Planificación de la calidad del proceso de investigación y desarrollo en el Centro de Capacitación para la formación turística de Villa Clara

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. Trabajo de Diploma Planificación de la calidad del proceso de investigación y desarrollo en el Centro de Capacitación para la formación turística de Villa Clara. Autor: Victor Alejandro Alvarez Suarez. Santa Clara 2015.

(2) UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. Trabajo de Diploma Planificación de la calidad del proceso de investigación y desarrollo en el Centro de Capacitación para la formación turística de Villa Clara Autor: Victor Alejandro Alvarez Suarez Tutores: Msc. Ing. Mildred González González Msc. Ing. Kely Hernández Pascual. Santa Clara 2015.

(3) El éxito en la vida de todo hombre está en vivir sus sueños y no en soñar su vida..

(4) Dedicatoria.

(5) A mi madre cuyo principal deseo es ver la graduación de su hijo. A mi padre el mayor defensor de los ingenieros industriales. A todos los que dicen que la ingeniería industrial es la carrera de los fáciles..

(6) Agradecimientos.

(7) A mis padres por brindarme todo su cariño y el apoyo necesario para cumplir mis sueños. A mi tutora Kely por toda su ayuda y por buscarme a la otra tutora. A mi tutora Mildred por haber dedicado sus noches a la realización de este trabajo. A mis compañeros de estudios que hoy en día son mis mejores amigos. A toda mi familia por la confianza depositada en mí. A todos los profesores que de alguna manera ayudaron a mi formación. A toda aquella persona que en algún momento de la carrera me brindó su ayuda. A todos los que de alguna forma contribuyeron a la realización de este trabajo..

(8) Resumen/ Abstract.

(9) Resumen. RESUMEN La planificación de la calidad, constituye un elemento orientador en la gestión de un sistema y la satisfacción de las expectativas siempre crecientes de los clientes donde la demanda, la prevención y la incorporación a la cultura organizacional de proyectos creativos y audaces son la base para la generación de nuevas oportunidades de mejora. En correspondencia con esta concepción, las entidades educativas, deben dirigir y administrar, como una organización de servicios de educación-investigación, orientados a la propia comunidad académica y a su sociedad de referencia, lo que implica innovar en la prestación de sus servicios y por tanto en sus procesos, renovar las competencias y habilidades necesarias en el personal, así como diversificar las fuentes de financiamiento para enfrentar estos cambios. Los centros de capacitación para la formación turística tienen en su encargo social la formación, capacitación de y para los trabajadores del sector, así como, del asesoramiento a las entidades del sector turístico, de ahí que su principal contribución sea asegurar el nivel de capacidad para el desarrollo, la calidad del servicio y la eficiencia del sector, acorde con los estándares internacionales y un alto compromiso con el modelo económico social. Es por ello que el objetivo general de la investigación lo constituye: aplicar un procedimiento para la planificación de la calidad en el proceso de I+D en el centro de capacitación para la formación turística de Villa Clara teniendo en consideración los cambios de escenario. Para ello se considera como base los requerimientos de los clientes y el sistema de partes interesadas..

(10) Abstract. ABSTRACT The planning of the quality always constitutes an element orientador in the management of a system and the satisfaction of the expectations growing of the clients where the demand, the prevention and the incorporation to the organizational culture of creative and audacious projects are the base for the generation of new opportunities of improvement. In correspondence with this conception, the educational entities, they should direct and to administer, like an organization of education-investigation services, guided to the academic own community and their reference society, what implies to innovate in the benefit of their services and therefore in their processes, to renovate the competitions and necessary abilities in the personnel, as well as to diversify the financing sources to face these changes. The qualification centers for the tourist formation have in their social responsibility the formation, qualification of and for the workers of the sector, as well as, of the advice to the entities of the tourist sector, with the result that their main contribution is to assure the level of capacity for the development, the quality of the service and the efficiency of the sector, chord with the international standards and a high commitment with the economic social pattern. It is hence that the general objective of the investigation constitutes it: to apply a procedure for the planning of the quality in the process of I+D in the qualification center for the tourist formation of Villa Clara having in consideration the scenario changes. For it is considered it like base the requirements of the clients and the system of interested parts..

(11) Índice.

(12) Índice. ÍNDICE INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1 CAPITULO 1. ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO: LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD EN PROCESOS DE I+D PARA CENTROS DE CAPACITACIÓN. ............................................ 6 1.1 Introducción ............................................................................................................................................6 1.2 Calidad en la gestión de procesos. Conceptos y definiciones ........................................................6 1.3 Planificación de la calidad ..................................................................................................................14 1.3.1 Clientes y partes interesadas .....................................................................................................17 1.4 Centros de capacitación para la formación profesional .................................................................18 1.5 Particularidades del proceso de I+D en centros de capacitación para la formación turística .20 1.6 Panificación de la calidad en Procesos de I+D ...............................................................................24 1.7 Conclusiones del capítulo1. ...............................................................................................................25. CAPITULO 2. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO DE I+D+i EN LA ESCUELA DE HOTELERÍA Y TURISMO DE VILLA CLARA ........................................... 26 2.1 Introducción ..........................................................................................................................................26 2.2 Diagnóstico del proceso de I+D+i de la EHT de Villa Clara. .........................................................30 2.3 Caracterización del proceso de I+D+i de la EHT de Villa Clara ...................................................33 2.4 Identificación de los clientes y sus necesidades .............................................................................40 2.5 Diseño de proceso y su control. ........................................................................................................43 2.6 Análisis de la criticidad. .......................................................................................................................47 2.7 Definición de riesgos del proceso .....................................................................................................47 2.8 Plan de la calidad .................................................................................................................................48 2.9 Conclusiones del capítulo 2 ...............................................................................................................51. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 52 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 53 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 54 ANEXOS ............................................................................................................................ 59.

(13) Introducción.

