Implementación de una planta de fabricación de estructuras metálicas para 250 TM/MES

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA

IMPLEMENTACION DE UNA PLANTA DE

FABRICACION DE ESTRUCTURAS METALICAS

PARA 250 TM/MES

INFORME DE SUFICIENCIA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO MECANICO

PIERO RENATO HUAMÁN VILLA

PROMOCION 2008-1

ESPECIALIDAD: INGENIERIA MECANICA

TITULO DEL INFORME DE SUFICIENCIA: IMPLEMENT ACION DE

UNA PLANTA DE FABRICACION DE ESTRUCTURAS METALICAS PARA

250TM/MES

NOMBRE DEL AUTOR: PIERO RENATO HUAMÁN VILLA

RESUMEN DEL INFORME DE SUFICIENCIA

El presente informe de suficiencia tiene como objetivo Implementar una planta de

fabricación de estructuras metálicas de 250TN/mes presentando organizativa y económicamente una base de un modelo de funcionamiento para la fabricación de construcciones metálicas, describiendo los procesos de las áreas de ingeniería,

producción y control de calidad asimismo se bosquejara la infraestructura en planos y

se realizara un análisis económico y financiero.

En el estudio se plantea el problema de la presentación de todo lo necesario

acerca de cómo implementar una empresa de fabricación de estructuras metálicas

basado en la justificación de lo que ocurre actualmente en un ambiente de desarrollo de proyectos de este rubro y su positivo crecimiento. Se describe los conceptos sobre el modelo de una planta de fabricaciones y la gestión de procesos, así como también

definir los lineamientos del negocio de una planta de producción, su organigrama y mapa de procesos.

cuales se calculara los ingresos, egresos y la utilidad para luego proyectarlo a 12 años y ver con indicadores de rentabilidad.

Al finalizar del estudio se llegan a las siguientes conclusiones principales:

1. Se conoce cómo realizar una empresa dedicada a la fabricación de estructuras metálicas con capacidad de producción de 250 TM/mes, habiéndose mostrado la estructura organizativa, planos de la planta, una simulación de sus sostenimiento económico y documentos organizativos enfocado a las áreas con más incidencia como es el área de Ingeniería y diseño, área de producción y control de calidad, lo

cual puede ser utilizado por la organización y puesto en práctica para una certificación internacional

2. La gestión de procesos permite considerar actividades agrupadas en procesos, y conduce a la organización concentrarse en "áreas de resultados", que son importantes para conocer y analizar el control conjunto de las actividades y conducir a la organización a alcanzar sus metas deseadas.

3. La forma más adecuada de obtener presupuesto para este tipo de negocios es el análisis unitario por su relación con el peso de los productos y la semejanza entre otros proyectos.

TABLA DE CONTENIDO

PROLOGO . . . - - _{. . . .. .. . . . 1}

CAPITULO!

INTRODUCCIÓN ₃

3

7

7

7

8 1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

1.5.

Antecedentes . . . - - - . . . - - _{. . . .}

Objetivos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . Justificación

Alcance ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . Planteamiento del problema ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .

CAPITULO2

CONCEPTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA... 9 2.1. Modelos de planta de fabricaciones metálicas... ... ... ... ... 9 2.2. Gestión de procesos... ... ... ... ... ... ... ... 10

2.3.

2.2.1. Procesos... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11 2.2.2. Identificación y secuencia de los procesos -mapa de procesos. 14 2.2.3. Descripción del procesos... . . ... 16

a) Descripción de las actividades del proceso -Diagrama

de proceso. . . 16

b) Descripción de las características del proceso - Ficha

de proceso . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . Conceptos de implementación ... ... ... ... .

17 19

CAPITULOJ

DESARROLLO OPERATIVO DEL MODELO PROPUESTO PARA

UNA PLANTA DE FABRICACIONES ... ... ... ... ... ... ... .

3.1. Idea de negocio ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3.2. Misión

3.3. Visión ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .

3.4. Política de la empresa ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3. 5. Metas organizacionales ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 36 . . D fi e rmc1on e servicto, pro ucto y merca o . . , d l . . d d ... ... ... ... ... ... ... .

3.7. Estrategia de crecimiento ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3.8. Organigrama de la empresa ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .

3. 9. Mapa de procesos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3.10. Planificación de la realización del producto ... ... ... ... ... ... ... .

