Implantación del Proceso de Mejoramiento Continuo en el Proceso de Recibo de una Tienda Departamental Edición Única

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. ITESM IMPLANTACIÓN. DEL PROCESO DE. MEJORAMIENTO CONTINUO E N E L PROCESO DE RECIBO DE U N A TIENDA DEPARTAMENTAL. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD E N SISTEMAS Y. CALIDAD. CLAUDIA ELIZABETH PINADO FERNANDEZ. DICIEMBRE DE. 1994.

(3) INSTITUTO. TECNOLÓGICO. Y. DE. ESTUDIOS. SUPERIORES. DE. MONTERREY CAMPUS. PROGRAMA. DE. MONTERREY. GRADUADOS. EN. INGENIERÍA. IMPLANTACIÓN DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO. EN. EL. PROCESO. DE. RECIBO. D E UNA TIENDA DEPARTAMENTAL. TESIS. PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE. MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS Y CALIDAD. CLAUDIA ELIZABETH PEINADO FERNANDEZ. DICIEMBRE 1994.

(4) INSTITUTO. TECNOLÓGICO. Y. DE. ESTUDIOS. SUPERIORES DE. MONTERREY CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN. DE. GRADUADOS. EN. INVESTIGACIÓN. PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Lic. Claudia Elizabeth Peinado Fernández sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias especialidad en. SISTEMAS Y CALIDAD. Director del Programa de Graduados en Ingeniería. DICIEMBRE 1994.

(5) Dedicatoria. A mis padres, José María y María Felicitas por su gran amor y apoyo en todos los momentos de mi vida. A mis hermanas, Verónica y Patricia por su gran cariño, ayuda y compañía. A Marco, por su amor y por ser parte esencial en mi vida. I.

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(7) Agradecimientos Quisiera expresar mi más profundo agradecimiento a todos aquéllos que de alguna u otra manera contribuyeron para que pudiera subir otro escalón en mi vida: A Dios, por estar conmigo en todo momento y por iluminarme en el camino. A mi asesora la Dra. Rosa María Sánchez, por su tiempo, consejos y aprendizajes obtenidos, pero sobre todo por su gran amistad. A l Lic. Humberto Colunga y el Ing. José Rivas, por su gran disposición, ayuda y comentarios. A mi tía Myriam y mis primos Raúl y Alejandro, por brindarme siempre su cariño y hacerme sentir como en casa en todo momento. A toda mi familia que se encuentra en Chihuahua a los que quiero y extraño enormemente, por su gran apoyo y aliento incondicional. A l Ing. Manuel Obaya y a su familia, por su sincera amistad y ayuda.!!!!!Muchas gracias en verdad! A mi segunda gran familia: Cynthia Arredondo, Ricardo Matus, Martha Nevárez, José Luis Alatorre, Marissa Zavala y Cristina Quiñones por su inmenso cariño, apoyo y comprensión en todo momento. A todos mis grandes amigos con quienes compartí muchos momentos durante el estudio de mi maestría: Horman Millán, Lilian García, Carlos Covarrubias, Marco Ulate, Aurelio Dávila, Agustín Flores, Xavier Laredo, Oscar de la Torre y Gisela Loya.. III.

(8) A mis recientes amigos del Programa DynExcel y del Centro de Electrónica por su gran ayuda, compañía y consejos en la realización de la presente tesis. A la empresa en donde fue posible realizar este proyecto de investigación, gracias a la cual obtuve un gran aprendizaje y sobre todo, amigos sinceros. Gracias a todas las personas que colaboraron de una u otra forma en la realización de dicho proyecto. A C O N A C y T por su ayuda en la realización de mi maestría..

(9) I m p l a n t a c i ó n del Proceso de Mejoramiento C o n t i n u o en el proceso de R e c i b o de una T i e n d a Departamental.

(10) VI.

(11) Indice Introducción. XIII. Capítulo 1. La necesidad de cambio en las organizaciones. 1. E l cambio en el mundo de los negocios Cambio de paradigmas en la empresa Cambio de paradigma. 1 4 8. Capítulo 2. El mejoramiento radical de la organización Definición de Proceso Definición de Reingeniería de procesos Metodología de la Reingeniería de procesos L a Tecnología de Información Cambios en la empresa al implantar la metodología de Reingeniería de procesos Cómo enfrentar el cambio en la empresa. 19 19 24 27 42 45 51. Capítulo 3. £1 mejoramiento gradual de la organización. 55. Definición del Proceso de Mejoramiento Continuo Elementos del Proceso de Mejoramiento Continuo. 55 57. VII.

(12) Condiciones requeridas para llevar a cabo el P M C Importancia de la cuarta condición del P M C Aplicación del ciclo P H V A en cada etapa del proceso ampliado Metodología de mejoramiento gradual de procesos Beneficios debido a la implantación del P M C en la empresa. 60 63 67 69 89. Capítulo 4. £1 impacto del mejoramiento en la Calidad del Servicio. 93. Definición de servicio Características del servicio Importancia de las empresas de servicio en México Calidad del servicio Características de un servicio de calidad Cómo brindar un servicio de calidad. 93 95 96 99 101 103. Capítulo 5. Metodología del caso práctico. 119. Fase 1. Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6. 119 119 120 121 122 123. Formar estructura de trabajo de mejoramiento Seleccionar el proceso a mejorar Esquematizar el "ser" del proceso Determinar el "deber ser" del proceso Implantar las propuestas factibles Retroalimentar el proceso. Capítulo 6: Caso práctico. 125. Fase 1. Fase 2. Fase 3 Fase 4.. 127 132 135 158. VIII. Formar estructura de trabajo de mejoramiento Seleccionar el proceso a mejorar Esquematizar el "ser" del proceso Determinar el "deber ser" del proceso.

(13) Indice. Fase 5 Implantar las propuestas factibles Fase 6 Retroalimentar el proceso. Capítulo 7: Conclusiones Conclusiones Aprendizajes personales Sugerencias para futuras investigaciones. 181 185. 189 189 194 202. Resumen. 205. Bibliografía. 209. Anexos. 213. Anexo 1: Mapeo del proceso de recibo y preparación de mercancía (Ser) Anexo 2: Mapeo del proceso de recibo y preparación de mercancía (Deber ser) Vita. 215 217 219. IX.

(14) Lista de tablas Análisis del desempeño del subproceso Recibir mercancía Análisis del desempeño del subproceso Etiquetar mercancía. 161 163. Lista de figuras Cambios de paradigmas necesarios para lograr la competitividad de la empresa Elementos que intervienen en un proceso Elementos que intervienen en un proceso de la empresa Metodología de Reingeniería de procesos Estructura Jerárquica y Plana Ciclo P H V A Metodología de mejoramiento gradual del proceso Diagrama de bloque Diagrama funcional Bloque constructor del IDEF Descomposición de un proceso mediante IDEF Relación cliente - proveedor Triángulo del servicio Relación estrategia del servicio - cliente Relación estrategia del servicio con los procesos y personas Relación personas - cliente Relación procesos - cliente Relación procesos - personas Metodología de mejoramiento del proceso Departamentos que intervienen en los procesos de trabajo identificados en una tienda departamental Insumos y productos del proceso recibir y preparar mercancía Organigrama del departamento de Recibo Proceso: Recibir mercancía de proveedor foráneo Mapeo general del proceso de recibir y preparar mercancía (Ser). X. 7 20 23 28 50 58 70 79 80 81 82 102 104 105 106 107 108 114 127 133 139 145 146 147.