(14) Introducción. INTRODUCCIÓN En la actualidad resulta muy difícil proceder sin un pensamiento científico. Por una parte, de forma vertiginosa, el conocimiento es sustituido por nuevos datos, nuevas teorías, nuevas formas de actuar, por la otra, la información se reproduce y transfiere a velocidades inimaginables. Todo ello torna muy compleja la toma de decisiones en cualquier área y al propio tiempo eleva el grado de responsabilidad de quienes deben hacerlo, como nunca antes no se justifica dirigir, gestionar, simplemente decidir. de. manera intuitiva, siguiendo el método de ensayo y error. Para que un sistema de gestión sea eficaz y efectivo se deben especificar una serie de elementos acorde a las características de la institución, además de definir y desplegar apropiadamente. los. procesos. que. lo. componen. a. partir. de. las. funciones,. responsabilidades, niveles jerárquicos, procedimientos y resultados asociados, a cada uno. Una correcta gestión de la calidad garantiza, no solo obtener y mantener la calidad planificada sino que posibilita buscar alternativas para realizar los procesos de mejora continua que permitan una mayor aceptación en el mercado y atraigan a un número mayor de clientes. La planificación de la calidad, constituye un elemento orientador en la gestión de un sistema y la satisfacción de las expectativas siempre crecientes de los clientes donde la demanda, la prevención y la incorporación a la cultura organizacional de proyectos creativos y audaces son la base para la generación de nuevas oportunidades de mejora. A su vez posibilita, fijar objetivos y optimizar los recursos para conseguir los resultados deseados. Los procesos ya existen dentro de la organización y el enfoque inicial debe ampliarse no solo a identificarlos sino a gestionarlos de la manera más apropiada. Cada organización debe determinar qué procesos documenta en función de los requisitos de sus clientes y de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global. Para ello, la vía más efectiva de garantizar la efectividad de la planificación es el control el cual no se aplica únicamente al producto final, sino que se realiza a lo largo de todo el proceso de producción/servicio para dar cumplimiento a lo planificado e identificar y evitar errores costosos que puedan afectar la gestión. Desde finales del siglo pasado, Cuba ha evolucionado en condiciones socio-económicas adversas que han condicionado la necesidad de adoptar sistemas de gestión que permitan 1.

(15) Introducción. a las organizaciones adaptarse a los cambios rápidamente y sobrevivir. Mucho más allá de dicha condición, se precisa prever los escenarios en que puedan desarrollarse así como las acciones para actuar en consecuencia. En este contexto el sector turístico se convierte en uno de los motores fundamentales de la economía cubana, al influir de modo sustancial en la metamorfosis social, económica, cultural y tecnológica que se ha producido en la sociedad cubana (Lage Dávila, 2002; Rodríguez García, 2003; Quintana Rodríguez y otros, 2005; Martínez Martínez, 2006). Garantizar niveles óptimos de eficacia y eficiencia económica propios de la actividad turística , exige que sus entidades cuenten con recursos humanos insertados en un proceso continuo de completamiento o perfeccionamiento de sus competencias profesionales, de ahí que se tracen estrategias que posibiliten dar capacitación específica para explotar las potencialidades del sistema educativo cubano y garantizar profesionales de alta competitividad. En las entidades educativas, se deben dirigir y administrar, como una organización de servicios de educación-investigación, orientados a la propia comunidad académica y a su sociedad de referencia, pero que implica necesaria y permanentemente modificar su estrategia, su forma de gobierno, innovar en la prestación de sus servicios y por tanto en sus procesos, renovar las competencias y habilidades necesarias en el personal, así como diversificar las fuentes de financiamiento para enfrentar estos cambios. Entre las entidades que conforman el Ministerio del Turismo en Cuba, se encuentran las escuelas de hotelería y turismo que conforman el sistema Formatur, las cuales se proyectan como centros de capacitación adscriptos a las delegaciones territoriales del Mintur en cada territorio. Estas escuela tienen en su encargo social la formación, capacitación de y para los trabajadores del sector, así como, del asesoramiento a las entidades del sector turístico, de ahí que su principal contribución sea asegurar el nivel de capacidad para el desarrollo, la calidad del servicio y la eficiencia del sector, acorde con los estándares internacionales y un alto compromiso con el modelo económico social. En busca de dar respuesta a las necesidades del sector, este tipo de escuelas han potenciado. la. actividad. de. Investigación-Desarrollo-Innovación,. aparejado. a. las. indicaciones realizadas por el Ministro de Turismo en el Consejo Ampliado del sector celebrado en diciembre del 2008, donde se destaca la necesidad de que Formatur, se transforme para desplegar sus potencialidades, pasando a una posición más proactiva. 2.

(16) Introducción. ante los problemas y retos del Mintur, lo que demanda una actividad científica sistémica, continua, dinámica y cambiante en todo el sistema. Las propuestas de reordenamiento del Ministerio del Turismo relacionado con la gestión y en la gestión pública en específico, han condicionado procesos de cambio, a fin de lograr índices de eficiencia que contribuyan al perfeccionamiento del sector, lo que se debe traducir en mejores resultados, procesos transparentes, responsabilidades compartidas, productividad, trabajo en equipo, mejoramiento en el desempeño y servicio al cliente. En este contexto, del análisis de la situación actual de la gestión de I+D +i en centros de capacitación, los lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución (PCC, 2011)1 y las medidas que de él se derivan para actualizar el modelo económico cubano, se concluye que, en este proceso de cambios y transformaciones, la gestión de I+D+i para el desarrollo del turismo asume una importancia relevante, en el cual los centros de capacitación, deben ser un elemento fundamental en el logro de estos objetivos. Todo lo anterior es muestra inequívoca de la actualidad e importancia del tema tratado En el lineamiento 31 se plantea que se reducirá la cantidad de unidades presupuestadas hasta el número mínimo que garantice el cumplimiento de las funciones asignadas, donde prime el criterio de máximo ahorro del Presupuesto del Estado en recursos materiales y financieros, garantizando un servicio eficiente y de calidad. Formatur deja de ser un sistema de escuelas y se reorganiza bajo la condición de centros de capacitación subordinados a las delegaciones territoriales del Mintur. Estos Centros mantienen en su esencia la preparación de los trabajadores del sector, así como el desarrollo de investigaciones que tributen a las principales problemáticas del sector en cada territorio. Del análisis de los documentos rectores del sistema Formatur y la literatura consultada sobre la gestión de la ciencia y la innovación en centros de capacitación, centros para la formación profesional o no reglada, se pudo constatar que la gestión de este proceso se sustenta fundamentalmente por normativas, no encontrando herramientas metodológicas 1 L-24: Los centros de investigación que están en función de la producción y los servicios deberán formar parte de las empresas o de las organizaciones superiores de dirección empresarial, en todos los casos en que resulte posible, de forma que se pueda vincular efectivamente su labor de investigación a las producciones respectivas. L-132. Perfeccionar las condiciones organizativas, jurídicas e institucionales para establecer tipos de organización económica que garanticen la combinación de investigación científica e innovación tecnológica, desarrollo rápido y eficaz de nuevos productos y servicios, su producción eficiente con estándares de calidad apropiados y la gestión comercializadora interna y exportadora, que se revierta en un aporte a la sociedad y en estimular la reproducción del ciclo. Extender estos conceptos a la actividad científica de las universidades. L-134. Las entidades económicas en todas las formas de gestión contarán con el marco regulatorio que propicie la introducción sistemática y acelerada de los resultados de la ciencia, la innovación y la tecnología en los procesos productivos y de servicios, teniendo en cuenta las normas de responsabilidad social y medioambiental establecidas.. 3.