CAPITULO4

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

22 22 22 22 23 23 24 27 27 27 30

DE LA NUEVA PLANTA .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31

4.1. D escnpc1on e procesos . . , d ... ... ... ... ... ... ... ... . 4.1.1. Procesos de desarrollo de diseño e ingeniería ... ... ... . 31 31 4.1.2. Procesos de producción . . . ... 31

4.1.2.1. Procesos de habilitado... ... ... ... ... ... ... ... ... 34

4.1.2.2. Procesos de armado... ... ... ... 34

4.1.2.3. Procesos de soldadura... ... ... ... ... ... ... . . 34

4.1.2.4. Procesos de preparación superficia1 y acabados... 35

4.1.3. Procesos de despachos... ... ... ... ... ... ... 35

4 .1. 4. Procesos de aseguramiento y control de calidad . . . 3 5 4.2. Descripción de maquinaria... ... ... ... ... ... ... ... 36

4.2.1. Amoladoras... ... ... ... ... ... ... ... ... 36

4.2.2. Taladros magnéticos... ... ... ... ... 37

4.2.3. Máquinas de soldar... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37

4.2.5. Punzonadora ₃₈

4.2.6. Tronzadora de perfiles tipo cizalla . . . 38

4.2.7. Puente grúa... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 38

4.2.8. Montacargas... ... ... ... . . 39

4.2.9. Almacén de herramientas e insumos... ... ... . . ... 39

4.3. Descripción del personal Operativo... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39

4. 3 .1. Personal de diseño. . . 40

4.3.2. Personal de producción... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 40

4. 3. 3. Personal de control de calidad. . . 41

4.3.4. Capacitaciones de trabajo y cultura de la empresa. . . 43

4 .4. Diseño de la planta. . . 44

CAPITUL05 PRESUPUESTO Y SOSTENIMIENTO ECONÓMICO DE LA NlJEVAPLANTA... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 45

5.1. Implementación de planta. .. . . .. . .. . .. . . .. ... . . .. . 45

5.1.1. Programa de implementación. . . 45

5.1.2. Instalación en infraestructuras para oficinas, almacén y servtc10s y planta. . . 46

5.1.3. Adquisición de equipos y maquinarias. . . .. . . .. . .. . . .. 46

5.1.4. Instalación de personal... ... ... ... ... 47

5.1.5. Costos de la instalación. . . 4 7 5.2. Sostenimiento económico de la fabricación en la planta. . . .. 55

5.2.1. Presentación en resumen de especificaciones técnicas. . . 55

5.2.2. Obtención del presupuesto mediante precios unitarios. . . 61

5.2.3. Presentación de cronogramas... ... ... . . . .. 67

5.2.4. Descripción de los gastos generales . . . 69

5.2.5. Utilidad... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 70

5.2.6. Presentación de resumen de presupuestos. . . .. . . .. . . 70

CAPITULO6

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA... ... ... ... ... ... 79

6.1.

6.2.

6.3.

6.4.

6.5.

6.6.

6.7.

6.8.

Determinar ingresos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . Determinar los egresos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .

Financiamiento de la implementación de planta y oficinas ... ... ... ... .. .

Fl UjO e caja econom1co . d . ' . .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .

Indicadores de rentabilidad económicos ... ... ... ... ... ... ... ... ... .

Obtención de créditos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .

Fl UjO e caja 1nanc1ero . d . fi . ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .

Indicadores de rentabilidad financieros ... ... ... ... ... ... ... ... .

CONCLUSIONES ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .

RECOMENDACIONES ... ... ... ... ... ... ... ... ... .

B

PLANOS

APÉNDICE A. ''DOCUMENTOS- AREA DE INGENIERIA'' APÉNDICE B. "DOCUMENTOS -AREA DE PRODUCCION"

APÉNDICE C. "DOCUMENTOS -AREA DE CONTROL DE CALIDAD" APÉNDICE D. "INFORMACIÓN TÉCNICA DE LOS EQUIPOS

DE PLANTA"

79

80

81

81

87

87

88

90

91

92

El presente informe presentara un modelo de funcionamiento organizacional y

sustentado económicamente para ser implementado en una planta orientada a la

fabricación de estructuras metálicas con una capacidad de servicio de 250 toneladas

mensuales en producto terminado, se ha desarrollado de la siguiente forma.

En el capítulo 1, es la introducción al informe donde se muestra con datos actuales

cual es la situación del rublo de estructuras metálicas en el Perú y bajo este panorama

se muestra los objetivos de este informe, la justificación y el alcance de lo que se va

desarrollar con lo cual realizamos el planteamiento del problema.

En el capítulo 2, se elabora la parte teórica sobre el funcionamiento de una planta de

fabricaciones, desarrollándose los conceptos de gestión de procesos, implementación y evaluación económica.

En el capítulo 3, se desarrolla la parte organizativa de la empresa, la idea de negocio,

las políticas, el organigrama y mapa de procesos del negocio.

En el capítulo 4, se define la parte organizativa de las tres áreas incidentes y ejes de

crecimiento que son las áreas de ingeniería, producción y control de calidad creando

unos formatos de procedimiento y control de sus respectivos procesos que deben

seguir obligatoriamente, también se describirá el equipamiento y personal operativo

procesos, los formatos de procedimientos y control de procesos, equipamiento, se

bosqueja en planos básicos un modelo de planta.

