Procedimiento para la mejora del servicio en el Restaurante Buffet Santa María del Hotel Cayo Santa María

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO. TRABAJO DE DIPLOMA. TÍTULO: PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DEL SERVICIO EN EL RESTAURANTE BUFFET ¨SANTA MARÍA¨ DEL HOTEL ¨CAYO SANTA MARÍA¨. Diplomante: Elizabet Valdés García Tutor: MSc. Flora Real Pérez. Santa Clara 2010.

(2) UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO. TRABAJO DE DIPLOMA. TÍTULO: PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DEL SERVICIO EN EL RESTAURANTE BUFFET ¨SANTA MARÍA¨ DEL HOTEL ¨CAYO SANTA MARÍA¨. Diplomante: Elizabet Valdés García Tutor: MSc. Flora Real Pérez Consultante: MSc. Mildred González González Santa Clara 2010.

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(4) A mis abuelos maternos que donde estén, sé que lo disfrutarán. A mis hijas que son la razón de mi vida..

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(6) A mi tutora Flora Real Pérez por toda su dedicación y paciencia. A mi consultante Mildred González González por su apoyo incondicional. A mis padres por toda la educación y el amor que siempre me han dado. A mis hermanas que son ejemplo de profesionales donde me puedo mirar. A mi esposo por no reclamar nada y brindarme confianza. A todos mis amigos que siempre me dijeron que podía lograrlo..

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(8) RESUMEN. En Cuba, el sistema empresarial está en un proceso de perfeccionamiento del modelo de gestión, pues los procesos se consideran la base operativa de las organizaciones, por lo que establecer éste modelo como una filosofía de mejoramiento es importante para dar respuesta a las exigencias del mercado. Las empresas cubanas inmersas en un proceso de cambio tienen; por un lado el proceso de Gestión y Dirección Empresarial, y por otro lado los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000; ambos encaminados al proceso de mejora continua como una forma de producir bienes y/o servicios competitivos. Como parte de este sistema empresarial se encuentra el hotel “Meliá Cayo Santa María”, que, al igual que en todas las organizaciones cubanas se hace necesario transformar su gestión en función de los servicios a una gestión enfocada al cliente. En consecuencia con esto, el presente trabajo es el resultado del análisis de algunas metodologías para la mejora, concluyendo con la aplicación de un procedimiento que se adecua a las características del hotel, que incluye una propuesta de mejora para el proceso de servicio del restaurante Buffet “Santa María”, antecedido por un diagnóstico, lo que posibilita su gestión en correspondencia con las necesidades actuales y las exigencias en la actividad de alimentos y bebidas, de manera tal que le permita brindar servicios eficaces y eficientes. En la investigación se emplearon diferentes métodos, básicamente cualitativos: el análisis, síntesis de datos, la comparación, la observación personal, análisis de encuestas, entrevistas, documental.. la revisión y análisis.

(9) Summary In Cuba, the managerial system is in a process of improving of the model of management, since the processes are considered to be the operative base of the organizations, so to establish this model as a philosophy of improvement is important to give an answer to the requirements of the market. The Cuban companies immersed in a process of change have; on the one hand the process of Management and Business management, and on the other hand the systems of management of the quality ISO 9000; both directed to the continued process of progress are a way of producing goods and/or competitive services. As part of this managerial system, we find the hotel “ Meliá Cayo Santa Maria ”, that, as in all the Cuban organizations it is necessary to transform its management system according to the services, focused on the client. Consequently with this, the present work is the result of the analysis of some methodologies of progress, concluding in a method adapted to the characteristics of the hotel that includes a diagnosis and a proposal of progress for the process of service of the restaurant Buffet “ Santa Maria “ that permits its management according to the current needs and the requirements of the management in the food and beverage activity, in such a way that allows them to manage services of excellence, effective and efficient. In the investigation different methods were used, basically qualitative: the analysis, synthesis of information, the comparison, the personal observation, analysis of surveys, interviews, the review and documentary analysis..

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(11) ÏNDICE Pág. INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 1 CAPÍTULO I: LA GESTIÓN POR PROCESO. LA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA DE LA RESTAURACIÓN............................................................................. 5 1.1 Introducción..........................................................................................5 1.2 Gestión por procesos. Conceptos y clasificación.............................5 1.3 Calidad y mejora continua del proceso............................................10 1.4 El proceso de Alimentos y Bebidas (A+B) .......................................18 1.5 Conclusiones del capítulo 1 ..............................................................21 CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGNÓSTICO DEL ÁREA RESTAURANTE BUFFET Y PARA LA MEJORA DEL PROCESO.......... 23 2.1 Introducción........................................................................................23 2.2 Generalidades sobre el diagnóstico .................................................23 2.3 Pasos para desarrollar el diagnóstico en el Hotel Meliá Santa María....................................................................................................30 3.1 Caracterización general del hotel ....................................................32 2.4. Procedimiento para la mejora del proceso de servicio en el Restaurante Buffet “Santa María”. ...................................................34 2.5 Conclusiones del capítulo 2 .............................................................39 CAPÍTULO 3. REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO Y APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA MEJORA DEL RESTAURANTE BUFFET ¨SANTA MARÍA¨ ........................................................................................ 42 3.1 Introducción........................................................................................42 3.2 Diagnóstico en el Hotel Meliá Santa María .......................................42.

(12) 3.3 Aplicación del procedimiento de mejora en el restaurante Buffet Santa María .........................................................................................47 3.4 Conclusiones del capítulo 3 ..............................................................62 CONCLUSIONES............................................................................................................ 64 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 66 BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................... 67 ANEXOS……. ................................................................................................................. 69.

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(14) INTRODUCCIÓN Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Es por ello que el sector del turismo está inmerso en la introducción de sistemas de gestión que sustenten su desarrollo, pues la industria turística en las últimas décadas, ha contribuido en forma significativa al desarrollo económico, social y cultural de un gran número de países y se ha convertido en un negocio altamente lucrativo para la mayoría de las entidades turísticas involucradas en la prestación de servicios (Figuerola, 1990; Álvarez, 2001; Muñoz, 2004), generadoras de cerca de 212 millones de empleos y de una importante contribución al Producto Interno Bruto (PIB) de muchos países (Martínez, 2007). Todo este mundo ha motivado en los directivos de esta industria, un aumento de sus esfuerzos, para una gestión cada vez más eficiente de la empresa hotelera, (Latín, 2000; Álvarez, 2001; González, 2008). La empresa se considera como un sistema abierto a las influencias de factores internos y externos que condicionan su estructura y su propio funcionamiento, donde las tareas o funciones de la misma son articuladas por unidades de gestión operativas que definen su estructura orgánica, (Latín, 1999; Díaz, 2003). No basta contar con información y proceder a su análisis, sino que además deben efectuarse esas actividades dentro y conjuntamente con la marcha de los procesos, lo cual implica adelantarse a los hechos futuros ello significa realizar los cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a los deseos de los clientes. Hay dos formas fundamentales de llevar adelante dichos cambios, mediante la reingeniería, o mediante la mejora continua de proceso. En la reingeniería se realizan cambios profundos en la forma y metodología en que operan los procesos de la organización, son un replanteo total en la forma de operar, poniendo en discusión cada aspecto y forma de ejecución de los mismos, sean estos de producción, servicios, financieros, comerciales u otros. Por otra parte la mejora continua 1.