(17) Introducción. que posibiliten la gestión del proceso estudiado, sin embargo no dejan de considerarse similitudes con procesos universitarios. La Escuela de hotelería y turismo de Villa Clara, a pesar de gestionar el proceso de I+ D como un proceso clave, aun manifiesta dificultades que se traducen en: . Insuficiente carácter sistémico y pobre concepción de la gestión de I+D como proceso, ajustado a sus particularidades.. . No están definidos los niveles de respuesta a las demandas de investigación del sector por niveles de urgencia e importancia, según la capacidad de respuesta del Centro de capacitación lo que genera en ocasiones atrasos en los compromisos de entrega de resultados.. . No están establecidos los controles del proceso ni los indicadores que posibilitan medir la calidad de los resultados aportados al sector ni el “como” evaluar el impacto de dichas soluciones aportadas. . Evaluaciones subjetivas de la calidad de los resultados aportados. . Desconexiones en la instrumentación de los resultados aportados por proceso de I+D y su implementación y/o generalización en las empresas.. A partir de esta problemática se define como problema de investigación la necesidad de aplicar un instrumental metodológico que garantice la planificación y el control del proceso de I+D en centros de capacitación para la formación turística, en correspondencia con los clientes y partes interesadas que demandan del proceso para este tipo de entidad. Para resolver el problema planteado anteriormente se establece como objetivo general de la investigación: aplicar un procedimiento para la planificación de la calidad en el proceso de I+D en el centro de capacitación para la formación turística de Villa Clara teniendo en consideración los cambios de escenario. El objetivo general se despliega en los objetivos específicos siguientes:  Sustentar, a partir del análisis bibliográfico, la selección de herramientas que posibiliten la planificación de la calidad en procesos de I+D y que se ajusten a las características de los centros de capacitación para la formación turística.  Aplicar un procedimiento de planificación de la calidad en el proceso de I+D en el centro de capacitación para la formación turística de Villa Clara en correspondencia con los requerimientos del cliente y partes interesadas.. 4.

(18) Introducción. Entre los métodos de investigación utilizados se encuentran, los de carácter teórico, análisis-síntesis, inducción-deducción y los del nivel empírico como la revisión documental, la observación directa, el trabajo en equipo con el personal involucrado en el proceso de toma de decisiones a diferentes niveles y especialistas, entre otros. La investigación posee como valor práctico la posibilidad de aplicar una herramienta que permita establecer los mecanismos para la planificación y el control del proceso de I+D en el centro de capacitación para el turismo en Villa Clara, definiendo los niveles de respuesta a las demandas de investigación del sector según los requerimientos de los clientes y partes interesadas, así como urgencia e importancia de los resultados a aportar. El valor económico está dado por la mejora en la satisfacción de los clientes y partes interesadas a partir del desempeño del proceso y la calidad de los resultados aportados al sector. Para cumplir los objetivos trazados, el presente trabajo se estructura en dos capítulos:  Capítulo 1: Se realiza un análisis bibliográfico enfocado a la planificación de la calidad en procesos de I+D, que se ajusten a las características de los centros de capacitación para la formación turística, el cual sirve de soporte a la investigación y puede ser consultados para fines docentes o investigativos  Capítulo 2: Se aplica el procedimiento de planificación de la calidad en el proceso de I+D en el centro de capacitación para la formación turística de Villa Clara, el cual incluye, el diagnóstico del proceso de I+D vinculado a la planificación y control de la calidad y la propia planificación de la calidad del proceso de I+D. Finalmente se exponen las conclusiones, recomendaciones derivadas de la investigación realizada, la bibliografía referenciada en todo el trabajo y un grupo de anexos que justifican el contenido de la investigación.. 5.

(19) Capítulo1.

(20) Capítulo1. CAPITULO 1. ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO: LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD EN PROCESOS DE I+D PARA CENTROS DE CAPACITACIÓN. 1.1 Introducción El presente capítulo tiene como objetivo la exposición de los principales conceptos y definiciones surgidos en la revisión bibliográfica para fundamentar la base teórica de la investigación. Para su elaboración se consulta literatura especializada y actualizada, nacional e internacional sobre los temas de interés según lo planificado en el hilo conductor que se muestra en la figura 1.1. Estado del Arte. Calidad en la gestión de procesos. Estado de la Práctica Centros de capacitación para la formación profesional. Clientes y partes interesadas Planificación de la Calidad. Particularidades del proceso de I+D en Centros de Capacitación para la formación turística. Metodologías para la planificación de la calidad en procesos de I+D. Figura 1.1 Hilo conductor de la investigación. 1.2 Calidad en la gestión de procesos. Conceptos y definiciones En los últimos años, fundamentalmente a partir de la década del 60 del pasado siglo, se viene prestando gran atención, por parte de las empresas de muchos países del mundo, a los problemas de dirección de la calidad en su acepción más amplia, en forma de sistema, considerándola como una variable estratégica sin la cual hoy en día ninguna empresa puede aspirar a mantenerse.. 6.

(21) Capítulo1. Calidad se ha convertido en un factor para el incremento de la competitividad y es un elemento clave en las nuevas filosofías gerenciales, es por ello que su significado se extiende y es aceptado hoy por el mundo con gran rapidez pues incluye: cero defectos, mejoramiento continuo y enfoque al cliente. El diccionario de la lengua española define este vocablo como: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. La conceptualización de calidad ha evolucionado hasta convertirse prácticamente en sinónimo de satisfacción del cliente (Feigenbaum, 1971; Crosby, 1979; Crosby, 1989; Ishikawa, 1988; Deming, 1989; Yamaguchi, 1989; Juran, 1993; Heizer, 1996; Cuatrecasas, 1999 y Aragón, 2001), la introducción de un sistema de gestión de la calidad en una organización, pone al cliente como el centro de toda su actividad. En la NC ISO 9000:2001 se plantea que la calidad es el “grado en el que un conjunto de características inherentes (a. un. producto. o. servicio). cumple con los requisitos”,. destacando que dentro de estos requisitos, las necesidades y expectativas de los clientes cobran un rol fundamental. Fernández (2002) en su reconceptualización del concepto de calidad integral para los servicios, a tenor de lo mencionado por las normas ISO 9000, 14000 y 18000, expresa que la calidad es: “la capacidad de los procesos de servicios que incrementan su valor al desarrollar la servucción en equilibrio y con clima adecuado de forma competitiva para satisfacer necesidades, deseos y/o expectativas de los clientes sin efectos negativos para el medio ambiente y que contribuyen a la elevación de su nivel de vida”, definición esta que se asume por su contextualización en la presente investigación. Este concepto además de introducir el ambiente de trabajo necesario para realizar un servicio como un elemento de la calidad, tiene presente no solo satisfacer necesidades y/o expectativas de los clientes sino también los deseos, estando en correspondencia con la definición de calidad real. La Organización Mundial del Turismo(OMT) (2000) define calidad como el resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los consumidores respecto a los productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad con las condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con los factores subyacentes que determinan la calidad tales como la seguridad, higiene, 7.