(15) Indice. Análisis de los subprocesos identificados Cuadro enriquecido (rich picture) de la situación actual Insumos y productos del proceso de abastecimiento Proceso de abastecimiento actual Formato utilizado para analizar los subprocesos Mapeo general del proceso de recibir y preparar mercancía Formato para medir la variable de control del proceso en general Formato para medir la variable de control del subproceso Recibir mercancía Proceso de abastecimiento rediseñado Formato de análisis costo/beneficio del proceso global Formato de análisis costo/beneficio de los subprocesos Análisis Costo / Beneficio mensual del subproceso Recibir mercancía a la tienda Análisis Costo / Beneficio mensual del subproceso Contar mercancía Análisis Costo/Beneficio mensual del subproceso Generar reportes de operación Análisis Costo / Beneficio mensual del subproceso Etiquetar mercancía Análisis Costo / Beneficio mensual del subproceso Entregar mercancía Análisis Costo / Beneficio mensual del proceso de Recibir y preparar mercancía Comparación en porcentaje del costo actual y propuesto del proceso Ciclo P H V A Diferencias entre P M C y Reingeniería de procesos Implantación de la Reingeniería de procesos más P M C. 148 152 154 156 160 165 168 168 171 173 173 175 175 176 176 177 177 178 191 192 193. XI.

(16) XII.

(17) Introducción Es indiscutible tomar conciencia que vivimos en un mundo que se encuentra en constante cambio, el cual es cada vez mas rápido y exige que podamos hacerle frente. E l gran reto al que se enfrentan las empresas hoy en día, es a la entrada a un mercado global y abierto en el que participan todos los países. Es por esto que las empresas mexicanas incluyendo tanto a las grandes, medianas, pequeñas y microempresas, se encuentran compitiendo no sólo con empresas del país, sino con un gran número de empresas extranjeras, las cuales muchas veces proporcionan productos y/o servicios de mayor calidad. El medio de negocios actual es completamente diferente al de hace algunos años, cuando era completamente cerrado y existía el proteccionismo, lo que ocasionaba que no fuera tan feroz como lo es hoy en día. Debido a estos cambios actuales tan vertiginosos, las empresas mexicanas deben de adaptarse para poder enfrentarse a este medio ambiente y satisfacer de la mejor manera posible las necesidades cambiantes de cada una de las partes interesadas que la conforman. 1. Una forma que le permitirá a la empresa ser flexible y satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas es enfocándose a los procesos que desempeña y no a las tareas que los forman, las cuales son realizadas por los diferentes departamentos de la organización. Enfocarse a los procesos le permitirá ofrecer un servicio de calidad al cliente final, ya que las personas que participan en cada uno de ellos tendrán un mismo objetivo: satisfacer o si es posible sobrepasar las necesidades del cliente; serán los responsables directos de los resultados 1. Las partes interesadas en una empresa son aquellas personas que dejarían de ganar algo si la empresa fracasara o desapareciera. Ejemplos: clientes, proveedores, competidores, empleados, accionistas. Programa de Desarrollo Empresarial - Proceso de Mejoramiento Continuo, Paquete 1. ITESMNAFINSA. Monterrey, N. L. Centro de Calidad. 1992.. XIII.

(18) obtenidos, así como también conocerán su contribución al proceso global y la forma en que interactúa con las demás personas que están involucradas en el mismo, lo cual les permitirá aumentar su autoestima y motivación. En la mayoría de las empresas se cuenta con una estructura vertical, en la que los departamentos que la forman cuentan con un objetivo determinado, el cual la mayoría de las veces no concuerda con los objetivos de los otros departamentos, y por lo tanto, el objetivo global de la empresa raramente se cumple, lo que provoca serios problemas para ser competitivos en la actualidad. Es por eso importante que la empresa se enfoque a los procesos y no los fragmente o divida; además es recomendable que los mejore con el objeto de brindar un mejor servicio a todas las partes interesadas. Existen dos formas de mejorar los procesos: por medio de la reingeniería o por medio de un proceso de mejoramiento continuo. L a primera opción implica el cambio radical y completo de los procesos de la empresa, los cuales son rediseñados "empezando de cero"; la segunda, implica un cambio gradual en los procesos existentes. L a empresa debe de tener en cuenta ambas formas de mejorar los procesos y tomar la decisión de implantar aquélla que le sea más útil para la situación en la que se encuentra. En base al nuevo ambiente cambiante en el que se encuentran actualmente las empresas y a la forma de adaptarse al mismo, surgieron para l a presente investigación las siguientes preguntas: • • • •. XIV. ¿En una organización tradicional con estructura vertical jerárquica es posible realmente aplicar el mejoramiento en los procesos de trabajo? ¿Mejorar los procesos de trabajo contribuye verdaderamente para que la empresa logre su competitividad? ¿Es posible mejorar los procesos en una tienda departamental? ¿Cuál es el efecto en la calidad del servicio ofrecido al cliente externo al mejorar el proceso de recibo de mercancía de una tienda departamental?.

(19) Introducción. A partir de dichas interrogantes se determinaron los siguientes objetivos con el propósito de poderlas responder: •. Aplicar la metodología del Proceso de Mejoramiento Continuo en el proceso de recibo de mercancía de una Tienda Departamental mexicana. Hacer propuestas para la implantación exitosa del Proceso de Mejoramiento Continuo en la empresa tradicional mexicana.. •. L a contribución de la presente investigación es proporcionar una metodología de mejoramiento de los procesos que pueda ser aplicada con éxito en la empresa. Además analizar y exponer si la estructura de la empresa afecta los resultados que se esperan independientemente de las personas que colaboran en dicha empresa, así como también presentar los obstáculos y oportunidades presentadas al momento de realizar el estudio de los procesos, lo cual podrá servir de base al llevar a cabo el mejoramiento de los procesos en la empresa mexicana. Con el propósito de alcanzar los objetivos establecidos, la tesis fue dividida en siete capítulos. A continuación se describe brevemente el contenido de cada uno de ellos : 2. Capítulo 1:. Se expone lo importante que debe ser para la empresa enfocarse a los procesos que desempeña y mejorarlos constantemente, con el fin de adaptarse al mundo cambiante de negocios que se vive actualmente, satisfacer las necesidades de las partes interesadas de la misma y lograr ser competitiva.. Capítulo 2:. Se detalla a la Reingeniería como una de las metodologías de mejoramiento de procesos, la cual expone un cambio radical y completo en los procesos que desempeña la empresa. Además se menciona la forma de implantarla, los. 2. El contenido de los capítulos teóricos es el soporte bibliográfico del caso práctico, el cual incluye temas que se relacionan directamente con el mismo.. XV.

(20) cambios que implica en la empresa y la forma de enfrentarlos. Capítulo 3:. Se presenta al Proceso de Mejoramiento Continuo como estrategia global para lograr la competitividad de la empresa y adpatarse al cambio. E l P M C ayuda por consiguiente a mejorar en forma gradual los procesos existentes en la empresa. Adicionalmente se exponen las condiciones que deben de existir en la empresa para que pueda tener éxito su implantación, la metodología que se sigue para realizar el mejoramiento de los procesos así como los beneficios de implantar en la empresa un proceso de mejoramiento continuo global.. Capítulo 4:. Debido a que el mejoramiento de procesos contribuye a ofrecer un servicio de calidad en la empresa, en este capítulo se expone lo que significa proporcionar un servicio de calidad, las características que lo delimitan, la importancia de las empresas de servicios en nuestro país, así como la forma de proporcionar un servicio de calidad y tomarlo como ventaja competitiva.. Capítulo 5:. Se presenta la metodología utilizada para realizar el mejoramiento del proceso analizado.. Capítulo 6:. Se describe el desarrollo y los resultados obtenidos en la implantación de cada una de las fases de la metodología de mejoramiento en el proceso de recibo de mercancía en una tienda departamental.. Capítulo 7:. Se presentan las conclusiones y aprendizajes de la tesis, así como las sugerencias para futuras investigaciones surgidas a partir del presente estudio..