(15) significa un conjunto de herramientas, métodos, estrategias, políticas, planes e instrumentos a aplicar de forma sistemática y progresiva que incidan en la espiral de calidad de la organización. Actualmente en Cuba, todo el sistema empresarial está en un proceso de perfeccionamiento del modelo de gestión, por lo que establecer éste con una filosofía de mejoramiento continuo de los procesos es importante para dar respuesta a las exigencias del mercado. El éxito de toda organización depende, cada vez más de que sus procesos estén alineados con su estrategia, misión y objetivos (D. Nogueira, 2004). Las empresas cubanas inmersas en un proceso de cambio tienen; por un lado el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, y por otro lado los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000:2000; ambos encaminados al proceso de mejora continua como una forma de producir bienes y/o servicios competitivos.. En Cuba, el. sector del turismo, se ha. desarrollado aceleradamente en los últimos años llegándose a convertir en el eslabón fundamental para el sustento y desarrollo de nuestra economía. El Hotel Meliá Cayo Santa María, situado en la Cayería Nordeste de Villa Clara opera en contrato de administración con la cadena Sol Meliá y posee un diseño arquitectónico, ambientación, mobiliario, en correspondencia con el entorno y la categoría hotelera, considerado como un hotel Todo Incluido con categoría de 5 estrellas. Este hotel no está exento de adoptar modelos de gestión que incidan en la mejora continua por lo que necesita una transformación mas enfocada al cliente, lo que requiere de un cambio en la forma de pensar y de trabajar de directivos y trabajadores. A partir de ese enfoque y después de hacer un análisis de los comentarios negativos que aparecen en el resultado de las encuestas aplicadas a los clientes del mencionado hotel se detectó el aumento del por ciento de quejas de los clientes con respecto al servicio del restaurante Buffet “Santa María”, por lo que se define como tarea de investigación: la aplicación de un un proceso de mejora basado en un sistema de gestión por procesos que posibilite la disminución de las causas que originan las quejas. Para darle cumplimiento a la tarea planteada se traza como objetivo general: aplicar un procedimiento para la mejora del servicio en el restaurante Buffet “Santa María”, para lo cual se definen los objetivos específicos siguientes: 2.

(16) 1. Realizar una revisión bibliográfica, consultando diferentes fuentes sobre los fundamentos teóricos del proceso de mejora continua en los servicios gastronómicos. 2. Diagnosticar el estado actual del desempeño del proceso de servicio gastronómico y su gestión de mejora en el restaurante “Santa María”. 3. Aplicar el procedimiento para la mejora al proceso de servicio en el restaurante Buffet “Santa María”. Para darle cumplimiento a estos objetivos se aplicaron diferentes métodos y herramienta tales como: análisis-síntesis, deducción, revisión de documentos, contactos con directivos y trabajadores de experiencia; y una serie de técnicas como son: diagrama de procesos, diagrama de Pareto, tormenta de ideas, diagrama causa-efecto. Se complementa el trabajo con el uso de tablas, figuras y cuadros. Este trabajo se justifica por su valor práctico, dado por su factibilidad en la mejora del proceso del restaurante buffet, con posibilidades de ser aplicado en otras áreas de restauración. El hotel, para garantizar el perfeccionamiento en la restauración debe utilizar nuevas formas de hacer y de administrar el proceso, lo que redundará en la elevación de la calidad del servicio y mantener así su estándar de servicio. El valor metodológico consiste en que es una guía lógica y metodológica en el fortalecimiento de las funciones que se realizan para lograr la satisfacción de los clientes, además de ser viable porque los recursos que necesita para su ejecución son accesibles contando con el personal preparado para realizar la actividad. El impacto económico esta dado por la posibilidad de aplicar las mejoras en el proceso de trabajo del restaurante logrando una gestión más eficaz de las relaciones con los clientes, reduciéndose sus insatisfacciones y con ello el deterioro de los indicadores económicos. Se considera con impacto social por el fortalecimiento de las relaciones entre el hotel y sus clientes lo que contribuirá a elevar la confianza y preferencia de los mismos, al estar dotados de una imagen fortalecida por la responsabilidad social y ética en el desarrollo de su trabajo.. 3.

(17) El informe presentado se estructura de la manera siguiente: la introducción que resume la importancia del tema tratado, así como la esencia de la problemática y los objetivos que se trazan para resolverla, el capítulo 1 con el análisis bibliográfico realizado sobre la temática abordando, elementos teóricos contemporáneos sobre proceso, restauración y gestión por procesos en el servicio de restauración, el capítulo 2 con la aplicación de un procedimiento de diagnóstico, que posibilita conocer la situación real del servicio en el restaurante buffet, además de la introducción del proceso de mejora y el capítulo 3 con la aplicación de dicho proceso. A continuación se proponen las conclusiones derivadas de la investigación y las recomendaciones que propician un conjunto de ideas que garantizan la continuidad de la investigación, por último la bibliografía y un cuerpo de anexos que apoyan la mejor comprensión del trabajo presentado.. 4.

(18) CAPÍTULO I: LA GESTIÓN POR PROCESO. LA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA DE LA RESTAURACIÓN 1.1 Introducción Los acontecimientos mundiales ocurridos en los últimos años, la urgente necesidad de hacer organizaciones eficientes, el surgimiento de un mercado más competitivo, la responsabilidad de producir sin dañar nuestro ambiente, la necesidad subsecuente de servir a un cliente más. exigente en la calidad de los productos y servicios han. provocado la necesidad de transformar la concepción que se ha tenido en los últimos años de la Gestión Empresarial y en particular la necesidad de acoplarla a los cambios del entorno. En aras de facilitar una mejor comprensión del trabajo en este capítulo se realiza un estudio bibliográfico, ofreciendo una serie de definiciones y criterios de autores que abordan esta temática. 1.2 Gestión por procesos. Conceptos y clasificación Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones, son posiblemente el elemento más importante en la gestión de las empresas innovadoras, lo que ha permitido desarrollar una serie de técnicas para la gestión y mejora de los mismos, (J.R Zaratiegui 1999). Se define proceso como un sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas; cualquier actividad que recibe entradas (inputs) y las convierte en salidas (outputs) puede ser considerada como un proceso, (Ver Figura1).. ENTRADAS Personas Métodos Materiales Máquinas Otros. SALIDAS. PROCESO. Productos y/o Servicios. Figura 1. Esquema de procesos. Fuente: Norma ISO:9000.. Para que las organizaciones funcionen efectivamente tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados, la salida de un proceso formará directamente la 5.