(22) Capítulo1. accesibilidad, transparencia, autenticidad y armonía de una actividad turística preocupada por su entorno humano y natural”. Juran (1990) y Harrington (1993) consideran para obtener calidad es preciso utilizar procesos productivos bien diseñados, así como trazar adecuadamente los procesos de la empresa y en ambos casos utilizar, de acuerdo a las características propias, todas las armas que se tengan a la mano para lograrlo, entre ellas y muy fuertemente utilizada la prevención. Todos estos aspectos están vinculados estrechamente con la gestión para lo cual Juran plantea que la misma es un breackthought (ruptura de pensamiento) lo cual implica nueva formación de directivos, mejora constante, punto de partida para hacer avanzar la empresa y el país. La gestión o administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc. de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización. Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se dirija y controle en forma sistemática y transparente, implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente, donde la gestión de la organización incluya la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión (NC ISO 9000:2000). Batista (2013) refiere la investigación realizada por Pérez-Campdesuñer (2007) en la cual este autor realiza una valoración de 62 conceptos de gestión que aparecen en la bibliografía, en el cual identifica las variables contenidas en ellos, y a partir del análisis de clúster define como características que, la gestión es un proceso dinámico y continuo, se realiza mediante el ciclo clásico de la dirección, generalmente utiliza diversos enfoques de la teoría de la dirección, y el empleo de reglas, métodos y estructura con la participación de actores; no obstante, no explicita que en él se emplean mecanismos funcionales existentes o creados para su ejecución y no toma en cuenta el contexto en el que se desarrolla el objeto a gestionar, aspectos que deben integrar el sistema general de propiedades del concepto. Es, en torno al concepto de calidad, como se constituye el movimiento acerca de la gestión de la calidad. Dicha gestión ha evolucionado mucho en los últimos cincuenta años. 8.

(23) Capítulo1. En un principio, la lógica tayloriana aplica la inspección para medir la calidad del producto en la etapa final de su fabricación, sin orientación a clientes ni a procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de inspección de los productos, esto es, comprobar la inexistencia de defectos. Posteriormente surge el control estadístico de calidad, que se realizaba en muestras representativas de lotes de productos durante el proceso productivo. Las tendencias posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento de normas internacionales como marco para la garantía de la calidad (Paz, 2012). La gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se implementa por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de la calidad (MBA, 1999). En el Libro “Lo que se aprende en las mejores MBA”, Arthur Anderson, (1999) plantea que la gestión de la calidad consiste en identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de los agentes relacionados con la empresa (clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios y la propia sociedad) en relación con los productos y servicios que aquella proporciona. Para Uduaondo (1992) la gestión de la calidad es el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función calidad con vistas a una mejora permanente. Bernillon y Cerrutti (1993) plantean que gestión de la calidad no es más que un sistema que permita librar los productos conforme a las especificaciones mejorando los costes inútiles de no-calidad. Además plantean que al incluir en la gestión el término de calidad integral se amplía lo establecido, no solo a la calidad, sino al ambiente laboral y al entorno según establece la ISO para la integración de sistemas de gestión. Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes: existencia de una estructura organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles directivos como los de gestión; estructuración de las responsabilidades de los individuos y de los departamentos en los que se dividida la empresa; los procedimientos que resultarán del plan de pautas destinado a controlar las acciones de la organización; los procesos que persiguen el objetivo específico; y los recursos, técnicos, humanos, entre otros. 9.

(24) Capítulo1. La gestión de la calidad es una filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa, asegura eficacia máxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la excelencia, al tiempo que impiden los errores y aseguran que todas las metas de la firma se logren sin despilfarrar esfuerzos según la British Quality Association (1989). Para Bravo (2004) es el proceso consistente en identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de los agentes relacionados con la empresa (clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios y la propia sociedad) en relación con los productos y servicios que aquella proporciona. A su vez Cabellano (2012) lo define como el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de calidad Para que la gestión de la calidad sea efectiva, se hace necesario la organización en procesos sobre la base del reordenamiento estructural de la organización, rompiendo el enfoque tradicional de organización en funciones, de manera que garantice la satisfacción de los requerimientos de sus clientes, tanto en lo que respecta a la prestación del servicio o a lo que ofrece el producto en sí. La ISO 9000 como norma rectora, fija el concepto de gestión de la calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, que generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control, mejoramiento y aseguramiento de la calidad. Actualmente la calidad es considerada parte integrante de la estrategia global de la empresa, y se gestiona como factor estratégico, dado que la gestión de la calidad tiene impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. Así, la gestión de la calidad ya no es un método para evitar reclamos de clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de proactividad. 10.

(25) Capítulo1. (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y de mejora continua de la calidad de todos los procesos de la empresa (Ruiz-Canela, 2004). La evolución de la calidad está estrechamente ligada a la evolución del concepto de gestión de la gestión de la calidad, ya que se pasa de un enfoque de calidad defensivo y táctico, a una aproximación ofensiva y estratégica y, con la nueva visión que propone la ISO/DIS 9001:2014, a un enfoque proactivo. No cabe duda de que, para lograr resultados empresariales la calidad debe ser gestionada, lo que significa que la empresa trabaja para informarse, educarse y motivarse a ella misma y a todos aquellos con los que interactúa con el objeto de mejorar continuamente y reforzar los recursos humanos y los procesos, interacciones, dependencias, relaciones y resultados que conforman la empresa y el sistema al cual pertenece. Esta nueva revisión de la norma define 7 principios entre los cuales se mantienen la orientación al cliente y la gestión por procesos; ambos íntimamente relacionados de manera que garantizan una organización orientada a sus procesos y a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes (tanto las presentes como las futuras), quienes son, en última instancia, los árbitros de la calidad del servicio/producto. El enfoque basado en procesos es abordado por diferentes autores para su implementación pues implica un cambio de paradigma organizacional (Fernandez, 2012). Según Mintzberg (1989) y Robbins y Coulter (1999) tradicionalmente los procesos se han concebido dentro del flujo de trabajo de los productos, como moldear, troquelar, tornear sin embargo, a raíz del surgimiento de la reingeniería los procesos comienzan a tomar auge, con un enfoque más generalizado, encontrándose definiciones aportadas por Harrington (1993); Nogueira (2004); Peteiro (2004); NC ISO 9000:2000; NC ISO 9000:2005; NC ISO 9000:2008). Dos definiciones sintetizadas de procesos las hacen el consultor norteamericano Stephen Heffernan citado en Lemus Viera y Hernández Lugo (2001) el cual señala que un proceso es un conjunto de actividades que producen valor para un cliente externo o interno; a su vez Rivera Martínez en el Boletín DAFE del gobierno mexicano plantea que “Definir un proceso es: conocer sus límites, salidas, clientes, entradas, proveedores, representando gráficamente las actividades que lo conforman”. En la primera se enuncia concretamente el propósito o la razón de ser de un proceso, en cambio en la segunda se especifican los elementos que lo conforman. 11.