En el capítulo 5, se realiza en base a los planos un presupuesto de costo de hacer

realidad la infraestructuras de la planta de producción incluyendo oficinas,

edificaciones auxiliares y equipamiento también un análisis monetario en la cual se

usara el análisis unitario de precios con tres proyectos ejemplares y se presentara los

cronogramas que sustentan la realización de los proyectos en los plazos mencionados

que harán sostenible la capacidad mencionada de la planta.

En el capítulo 6, se realiza la evaluación financiera teniendo los ingresos y egresos

mensuales que se proyectaran en un flujo de caja a 12 años para ver si es rentable

esta idea como negocio y mencionar las fuentes de financiamiento que existen en el

mercado.

Finalmente se presentaran las conclusiones, recomendaciones y la bibliografia de

respaldo de este informe para investigaciones posteriores.

Se mostrara los planos de la infraestructura del negocio como los planos de las

estructuras de la planta, detalles de fabricaciones, planos de las oficinas, y una

simulación de cómo la producción encajaría en las instalaciones. Luego se adiciona

los planos detallados de la edificación de dos niveles que comprende las oficinas

administrativas, el almacén, el comedor y los servicios.

Como apéndice de este informe se tiene en el apéndice A las fichas de procesos,

procedimientos de gestión y formatos de control de procesos de las tres áreas ejes de

este negocio que son el área de diseño e ingeniería, producción y control de la

calidad.

El apéndice B se mostrara la información técnica de las maquinas herramientas que

INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes

En esta última década del país se ha venido utilizando el acero en di versas

infraestructuras de proyecto cada vez más grandes y complejos de casi todos los

sectores productivos del país. La demanda ha crecido sustancialmente, por lo

que en la actualidad son numerosas las empresas que realizan este tipo de

instalaciones y cada día se solicita el diseño y ejecución de obras en acero por

tener varias ventajas con respecto al concreto, por su rapidez en la fabricación,

rapidez y limpieza en la instalación, versatilidad que permite grandes

posibilidades de diseño arquitectónicos y estructurales, combinación con otros

materiales y métodos de construcción, lo cual ofrece rentabilidad para el cliente

al ver su obra con un 40% de anticipación frente al concreto.

En la última década los sectores comerciales, industriales y urbanos además de

los tradicionales sectores mineros y energéticos que en su totalidad se vislumbra

una demanda que podría sobrepasar la capacidad que actualmente rinde el sector

de manufactura de estructuras metálicas.

Por tal razón las empresas del sector que qmeren consolidarse realizan

actualmente inversiones en futuras ampliaciones de planta, equipos y

capacitación del personal, por otra parte se crean más empresas afines a este

rublo.

A continuación cito información de actualidad que presenta el panorama en el

Inversiones en grandes proyectos a ejecutarse desde el 2011 suman US$ 14 mil millones

Los anuncios de inversión en grandes proyectos que empezarán a implementarse

desde el 2011, suman cerca de 14 mil millones de dólares, casi diez por ciento

más que hace cuatro meses y más de 30 por ciento que hace un año, señaló hoy

el BBV A banco continental.

En el reporte situación Perú, primer trimestre 2011, el banco indicó que estas

inversiones en grandes proyectos se orientarán a sectores como minería, hidrocarburos, energía, infraestructura, entre otros.

En ese sentido, previó que la dinámica que se generará desde el 2011, se

asemejará entonces a la observada en el 2007 y 2008.

"esta podría incluso potenciarse en la medida que las familias perciban que el

dinamismo de la actividad tiene una naturaleza más permanente, llevándolas a

incrementar su gasto a un ritmo similar", anotó.

Anticipó que con la paulatina recuperación de las economías avanzadas y

proyectos de inversión (en el sector transable, en particular) que irán madurando,

la mayor demanda externa contribuirá en el mismo sentido.

Fuente: And- mundo y construcción

También el INEI público en este informe del 16 de mayo del presente: El Perú

hasta fines de marzo creció productivamente respecto al afio 201 O en un 7. 8 7%.

Explicado por el desenvolvimiento favorable de casi todas las actividades

económicas, con excepción de agricultura, se sustenta en el buen desempeño

tanto de la demanda interna como externa.

Para lo cual nuestro rublo se encuentra dentro del sector manufactura que creció

10,30%, figurando en el sector de bienes intermedios en la rama de productos

metálicos para uso estructural con una variación de 40,06%, impulsado por el

mayor consumo de plancha de acero inoxidable y bobinas de acero, así como por

la demanda externa de fundición de hierro y acero proveniente de República

Dominicana y EE. UU como chapas, barras, perfiles, tubos, y similares para

Grafico 1.1 Evolución del Índice Mensual de la Producción Nacional

Economla Total 100,00 7,87 8,80

DI-Otros Impuestos a los Productos 9,74 8,93 9,87 Total Industrias (Producción) 90,26 1,n 8,72

Agroperuario 7,60 -0,71 2.93

Pesca 0.72 4.61 1623

Minería e Hidrocarburos 4.67 2.67 -0.31

Manufactura 15.98 10.30 12.0 2 Electricidad y Agua 1.90 6.50 7.19

Construcción 5.58 3.60 8.07

Comercio 14,57 9.19 10, 0 4

Transporte y Comunicaciones 7,52 10.49 10.87

Financiero y Seg.iros 1.84 11.24 10.81

Servicios Prestados a Empresas 7.10 9.41 10.0 2

Restaurantes y Hoteles 4.17 9.76 10.03

Servicios Gubernamentales 6,33 6.90 5.84

Resto de Otros Servicios 21 12.29 8.21 8.45

Nota: El cálculo correspondiente al mes de Marzo de 2011 ha sido elaborado con información disponible al 11-05-2011.