(19) entrada del siguiente proceso. La identificación, la gestión y la interacción entre los procesos pueden denominarse como “orientación hacia los procesos”. Según normas internacionales ISO 9000, proceso es el conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforma los elementos de entrada en elementos de salidas deseadas (resultados) añadiéndole siempre un valor que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Los procesos poseen las características siguientes: •. Son enfocados al cliente.. •. Puede verse como la esencia del negocio.. •. La mayor parte del trabajo se hace a través de procesos.. •. Es uno de los factores que contribuyen a la ventaja competitiva.. La repetitividad del proceso, como característica fundamental, es lo que justifica que valga la pena invertir tiempo en mejorarlo pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica por la cantidad de veces que se repita el proceso. “…las empresas van a ser tan eficientes como lo sean sus procesos” (Amosarrain, 1999). Los procesos se clasifican genéricamente en tres categorías: Estratégicos: destinados a definir y controlarlas metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Son gestionados por la alta dirección. Ej. Gestionar políticas, gestionar el entorno, o sea, los que orientan a la organización. Operativos: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio, están destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar políticas y estrategias para dar un servicio a los clientes. Son gestionados por los directores funcionales en conjunto con su equipo de trabajo. Son, en los que se debe centrar la atención de la empresa. De apoyo o de soporte: son los que no están directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Ej. Gestionar finanzas, gestionar RRHH, etc. Para facilitar la gestión de los procesos la empresa ha de realizar un despliegue detallado de los mismos o sea desagregar los procesos en subprocesos con las relaciones entre los mismos, así como definir las entradas, las salidas, los responsables, las acciones, etc., (J.R Zaratiegui 1999).. 6.

(20) La gestión por procesos es la acción de administrar los procesos de una organización, es un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización que requiere identificar, organizar, nombrar los responsables y equipos de mejora, revisar y establecer acciones y objetivos de mejora para dichos procesos. La gestión de estos procesos debe basarse en los hechos, lo que requiere la toma de datos y el establecimiento de indicadores. Centrar las actuaciones en el cliente, teniendo en cuenta desde el principio sus necesidades y expectativas, y midiendo su grado de satisfacción, por ello, el paso previo al diseño de un proceso debe ser el conocimiento y la comprensión de las necesidades y expectativas de quienes van a utilizar los servicios, (Corporación Meliá: encuentro de calidad 2001). La gestión por procesos da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al producto o servicio. Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente (externo o interno) viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad, (Uch Portal de estudiantes de recursos humanos, 2002). La Gestión por procesos se considera como un sistema cuyos elementos principales son: los procesos claves y la gestión de su mejora. Los procesos claves u operativos: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. La gestión de su mejora: La mejora de los procesos claves, debe ser el objetivo permanente de la organización, la excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad del producto y/o servicio, que equivale a la satisfacción que el cliente obtiene de su producto o servicio. 1.2.1 Empresas orientadas a procesos. 7.

(21) Los análisis de los balances y resultados es una de las alternativas utilizadas para medir la eficiencia en las empresas, pero en los momentos actuales en que se necesita mejorar esos resultados dinámicamente (en línea) y no tener que esperar los resultados para hacer un análisis y mejora de la eficiencia, se requiere de un cambio total, un cambio en la mentalidad de directivos y trabajadores, un cambio que reporte mayor competitividad. La gestión tradicional ha estado orientada al efecto, al beneficio, olvidando su principal causa inmediata: contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo, (Uch Portal de estudiantes de recursos humanos, 2002). Frente a la tradicional gestión por funciones se impone la necesidad de la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y por tanto, mejorar la competitividad de la organización. El cambio de modelos de funciones a proceso conduce a: •. Una gestión integral. •. Flujo de origen a destino.. •. Basados en las necesidades de los clientes. Paradigmas que se deben tener en una organización orientada a los procesos: Procesos: De complejos a simples Actividades: De simples a complejas. Indicadores: De desempeño o resultados. Personal: De controlado a facultado. Directivo: De controlador a entrenador/líder La Tabla 1 muestra las características de las empresas orientadas principalmente a las tareas y de las orientadas hacia los procesos.. 8.

(22) Tabla 1. Comparación entre las organizaciones orientadas a la tarea y las orientadas a proceso. Fuente: tomado de Corporación Meliá: Encuentro de calidad 2001. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A ORGANIZACIONES ORIENTADAS A LOS LAS TAREAS PROCESOS Los empleados son el problema Los procesos son el problema Existen empleados. Existen personas. Hacer mi trabajo. Ayudar a que se hagan cosas. Comprender mi trabajo Evaluar a los individuos. Saber que lugar ocupa mi trabajo en todo el proceso Evaluar el proceso. Cambiar a los empleados. Cambiar el proceso. Siempre se puede encontrar un mejor Siempre se puede mejorar el proceso empleado Motivar a los empleados Eliminar barreras Controlar a los empleados. Desarrollar a las personas. No confiar en nadie. Todos estamos en esto conjuntamente. ¿Quién cometió el error?. ¿Quién permitió que el error se cometiera?. Corregir errores. Reducir la variación. Orientado sólo a los resultados. Orientado al cliente. Toda organización necesita, para tener éxito, establecer un sistema de gestión apropiado. Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son instrumentos prácticos que ayudan a las organizaciones a establecerlos, midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia. “....la meta y objetivo es que toda empresa adopte la idea de la mejora continua con un compromiso, una dedicación y una cultura que conduzca al cambio (...). muchos. programas fracasan porque vuelven a caer en métodos tradicionales”. (Grieco, 1997).. 9.

(23) 1.3 Calidad y mejora continua del proceso El concepto de calidad deja de circunscribirse a las características de un producto y comienza a abarcar toda la relación empresa-cliente. Se centra más en la presencia de valor que en la ausencia de defectos, alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Son muchos los autores que han expresado lo difícil de una definición de calidad; el diccionario de la lengua española define este vocablo en los siguientes términos: “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. De acuerdo con lo planteado por Kauro Ishikawa (1988): “calidad en su interpretación más estrecha, significa calidad del producto; pero en su interpretación más amplia significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la dirección, calidad de la Empresa”. Así mismo plantea que: “la calidad es demasiado importante para dejarla en manos de los profesionales de la calidad. Los profesionales de la calidad deben dirigir el proceso, pero la puesta en práctica de la calidad es conveniencia y obligación de los directivos." Calidad [Pérez, 1994], también es: satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicio en función del “valor” que han recibido y percibido. De acuerdo con esta definición, calidad es el “valor” que el cliente recibe del producto o servicio sin ninguna relación directa con el costo de producirlo o suministrarlo. En función de ese “valor” todo cliente asigna un precio a la satisfacción de su necesidad. Barry Render y Jay Heizer (1996) definen la calidad vista dentro de varias categorías: • La calidad se encuentra en los ojos del espectador (usuario). • Cumplimiento de los estándares (administradores). • Variable precisa y mensurable (producto). Farouk M. Fauzi (1997) plantea que calidad no es más que satisfacer los requerimientos del cliente a un costo mínimo. En las Normas ISO 9000:2000 calidad se define como el “grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” y esta definición es considerada como el resultado de su evolución”.. 10.