(21) Capítulo 1 La necesidad del cambio en las organizaciones En el presente capítulo se discute el reto al que actualmente se enfrentan las empresas: un mundo que se transforma diariamente, que es más exigente cada vez, con un mercado global de clientes que se preocupan por la calidad de los productos y servicios recibidos como nunca antes. Las empresas en la actualidad todavía fundamentan su operación en la división del trabajo en pequeñas tareas, ya que esta forma de trabajar fue muy efectiva para enfrentarse al entorno estable y predecible que se vivió hace algunas décadas, sin embargo, ante los cambios tan vertiginosos que se generan en la sociedad actual, este principio de trabajo pierde su efectividad y se convierte en un obstáculo para el desarrollo de las empresas. Hoy en día las empresas requieren lograr la plena satisfacción de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, pero esto sólo será posible si son capaces de cambiar al mismo ritmo. Deben de modificar su forma de trabajar, enfocándose a los procesos de trabajo y no exclusivamente a las tareas individuales desempeñadas en cada uno de dichos procesos como se acostumbraba en el pasado. Lograr esta flexibilidad y adaptabilidad al entorno dinámico permitirá a las empresas actuales lograr el grado de competitividad requerido para permanecer en este nuevo y cambiante mundo de negocios.. El cambio en el mundo de los negocios En la historia de la humanidad se ha generado una gran cantidad de cambios de todo tipo, económicos, políticos, sociales, tecnológicos, etc., en donde el hombre. 1.

(22) ha participado en forma directa. Estos cambios son consecuencia de la búsqueda constante del hombre por mejorar su forma de vida, conocer el medio en el que se desenvuelve, preguntarse el por qué de los acontecimientos, etc. Una gran cantidad de estos cambios han sido de valor incalculable para el desarrollo de la humanidad y son los que la han llevado hasta lo que es actualmente. E l cambio se ha vuelto general y permanente, además la velocidad con la que ocurre se ha acelerado. En el mundo de los negocios esta situación no ha sido la excepción. Anteriormente las empresas eran las que regían en cuanto los artículos que se iban a ofrecer, cuándo los iban a ofrecer y a qué precio. Los compradores no tenían mucho de donde escoger, ya que los proveedores tenían relativamente pocos competidores, los cuales proporcionaban productos muy parecidos. En realidad, un gran porcentaje de los clientes no quedaban insatisfechos, lo que ocurría era que no sabían que hubiera nada mejor ni distinto. V. E l crecimiento predecible de las empresas de las décadas 50's, 60's y 70's se ha quedado atrás y se han suscitado cambios tales como la competencia en un mercado global, innovaciones técnicas radicales, recursos limitados y cambios en las actitudes en el trabajo, los empleados y el liderazgo. L a frecuencia y rapidez de los cambios ha contribuido a que el mundo de los negocios se vuelva cada vez más complejo. 1. L a globalización mundial de los sistemas económicos ha ocasionado que los países se encuentren en estrecho contacto, aumenten sus relaciones e interacciones, lo que ha contribuido a que las empresas del mundo : 2. • • • 1. cuenten con clientes que son más conscientes y demandantes de la calidad, precio y servicio compartan un solo mercado, y tengan no sólo competidores nacionales, sino internacionales. Lowenthal, Jeffrey N. Reengineering the Organization: A Step-by-Step Approach to Corporate Revitalization. Parte 1. Quality Progress. Enero 1994. pág. 93. Estrategia de Calidad. Módulo 3. Centro de Calidad. ITESM. Monterrey, N. L. 1992. pág. 7. 2. 2.

(23) Nuestro país, México, no se encuentra exento a estas nuevas condiciones en el medio ambiente, por lo que su ingreso a dicha globalización "significa un gran reto a enfrentar e implica un aceleramiento en su proceso de modernización y madurez política, cultural y productiva" . Con el Tratado de Libre Comercio aprobado en 1994, en el cual participa México, Canadá y Estados Unidos, además de otros acuerdos con otros países; México vive una nueva etapa en su desarrollo, ya que abre su economía al exterior en forma generalizada. L a apertura de la economía representa la competencia en todos los ámbitos y niveles de la sociedad mexicana con las de otros países. 3. E l intercambio de productos y/o servicios entre los países ha generado un ambiente empresarial extremadamente competitivo. E l mercado se encuentra compartido con empresas extranjeras, que en la mayoría de los casos, ofrecen productos y/o servicios de mayor calidad que los productos y/o servicios nacionales. Esto es, que sus productos y/o servicios satisfacen de una manera más eficiente las necesidades y expectativas de los clientes del país.. 3. Estrategia de Calidad Módulo 3. Centro de Calidad. ITESM. Monterrey, N. L. 1992. pág. 7.. 3.

(24) Los clientes se han vuelto cada vez más exigentes en cuanto a los productos y servicios que reciben, ya que cuentan con una gran variedad de opciones de compra y resulta relativamente fácil para ellos, cambiar de una empresa a otra en muy poco tiempo, no sólo con el propósito de obtener un precio mejor, sino en busca de un servicio mejor: confiabilidad, accesibilidad, cortesía, etc. Esta situación provoca que todas las empresas se encuentren en constante competencia para obtener la preferencia de los consumidores y asegurar, de esta manera, su permanencia en el mercado. Ante la nueva situación del mercado, más competitivo y con clientes cada vez más exigentes, las empresas mexicanas tienen la necesidad de cambiar, de transformarse interiormente y generar en ellas un cambio de paradigmas, ya que si continúan con la falta de atención sobre la calidad en los productos y/o servicios proporcionados, no lograrán ser competitivas en el mundo actual de los negocios, es decir, no tendrán la capacidad de mantenerse vivas satisfaciendo las necesidades de todas las partes interesadas de la empresa ni tampoco podrán contar con el potencial para seguir haciéndolo en el futuro. 4. Cambio de paradigmas en la empresa L a palabra paradigma proviene del griego "paradeigma" la cual significa "modelo o patrón". Stephen Covey lo define como "el modo que vemos el mundo, no en términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción, comprensión, interpretación de las cosas" ; Joel Barker lo define como "un conjunto de reglas que establece límites y explican cómo resolver problema dentro de esos límites". Tomando en cuenta lo anterior, podemos decir que las personas tenemos un modelo mental o paradigma definido con el cual 5. 6. 4. Las partes interesadas en una empresa son aquellas personas que dejarían de ganar algo si la empresa fracasara o desapareciera. Ejemplos: clientes, proveedores, competidores, empleados, accionistas. Programa de Desarrollo Empresarial - Proceso de Mejoramiento Continuo, Paquete 1. JTESMNAFTNSA. Monterrey, N. L. Centro de Calidad. 1992. Covey, Stephen. Los 7 hábitos de la gente eficaz, México. Editorial Paidós. 1992. pág. 25. Bedolla, Martín. El proceso de cambio en el contexto de la Calidad Total. ITESM. Campus Monterrey. Junio 1992. pág. 2. 5. 6. 4.

(25) La necesidad de cambio en las organizaciones. relacionamos un determinado objeto o situación, los cuales van cambiando a lo largo de nuestra vida dependiendo de las experiencias y el aprendizaje obtenido de las situaciones vividas. Las personas pensamos en paradigmas. Nuestras mentes construyen modelos o ideas acerca del mundo y los usan para entender las cosas. Para aclarar un poco más este concepto se pondrá el siguiente ejemplo: cuando cerramos los ojos y pensamos en un determinado objeto, nos viene a la mente su representación física con la cual lo relacionamos, si pensamos o escuchamos alguna palabra o situación desconocida para nosotros y no la podemos relacionar con algo, se dice que no se tiene paradigma asociado a ella, es cuando creamos uno nuevo. Constantemente el hombre crea o cambia sus paradigmas. Muchas veces los paradigmas que tenemos no nos permiten ver más allá de ellos, y nos parece imposible o una locura, alguna posible solución que otra persona nos proporciona para un problema, pero en ocasiones, esa locura lo que en realidad hace es romper con un paradigma para crear otro que puede ser la solución del problema. Lo importante es ampliar nuestra visión y analizar cada opción que se nos presenta y no rechazarla simplemente porque va en contra de lo que pensamos. Un cambio de paradigmas en la empresa significa cambiar el modelo que se tiene de ella y percibirla, comprenderla de una manera diferente viéndola como un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, los cuales deben de enfocarse a la satisfacción de las necesidades del cliente. Este cambio de paradigmas permitirá que la empresa logre su competitividad y por lo tanto, permanezca en el mercado. Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, en su libro Reingeniería procesos de negocios, mencionan lo siguiente al respecto:. de. 1. "Para que las compañías capturen y mantengan el dominio del mercado, se requiere una nueva definición de excelencia operacional, una que permita a las compañías destruir. 7. Johansson, McHugh, Pedlebury, Wheeler. Reingeniería de procesos de negocios. México. LIMUSA Noriega Editores. Primera edición. 1994. pág. 22.. 5.