(26) Capítulo1. De estos análisis conceptuales se puede concluir que existe similitud de criterios entre los autores, es decir, un proceso es un conjunto de actividades que transforma, en productos o resultados con características definidas, insumos o recursos agregándole valor con un sentido para el cliente. O visto de otra manera, una serie de actividades o etapas orientadas a generar valor agregado sobre una entrada o insumo, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos de un cliente interno o externo. Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en resultados. Las entradas para un proceso generalmente son salidas de otros procesos y generalmente son planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor (NC ISO 9000: 2008). Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes, es él quien determina el logro de los resultados; además, cada proceso debe tener establecido, indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora. El enfoque basado en procesos incluye los procesos necesarios para la realización del producto, y otros procesos necesarios para la implementación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Puede definirse como la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión. Todo lo cual reconoce que este enfoque constituye la orientación de la organización hacia los procesos. Aparejado a la concepción de enfoque de procesos surge la gestión por proceso, como un término perfeccionado, que se basa en la modelación de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante relaciones de causalidad (causa-efecto). La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza, o sea, no es más que la administración de los procesos fundamentales de la empresa. Para llegar a una gestión efectiva de procesos se debe tener primero un enfoque por procesos, entonces, el enfoque constituye el medio y la gestión, el fin a alcanzar (Lemus Viera y Hernández Lugo, 2001). En sentido general varios de los autores consultados Saballo y Gutiérrez (2001) y Rojas (2006) tomado de Fernandez (2012) conciben que, la gestión por procesos tiene en cuenta dos elementos fundamentales: el sistema integral de procesos y la satisfacción del cliente 12.

(27) Capítulo1. siendo el principal objetivo el de aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de eficiencia, eficacia y efectividad. Sin duda una empresa que cuente con este enfoque puede considerarse más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales, además está más próxima y mejor dirigida hacia el cliente. Al aplicar el enfoque a procesos en una organización se hace necesario determinar los puntos críticos que afectan la concepción integral y el óptimo desempeño de los mismos, frecuentemente, la criticidad está asociada a las relaciones que se establecen entre las distintas áreas funcionales por donde fluyen los procesos de la empresa. El enfoque por procesos, no es más que visualizar la organización y constatar los procesos que fluyen por la misma determinando los puntos donde peligra la integridad y el óptimo desempeño de los mismos. Estos puntos, frecuentemente, lo constituyen las relaciones que se establecen entre las distintas áreas funcionales por donde fluyen los procesos de la empresa. La norma ISO 9001: 2000 define como enfoque basado en procesos, la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión. Este enfoque se fundamenta, principalmente, en la teoría de sistemas, cuando toda la organización concentra su atención en las relaciones entre las partes y no en estas por separado; el carácter sinérgico de esta forma de pensar la empresa y su funcionamiento es esencial. En la nueva revisión de la ISO/DIS 9001: 2014 se plantea que el enfoque a proceso se basa en entender las actividades que realiza la empresa como proceso que se encuentran interrelacionado, lo que permite alcanzar los resultados establecidos y decidir las adecuadas medidas de medición, entre otros aspectos. Por lo que esta visión está muy presente en todo el sistema de gestión de la calidad (SBQ consultores, 2015). Esta forma de gestión, implica un cambio en la forma en que se llevan a cabo las actividades en la empresa, mediante la verificación de los procesos, que siempre han estado presentes, logrando que estos sean eficientes, racionales, y alineando las metas u objetivos funcionales con las metas y objetivos de los procesos. La gestión por procesos ha impulsado la creación de diferentes esquemas de trabajo que se conforman en dependencia de la situación que ha provocado su puesta en marcha.. 13.

(28) Capítulo1. 1.3 Planificación de la calidad Uno de los conceptos manejados por Juran (1986) es el concepto de trilogía de calidad, el cual se basa en que, la administración por calidad y para la calidad radica en tres procesos orientados hacia la misma y estrechamente interrelacionados. Este enfoque conceptual es similar al utilizado para conducir las finanzas, sin embargo los diversos escalones del procedimiento son diferentes y también, las herramientas empleadas. Estos procesos son la planificación, el control y el mejoramiento de la calidad (Isat Rj, 2011). Este autor plantea que el punto de partida para lograr calidad es su planeación, es decir, diseñar un proceso que sea capaz de cumplir con las metas establecidas, y hacerlo, obviamente, bajo las condiciones de operación, definiendo la planificación de la calidad, como aquella actividad que ha de desarrollar los productos y los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Seguido a la planeación el proceso se lleva hacia la fuerza operativa. Su responsabilidad es vigilar que el proceso opere con efectividad óptima. Debido a que las deficiencias se originan en la operación inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de desperdicio crónico, el cual ha sido planeado como parte del proceso, pero es el control de la calidad el que evita que aumente. Si llegara a empeorar, se determinan las causas de la variación anormal. Una vez que las causas han sido determinadas y que se ha tomado una acción correctiva, nuevamente el proceso cae dentro de la zona definida por los límites del control de la calidad. Por último la mejoría de calidad es el proceso que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño. Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores a los que se han planeado para las operaciones. La planificación de la calidad incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes externos e internos (en posteriores entradas), la determinación de las expectativas de tales clientes que sirvan para el desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimización de los procesos que permitan obtener tales productos/servicios que satisfagan estas expectativas, así como los controles a realizar de tal manera que se asegure la producción. El control comprende la verificación de la aplicación práctica de los procesos de control previamente planificados y que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones, así como la toma de datos, la comparación con respecto a las referencias dadas y la actuación sobre las diferencias.. 14.

(29) Capítulo1. La mejora de la calidad hace referencia a las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y su aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relación con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y su posterior implantación y seguimiento. En el cuadro 1.1 se muestra un resumen de las acciones que se realizan en cada una de las actividades definidas por Juran en su trilogía Cuadro 1.1 Procesos universales de la gestión de la calidad. Planificación de la calidad Fijar los objetivos de la calidad Identificar a los clientes Determinar las necesidades de los clientes Desarrollar características de los productos que respondan a las necesidades de los clientes Desarrollar procesos que sean capaces de producir esas características Establecer controles de proceso, y transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. Trilogía de Juran Control de la calidad Evaluar el comportamiento de la calidad real Comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad Actuar sobre las diferencias. Mejora de la calidad Demostrar su necesidad Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la calidad Identificar las necesidades específicas para mejorar(proyectos de mejora) Crear, para cada proyecto un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio Proporcionar los recursos la motivación y la formación necesaria para que los equipos:  Diagnostiquen las causas  Fomenten el establecimiento de remedios  Establezcan controles para que perduren los logros. Fuente: Juran y la calidad de diseño (Medina, 1996) Juran (1993) expresa que hay muchos caminos alternativos para organizar el tema de cómo pensar en la calidad donde, la planificación de la misma consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Juran y Gryna (1999) definen como un concepto destacable, el de función calidad que es el conjunto de todas las actividades a través de las cuales se alcanza la aptitud de uso, sin importar el lugar en el que se realizan. Esto significa que la calidad no se logra solamente con productos de excelente manufactura, sino que hay procesos en la empresa que influyen decisivamente sobre la demanda de los clientes. La planificación de la calidad es la “parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos 15.