(24) Juran y Gryna, (1999) definen como un concepto destacable, el de función calidad que es "el conjunto de todas las actividades a través de las cuales se alcanza la aptitud de uso, sin importar el lugar en el que se realizan”. El lograr calidad en el resultado del trabajo de una entidad demuestra todo un conjunto de cualidades de la misma que realmente son difíciles de lograr, pero a su vez muy necesarias si se desea ser eficaz, eficiente y efectivo (Fernández Clúa, 1999). Fernández Clúa, ha reconceptualizado el concepto de calidad integral (2002) para los servicios, a tenor de lo planteado por las normas ISO 9000, 14000 y 18000, como: “la capacidad de los procesos de servicios que incrementan su valor al desarrollar la servucción en equilibrio y con clima adecuado de forma competitiva para satisfacer necesidades, deseos y/o expectativas de los clientes sin efectos negativos para el medio ambiente y que contribuyen a la elevación de su nivel de vida”. Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor añadido por él percibido. Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del personal; se manifiesta en la adopción de estrategias, elaboración de políticas y diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de recursos y personas. Calidad en la gestión, “NO” gestión de la calidad. Lo verdaderamente importante no se centra en tener o no tener una certificación de calidad. Se trata de certificar que la empresa está en posición de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos y/o servicios en cuestión con las características que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera. El logro de Calidad Total, el aumento de la productividad, y la sistemática satisfacción al cliente, son los elementos bases a los efectos de hacer factible la mejora continua. Por sistema de mejora continua (según Lefcovich) se entiende: al conjunto de herramientas, métodos, estrategias, políticas, planes e instrumentos que, combinados de forma armónica, dentro de una filosofía de gestión permiten lograr de forma consistente nuevos y mejores niveles en materia de calidad, costos, productividad, servicio al cliente, niveles de satisfacción y tiempo de entrega, permitiendo así incrementar los índices de rentabilidad y valor agregado de la organización. El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para 11.

(25) lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. Además, es uno de los elementos que conforman la trilogía de la calidad, y constituye un punto vital para el desempeño de las organizaciones. 1.3.1 Metodologías para la mejora continua de procesos Muchos son los autores que han desarrollado metodologías para la mejora de los procesos. Uno de los maestros de la calidad fue Eduarw Deming que, entre sus 14 principios gerenciales indica como instrumentar el mejoramiento de la calidad y plantea que se deben mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción o de servicio para mejorar la calidad y la productividad, reforzando esta idea con el planteamiento del ciclo de mejoramiento continuo como se muestra en la Figura 2. Crear ambiente positivo. Definir proceso. Mejora del proceso. Observar y controlar el proceso. Identificar características del producto. Figura 2. Ciclo de mejoramiento de Deming. Fuente: citado en Aburto, 1992. Dependiendo de la necesidad de cambio la empresa ha de buscar en cada caso el ritmo adecuado de cambio en sus procesos. Si el cambio puede ser gradual, el método recomendado es la mejora progresiva, por lo contrario si la empresa necesita mejoras espectaculares en tiempos cortos se recomienda la reingeniería la que supone un cambio radical en la forma de operar esta, (J.R Zaratiegui 1999). La mejora de procesos es una técnica de mejora continua de la calidad y consiste en el análisis y la optimización de los procesos de trabajo, (J.F.Gallego 2002. p227). El objetivo principal de la mejora de los procesos es la satisfacción del cliente tanto interno como externo, con rentabilidad para la empresa. Para lograr la satisfacción debemos modificar aquellos elementos del proceso que contribuyen a la insatisfacción y añadir valor para el cliente, incrementando la productividad. Es decir rediseñar el proceso. Este autor plantea como esquema general: •. Definir el equipo de mejora.. 12.

(26) •. Definir el objetivo del proyecto y las especificaciones del cliente.. •. Definir los límites del proceso.. •. Dibujar el diagrama de flujo actual.. •. Medir el proceso.. •. Mejorar el diagrama.. •. Rediseñar los procedimientos de los puntos críticos.. •. Análisis de la mejora.. •. Seguimiento.. •. Implantación.. La metodología propuesta por la Corporación Meliá en el encuentro de calidad, 2001, para la mejora o diseño de procesos, está compuesta por 11 pasos: 1.. Identificar todos los procesos que intervienen en el área.. 2.. Determinar el proceso objeto de mejora o diseño.. 3.. Definir el equipo de mejora o diseño y el responsable del proceso.. 4.. Definición del proceso. 4.1. Describir las actividades que se realizan actualmente del proceso. 4.2. Determinar los resultados de salidas del proceso. 4.3. Identificar los clientes interno, externos y sus requerimientos y necesidades. 4.4. Determinar el final del proceso. 4.5. Identificar los insumos del proceso y su relación con los proveedores. 4.6. Determinar el inicio del proceso.. 5.. Elaborar el diagrama de flujo del proceso actual.. 6.. Medir el proceso. 7.. Mejorar el proceso y elaborar el DFP mejorado (en caso de mejora).. 8.. Rediseñar o diseñar los procedimientos y estándares, y describir las actividades del proceso mejorado o diseñado.. 9.. Análisis de la mejora o del diseño.. 10. Implementación. 11. Mejora continua.. Método de mejora sistemática de procesos (Zaratiegui JR,1999) El método es tomado de la experiencia japonesa donde Kaoru Ishikawa basado en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la detección de un problema o de una posibilidad de mejora 13.

(27) (defectos detectados o una nueva posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por su estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta llegar a su implantación y a la medida de las mejoras conseguidas. Este procedimiento se muestra en la Figura 3. Acciones Identificación y definición del proceso l. • • •. Detectar lo que desean y necesitan los clientes. Describir el proceso con el nivel de detalle necesario. Incluir las medidas adecuadas.. Acciones Medición y análisis del proceso. • • •. Estudiar los resultados de las medidas. Detectar áreas potenciales de mejora. Elegir las mejoras más prometedoras.. Acciones Identificación de oportunidades de mejoras. • •. Diseñar y aplicar los cambios para la mejora. Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos.. Acciones Normalización / estabilización del proceso. • •. Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de resultados Documentar las mejoras para normalizarlas.. Acciones Plan para la revisión y mejoras continuas. • • • •. Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso Realizar las medidas Analizar los resultados Tomar acciones para mejorar los resultados. Figura 3. Etapas del método de mejora sistemática de procesos. Fuente: tomado de Zaratiegui JR, 1999. Método utilizado en la Gestión por Procesos es el que se ha desarrollado por los autores (Medina León y Nogueira Rivera (2002) y tiene. sus antecedentes en las etapas. propuestas por: Zaratiegui (1999), Amozarraín (1999) entre otros. Plantean que un proyecto de mejora de procesos se compone de tres fases. Análisis del proceso, diseño del proceso e implementación del proceso, (Ver Figura 4).. 14.