1 / Corresponde a la estructura del PBI año base 1994.

2/ Incluye Alquiler de Vivienda y Servicios Personales.

- En este mes los sectores revisaron y actualizaron cifras. según la R.J. Nº _{316-2003-INEI.}

Fuente: INEI, Ministerio de Agricultura, Ministerio de Energla y Minas, Ministerio de la Producción, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, SBS, MEF, Empresas Privadas y SUNAT.

9,43 11,38

9,27 4.23

-11.55

-0,87

14,71 7,86 15.21

10.14

8.49 11.64 9.79

8,38

4.73

9.22

A continuación vemos en el grafico 1.2 que la mayor contribución a la variación

de la productividad nacional proviene de la manufactura en 1.54, asociado a la

mayor producción del subsector no primario (9,98%) y del subsector primario

( 12,21 % ), como consecuencia d el aumento de la demanda interna y externa.

Grafico 1.2 Contribución a la variación de la Producción Nacional -marzo 2011

Agropecuario

Pesca Minería e Hidrocarburos

Electicidad y Agua Conslrucción Financiero y Seguros Serv1c1os Gubernamentales Restauranes y Hoteles Serv ic1os Prestados a Empresas DI e lmpuesl:ls Transporte y Comunicaciones Resl:l de Serv1ci>s

Comerc10

Manufacllra

Fuere INEI.

-1

-0,05

o 0,34 0,39 0,67 0,74 0,90 1,02 Punl:ls porcentuales 1,48 1,54 2 Variación Mensual Marzo: 7.87%

GRAFICO 1.3 Sector manufactura Marzo 2011

100,00 10,30

Sec1or Fabnl Primario _{23,16 12,21}

1512 Harina y conservas de pescado y otros 728 93.23 85.43

1511 Carne y productos cárnicos 3.52 6.06 9.14

1542 Refinerlas de azúcar 0.97 16.78 5.70

2320 Productos de refinación de petróleo 5.47 -1.33 .0.2t 2720 Metales preciosos y no ferrosos, prImanos 5.92 -10.22 -1,07

Sector Fabril No Primario ₇₆,84 9,98 12,01

Bienes de Consumo _46,57 8.26 10,

1730 Tejidos y articulas de punto y ganchillo 2.83 31.02 27,58 1810 Prendas de vestir. excepto prendas de piel 9.36 14.21 22 52

3610 Muebles 3.41 19.60 6.57

1513 Elaborados de frutas. legumbres y hortalizas 0.64 26.31 12 32

1514 Acertes y grasas. vegetal y animal t.64 41.44 9.45

3699 Otras industrias manufactureras n.c.p. 3.34 -28.24 -16.05

Bienes Intermedios 27,35 11,93 13,

2811 Productos metálicos para uso estructural 1.84 40.06 49 61 261 O Vidrio y productos de vidrio 0.79 <la.71 45.50 2221 Aclividades de i"l)resión 1.74 18.21 12,06

2429 Productos químicos n.e.p. 0.66 26.82 26 11

3430 Partes. piezas y acc8SOnos para vehículos automotores y sus motores 0.45 35.02 17 45

1531 Productos de mofi ne ria 1.78 -5,80 1 43

Bienes de Capital 2,92 15,72 6,4

3120 Aparatos de distribución y control de energía eléctnca 0.22 55.20 5.52

2924 Maquinaria para minas. cante,as y construcción 0.17 116.41 37 72 311 O Motores. generadores y transformadores eléctricos 0.35 27.16 35 81 2912 Bombas. compresoras. grifos y válvulas 0.21 34,06 4.38

Fuente: Ministerio de la Producción - Viceministerio de MYPE e Industria.

GRAFICO 1.4 Índice mensual de la producción del sector Manufactura 2004-2011

-serieorginal

-�e desestaoonalt:aJa

2004 2005 2006

Seriedesestacionaüzada con el Jrograma ARIM A. X-12. ruen1e: INEI.

20)7 2008 20C� 201)

Observamos un comportamiento creciente de esta actividad en el país que inicio en

esta década y es debido a las inversiones en proyectos en varios sectores solo en el

2008 se ve una baja por el fenómeno de la crisis internacional pero vemos una pronta

recuperación y de nuevo el ascenso.