(26) todos sus paradigmas preconcebidos acerca de la manera de hacer negocios, y crear nuevos. Esta nueva creación debe ser internamente motivada pero externamente enfocada.". Los cambios de paradigmas a los que nos referimos pueden ser visualizados en la siguiente figura : 8. 8. de Luna Llamas, Marco A. Modelo sistémico para lograr la competitividad de las organizaciones mediante el mejoramiento y el aprendizaje continuo. ITESM. Campus Monterrey. Julio 1994. pág. 67.. 6.

(27) La necesidad de cambio en las organizaciones. Figura 1. Cambios de paradigmas necesarios para lograr la competitividad de la empresa. 7.

(28) Dos de estos cambios paradigmáticos son la base del desarrollo de la presente tesis, y tienen una estrecha relación con los demás mencionados en la figura anterior: r. A.. Enfoque a la tarea específica Creación de necesidades. ]. —>• Enfoque al proceso —>- Satisfacción de necesidades reales. J Actualmente, si una empresa se enfoca a los procesos y a su mejoramiento, logrará la satisfacción de las necesidades del cliente y por lo tanto el logro de la competitividad de la empresa, cosa contraria sucederá si se enfoca en forma aislada a las tareas que desempeña. A continuación se explicará la razón de esta situación.. Cambio de paradigma: de enfoque en tareas a un enfoque en procesos 9. Actualmente, la mayor parte de las empresas, independientemente del giro al que se dediquen, han basado su estilo de trabajo en el principio de la división del trabajo, propuesto por Adam Smith en su libro titulado La Riqueza de las Naciones, el cual fue publicado en 1776. Adam Smith, filósofo y economista, se percató que la tecnología de la revolución industrial había creado grandes oportunidades para aumentar la productividad de las empresas y reducir los costos de los bienes; propuso que se dividiera el trabajo en donde cada trabajador realizaría un solo paso del proceso, especializándose en la tarea desempeñada. Los resultados obtenidos en productividad eran mayores que si cada uno de los empleados realizaba todo el proceso. Adam Smith había tenido la oportunidad de visitar una fábrica pequeña en donde trabajaban solamente diez obreros, cada uno de los cuales realizaba a. 9. 8. Hammer, Michael & Champy, James. Reingeniería. México. Ed. Norma. 1994. pág. 12..

(29) lo mucho dos de las dieciocho operaciones necesarias para hacer un alfiler. En aquella ocasión mencionó lo siguiente: "Estas diez personas pueden hacer entre todas hasta 48 mil alfileres en un día; pero si todas hubieran trabajado en forma separada e independiente, y sin que ninguna hubiera sido educada en este particular negocio, ciertamente cada uno no habría podido hacer ni veinte, y acaso ni un sólo alfiler en un día".. Adam Smith concluyó que el aumento de la productividad se debía a tres circunstancias distintas: • • •. aumento de destreza de los obreros ahorro de tiempo que suele perderse pasando de una clase de trabajo a otra, e invento de un gran número de máquinas que facilitan y acortan el trabajo y le permiten a un hombre hacer el trabajo de muchos. Este modelo organizacional (el cual se enfoca a tareas), desarrollado en Estados Unidos, se consolidó después de la Segunda Guerra Mundial, tanto en Europa como en el Japón. En ese tiempo se había proyectado un periodo fuerte de demanda, por lo que este tipo de organización se acomodaba perfectamente a las circunstancias de la posguerra. Los clientes demandaban los productos y servicios no importándoles la alta calidad de los mismos; compraban lo que las empresas les ofrecían. L a preocupación de los ejecutivos desde el punto de vista operativo, era la capacidad de la empresa para poder satisfacer la creciente demanda por parte de los cuentes. En este ambiente económico de alto crecimiento y fuerte demanda de productos y servicios, la estructura piramidal (enfocada a tareas), se adaptaba muy bien porque era escalable, es decir, cuando se necesitaba que la empresa creciera, simplemente se aumentaba el número de niveles jerárquicos aumentando trabajadores en la base de la organización. Los periodos de capacitación eran. 9.

(30) cortos ya que las tareas desempeñadas por los empleados no eran complicadas. E l control y la planificación no eran difíciles tampoco, ya que al dividir el trabajo en partes, se obtenía un desempeño uniforme de los obreros, el cual podía ser supervisado en forma sencilla, además era fácil aprobar y controlar los presupuestos y planes estables de cada uno de los departamentos. Sin embargo, al aumentar considerablemente el número de tareas, el proceso total de producir y entregar un producto o servicio se complicó, lo que trajo como consecuencia que la administración del proceso fuera más difícil, se aumentó la distancia entre la alta dirección y el usuario de los productos o servicios; por lo que era difícil conocer sus necesidades; además que la comunicación entre los departamentos se hizo cada vez menor, cada uno de ellos se enfocaba simplemente a su trabajo y trataba de cumplir sus objetivos. Estas son las raíces de la forma de trabajo en las organizaciones actuales, que dio excelentes resultados dado el ambiente estable en el que se desarrollaban, es por esto que muchas veces se resisten a escuchar sugerencias sobre el cambio en el modo de proceder, como por ejemplo, enfocarse a los procesos en vez de a las tareas, y no consideran que se encuentran en un mundo económicamente distinto, en el que la característica principal es la globalización económica, lo cual implica que se encuentran compartiendo un solo mercado. A l respecto Hammer y Champy en su libro Reingeniería mencionan lo siguiente: "En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos, ni tasa de cambio tecnológico, ni naturaleza de la competencia. El mundo de Adam Smith y sus maneras de hacer 10. negocios son el paradigma de ayer.". Hoy en día se requiere de compañías flexibles, competitivas, rentables y enfocadas al cliente, lo que les permitirá que puedan lograr la competitividad en el mercado. Muchas de ellas no cuentan con estas características y es debido a la forma en que desempeñan su trabajo, la cual fue tomada de aquellas organizaciones que anteriormente fueron muy productivas. 1 0. 10. Hammer, Michael & Champy, James. Reingeniería. México. Ed. Norma. 1994. pág. 18..

(31) Los procesos de trabajo no se actualizan conforme la empresa va cambiando y creciendo, nadie se toma el tiempo necesario para revisarlos y depurarlos, lo cual ocasiona que se vuelvan altamente burocráticos. A medida que la empresa crece, la responsabilidad de estos procesos totales se divide entre muchos departamentos, los cuales llevan a cabo sólo una parte de dicho proceso. Dicha parte del proceso es realizada mediante tareas individuales desempeñadas por las personas que componen el departamento. L a mayor parte de las empresas se organizan tradicionalmente de este modo, en grupos de operación vertical, con personas de experiencia similar, que se reúnen en un departamento para formar un conjunto de conocimientos y técnicas, capaces de llevar a cabo cualquier tarea dentro de una determinada disciplina. Los departamentos actúan individualmente y envían al siguiente departamento, diseños, información, productos y la mayoría de los problemas. Los distintos departamentos miden el trabajo y el éxito de diferentes maneras y por consiguiente, tienen metas y objetivos distintos. Debido a estas diferencias se crean barreras contra la eficiencia general de la empresa, ya que no todos los departamentos "luchan" por un mismo objetivo. Las personas que forman parte de cada departamento en una empresa con estructura vertical, realizan su propio trabajo interesados en satisfacer o sobrepasar sus propios niveles, alcanzar su objetivo, pero sin comprender ni preocuparse por aquella forma en la cual sus actividades afectan a otras personas que se encuentran en la cadena cliente-proveedor del proceso; se interesan sólo en lo que están haciendo y en la forma como se les evalúa. Estas personas que forman parte de un proceso miran hacia adentro de su propio departamento y hacia arriba, donde está el superior, pero nadie mira hacia fuera, donde está el cliente, tanto interno como externo. Estas situaciones hacen que: 11. • •. se genere una suboptimización de los recursos en el lugar de trabajo se empiecen a desarrollar grupos minúsculos de burocracia. 1 1. La cadena cliente-proveedor se refiere a la relación que existe entre las personas que participan en un determinado proceso, la cual está basada en la entrega y recepción de productos e insumos respectivamente.. 11.