(30) Capítulo1. operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad” (NC ISO 9000:2001; Godfrey y Juran, 2001) por lo tanto, la planificación de la calidad comienza con la definición de la calidad basada en el criterio de los clientes para que el producto responda a sus necesidades y luego prepara los planes para trabajar en la producción. La planificación concebida como un proceso de gestión, es la función que posibilita la fijación de objetivos, analizar el pasado, lo que ocurre en la actualidad y tratar de optimizar los recursos para conseguir los resultados deseados. La planificación del sistema de gestión debe estar documentada, pudiendo estar soportada en el Plan Estratégico, Plan de Gestión, Programa de Gestión de Calidad. Para Juran (2001) tomado de García (2013) los pasos de la planificación de la calidad son: 1. Establecer el proyecto. 2. Identificar a los clientes. 3. Descubrir las necesidades del cliente. 4. Desarrollar el producto. 5. Desarrollar el proceso. 6. Desarrollo de los controles del proceso/transferencia a operaciones. Dentro de la tarea de planificación del Sistema de Gestión de Calidad se encuentran las siguientes actividades: . Definición, seguimiento y medición de objetivos.. . Desarrollo de un plan de Formación.. . Planificación de estudios para conocer la satisfacción de clientes.. . Periodos de seguimiento de indicadores (seguimiento y medición de procesos). . Planificación del seguimiento y medición del Producto (inspecciones). . Planificación de las Acciones correctivas y Preventivas (plazos, responsables, seguimiento). En cualquier caso los resultados obtenidos de la planificación del Sistema de Gestión de Calidad deben definir: . Conocimientos, habilidades y actitudes que necesita la organización.. . Responsabilidad y autoridad para implantar los planes de mejora de procesos.. . Recursos necesarios, como los financieros y de infraestructura.. . Necesidad de documentación y registros. 16.

(31) Capítulo1. . Indicadores necesarios.. . Necesidades de mejora, incluyendo los métodos y herramientas.. La dirección asume la responsabilidad de la planificación de la calidad de la organización. Esta planificación se enfoca en la definición de los procesos necesarios para cumplir eficaz y eficientemente los objetivos de la calidad y los requisitos de la organización coherentemente con la estrategia de la organización. Independientemente del nivel en la jerarquía, la calidad se planifica para satisfacer las necesidades que en cuanto a calidad tienen los consumidores. La satisfacción de estas necesidades requiere de una serie de acciones que se muestran en el anexo 1 (Juran y Gryna, 1993) donde se observa una secuencia coherente de etapas, cada una de las cuales comprende una actividad cuyo resultado pasa a ser la entrada de la siguiente, además se muestran algunos elementos y herramientas que se utilizan para desarrollar el proceso de planificación, comprende también las actividades de control del mismo (Ver anexo 2), los medios para mantener el proceso en los niveles establecidos, teniendo en cuenta que todo control se basa en la retroinformación. 1.3.1 Clientes y partes interesadas De acuerdo con lo expresado, una buena gestión también debe estar basada en la mejor preparación de sus componentes humanos, materiales e intelectuales para afrontar los acontecimientos, a través de los cuales dicha gestión se desarrolla, considerando su posible grado de variación. El componente humano comprende todas las personas o colectivos que tienen intereses en la organización y las partes interesadas (también denominados stakeholder en la literatura anglosajona), como pueden ser los empleados, otras instituciones implicadas, los clientes, el mercado o la sociedad en su conjunto; el componente material está representado por las máquinas, los equipos, los edificios y terrenos, y por último el componente intelectual que abarca los conocimientos y la tecnología de que la organización dispone (Fernández Hatre, 2004). La definición de “partes interesadas” es desarrollada asimismo en el contexto de la filosofía de la calidad total. En la NC ISO 9004:2009 se amplía el término y se afirma que “[…] la organización puede lograr el éxito sostenido satisfaciendo de manera coherente las expectativas de sus partes interesadas, de manera equilibrada, a largo plazo”. Para dar cumplimiento al principio de enfoque al cliente es necesario que la empresa concientice la necesidad de alcanzar el éxito sostenido a partir de fidelizar a los clientes y 17.

(32) Capítulo1. a las partes interesadas para crear valor y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras. En la ISO /DIS 9001: 2014, se define como parte interesada a toda persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una decisión o actividad, elemento esencial a considerar en procesos educativos y de investigación. 1.4 Centros de capacitación para la formación profesional La enseñanza no reglada se define como aquella que no está regulada por la ley y que culminan sus estudios con la expedición de un diploma o certificado propio del centro que las imparte. Son de duración, contenidos y horarios variables en función del curso y centro de formación aunque algunos, de gran calidad y utilidad. Los temas que ofrecen este tipo de enseñanza son de gran diversidad y de carácter generalmente práctico. Los estudios no reglados pueden llegar a complementar la formación de base reglada en función de las necesidades detectadas en el mercado o de las carencias formativas de cada uno. Existe una analogía en la bibliografía al referirse a entidades de formación no reglada y centros de formación, estas últimas se caracterizan por desarrollar aquellas acciones de capacitación que no se realizan en instituciones del sistema educativo convencional y las mismas se realizan en coordinación con el Ministerio de Educación Superior o de Educación, según sea el caso. Además, participan en servicios científico-técnicos de innovación-desarrollo que respondan a necesidades de determinado sector. Los cambios continuos que se producen en el conjunto de la sociedad, y en el sector productivo y de servicios, obligan a la formación profesional a la actualización continua y a la adquisición de nuevas competencias profesionales. Tejada (2006) plantea que, para la formación profesional, se requieren de tres subsistemas: la formación profesional reglada, la formación profesional ocupacional y la formación profesional continua. Dentro de esta clasificación la Formación Profesional Continua, posee como destinatarios principales los trabajadores con empleo que necesitan la actualización o adquisición de nuevas competencias profesionales. Pueden catalogarse las acciones formativas como ciclo corto; a la par que puede también acreditarse dicha formación en claves de certificados de profesionalidad. En Cuba este tipo de formación lo asumen las denominadas escuelas ramales y/ centros de capacitación subordinados a los organismos de la administración central del estado, entidades nacionales y administraciones locales, las cuales asumen la capacitación propia 18.