Las graficas nos muestras que el escenario para insertar una planta dedicada a las

1.2. Objetivo

Implementar una planta de fabricación de estructuras metálicas de 250TN/mes

presentando organizativa y económicamente una base de un modelo de

funcionamiento para la fabricación de construcciones metálicas, describiendo los

procesos de las áreas de ingeniería, producción y control de calidad asimismo se

bosquejara la infraestructura en planos y se realizara un análisis económico y

financiero.

1.3. Justificación

Basado en el panorama positivo actual del sector de la manufactura de

fabricaciones de estructuras metálicas se elabora este informe con el fin de

conocer la parte organizativa de la empresa y ver la viabilidad y la rentabilidad

que puede generar la implementación de una planta propia.

1.4. Alcance

Este informe desarrollara y describirá la parte operativa y organizativa de una

empresa de fabricación de estructuras metálicas enfocado en la gestión de

ingeniería, producción y control de calidad del producto, porque son las áreas

más involucradas con el crecimiento de la empresa

En el aspecto organizacional se va a desarrollar documentos como

procedimientos y formatos de control de procesos para las áreas de diseño,

producción y control de calidad, con el fin de que cada involucrado en el

proyecto conozca su función y sea responsable de una actividad, también

Bajo la estructura organizativa que se desarrolle se hará una evaluación

económica para un periodo de 12 años, que consistirá en simular la producción

propuesta, realizar la posterior evaluación financiera y la presentación de los

índices de rentabilidad.

Como ejemplo de construcciones metálicas se trataran naves industriales con

techos aligerados y la empresa se enfocara a la fabricación de edificaciones

metálicas y naves a base de perfiles existentes en el mercado así como

fabricaciones en general con espesores de plancha menores a 1 ", es decir se

tratara estructuras livianas y semipesados menores a los 150 kg/m.

1.5. Planteamiento del problema

Se presenta todo lo necesano acerca de cómo implementar una empresa de

fabricación de estructuras metálicas basado en la justificación de lo que ocurre

actualmente en un ambiente de desarrollo de proyectos de este rubro y su

positivo crecimiento.

Realizando un repaso de lo que se va a desarrollar en este informe:

Desarrollaremos la parte teórica que nos ayudara a definir un modelo

operativo y organizativo de una planta de fabricaciones.

Definición de la idea de negocio

Definición del producto y mercado.

Definición de procesos.

Elección de las maquinarias y equipos.

Elección del personal.

Disefio de planta.

Sostenimiento económico.

CAPITULO2

CONCEPTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA.

2.1. Modelos de planta de fabricaciones metálicas

Todas las plantas de fabricación como el caso nuestro siguen el enfoque del

grafico 2.1, el cual se va mejorar para nuestra situación en particular.

GRAFICO 2.1 Modelo de negocios del rubro de fabricaciones

�

-

-

---

----

-

----

---

-

--

-

--,

1 ---- ₁

Cliente Empresa

Necesidad del cliente ( se llega a

un punto de negociación de beneficio mutuo)

Determinacion y revision de

requisitos

Diseno y Desarrollo

Convertir en documentos manejables los deseos del cliente

Compras

Compras contra pedido

Cliente

Logística _{1 Empresa}

1

---

---

-

-

•

El grafico 2.1 es un modelo que agrupa las diferentes actividades en un conjunto

de procesos cada uno limitado con un inicio y un final, distinto en conceptos y

con sus propios recursos para lo cual la serie de normas ISO 9000:2000

promueven la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo,

implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de

la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas

2.2. Gestión de procesos

Sistema de gestión implantado con el fin de establecer la política y los objetivos

organizacionales, el cual presenta un esquema general de procesos y

procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realice las

tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

El enfoque basado en procesos es un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan las cuales transforman elementos de entradas en

resultados.

La gestión basada en procesos es una poderosa herramienta que muestra el

desarrollo y seguimiento de los procesos con relación a las metas trazadas.

Estos conceptos de Gestión debe ser aplicada en equipo, es decir por la alta

dirección como los mandos medios para mejorar el desempeño de la misma a

través de la gestión de los procesos.

Alta dirección.

• Hacer conocer el presente instructivo a los mandos medios y los empleados

de la organización.

• Utilizar como guía el presente instructivo para la gestión de los procesos.

• Generar la participación de los mandos medios para la gestión de los

procesos.

• Realizar evaluación de los procesos por lo menos una vez al mes.

Mandos medios.

• Utilizar como guía el presente instructivo para gestionar los procesos

• Implantar el sistema de gestión basada en procesos.

• _{Realizar evaluación de los procesos por lo menos una vez al mes.}

2.2.1. Procesos

La NB - ISO 9001 :2000 define un proceso como el conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales

transforman elementos de entradas en resultados.

El enfoque de gestión basado en procesos sostiene que un resultado se

obtiene más eficientemente cuando las actividades y los recursos se

gestionan como procesos.