(32) • • • • • • • •. • •. no se visualice el impacto que tiene cada uno de los departamentos en el resultado final del proceso ninguna persona conozca bien los procesos y sea responsable de los resultados del mismo se creen barreras entre departamentos se contribuye a la falta de comunicación entre departamentos se creen nichos de poder en los departamentos no se satisfagan eficientemente las necesidades de los cuentes internos y por lo tanto, las del cliente externo raramente se cumplan los objetivos establecidos por la empresa ninguna persona esté en situación de darse cuenta de cualquier cambio significativo o si se da cuenta, no pueda hacer nada al respecto se ahogue la inovación y creatividad de las personas se tengan dificultades al realizar un trabajo que requiere coordinación y cooperación entre departamentos. Cada departamento de la empresa, al tener sus propios objetivos, se enfocan solamente al logro de los mismos, sin importarles los de los demás como se mencionó anteriormente. A continuación se exponen algunos ejemplos de esta situación en una empresa comercializadora de bienes y servicios:. 12. •. el departamento de Ventas, cuyo objetivo es cubrir su cuota de ventas, promete entregar los artículos solicitados por el cuente sin tomar en cuenta o sin saber, si se tienen en existencia, si el departamento de Compras ya realizó el pedido al proveedor, o si se tiene presupuesto para realizar dicha compra;. •. el departamento de Compras por su parte, para poder lograr su objetivo de adquirir una determinada cantidad de mercancía en un periodo de tiempo, compra mercancía aunque no haya sido requerida por el departamento de Ventas, ya sea porque se tiene la mercancía o porque no se vende;.

(33) •. el departamento de Recibo de mercancía acepta toda la mercancía que se compra y llega a la tienda, sin tomar en cuenta el inventario de los artículos que se tienen en existencia en el departamento de Ventas; además etiqueta la mercancía en el lugar que le es más conveniente, sin importar las expectativas y necesidades del cliente final, su trabajo es simplemente recibir la mercancía y entregarla etiquetada al piso de ventas;. •. el departamento de Publicidad emite folletos en los que incluye mercancía que no se tiene en existencia en la tienda, ya que no tiene conocimiento pleno del movimiento de dicha mercancía.. Como estos problemas, muchos más de este tipo se pueden presentar si los objetivos de la empresa no se plantean con el enfoque a los procesos, lo cual provoca que las necesidades de los clientes internos de la empresa no sean satisfechas, y repercuta directamente en la insatisfacción de las necesidades del cliente externo y por lo tanto, en la falta de competitividad de la empresa. En cambio, si la empresa se enfoca a los procesos que se llevan a cabo dentro de ella y a su mejoramiento, la satisfacción de las necesidades del cuente sería mayor, ya que un grupo de personas de diferentes departamentos serían las responsables de obtener el objetivo de un determinado proceso. Por ejemplo, se podrían reunir personas de cada uno de los departamentos mencionados en el ejemplo anterior (Compras, Recibo, Ventas, Publicidad); ponerse de acuerdo y determinar los objetivos del proceso y las necesidades de cada uno de los cuentes internos y del cliente final, para poder brindarles un mejor servicio. E l proceso de comercialización empezaría desde realizar las compras de la mercancía en base a las necesidades del cliente final, recibir en la tienda dicha mercancía para venderla, además que la pubücidad correspondería a la mercancía que se encontrara realmente en la tienda. Todas estas personas en conjunto estarían involucradas y serían las responsables del resultado obtenido del proceso de comercialización de productos, es decir, del grado de satisfacción de las necesidades del cuente (interno y externo) y demás partes interesadas.. 13.

(34) Mediante esta serie de ejemplos descritos anteriormente se pueden observar algunas de las diferencias e implicaciones en la prestación del servicio y satisfacción de las necesidades del cliente tanto interno como externo, al organizar y enfocar a la empresa hacia tareas o hacia procesos. Lo más grave que sucede en las empresas enfocadas a tareas, es que con toda la desorganización existente se pierde el enfoque al cliente interno y como consecuencia, al cliente externo y los procesos de trabajo se convierten en "la piedra del molino atada al cuello de la organización que cada vez más obstaculiza la capacidad de la organización para competir." 12. A continuación se expondrá otro ejemplo para clarificar por qué la empresa se debe enfocar a los procesos que desempeña tomando como referencia el proceso de despacho de pedidos. En casi todas las compañías se encuentra dicho proceso el cual puede ser llevado a cabo por los diferentes departamentos que la componen de la siguiente manera: " E l proceso empieza cuando el cliente hace un pedido, termina cuando se le entrega la mercancía, e incluye todos los pasos intermedios. E l proceso comprende más o menos una docena de pasos a cargo de distintas personas en distintos departamentos. Alguien del servicio a clientes recibe el pedido, lo anota y verifica que esté completo y exacto. Luego el pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posición de crédito del cliente. A continuación un empleado de operaciones de ventas determina qué precio se debe cobrar. Luego el pedido va a control de inventario, donde alguien verifica si hay existencia de lo que el cliente quiere. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planificación de la producción, donde expiden una orden de tramitación. Finalmente, operaciones de bodega produce un programa de despacho. Tráfico determina el medio de transporte y escoge la ruta y el transportista. Manejo de productos toma la mercancía de la bodega, verifica la exactitud del pedido, reúne los. 1 2. Harrington, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México. Ed. McGraw Hill. 1993. pág. 19.. 14.

(35) La necesidad de cambio en las organizaciones. distintos artículos y los carga. Tráfico le entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de entregárselo al cliente." 13. En este ejemplo se observa lo siguiente: • • • • • •. •. •. •. todas las personas que participan en el proceso, tienen la responsabilidad específica de realizar una sola tarea sencilla, cada persona es responsable a través de una cadena de mando burocrática, ninguna persona de la empresa supervisa todo el proceso y sus resultados, de los que toman parte en el proceso, no hay ninguno que pueda decirle al cliente dónde está su pedido y cuándo le llegará, muchas personas toman parte en el proceso pero éste no es responsabilidad exclusiva de una sola persona o de un departamento, el proceso está sujeto a errores, esto se debe a que una gran cantidad de personas tienen que manejar el mismo pedido actuando separadamente, existen demasiados pasos laterales entre departamentos, cada uno de estos pasos significa colas y tiempos de espera, en una palabra, burocracia, el servicio al cliente no se contempla, ya que el proceso es tan complejo que no se pueden atender las solicitudes del cliente al momento que necesita información sobre su pedido, ninguna persona está capacitado para contestar una pregunta o resolver un problema, ya que no se sabe en qué parte del proceso se encuentra el pedido. "Una vez que el pedido entra en el proceso, es como si se hubiera perdido, hasta que sale al otro lado .... cuando le toque." 14. Hammer, Michael & Champy, James. Reingeniería. México. Ed. Norma. 1994. pág. 28. Hammer, Michael & Champy, James. Reingeniería. México. Ed. Norma. 1994. pág. 29.. 15.