(33) Capítulo1. al sector y pueden ser a su vez centros autorizados a impartir postgrado (condición ésta autorizada por el Ministerio de Educación Superior (MES). A partir del VI congreso del PCC y con el objetivo de disminuir las entidades presupuestadas y vincularlas a la producción/ servicios, se han dictado políticas que contribuyen al perfeccionamiento de estos centros de capacitación, los cuales se definen como: . Son instituciones docentes aprobadas por los jefes de los órganos estatales, organismos de la Administración Central del Estado, entidades nacionales o provinciales y órganos superiores de dirección empresarial (OSDE); tienen como misión desarrollar la capacitación técnica a los trabajadores.. . Desarrollan, fundamentalmente, aquellas actividades de preparación propias que no puedan asumir las instituciones del Sistema Nacional de Educación, previa aprobación del Ministerio de Educación Superior o de Educación, según corresponda.. . Excepcionalmente, imparten cursos de formación de obreros calificados o técnicos medios (formación completa o complementación) en especialidades específicas que no se preparan en la red de centros del Sistema Nacional de Educación, con la aprobación del MINED.. . Participan en procesos de innovación-desarrollo, introducción de resultados y de certificación o acreditación de trabajadores en actividades vinculadas al sector al que se le subordinan.. . Pueden desarrollar superación profesional de posgrado los centros autorizados para ello por el MES, en las acciones de capacitación que este apruebe.. Estas entidades deben cumplir con los requisitos siguientes (2014): . Contar con los recursos humanos necesarios (especialistas e instructores) para el desarrollo de sus actividades. Pueden incorporar personal especializado de la producción y los servicios cuando resulte necesario.. . Poseer la base material de estudio especializada necesaria para el desarrollo de las diferentes vías de capacitación o en su defecto garantizan el uso de los talleres, laboratorios, áreas de campo, centros de gestión contable, y otros, vinculados al sector de la producción o los servicios.. . Contar con un sistema de registro e información que garantiza la confiabilidad de la certificación y emisión de documentos vinculados al proceso docente educativo. 19.

(34) Capítulo1. Estas políticas se corresponde con lo planteado por Jasso (2004) donde plantea que un sistema de innovación puede abordarse desde centros de investigación y desarrollo público, las universidades, y las entidades con capacidad tecnológica sin ánimo de lucro, recurso propios de innovación de las empresas, incluyendo, naturalmente, sus laboratorios y. centros. de. I+D,. establecimientos. de. formación. y. enseñanza,. organismos. gubernamentales encargados de la promoción y control de actividades científicas y tecnológicas y su coordinación con las empresas y a través de mecanismos de financiación. 1.5 Particularidades del proceso de I+D en centros de capacitación para la formación turística Los estudiosos del tema relacionado con la ciencia e innovación no han llegado a consenso en la definición de los conceptos de ciencia e innovación, pues cada cual asume su propio enfoque y, a pesar de que todas son válidas, se centran en diferentes aspectos. Esto se debe presumiblemente a que el campo de aplicación de estos es tan amplio, que es imposible tener una sola enunciación sobre ellos. Batista (2013) realiza un análisis de 19 definiciones de ciencia y la innovación, de lo cual, se identifican siete propiedades esenciales, de las cuales seis son comunes a ambos conceptos (procesos, conscientes, participativos, contextuales, planificados y se realizan con un objetivo definido) y difieren en el carácter creativo que no se encontró en los conceptos de ciencia. Cuando se habla propiamente de innovación, se hace referencia a todo cambio, basado en conocimiento de cualquier tipo, siempre que genera valor y cuando tenga consecuencias económicas directas (Mulet consultado, 2015). El concepto ha variado a lo largo del tiempo, volviéndose cada vez más amplio. En un principio sólo se consideraban dentro del mismo las innovaciones en productos, luego se incorporaron las innovaciones en servicios, hasta llegar a la inclusión de las innovaciones en procesos y las organizativas. Hasta los años „70 y „80 del siglo XX, la innovación únicamente era concebida dentro del sector público y el enfoque era tan lineal que podía pensarse que la sola inversión en investigación y desarrollo era suficiente para que las innovaciones sean óptimas para la sociedad. Desde ese momento se incorpora al análisis el rol de las empresas privadas en los procesos de innovación, se incluyó la posibilidad de que se generen innovaciones a la. 20.

(35) Capítulo1. vez que se difunden, y se empezó a destacar la importancia de la interacción de las empresas entre sí y con las instituciones públicas. La innovación es el proceso de integración de la tecnología existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. En un sentido económico consiste en la consolidación de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado (Freeman, 1982 citado por Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994). Peter Drucker (1985) plantea que la innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente (…). Es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación crea un „recurso‟. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico “La innovación es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso está compuesto por dos partes no necesariamente secuénciales y con frecuentes caminos de ida y vuelta entre ellas. Una está especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicación para convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado” (CONEC, 1998, citado por Castro Martínez y Fernandez de Lucio, 2001). De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innovación puede ocurrir tanto en la estructura social, como en la gestión pública, en la elaboración de un producto o en la organización de una empresa, entre otros. Así, la innovación representa un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad. Los proyectos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación son el componente fundamental de toda política científica y tecnológica, tanto a nivel empresarial como a nivel nacional. A nivel empresarial, los proyectos de I+D+i, contribuyen a situar a las empresas y organismos que realizan este tipo de proyectos en una posición adecuada para afrontar los nuevos desafíos que surgen en un mercado cada vez más competitivo y globalizado. A nivel nacional, estos proyectos contribuyen a promover un planteamiento estratégico de la I+D+i en todos los sectores de la economía. Se diferencian de otro tipo de proyectos, esencialmente, en que los resultados a los que llegan pueden diferenciarse 21.

(36) Capítulo1. sustancialmente de los objetivos iniciales y no por ello dejar de ser valiosos, ya que a veces conseguir algo nuevo, distinto del objetivo previsto, o no conseguir el objetivo, es un resultado apropiado para la I+D+i. Otra de las características es que están en ocasiones apoyados por las Administraciones y eso obliga a que se realicen dentro de unas orientaciones marcadas de antemano por dichas instituciones. Para los centros de capacitación, al igual que en las universidades, la gestión del proceso de investigación, desarrollo y transferencia (I+D+T) del conocimiento científico-técnico constituye un proceso clave. Para que el conocimiento científico-técnico resultado del proceso de I+D pueda ser valorado socialmente de forma adecuada, debe ser trasferido, en especial a la sociedad del entorno más próximo. Por ello una adecuada gestión de todo el proceso exige incorporar la transferencia del conocimiento científico-técnico a los agentes sociales externos a la entidad. Los resultados que se aportan en materia de I+D+i pueden adoptar múltiples formas: ser incrementales o radicales; ser modificaciones de algo ya existente o ser completamente nuevos; localizarse en productos o en procesos; orientarse hacia el consumo, hacia la industria o hacia el gobierno; o estar basados en tecnologías simples o compuestas. En cualquier caso, los resultados son la medida del éxito del proyecto y su mayor o menor importancia radica en los beneficios (de cualquier tipo) que su utilización -a corto, medio o largo plazo- pueda suponer para una Organización individual, para un sector económico y para la totalidad de la sociedad (Norma española UNE 166001, 2006). La protección de los resultados de investigación y su posterior generalización son dos actividades fundamentales en el proceso de valorización de la I+D. El estudio de la literatura más relevante en este ámbito ha confirmado que las patentes, las licencias, las spinoffs y los contratos de I+D son los 4 outputs más importantes de este proceso y ha servido también para conocer qué modelos se utilizan para medirlos y con qué indicadores se hace. La tabla 1.1 resume la propuesta de factores que pueden considerarse como condicionantes de la valorización de los resultados de I+D de las universidades, además de incluir sus definiciones y posibles indicadores (cualitativos y cuantitativos) asociados a cada dimensión, aspectos considerados validos para la gestion de este proceso en CC.. 22.