(28) FASE I ANÁLISIS DEL PROCESO. 1. Formación del equipo y planificación del proyecto. 2. Listado de los procesos de la empresa. 3. Identificación de los procesos relevantes.. 4. Selección de los procesos claves. FASE II. DDISEÑO DEL PROCESO.. 5. Nombrar el responsable del proceso.. 6. Constitución del equipo de trabajo. 7. Definición del proceso empresarial. 8. Confección del diagrama AS-IS. 9. Análisis del valor añadido.. FASE III. 10. Establecer indicadores. 11. Implantación, seguimiento y control.. Figura 4. Procedimiento específico propuesto para la Gestión por Procesos. Tomado de Nogueira, 2002. El éxito de cualquier proyecto de mejora depende de la actitud que asuman los directivos, quienes han de crear valores y expectativas que sean claros y visibles. Es necesario que capacite a todo el personal en temas de mejora continua, la gestión por procesos y en general sobre las herramientas gerenciales que se quieran implementar, y se comprometan con ellas. 15.

(29) La Norma internacional ISO 9000:2000 plantea acciones destinadas a la mejora, entre las que encontramos: •. Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora.. •. Establecimiento de los objetivos para la mejora.. •. Búsqueda de posibles soluciones para el logro de los objetivos.. •. Evaluación de dichas soluciones y su selección.. •. Implementación de la solución seleccionada.. •. Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos.. •. Información de los cambios.. •. Motivo del mejoramiento: identificar el área problema y la razón para trabajar en ella.. •. Situación actual: seleccionar el problema y definir una meta de mejoramiento en la cual se debe trabajar y adonde se procura llegar.. •. Análisis: identificar y verificar las causas del problema.. •. Acciones correctivas: planear y aplicar acciones correctivas.. •. Resultados: confirmar que el problema y sus causas han sido resueltas y que la meta de mejoramiento es la obtenida.. •. Normalización: prevenir que el problema vuelva a presentarse.. •. Planes futuros: determinar que hacer con relación a cualquier problema pendiente y evaluar la efectividad de la acción.. Para Crosby el objetivo del mejoramiento de la calidad es cero defectos que debe de alcanzarse mediante la prevención mas que de la inspección. Este programa de mejora fue formulado en 1979 es extenso y lleva tiempo y no pocas energías. Es un programa educativo, una filosofía que requiere un cambio en la cultura organizacional y refuerza que: con el compromiso de la dirección y del empleado se pueden lograr grandes pasos en el mejoramiento de la calidad. Aburto (1992) en su Libro “Administración por calidad”. plantea que algunos de los. principios para la mejora continua son: •. Enfoque a la mejora de procesos.. •. Capacitación del personal.. •. Establecer criterios de evaluación.. •. Apoyo de la alta dirección. 16.

(30) •. Convergencia de esfuerzos dentro de la organización.. •. Eliminación o reducción de la resistencia al cambio.. Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para gestionar los procesos de la empresa se resumen en: 1. Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto. 2. Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora. 3. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera. 4. Compromiso con resultados frente a cumplimiento. 5. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes. 6. Participación y apoyo frente a jerarquización y control. 7. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional. Partiendo de que las metodologías para llevar a cabo la gestión por procesos y las metodologías para la mejora continua llevan implícito como elemento común garantizar la calidad del servicio de forma sistemática a través de la mejora de los procesos, es que la autora plantea un procedimiento simplificado para intervenir en el restaurante buffet del hotel Meliá cayo Santa María, teniendo la necesidad de mejorar día a día en materia de calidad, costos y servicios al cliente. 1.3.2 Repercusión de la gestión por procesos en la calidad del servicio En empresas adecuadamente gestionadas existe un continuo cambio entre los objetivos de control y los de mejora. Cuando se hacen mejoras que tienen éxito, la necesidad de mantener lo alcanzado requiere que un objetivo de control siga al objetivo de mejora. Conforme a esto una preocupación de control acaba en obsolescencia y requiere una mejora para volver a ser competitiva de nuevo. Dentro de un proceso siempre existirán elementos que sean susceptibles a ser mejorados y que deben ser identificados. La Dirección debe buscar continuamente mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de la organización, mas que esperar a que un problema le revele oportunidades para la mejora. Las mejoras pueden variar desde actividades. escalonadas continuas hasta. proyectos de mejora estratégica a largo plazo. La organización debe tener un proceso para identificar y gestionar las actividades de mejora. Estas mejoras pueden resultar en cambios en el proceso o en el producto e incluso en el sistema de gestión de la calidad o en la organización. 17.

(31) Una vez revisada la información sobre la gestión de procesos y debido a la gran importancia que reviste ésta para un buen funcionamiento, prosperidad y desarrollo de cualquier empresa, se toma como objeto de estudio el área de Alimentos y Bebidas en la hotelería ya es donde más se depende de la satisfacción del cliente. 1.4 El proceso de Alimentos y Bebidas (A+B) En términos de hotelería moderna, suele definirse y agruparse bajo la denominación de Alimentos y Bebidas el conjunto de actividades que dentro de una instalación se encuentran relacionadas con la planificación, organización, funcionamiento y control de las áreas donde se preparan, elaboran y comercializan las ofertas gastronómicas, mediante las diferentes formas o modalidades del servicio gastronómico; todo lo cual se lleva a cabo en cocinas, restaurantes, snack-bares, cafeterías, bares y sus diversas variantes. El departamento de Alimentos y Bebidas, tiene como misión: elaborar, vender y presentar toda la oferta que en servicios de restauración soliciten los clientes, es un área de suma importancia dentro de la estructura de un hotel. Cocina, bares y servicios gastronómicos se unen en este departamento para lograr que los clientes alcancen la satisfacción de sus necesidades y expectativas. 1.4.1 La restauración en hoteles Aunque actualmente suele emplearse el término restauración, en su acepción específica correspondiente al acto de comer con el propósito de alimentarse, nutrirse y reponer o restaurar- energías, el concepto de gastronomía resulta más abarcador para referirse al conjunto de procesos que intervienen en la selección, preparación, elaboración, presentación, venta y control de la oferta de alimentos y bebidas así como la fiscalización de los resultados contables y económicos; al igual que la garantía de los indicadores de calidad de productos y servicios en general. En su concepto más amplio y civilizado, el acto de comer no solo comprende la acción de alimentarse y satisfacer una necesidad fisiológica más, sino también proporcionar un bienestar complementado por los valores subjetivos que lleva implícito un servicio, logrado a través de la relación lugar-cliente-empleado, (Manual de A+B: Sol Meliá).. 18.