(36) Si las empresas se organizan enfocándose a revisar los procesos de trabajo, mejorándolos constantemente se verán beneficiadas ya que les permitirá realizar lo siguiente: • • • • • • • • • • • • • • •. centrarse en el cliente predecir y controlar el cambio aumentar la capacidad de la empresa para competir mejorando el uso de los recursos disponibles entender las metas finales y la manera de alcanzarlas manejar de manera efectiva sus interrelaciones tanto internas como externas, derribar barreras funcionales mejorar la comunicación entre las partes de la empresa obtener el compromiso mutuo de los empleados sobre el resultado final desarrollar al personal de la empresa aumentándoles la visión hacia el proceso obtener una visión global de sus actividades prevenir y corregir posibles errores comprender cómo se convierten los insumos en productos contar con una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicio) desarrollar un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa aprovechar la creatividad de las personas. Hemos visto hasta el momento que las empresas se encuentran en un mundo en constante cambio, en condiciones completamente diferentes a las de hace algunos años. Las compañías creadas para vivir en un ambiente cerrado y estable no pueden ser arregladas para funcionar en el mundo actual de los negocios, es necesario que cambien su forma de trabajo, de enfocarse a los procesos que se llevan a cabo en la empresa y no en las tareas de cada uno de ellos. Este cambio las llevará a lograr la competitividad en el ambiente económico global en el que se encuentran.. 16.

(37) La necesidad de cambio en las organizaciones. Una vez que hayan cambiado su forma de trabajo es necesario que consideren que existen dos metodologías que ayudan a realizar mejoramiento en sus procesos: • •. Reingeniería de procesos y, Proceso de Mejoramiento Continuo (PMC).. Ambas toman como punto inicial las necesidades del cliente externo e interno, y reconocen la importancia de enfocarse a los procesos de la empresa para lograr la competitividad de la misma. Consideramos que estos dos enfoques y su impacto en las operaciones del negocio adquiere un sentido real de urgencia cuando las compañías emigran de una escala nacional a una global. Ambas metodologías son complementarias: "la Reingeniería impulsa al Proceso de Mejoramiento Continuo hacia el cuente y el proveedor con el objeto de amplificar su impacto y sacarlo de las cuatro paredes de la compañía para llegar al mercado con mayor eficiencia." 15. E l esfuerzo realizado en la empresa al llevar a cabo el mejoramiento de sus procesos, debe producir resultados que aumenten la eficiencia operacional a tal grado que se abran nuevas oportunidades en el mercado y que la empresa logre su competitividad. En el capítulo siguiente se discutirá con más detalle lo que significa la Reingeniería de procesos, lo que se requiere para llevarla a cabo, así como los cambios que sufre la empresa al implantarla en sus procesos; posteriormente, en el capítulo tercero, se mencionarán aspectos sobre el P M C , su aplicación en el mejoramiento de los procesos de la empresa y los beneficios que se obtendrán al ponerlo en marcha en la empresa.. 1 5. Johansson, McHugh, Pedlebury, Wheeler. Reingeniería de procesos de negocios. México. LIMUSA Noriega Editores. Primera edición. 1994. pág. 30.. 17.

(38) 18.

(39) Capítulo 2 El mejoramiento radical de la organización En el presente capítulo se discutirá qué se entiende por proceso, qué es Reingeniería y qué implica llevarla a cabo en los procesos en la empresa, así como los cambios que se originan en ella y la manera de enfrentarlos. Se empezará por clarificar el concepto de proceso, tomando en cuenta definiciones encontradas en la literatura, ya que él será el objeto en donde se aplicará la reingeniería para que la empresa logre una mejora radical en su desempeño, y de esta manera obtenga la competitividad que le permita enfrentarse al cambio tan constante en el mundo de los negocios.. Definición de Proceso Algunas de las definiciones encontradas en la literatura sobre lo que significa proceso para algunos de los autores son los siguientes: 1). "Es la combinación y transformación de insumos en algo con mayor valor agregado que la suma de los insumos. Después de combinarse y transformarse los insumos salen convertidos en productos o servicios los cuales son entregados al cliente." 1. 2). "Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos. Estrategia de Calidad. Conceptos Básicos. ITESM. Centro de Calidad. 1992. pág. 53.. 19.

(40) de una organización para suministrar resultados definitivos." 3). 2. "Conjunto de actividades que recibe uno o más insuntos y crea un producto de valor para el cliente." 3. Tomando en cuenta cada una de estas definiciones se observa que contemplan en común los siguientes elementos clave: insumos, transformación o actividad, valor agregado, producto y cliente. Es por esto que se puede concluir que:. Con el objeto de visualizar los elementos que intervienen en un proceso se presenta el siguiente diagrama:. Figura 2. Elementos que intervienen en un proceso. L a definición de cada uno de estos elementos se muestra a continuación: a) 2. Insumos: todos los recursos empleados por el proceso para producir. Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Ed. McGraw Hill. 1993. pág. 9. Hammer, Michael & Champy, James. Reingeniería. México. Editorial Norma. 1994. pág. 37. 3. 2(T.

(41) El mejoramiento radical de la organización. el producto y/o servicio, los cuales incluyen información, materia prima, métodos, esfuerzo humano. b). Transformación:. acción y efecto de cambio, modificación.. c). Valor agregado: son las expectativas o necesidades del cliente que se cumplen al transformar los insumos en el proceso . 4. d). Producto: Es el resultado de cualquier proceso que puede consistir en bienes tangibles y/o intangibles.. e). Cliente: Cualquier persona que reciba o se vea afectada por el producto o servicio. Existen en la empresa dos tipos de cuentes: los internos y los externos. Los clientes externos no son miembros de la empresa que produce el producto, son las personas a las cuales está destinado el producto o servicio que ofrece dicha empresa. Los clientes internos son aquellos miembros de la empresa que se ven afectados por el producto y que participan en su elaboración.. Además de estos elementos es importante tomar en cuenta la retroalimentación como un insumo al proceso, el cual está relacionado al impacto del producto/servicio en la satisfacción de las necesidades del cliente. En la definición expuesta de un proceso, el objetivo primordial de la transformación de insumos que realiza es el de satisfacer las necesidades de los cuentes, es por esto que para poder lograr que la empresa sea competitiva al responder a los cambios en el medio ambiente, todos los procesos que la componen tienen que interactuar de una manera global. Todos ellos forman una cadena de trabajo en donde cada eslabón tiene un proveedor, el cual suministra el insumo que se transforma y, un cliente que recibe el producto y/o servicio proveniente de dicha transformación para satisfacer sus necesidades. Thomas Berry, en su libro Cómo gerenciar la transformación de la calidad, 5. 4. 5. Estrategias de Calidad. Conceptos Básicos. Módulo 1. ITESM. Centro de Calidad, pág. 60. Berry, Thomas. Cómo gerenciar la transformación hacia la Calidad. Ed. McGraw Hill. pág. 86.. 21.

(42) menciona que: "Los procesos de trabajo pueden ser vistos como las células del organismo empresarial. Cada célula tiene una función que cumplir y las demás células se ven afectadas por la forma como una célula vecina realice su trabajo. Todos estos procesos se encuentran interrelacionados y se afectan unos a otros".. Un proceso puede constar de múltiples segmentos llamados subprocesos, los cuales a su vez, reciben insumos y los convierten en productos/servicios que se entregan al cliente interno y constituyen un resultado parcial del proceso. Lo importante es tener en cuenta que existe una relación estrecha entre estos subprocesos y el proceso total; que cualquier cambio o falla aparentemente insignificante en los subprocesos repercute en el proceso total. Los procesos tienen fronteras que corresponden a las actividades que delimitan su inicio y terminación. Estas fronteras o límites son solamente imaginarias y, nos permiten estudiar y analizar los procesos dentro de un marco de referencia. Tanto la retroalimentación, los subprocesos y las fronteras de un proceso, constituyen nuevos elementos en el mismo, los cuales pueden ser observados gráficamente de la siguiente manera:. 22.