GRAFICO 2.2. Gestión basada en procesos

�troalimentacion

Entradas Necesidades

(Insumos)

Proceso ¿Como?

Responsabilidades ¿Quien? Recursos ¿ Con que? Metodologfas ¿ Como?

Programas ¿Cuando?

Resultados Satisfaccion (Productos y

servicios)

La organización deberá fomentar estos tres preceptos importantes y

necesarios entre sus empleados como para alcanzar resultados deseados.

Capacidad.

Aptitud de una organización, sistema o proceso que cumple con los

Eficacia.

Relación entre los resultados alcanzados y los recursos empleados.

Eficiencia.

Extensión en que se realizan las actividades planificadas y alcanzan los

resultados planificados.

Antes de continuar es importante hacer una reflexión y aclarar la

diferencia entre proceso y procedimiento.

GRAFICO 2.3. Diferencia entre proceso y procedimiento

PROCESO

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que transforman entradas

en salidas

PROCEDIMIENTO

Forma especifica de llevar a cabo una actividad o

proceso

Para medir la aplicación de un proceso en forma cualitativa y cuantitativa

se hace uso de indicadores.

Indicador.

Soporte de información que representa una magnitud, de manera que a

través del análisis del mismo se permite tomar decisiones para la mejora

de un proceso. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debe

reunir una serie de características: Representatividad, Sensibilidad,

Rentabilidad, Fiabilidad, Relatividad en el tiempo.

Pasos para establecer un indicador.

• Tenga en cuenta el objetivo del proceso.

• Determine los indicadores representativos del proceso a medir.

El seguimiento y la medición constituyen, la base para saber que se está

obteniendo, en que extensión se cumplen los resultados planificados y

por donde se deben orientar las mejoras.

En este sentido los indicadores permiten conocer la capacidad y la

eficacia del proceso alineado a su objetivo que persigue.

¿ Cómo permitirá mejorar nuestros procesos?

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo

procesos, permite a las organizaciones centrar su atención sobre áreas de

resultados que son importantes conocer y analizar para el control del

conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia el

conjunto de resultados deseados.

La gestión basada en procesos conduce a la organización a una serie de

actuaciones tales como:

• Definir las actividades que componen el proceso.

• Identificar la interrelación con otros procesos.

• Definir las responsabilidades respecto al proceso.

• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.

• Centrarse en los recursos y métodos que permitirán la mejora del

proceso.

Al ejercer un control continuo de los procesos individuales dentro del

mapa de procesos de la empresa, se podrá conocer los resultados que se

obtienen de cada uno de los procesos y como los mismos contribuyen al

logro de los objetivos de la organización y del análisis de resultado de

2.2.2. Identificación y secuencia de los procesos - mapa de procesos.

El primer paso es identificar qué proceso deben configurar el sistema, es

decir que procesos deben aparecer en el mapa de procesos.

Antes de superar este obstáculo, es importante recordar que los procesos

ya existen dentro de la organización, por lo tanto habrá que identificar

cuáles son los más significativos, para ello tome en cuenta lo siguientes:

Factores para identificación y selección de procesos.

• Influencia en la satisfacción del cliente ( cliente puede ser interno o

externo a la empresa que se alimenta del resultado de un proceso).

• Los efectos de la calidad del producto o servicio.

• Influencia en factores clave de éxito.

• Influencia en los objetivos y estrategias.

• Utilización intensiva de recursos.

• Riesgos económicos y de la instalación.

El mapa de procesos está compuesto principalmente de tres tipos de

procesos que siguen una secuencia lógica.

GRAFICO 2.4. Modelo de mapa de procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

-PROCESOS DE APOYO

Procesos estratégicos.

Están vinculados a procesos de la dirección y principalmente a largo

plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación.

Procesos operativos.

Están ligados directamente con la realización del producto o la prestación

del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.

Procesos de apoyo.

Proveen los recursos que necesitan los demás procesos. Están

relacionados con recursos.

Se deberá identificar estos tres tipos de procesos y representarlos tal

como se muestra en el siguiente diagrama (recuerde también que existen

procesos que generan subprocesos):

GRAFICO 2.5. Identificación y secuencia de procesos -Mapa de procesos.

ENTRADAS (Necesidades,

Insumos)

OPERATIVOS (CLAVE)

DE APOYO

-7

._____-]

SALIDAS (productos,

sarvtctos)

Para facilitar la identificación de los procesos orgaruce encuentros de

2.2.3. Descripción del procesos

El mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer su

estructura, reflejando las interacciones entre los mismos, pero no permite

conocer lo que ocurre dentro de cada proceso y como permiten las

transformaciones de entradas en salidas.

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los

criterios y métodos para asegurar que las actividades de dicho proceso se

lleven de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

En este sentido, se deben describir las actividades y características de

cada proceso a través de un diagrama de proceso y una ficha de proceso.

GRAFICO 2.6. Elementos para la descripción del proceso

Proceso

(Descripcion)

,.