(32) Proceso de restauración La restauración es proceso complejo, lleno de matices y dificultades, que hay que superar continuamente. Es un negocio y como tal debe brindar ganancias satisfaciendo necesidades y gustos de una clientela, mediante una gestión de recursos y procesos. El diagrama de un proceso en un restaurante se muestra en la Figura 5.. Materia Prima. Tecnologías. Entrada. RESTAURANTE. personas hambrientas. Abastecimiento. Recursos Humanos. Elaboración. Salida personas satisfechas. BUFFET. alimentadas y felices. Servicios Gastronómicos. Figura 5. Diagrama de procesos en un restaurante. Fuente: elaboración propia. 1.4.2 Los servicios Ofrecer un buen servicio significa crear una experiencia memorable para todo cliente, satisfacer sus necesidades y expectativas de manera tal que perciba que Ud. esta dispuesto a ocuparse de él. (Anderson y Zemke, 1996) Algunas de las definiciones de servicio más significativas emitidas por los diferentes autores fueron: Un servicio es una actividad o serie de actividades generadoras de satisfacción para los consumidores que se producen como resultado de la interacción entre clientes, una persona o una máquina (Lehtinen, 1983). El servicio esta formado por actos e interacciones que son contactos sociales. El servicio es algo más que la producción de algo intangible, es una interacción social entre el productor y el cliente (Norman, 1984). Servicio es el resultado generado por actividad de la interfaz entre proveedor-cliente, y el conjunto de acciones necesarias para responder a las necesidades del cliente, (NCISO 9000:2000). En la cadena de experiencia del cliente si usted procede mal es muy probable que borre de la mente del cliente toda referencia de buen trato que hubiese hasta ese momento por 19.

(33) lo contrario si procede correctamente tendría una posibilidad de compensar todos los errores que pudieran haberse cometido antes que el cliente llegara a usted. El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Sus consejos por lo tanto son fundamentales, es el que determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más, (Ver Figura 6).. Enfoque de gestión basado en la satisfacción del cliente. Conocer las expectativas del cliente. Lograr una eficaz gestión de los momentos de la verdad.. Lograr que el personal adquiera una fuerte orientación hacia los servicios. Dirigir los procesos con una sólida orientación al servicio.. Figura 6. Fórmula del servicio excelente. Fuente: elaboración propia. Los servicios en la hostelería poseen un componente tangible y otro intangible, no se pueden experimentar por lo sentido antes de su compra, para reducir la incertidumbre, el comprador (cliente) buscará signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en el lugar, personas, equipos, material, símbolos, precio de venta etc., o sea, “tangibilizar lo intangible” es por esto que nuestros clientes a la hora de valorar el servicio lo hacen de una forma global y lo que hay que lograr es que la percepción global de nuestros clientes supere sus expectativas para convertirlos en clientes fieles (leales) que nos honren de nuevo con su visita, el cliente debe salir de nuestros establecimientos queriendo volver. La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio (percepción) y las expectativas del cliente. Satisfacción⇒Nivel de comparación entre las percepciones y el nivel de expectativa del cliente Si P>E Cliente muy satisfecho Si P=E Cliente satisfecho Si P<E Cliente Insatisfecho En los servicios no existe término medio. Hay que aspirar a la excelencia, al cero defecto. Atendiendo a los detalles es como se logra la calidad de los servicios. En los 20.

(34) servicios no se puede controlar la calidad y rechazar lo que no sirvió, pues ya se consumió. Por lo tanto la óptica es diferente. Dos clientes con igual servicio tienen diferente percepción y diferentes opiniones así mismo le ocurre a un mismo cliente en diferentes situaciones. Es claro que es muy importante conocer la satisfacción del cliente ya que hay relación directa entre la satisfacción del cliente y su fidelidad, y por tanto, con los ingresos de la organización. Obviamente, si los clientes están más satisfechos, serán más fieles y por tanto nos darán mayores ingresos y durante un mayor período de tiempo. Todas las actividades o secuencias de actividades que se desarrollan en el servicio constituyen un proceso, y como tal, hay que gestionarlas. 1.5 Conclusiones del capítulo 1 Una vez analizado el estado del arte y de la práctica de la temática abordada, se puede arribar a una serie de conclusiones: •. El entorno dinámico y cambiante, hacen que las necesidades y expectativas de los clientes sean siempre crecientes, por lo que se hace necesario, añadir valor a los procesos relacionados con los clientes, a través de una gestión flexible al cambio como una herramienta gerencial útil.. •. Como resultado de la investigación bibliográfica realizada sobre los métodos, metodologías y procedimientos para la gestión por procesos se debe significar que todos los autores tienen en cuenta indistintamente los pasos siguientes: identificación. de. los. procesos;. selección. del. responsable. del. proceso;. determinación del equipo de proceso; análisis del valor añadido; elaboración del diagrama de flujo y secuencia de los procesos y elaboración del mapa de procesos. •. Al estudiar los diferentes criterios que sobre gestión por procesos ofrecen los especialistas, se puede plantear que constituye una herramienta de gestión que proyecta de manera eficaz la actividad de restauración. Su correcta elaboración y aplicación contribuye al desarrollo de esta actividad y del hotel como sistema. 21.

(35) 22.

(36) CAPÍTULO. 2.. PROCEDIMIENTO. PARA. EL. DIAGNÓSTICO. DEL. ÁREA. RESTAURANTE BUFFET Y PARA LA MEJORA DEL PROCESO 2.1 Introducción En el mundo actual, con el constante desarrollo de las tecnologías se hace necesario que tanto en las empresas de servicios como en las de producción, se realice una evaluación periódica como factor determinante en la proyección de la gestión. En este sentido, el diagnóstico situacional, sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas. Constituye por tanto, un importante paso a efectuar para la planificación de una empresa o entidad turística, (Montaño, 2004 a; Martínez y col, 2008). 2.2 Generalidades sobre el diagnóstico El diagnóstico constituye uno de los eslabones más importantes del proceso de mejora y tiene como objetivo proveer la información necesaria para la formulación de las mismas de los procesos de una organización. Para aplicar cualquier procedimiento de diagnóstico es necesario poseer conocimientos sobre las herramientas a utilizar, contar con las informaciones, así como una guía lógica y metodológica que oriente el trabajo. El diagnóstico en medicina no es más que el conocimiento objetivo de los signos y síntomas que permiten reconocer las características de las enfermedades e indicar su tratamiento. En una organización el diagnóstico es también, un reconocimiento objetivo y sistemático de la realidad en que se desenvuelve esta. 2.2.1 Objetivos del diagnóstico. • Detectar los problemas de forma detallada. • Describir, identificar y definir el qué, cuándo, quién y porqué. • Describir en qué grado las situaciones actuales, están en correspondencia con los nuevos requerimientos. • Poner al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan los problemas. • Preparar la información necesaria para adoptar decisiones, sobre como orientar el trabajo encaminado a la solución de los problemas. • Examinar cabalmente las relaciones que tienen importancia entre los problemas en cuestión, los objetivos de la organización y el rendimiento logrado. 23.