(43) Figura 3. Elementos que intervienen en un proceso de la empresa. En esta figura podemos observar un proceso general, el cual está delimitado por sus fronteras y, se lleva a cabo mediante actividades que transforman los insumos que reciben en productos y/o servicios que son entregados al cliente final para satisfacer sus necesidades y si es posible sobrepasarlas. Cada una de las actividades del proceso global, pueden ser conceptualizada como un subproceso, el cual a su vez, recibe insumos, los transforma y entrega el producto y/o servicio final a un cliente interno que se encuentra dentro de la empresa. Se puede observar adicionalmente la retroalimentadón que recibe como insumo, tanto el proceso global como los subprocesos que lo componen indicando el grado de satisfacción de las necesidades del cliente interno y externo. Es importante recalcar que la manera en que sean satisfechas las necesidades de los clientes internos dentro de la organización, contribuirá notablemente en la calidad del producto o servicio que se ofrece al cliente externo; ya que si por un determinado motivo se falla internamente, el cliente calificaría dicha calidad como mala, se quejaría o lo que es muy posible, se iría tranquilamente. 23.

(44) con la competencia, es por esto que se hace hincapié en que la empresa se centre en el mejoramiento de los procesos para que pueda lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes y por lo tanto, su competitividad. L a reingeniería de procesos es una metodología que le permite lograr este propósito.. Definición de Reingeniería de procesos A continuación se comparten tres definiciones encontradas en la literatura sobre lo que significa Reingeniería de procesos. 1). "Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez" 6. 2). "Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, orientados hacia el cliente en lugar de una serie de funciones organizacionales." 7. 3). "Es un replanteamiento fundamental y radical respecto del proceso del negocio, para obtener grandes mejorías en el rendimiento incluyendo costos, calidad, servicio y rapidez"*. Estas definiciones muestran que la reingeniería se enfoca a realizar mejoras espectaculares, dramáticas en los procesos de la empresa mediante el rediseño 6. Hammer, Michael & Champy, James. Reingeniería. México. Editorial Norma. 1994. pág. 33. Johansson, McHugh, Pendlebury, Wheeler. Reingeniería de procesos de negocios. México. Primera edición. LIMUSA. 1994. pág. 30. Useem, Michael. Seminario: Administrando personas y transformando organizaciones. The Wharton School of the University of Pennsylvania, 1994. 7. 8. 24.

(45) El mejoramiento radical de la organización. radical de los mismos; incluyendo medidas de costo, calidad, servicio y rapidez que evaluarán el rendimiento de los procesos rediseñados. Si se analiza la segunda definición es posible darse cuenta que es la única que incluye al cliente, como punto de partida para el rediseño de los procesos principales del negocio, aspecto que debe de ser considerado siempre por la empresa para que pueda lograr satisfacer las necesidades del cliente y de las demás partes interesadas. Como resumen del análisis anterior podemos definir la Reingeniería de procesos de la siguiente manera:. Reingeniería de procesos es la metodología que ayuda a la empresa a realizar la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos esenciales de la misma, con el objeto de obtener mejoras impactantes en el desempeño de dichos procesos y lograr la satisfacción de las necesidades del cuente teniendo como base medidas de rendimiento tales como el costo, servicio, rapidez y calidad.. Es importante tener en cuenta cuatro palabras claves expuestas en la definición anterior: fundamental, radical, procesos e impactante. Cada una de ellas será explicada a continuación: 9. Fundamental: lo que se pretende es que los procesos sean rediseñados olvidándose por completo de cómo habían estado desempeñándose hasta el momento. Radical: se considera esencial llegar a la raíz del proceso y hacer cambios totales en el mismo. Proceso: la reingeniería está enfocada al rediseño de los procesos de la empresa; concepto que ya fue explicado al inicio del capítulo. 9. Hammer, Michael & Champy, James. Reingeniería. México. Editorial Norma. 1994. pág. 33.. 25.

(46) Impactante: se dice que lo que se pretende es obtener mejoras espectaculares y no sólo marginales o increméntales. Ahora nos podemos preguntar ¿cuáles son las empresas que pueden aplicar la reingeniería en sus procesos? A continuación se hace una clasificación de las empresas dividiéndolas en tres tipos, tomando en cuenta la situación en la que se encuentran: 1). L a primera categoría contempla a aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades. Son empresas en las cuales sus costos están en un orden de magnitud superior a los de los competidores, el servicio y productos ofrecidos a los clientes no satisfacen las necesidades de los mismos, en una palabra, se podría decir que son aquellas empresas que necesitan mejoras inmensas e inmediatas, ya que si no lo hacen podrían salir del mercado irremediablemente.. 2). E l segundo tipo lo constituyen aquellas empresas que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñar antes de caer en la adversidad.. 3). E l último tipo de empresas son aquéllas que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles por el momento ni en el mediano y largo plazo, pero su administración tiene aspiraciones y energía que pueden ser aprovechadas para mejorar sus ventajas competitivas en el mercado.. Como se puede observar en esta clasificación, la aplicación de la reingeniería no tiene que ser exclusiva de las empresas que se encuentran en malas condiciones, sino que también se puede implantar en las empresas exitosas. Lo que se pretende es que las empresas sean mejores cada vez para satisfacer las. 26.

(47) El mejoramiento radical de ¡a organización. necesidades del cliente y poder competir de una manera más eficiente en el mercado cambiante en el que viven los negocios actualmente. Antes de aplicar en la empresa la metodología de Reingeniería de los procesos se deben de tener en cuenta los siguientes principios básicos: 10. a). pensar en todo el proceso esencial del negocio desde el momento en que el cliente llama a la compañía hasta las conexiones con proveedores. b). cuestionar todo lo que se haga y preguntar constantemente por qué. c). no se puede permitir que los esfuerzos por mejorar los procesos ocasionen problemas a los proveedores de los mismos; el objetivo debe ser incluir al proveedor en el proceso y utilizar su experiencia en el esfuerzo por simplificar y mejorar con éxito el proceso. d). llevar la mejora del proceso al mercado. Utilizar el esfuerzo de reingeniería de procesos para capturar y controlar mercados, o para buscar nuevos, siempre buscando la satisfacción de las necesidades del cliente. Metodología de la Reingeniería de procesos Después de haber realizado una recopilación de bibliografía en la que varios autores exponen su punto de vista sobre los pasos que se deben de seguir para aplicar la reingeniería de procesos en la empresa, se logró obtener la siguiente metodología (figura 4), la cual tiene como punto de partida la misión, la visión y valores de la empresa en donde se lleve a cabo:. 1 0. Johansson, McHugh, Pendlebury, Wheeler. Reingeniería de procesos de negocios. México. Primera edición. LIMUSA. 1994. pág. 131.. 27.

(48) Figura 4. Metodología de Reingeniería de procesos. Los ocho primeros pasos de la metodología empezando por la identificación de los objetivos estratégicos corresponden a la fase de planeación, en la cual se tiene como resultado el proceso rediseñado y se realiza la simulación de los cambios que involucrará dicho proceso. En el noveno paso se lleva a cabo la implantación del proceso rediseñado, es decir, los cambios radicales propuestos en el proceso. E l último paso permitirá medir las mejoras en el proceso con el objeto de determinar si se obtuvo lo que se había planeado; de no ser así, se deberá de comenzar con el ciclo nuevamente.. 28.