ACTIVIDADES

1

1

1

¿ Qué actividades se _{¿Cuál es su proposito?}

realizan? _{¿Cuáles son sus}

¿ Quién las realiza las _{entradas y salidas?}

actividades? _{¿ Cuáles son sus} ¿Cómo se realizan las _indicadores?

actividades

a) Descripción de las actividades del proceso - Diagrama de

proceso.

La descripción de las actividades de un proceso deberá llevarse a cabo

a través de un diagrama de proceso, donde se pueda representar estas

actividades de manera grafica y escalonada, tal como se muestra en el

GRAFICO 2.7. Descripción de las actividades del proceso

NOMBRE DEL PROCESO SG-PX.AA

QUIÉN QUÉ

z

o _ü

-1

1

z

₁

�

·�

<(

z

o

'

�

·

-(.) NO

l

(.) z

<

>

ü Ir

(.) FIN

.

Q.

b) Descripción de las características del proceso - Ficha de proceso.

Se realizará, mediante una ficha de proceso, que es un soporte de

información que recaba las características relevantes para el control de

las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del

proceso.

A continuación se muestra un formato de la ficha de proceso con su

TABLA 2.8. Formato para la ficha de proceso

NOMBRE DE LA _CODIGO:

FICHA DE PROCESO

EMPRESA _{SG - PC.01}

PROCESO: Nombre del proceso PROPIETARIO: Responsable del

proceso p

L OBJETIVO: Cual es el propósito del proceso (para que sirve o para que se requiere).

A _ALCANCE:

N

•

•

Incluye: Que elementos incluye . A

Termina: Donde termina el proceso . R

PROVEEDOR: Quienes alimentan el CLIENTE: A quienes se entrega los

proceso. productos o resultados del proceso.

H ENTRADAS: Información, productos o SALIDAS: Todos los resultados esperados

A requisitos para activar el proceso. del proceso.

c

E VEA DIAGRAMA DEL PROCESO:

cuales se va registrando la información como

R Indica el diagrama de proceso relacionado. 1

resultado o desempeño del proceso.

V

E VARIABLES A CONTROLAR: INSPECCIONES/CONTROLES:

R Parámetros sobre los cuales se puede Inspecciones o controles que se aplica al

I intervenir y cuya modificación puede alterar proceso para verificar el cumplimiento de

F los indicadores de desempeño del proceso. los requisitos.

I

c

A de los objetivos del proceso, así como planificar los valores esperados para los mismos.

R

A PRODUCTO NO CONFORME: Define el producto no conforme del proceso de

c

T

ACCIÓN PREVENTIVA: ACCIÓN CORRECTIVA:

Acciones para prevenir fallos o corregir Acciones que se debe tomar dentro del

A

R tendencias negativas que apuntan a salir del proceso, para mantenerlo bajo control en control de los procesos. caso de desviaciones.

2.3. Conceptos de implementación

Implementar es poner en marcha lo que ya está planificado, en este caso una

empresa de fabricaciones que físicamente está conformado de infraestructura y

recursos humanos y organizativamente regido por procedimientos.

2.3.1. Infraestructura, Maquinarias y Equipos

Como base de esta propuesta se tiene que conseguir una infraestiuctura

necesaria para cumplir con los requerimientos en la manufactura de los

productos. Por esta razón, se conseguirá un terreno propio y se construirá

edificaciones de oficinas de personal administrativo, edificaciones

auxiliares y las estructuras de planta.

Teniendo un mapa de proceso y el organigrama de la futura

implementación se diseñara las oficinas de todo el personal

administrativo y las edificaciones auxiliares.

Para la parte operativa que es la que va a ocupar la mayor cantidad de

terreno se dispondrá de naves de producción a base de estiucturas

metálicas con un sistema de puentes grúas.

Luego de las edificaciones y el montaje de planta terminado se realizara

el equipamiento de mueblería, equipos y maquinas herramientas.

Se realizara un control de mantenimiento de todos los equipos y

maquinas herramientas, priorizando los que inciden más en la

producción, en primera fase se realizara un seguimiento de postcompra y

de haber una falla se coordinara con el soporte técnico del proveedor para

dar solución y si es grave para el intercambio con un equipo nuevo, esto

se realizara hasta que dure el periodo de garantía.

Con equipos que ya cumplieron el periodo de garantía y para los demás

se realizara un programa de mantenimiento preventivo con personal

propio de la empresa en especial a los equipos del área de producción.

La infraestructura debe bridar ambientes de trabajo saludables y en

todos los empleados a cumplir con el Procedimiento de Gestión de

Seguridad y Medioambiente y hará conocer el mapa de riesgo para todas

las actividades dentro de las instalaciones.

2.3.2. Recursos humanos

En toda empresa se considera que la educación, capacitación, habilidades

y experiencia, de cada uno de sus integrantes, son la base para el

mantenimiento y mejora del nivel de calidad de los productos y servicios

de la organización.