(37) • Evaluar la capacidad potencial. para. introducir modificaciones, y las reservas. existentes, para resolver los problemas con eficacia. El proceso de diagnóstico tiene determinadas características en dependencia del tipo de establecimiento o entidad en la que se realiza, a partir de las cuales se determinan los pasos a seguir en su desarrollo, (Martínez y Col 2009). 1. El diagnóstico se desarrolla en todas las áreas de restauración, comenzando siempre de abajo hacia arriba. 2. Podrán aplicarse soluciones a problemas detectados en el diagnóstico, siempre y cuando las decisiones estén en correspondencia con las facultades, que en los momentos actuales tiene el director tanto del área como del hotel. 3. Al elaborar de modo gradual, el cuadro completo de la situación del área de restauración del hotel, el diagnóstico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios, e indica, de manera más concreta, los tipos de modificaciones que se necesitarán. 4. En el proceso de diagnóstico debe organizarse bien la recogida y análisis de los datos, logrando una activa participación de los miembros del área, de forma que se logre promover en ellos, la sensación de ser. las personas a quienes atañe el. problema, lo que prepara mejor a los gerentes y trabajadores para los cambios necesarios. 5. El propio hecho de que exista interacción con el personal, desarrollando encuestas y formulando preguntas, pone en marcha el proceso de cambio. 6. En principio, el diagnóstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas encontrados, pues esta actividad corresponde a otra fase de la investigación, que debe desarrollarse de conjunto con la gerencia del área del hotel. 7. Se hace imprescindible, en el proceso de diagnóstico, poner en práctica el principio de la evidencia, lo que impone al equipo que diagnóstica, la necesidad de investirse en la práctica el creer en lo que se dice, pero también comprobar lo que se dice. 8. Es también importante, que los resultados del diagnóstico elaborado, marquen la tendencia de los temas estudiados. 9. La capacidad potencial de los miembros del área de restauración, para resolver los problemas, se incrementa en el proceso de elaboración del diagnóstico, con su activa participación,. ya que sienten que están descubriendo la verdad y están. aprendiendo a diagnosticar los problemas. 24.

(38) 10. Es importante que durante el proceso de diagnóstico, se preparen bien, no solo el equipo que va a desempeñar esta tarea, sino todos los integrantes del área, en las técnicas existentes para diagnosticar y en las características de las mismas, en aras de que los resultados permitan el cumplimiento exitoso de los objetivos. 11. El grupo que realiza el diagnóstico, deberá estar a disposición del personal del área del hotel que desee entrevistarse para esclarecer cualquier duda que se tenga del proceso, debiendo ser cuidadoso y aplicar la cultura de la escucha, sin cuestionamiento y enjuiciamiento sobre lo planteado, generando en los diálogos un ambiente de comodidad y de discreción, trasladando en todo momento confianza en que el objetivo es, generar un cambio que favorezca a toda el área de restauración, quedando expresado cuán importante es conocer las principales deficiencias y cómo resolverlas. 12. Durante el proceso de diagnóstico, es posible que se descubran problemas, de los cuales, el área de restauración no se sienta orgulloso y hubiesen preferido que nunca se conociese esa dificultad, es por ello, que se necesita mucho tacto por parte del grupo que desarrolla el diagnóstico, para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar deficiencias existentes. 13. El diagnóstico debe ser capaz de detectar, no sólo todo lo que limita una actuación diferente y superior, sino además, en qué grado la limita, lo que permite el establecimiento de prioridades, en la solución de los problemas detectados. 14. En la realización del diagnóstico, no se debe limitar la aplicación de instrumentos y métodos complementarios y de ayuda. Es importante tener presente qué tipo de diagnóstico es el que se va a realizar, pues ello aporta organización al proceso. Diagnóstico físico: estado real de las instalaciones y equipos necesarios para el servicio que presta o el trabajo que realiza la organización. En el diagnóstico físico se valoran aspectos tan importantes como higiene, seguridad, confort, decoración, políticas de ahorro, mantenimiento, almacenaje y conservación de equipos, alimentos y productos, etc. Diagnóstico del servicio: • Dimensión operacional: cumplimiento de los procedimientos, preparación técnica para el desempeño, correspondencia entre los procedimientos establecidos y las necesidades de los clientes, habilidades desarrolladas, etc. 25.

(39) • Dimensión relacional: corresponde a la actitud, cortesía, amabilidad, tono de voz, sonrisa, comunicación e información que brinda al cliente, actitud de ayuda y anticipación, bienvenida, despedida, etc. • Ciclos de tiempo: tiempo que transcurre desde que un cliente solicita un servicio hasta que se le entrega, correspondencia con los procedimientos, adecuación a las necesidades y exigencias de los clientes, (Corporación Meliá: Encuentro de calidad 2001). 2.2.2 Técnicas a utilizar en el procedimiento de diagnóstico En lo relativo a las técnicas analíticas para determinar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, es necesario señalar algunas cuestiones metodológicas por ser de gran utilidad para el análisis, tanto interno como externo, la utilización de la matriz DAFO (Koontz & Weihrich, 2001; Martínez, 2001). Este es un proceso en el cual se deben considerar, con la misma importancia, el nivel interno, con sus principales componentes. organizativos,. técnico-productivo,. recursos. humanos,. comerciales,. económico-financieros, en interrelación con el nivel operativo o competitivo, ambiente inmediato exterior del área, proveedores, clientes competidores y el nivel general con componentes de largo alcance y consecuencias a largo plazo económicos, sociales, laborales, tecnológicos, políticos y jurídicos, (Martínez y Col, 2002). Es necesario, previamente aplicar técnicas de exploración para ponerse al tanto de los problemas y técnicas de previsión que permiten predecir las características del ambiente organizacional del futuro como: opinión de expertos, escenarios, correlación de tendencias. Las técnicas al final deben vincularse. al proceso de establecimiento de objetivos a. distintos niveles (Herrera y Col, 2001). Si esto no se hace, el análisis de las relaciones causales se pierde y el área se hace tan determinista como antes. Por tanto se asume que: • La visión resume los valores y aspiraciones al nivel del área de restauración. • La misión traduce la visión a formulaciones específicas para su logro. • Los objetivos son desempeños que se han elegido para cumplir con la misión. • La Matriz DAFO contribuye al análisis interno y externo, por demás ayuda a fijar y/o modificar la dirección, por ser una moderna herramienta para el análisis de situaciones, (Koontz & Weihrich, 2001). 26.