(49) El mejoramiento radical de la organización. A continuación se detallarán cada uno de los pasos que se sugiere se tomen como referencia para llevar a cabo la reingeniería en la empresa: 1.. Identificar los objetivos estratégicos que consideren la visión, misión y valores de la empresa.. Es esencial que la compañía cree una visión estratégica en busca de la competitividad renovadora en el mercado, la comparta con el personal y determinen cómo se pueden modificar sus procesos para alcanzar tal estrategia, para ello se tiene que realizar un análisis del medio ambiente del negocio tanto externo como interno y el reconocimiento de que el cambio radical en la organización es la mejor respuesta a los retos que enfrenta. Un aspecto crítico a considerar son los valores que la empresa desea fomentar y los de su personal y en los cuales basa su forma de trabajo, ya que ellos influirán notablemente al momento de llevar a cabo la reingeniería. 11. Hammer y Champy concuerdan con lo anterior al mencionar que los altos administradores deberán de exponer lo más claramente posible dos mensajes claves: el primero sería dónde está la compañía y la razón de no quedarse donde está; y el segundo, hacia dónde tiene que llegar. Además establecen que ambos mensajes sean comunicados a todas las personas de la organización para que entiendan en qué va a consistir el cambio, las metas de la reingeniería en los procesos y cuál va a ser su papel en el proceso de cambio. De esta manera, se pretende que los líderes y los empleados empiecen a crear y compartir una visión de lo que la compañía desea alcanzar y, enfocar su atención hacia el logro de ese objetivo. 2.. Formar la estructura de trabajo de reingeniería. Es importante contar con una estructura de trabajo en la que intervengan varias personas de la empresa, las cuales estarán involucradas directamente en 1 1. Hammer, Michael & Champy, James. Reingeniería. México. Editorial Norma. 1994. pág. 156.. 29.

(50) el esfuerzo de la Reingeniería de procesos, para que resulte más fácil su involucramiento al momento de realizar los cambios propuestos en el proceso que se va a rediseñar. Los autores consultados concuerdan en que se debe de contemplar la siguiente estructura para poder llevar a cabo todo el esfuerzo de reingeniería en la empresa, aunque algunas veces los nombres de los roles que desempeña cada persona participante en la estructura son llamados en forma diferente. a). Líder. Es el alto ejecutivo quien autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería en toda la empresa. Es la persona que comparte la visión del negocio con el resto del personal y sirve de ejemplo para aquéllos. b). Comité de iniciativas. Es un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso. Son los responsables de seleccionar el orden en que los procesos principales se han de rediseñar, establecer objetivos, armar los equipos de rediseño, elaborar los planes para el esfuerzo de rediseño, motivar el esfuerzo del cambio, controlar, dar seguimiento y evaluar los resultados obtenidos. c). Dueño del proceso. Es el gerente responsable de la dirección y contribución del esfuerzo de reingeniería enfocado a un proceso seleccionado. Su trabajo abarca la administración del proceso de cambio hacia una orientación a los procesos, por lo que proporciona la información necesaria para disminuir la incertidumbre en el área, además de contribuir a la implantación de los cambios.. 30=.

(51) El mejoramiento radical de la organización. d). Consultor o asesor (interno o externo). Es un individuo responsable de desarrollar e integrar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía. Además es la persona que interactúa con los equipos de rediseño, asesorándolos, capacitándolos, realizando gestiones ante el comité de iniciativas en su nombre y asegurándose de que el esfuerzo de rediseño de procesos no interfiera con la operación diaria del negocio. e). E l equipo de rediseño. Es un grupo de individuos dedicados a realizar el trabajo de análisis esencial y entendimiento global de los procesos para rediseñarlos completamente. Este equipo existe al principio del esfuerzo de reingeniería y es quien diseña el nuevo proceso y le da seguimiento a la implantación de los cambios propuestos. f). E l equipo de trabajo. Son las personas que realizan las tareas que se entrelazan con los procesos. Se consideran como elementos clave en el esfuerzo de reingeniería porque están involucradas en el proceso y dominan "el ser", es decir, la manera cómo se está llevando a cabo actualmente el proceso, por lo que son las más indicadas para proporcionar la información necesaria para que el equipo de rediseño pueda realizar su trabajo. Es importante no olvidar que esta estructura de trabajo variará dependiendo del tamaño de la empresa, del proceso a rediseñar y de los recursos con los que cuente la empresa.. 31.

(52) 3.. Definir los procesos claves enfocándose en alcanzar las metas de la compañía 3.1. Identificar los procesos. Una dificultad que se presenta con frecuencia al momento de identificar los procesos, es que las estructuras organizacionales verticales los han fragmentado, es por eso que se sugiere que la mejor manera de identificarlos es ponerles nombres que expresen un estado inicial y un estado final. Estos nombres deben tener en cuenta todo el trabajo que se realiza de principio a fin. A continuación se muestran dos ejemplos: a) b). Comercializar productos: de recepción de pedido a cobro Desarrollar nuevos productos: de concepto de producto a especificaciones de producción.. Es conveniente además evaluar su relevancia estratégica en el negocio, para identificar sólo aquéllos que sean indispensables para el buen desempeño de la empresa. 3.2. Representar gráficamente los procesos clave. En esta etapa se realizan los diagramas de flujo, describiendo las actividades que se llevan a cabo en cada una de las etapas del proceso, identificando las interrelaciones entre ellas. Una herramienta utilizada para poder comprender y conocer los procesos en la reingeniería de procesos es el trazo de mapas de procesos, llamado de manera más común mapeo de procesos, o simplemente mapeo . Se requiere una comprensión de las actividades que constituyen los procesos principales y los procesos que los apoyan, en función de su propósito, entradas, salidas e influencias limitantes para poder 12. 1 2. En el capítulo siguiente se detallarán algunas de los diferentes diagramas de flujo utilizados para realizar el mapeo de los procesos.. 32.

(53) El mejoramiento radical de la organización. diagramarlos. 4.. Seleccionar el proceso para rediseño. A continuación se exponen diferentes criterios para seleccionar los procesos candidatos a reingeniería. Hammer y Champy exponen los siguientes: a) b) c). Disfunción: ¿qué procesos están en mayores dificultades? Importancia: ¿cuáles ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa? Factibilidad: ¿cuáles de los procesos de la compañía son en este momento más susceptibles de una reingeniería en cuanto a los recursos utilizados?. A continuación se explicará cada uno de estos criterios de selección: a) Disfunción: los procesos disfuncionales son aquéllos que en opinión de la alta administración cuentan con una gran cantidad de áreas de mejoras. En la búsqueda de disfunciones, los procesos más obvios que se consideran son aquéllos que los ejecutivos de la empresa ya saben que están en dificultades. Algunos de los síntomas que se presentan en los procesos disfuncionales, reflejo de las enfermedades que padecen, son los siguientes: •. Extenso intercambio de información, redundancia de datos Este síntoma es reflejo de la fragmentación arbitraria incorrecta de un proceso natural y, se observa cuando una misma información va y viene entre los diversos grupos de la organización. Es importante tomar en cuenta que si las fronteras existentes entre dos o más departamentos tienen que ser transparentes la una para la otra, entonces probablemente no deben ser unidades distintas, sino que se deben de complementar para llevar a cabo el proceso en el que están involucradas.. 33.

(54) Repetición del trabajo E l retrabajo surge porque se tiene una retroinformación inadecuada a lo largo de la personas que intervienen en un proceso. Los problemas no son detectados cuando se presentan sino mucho después en el proceso, lo que ocasiona que varios pasos tengan que repetirse y los recursos sean utilizados ineficientemente. •:. Complejidad en el proceso, excepciones y casos especiales Este síntoma se da porque las organizaciones se han acostumbrado a la estandarización y tratan de satisfacer toda contingencia con un solo proceso, es por esto que lo estandarizan y complican ya que contiene puntos de decisión en toda su extensión. L o que se recomienda es instalar primero un punto de decisión que pueda encauzar el trabajo a lo largo de uno de varios procesos simples.. b). Importancia: Los procesos importantes son aquéllos que tienen un gran impacto en el servicio que se presta a los clientes.. A l seleccionar un proceso para rediseñarlo, es muy importante tomar en cuenta la importancia o impacto en los clientes, enfocándose en aquellos procesos que no cumplen con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. L a compañía debe de determinar qué cuestiones les interesan vivamente a los clientes (cuestiones como costo del producto, entregas a tiempo, características del producto, etc.). Estas cuestiones se pueden correlacionar con los procesos que más las afectan, como ayuda para hacer una lista de prioridades de los procesos que requieren reconstrucción. c). Factibilidad: Los procesos factibles son aquéllos que en el momento del análisis de recursos utilizados tienen mayores probabilidades de terminarse exitosamente.. E l análisis de factibilidad en los procesos implica considerar una serie de. 34.