(37) Capítulo1. Tabla 1.1 Factores condicionantes de la valorización de los resultados de I+D en proceso universitarios. Factor Ambientales. Definición Características socioeconómicas y de innovación de la región. Legales. Restricciones y normativa. Capital humano. Recursos humanos y aptitudes del personal. Estructurales (universidad). Características propias del funcionamiento interno de la Universidad (organización y estructura). Estructurales (OTRI). Características propias del Funcionamiento interno de la OTRI (organización y estructura). Financieros. Fuentes y sistema de financiación de las actividades de I+D. Relacionales. Redes de contacto entre la OTRI, la universidad y el sector. Indicadores (cualitativos y cuantitativos) PIB per cápita Velocidad de innovación Intensidad de I+D de la región % de empleados en el sector de la alta tecnología Políticas de regulación de: comunicaciones de invención, contratos de I+D, copyrights, PI, creación de spin-offs Personal: docente e investigador (EDP), de administración y servicios (EDP), investigador o técnico (EDP) Política de incentivos: sí/no Grado de satisfacción del personal Aptitudes: formación en PI, experiencia en valorización, propensión al riesgo, proactividad Principal campo científico: humanidades, ciencias sociales, ciencias experimentales, ciencias de la salud, técnicas Calidad: posición de la universidad en el ranking Número de estudiantes de grado, postgrado y doctorado Ubicación en un parque científico: sí/no Soporte organizacional (sí/no): comité de propiedad intelectual, agencia de propiedad intelectual, facilidades de incubación Edad de la OTRI Relación universidad/OTRI (sí/no): entidad externa sin/con ánimo de lucro gestionada por la universidad, unidad interna Servicios ofrecidos (sí/no): investigación, colaboración en programas públicos de I+D, gestión de la propiedad intelectual, licencias, contratos de I+D y consultoría, servicios técnicos, soporte a la creación de empresas, gestión de parque científico, gestión de capital de riesgo, formación continua Gasto interno de la universidad en I+D Presupuesto ejecutado por la universidad Financiación presupuesto: de subvenciones, por la universidad, retorno de licencias, retorno de participaciones en empresas Financiación actividades de I+D: pública, contratada, donaciones, fondos propios Pertenencia de la OTRI a alguna red de OTRIs Pertenencia de la universidad a alguna red de universidades 23.

(38) Capítulo1. industrial Productividad. Resultados de I+D que condicionan a otros. Pertenencia a otras redes de trabajo y soporte Relación con business angels Publicaciones científicas Comunicaciones de invención Patentes: solicitadas, concedidas, ingresos por patentes Licencias: acuerdos, ingresos por licencias Spin-offs creadas Contratos de investigación Ingresos anuales por investigación. Fuente: (Bergeral, 2011) Al analizar los elementos aportados en la tabla 1.1, se evidencia que aunque los indicadores reflejados son de gran importancia en la gestión, no son estos los mas valorados para el caso de los centros de capacitación, pues en ellos se mide los impactos de las investigaciones hacia el sector, o sea indicadores de pertinencia. 1.6 Panificación de la calidad en Procesos de I+D Para realizar la planificación de la calidad del proceso de I+D se selecciona el procedimiento propuesto por Manso (2009) el cual es el resultado del análisis comparativo de las propuestas de Juran (1992); Fernández Clúa (2003) y González Cruz (2006) y ha sido aplicado en varias investigaciones con resultados satisfactorios (León, 2010; Díaz, 2011; Casasuso, 2014).. Este procedimiento a su vez se considera válido para el objeto de estudio pues cumple con lo planteado por Herrera (2004), en relación con los requisitos a tener en cuenta para el diseño de un procedimiento los cuales son: . Rigurosidad en el diseño: Debe estar bien desarrollado, contando con información adecuada, comparaciones objetivas y ajustes precisos en las etapas y pasos para su aplicación, lo que implica saber adaptarlo a la realidad.. . Sistema de información pertinente y actualizada: Debe posibilitar que la información sea precisa, fiable y que permita el análisis adecuado de las condiciones específicas de la entidad.. . Satisfacción del cliente: Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades. de. sus. clientes,. tanto. internos. como. externos,. mediante. el. establecimiento de un flujo de información bi-direccional que permita establecer los requisitos o criterios válidos, tanto deseables como posibles. . Formación y superación: La existencia del procedimiento requiere que los directivos y trabajadores, asimilen los conocimientos necesarios para su implementación. 24.

(39) Capítulo1. . Análisis y desarrollo de mercado: el procedimiento debe tener en cuenta los segmentos de mercado en función de satisfacer las necesidades de los clientes reales y potenciales, o sea, definir la calidad real (características de los clientes, expectativas, gustos y preferencias, otros relacionados con los perfiles del cliente).. . Calidad en la gestión: Implica la mejora de procesos, logrando el accionar coordinado en función de la eficiencia, la eficacia y la efectividad.. . Seguimiento y control (Mejora continua): Es fundamental llevar a cabo una revisión, un control y un seguimiento periódico del objeto de investigación a fin de llevar a cabo acciones destinadas a mejorar el rendimiento de la organización.. El procedimiento seleccionado parte, de la formación del equipo encargado de la planificación de la calidad, la selección del proceso objeto de estudio (en este caso el proceso de I+D+i) y el desarrollo de un diagnóstico. 1.7 Conclusiones del capítulo1. 1. Para que la gestión de la calidad sea efectiva, se hace necesario una organización en procesos que posibilite mayor agilidad, eficiencia y flexibilidad en la toma de decisiones con enfoque al cliente y a los resultados empresariales. 2. En los centros de capacitación, y especificamente en la gestión de I+D, los indicadores como forma de medicion de la efectividad del proceso, deben contener en su esencia un enfoque hacia los resultados del sector. 3. Las partes interesadas en la gestión de los procesos en centros de capacitación, deben ser tratadas como un sistema, es por ello que resulta fundamental la identificación de las necesidades y expectativas de todas los decisores del proceso y ser desplegadas en la organización. 4. En la literatura consultada no se encontraron referencias acerca de la planificación de la calidad en proceso de ciencia e innovación, fundamentalmente en. centros de. capacitación para el sector turístico, lo que evidencia la necesidad de investigaciones en esta temática. 5. El procedimiento de planificación de la calidad seleccionado incluye entre sus etapas un procedimiento de diagnóstico que posibilita conocer el estado actual de la planificación en el proceso de I+D, así como aquellos elementos necesarios para lograr una adecuada planificación del proceso en correspondencia con los estándares y marcas. que. conforman. la. empresa. 25.

(40) Capítulo2.