(40) • El área entonces, está preparada para fijar su dirección organizativa. Otras técnicas a utilizar: • Diagrama de Procesos. • Trabajo en grupo. (Reducción de listado). • Análisis documental. • Observación directa. • Supervisión e inspección de los procesos de servicio. (Análisis de las encuestas a clientes). • Diagrama de Pareto • Entrevistas a directivos y trabajadores. •. Diagrama Causa-Efecto. El análisis situacional de conjunto con las técnicas y herramientas que apoyan el diagnóstico permite identificar los factores internos y externos que inciden en la mejora del proceso. Se deben identificar los peligros que amenazan al proceso, cuáles las oportunidades que aparecen, qué debilidades presentan, y con qué fortalezas cuentan, en aras de proyectar la mejora continua del mismo. De esta manera las organizaciones podrán desarrollar la gestión de sus procesos con la seguridad de que se van a conseguir los objetivos que se tenían previstos. Dentro de los métodos generales a utilizar se destacan los siguientes: • Métodos de especialistas: Se basan en la consulta a personas que tienen grandes conocimientos sobre el entorno en el que la actividad de restauración desarrolla su labor. Estas personas exponen sus ideas y finalmente se redacta un informe en el que se indican cuáles son, en su opinión, las posibles alternativas que se tendrán en el futuro. • Métodos extrapolativos: En este método se proyectan hacia el futuro los datos de evolución que se tienen del pasado. Para ello se recopila la información histórica disponible y se buscan posibles tendencias o ciclos evolutivos. Estos nos darán los posibles entornos futuros. • Métodos de correlación: En estos se intenta ver qué factores están implicados en un desarrollo y en qué grado influyen. Teniendo presente lo anterior se determina cuál es la posible línea evolutiva que van a seguir todos estos factores.. 27.

(41) Para la realización de esta investigación solo interesa lo relativo al método de expertos, el cual será empleado en el desarrollo del mismo. El método de expertos utiliza los beneficios de la interacción directa y elimina sus inconvenientes. Entre los mismos se puede citar: Delphi, el 6-3-5, el coeficiente de concordancia de Kendall, otros. El método de expertos a utilizar con mayor fuerza en esta investigación es el método Delphi el cual está enfocado a extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos. Este método presenta tres características fundamentales: 1. Anonimato: Durante la aplicación de un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esta característica tiene una serie de aspectos positivos, ellos son: • Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. • Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen. • El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos. 2. Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos. 3. Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. Cualquiera que sea el tipo de Delphi que se aplique (Konow y Pérez, 1990), se pueden distinguir cuatro fases: 28.

(42) 1. La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada individuo contribuye con la información adicional que considera pertinente. 2. La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema. 3. La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluación de ellas. 4. La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones. Es por ello que se hace necesario crear un grupo de trabajo que reúna determinados requisitos. •. Capacidad de aprender. •. Capacidad de entrega. •. Capacidad de razonar. •. Sentido de justicia. •. Motivación para facilitar los cambios. •. Experiencia de trabajo. •. Habilidades de comunicación. Para el desarrollo del trabajo en grupo se deben tomar en cuenta las consideraciones siguientes: 1. El grupo deberá estar integrado, por expertos conocedores de la actividad de organización del trabajo, la PRH y los servicios que se prestan al cliente en las diferentes áreas del hotel. 2. Es importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de la dirección y los trabajadores del hotel en general. 3. El equipo deberá capacitarse y/o actualizarse, como mínimo, en las técnicas para desarrollar trabajos grupales y técnicas para desarrollar diagnósticos. 4. El equipo debe tener presente en los problemas de PRH que existen, las premisas siguientes:. 29.

(43) •. El tener problemas, no constituye un problema, no es nocivo, pues lo importante es identificarlo, conocer sus causas para poder buscar las posibles soluciones para su erradicación.. •. No deberán asociarse los problemas al agobio o a la desesperación.. •. Cada problema, deberá identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la labor de PRH.. •. Los problemas, deberán siempre despersonalizarse, no buscar culpables.. •. Analizar los problemas de PRH desde los distintos ángulos y descomponerlos para su análisis.. •. Es importante conocer las diferentes versiones o criterios, en torno a la identificación de problemas.. •. Aplicar la regla del (20 x 80), para focalizar el 20% de los problemas y tratar de buscar el 80% de las soluciones. Este aspecto ayuda a su jerarquización y a su clasificación por el nivel de importancia que tengan, para actuar prioritariamente en aquellos que resultan vitales para la PRH del hotel.. Es bueno destacar que cada una de estas herramientas deben ser aplicadas adaptándolas al lugar donde se desee realizar el diagnóstico y ningunas de ellas por si sola constituye un diagnóstico de la organización, debemos combinarlas o usar otras que nos aporten la información necesaria para el éxito del tratamiento 2.3 Pasos para desarrollar el diagnóstico en el Hotel Meliá Santa María El diagnóstico se realiza cumpliendo los tres pasos que se muestran en la Figura 7. Formación del equipo. Elaboración del cronograma Ejecución del diagnóstico.. Figura 7. Pasos para realizar el diagnóstico. Fuente: elaboración propia. Paso 1: Formación del grupo de diagnóstico 1. Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable crear un grupo que se dedique a esta actividad, el cual deberá estar integrado por expertos conocedores de la actividad de organización del trabajo, de la producción y/o los servicios. 30.

(44) 2. Es importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de los gerentes, el sindicato y los trabajadores en general. 3. El equipo deberá capacitarse y/o actualizarse, como mínimo,. en técnicas para. desarrollar trabajos grupales y técnicas para desarrollar diagnósticos. 4. El equipo deberá tener presente el enfoque y tratamiento que se le debe dar a los problemas que existen en los momentos actuales del área del hotel, a partir de interiorizar las premisas siguientes: • El tener problemas, no constituye un problema, pues no es nocivo, lo importante es identificarlo, conocer sus causas y buscar las posibles soluciones para su erradicación. • No deberán asociarse los problemas al agobio o la desesperación. • Cada problema, deberá identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la labor. • Los problemas deberán despersonalizarse, es decir, no buscar culpables. • Es. necesario. analizar. los. problemas. desde. distintos. ángulos,. es. decir,. descomponerlos para su análisis. • Es importante conocer las diferentes versiones, o criterios, en torno a la identificación de problemas, lo cual facilitará madurar las posibles soluciones. • Es necesario aplicar, en todo momento, la regla de Pareto del 20 x 80, lo que se traduce en: focalizar el 20% de los problemas, buscando el 80% de las soluciones. Este aspecto contribuye a su jerarquización, así como a actuar prioritariamente en aquellos que resultan vitales para el funcionamiento del área del hotel. Paso 2: Elaboración del cronograma para la ejecución del diagnóstico Es recomendable elaborar un cronograma, donde se refleje la fecha de cada una de las actividades que comprende el diagnóstico, en cada una de las estructuras del área de restauración a diagnosticar y por cada sistema definido. Paso 3: Ejecución del diagnóstico Principios básicos: 1. Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en interrelación e interacción, debiendo organizarse el análisis interno, en correspondencia con los objetivos y las características de la empresa. 2. Cada uno de los aspectos contemplados, se describirán y analizarán con claridad y amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias e insuficiencias. 31.