Por ello se mencionara en forma referencial las competencias mínimas

requeridas para cada puesto de trabajo con la finalidad de mantener un

estándar de profesionales y mano de obra calificada.

También hay un conjunto de procedimientos de gestión de los procesos

en la cual se desempeñaran en la empresa que deben cumplir.

Adicionalmente existen programas desarrollados por el área RRHH que

permiten desarrollar las relaciones interpersonales entre los empleados y

así obtener un desarrollo completo. Esta área tendrá desarrollado un

Procedimiento de Evaluación, Selección y Contratación de personal con

lo cual se asegura tener el personal nuevo con mejor aproximación o que

supere las expectativas del perfil de puesto que se requiere.

También se desarrolla un procedimiento de capacitación y entrenamiento

de personal previa evaluación de conducta, actitud frente al aprendizaje y

el nivel de compromiso que tiene con la empresa, con el fin de que reúna

los requisitos de acuerdo al puesto o cargo para lo cual se capacita. La

capacitación del personal se inicia desde el ingreso, con la inducción del

personal hasta la participación de los programas internos o externos de

2.4. Conceptos de evaluación económica

En la decisión para la implementación de una planta no sólo es necesario que el

valor distintivo del producto sea capaz de generar una base suficiente de clientes,

sino que deberá explicarse cómo se les extraerá valor.

Los Requisitos fundamentales de una evaluación económica:

Luego de definir cuanto es la taza de producción de 250 TM/mes de productos

manufacturado, para este valor.

- Definir lo ingresos netos del negocio.

- Definir lo gastos operativos como materiales, consumibles, mano de obra, etc.

- Definir los gastos administrativos por la gestión de cada proyecto.

- Definir una utilidad mayor al 15% correspondiente al proyecto.

- Bosquejar un tiempo por proyecto no mayor a tres meses.

Se define una utilidad mayor a 15% efectivo anual ya que es nuestro valor

mínimo comparativo que es utilizado en este rublo, por supuesto mayor a las

tasas bancarias de depósito que van por el 9% efectivo anual. Y mayor a lo que

ofrece el mercado de bolsa de 12% efectivo anual. Por lo cual es importante el

tiempo si este es menor entonces el negocio es más rentable por tal razón se

coloca mayormente al rublo unos tres meses.

La presentación de estos conceptos debe estar ordenada en una tabla con

CAPITULO3

DESARROLLO OPERATIVO DEL MODELO PROPUESTO PARA UNA PLANTA DE FABRICACIONES.

3.1. Idea de negocio

Es implementar una planta de fabricación enfocado a la fabricación de edificios

industriales multiniveles a base a perfiles estructurales, calderería en general, y

construcciones metálicas mediante procesos de manufactura de materiales de

acero como, procesos de corte térmico y abrasivo, procesos de soldadura, y

procesos de acabado con pintura logrando un total de 250 toneladas al mes.

3.2. Misión

Ser una alternativa competitiva en fabricación de estructuras metálicas de tipo

edificios metálicos para el sector de la minería, hidrocarburos e industrial bajo

condiciones de calidad, salud, seguridad ocupacional y protección al medio

ambiente.

3.3. Visión

Ser una planta de producción con una clara diferenciación por las ventajas en sus

ingeniería, suministro y construcción de proyectos metal-mecánicos, bajo una

cultura de calidad e innovación permanente.

3.4. Política de la empresa

La política que seguirá todo el personal de la nueva planta para solidificar el

compromiso de cada empleado con la empresa es que "forman parte de un

equipo profesional dedicado a desarrollar ingeniería y fabricación de proyectos

metal-mecánicos, asegurando que nuestros productos cumplan los

requerimientos contractuales, legales y reglamentarios aplicables.

Para lo cual:

• Orientaremos nuestros esfuerzos y acciones a brindar productos de calidad.

• Fortaleceremos la comunicación entre nuestros clientes.

• Promoveremos los valores de la organización: integridad, compromiso, lealtad,

disciplina, honestidad y responsabilidad.

• Revisamos la eficacia de nuestros procesos buscando el mejoramiento

continuo, la satisfacción de nuestros clientes y la rentabilidad de nuestros

proyectos.

Esta política forma parte de la cultura de calidad, en tal sentido es aplicada en

toda la organización."

3.5. Metas organizacionales

Los empleados deberán conocer las metas para que enfoquen todo su esfuerzo al

cumplimiento de estos objetivos y comprometerlos a que su trabajo tiene un

sentido en común con la misión para lo cual existe la empresa.

Entre las metas organizacionales tenemos:

- _{Demostrar al cliente que somos una empresa competitiva.}

- _{Entregar productos de calidad y Mantener los ingresos planificados.}

3.6. Dermición del senricio, producto y mercado

La empresa ofrecerá los serv1c1os de asistencia técnica y diseflo estructural,

detallamientos, fabricación, pintado de estructuras metálicas y presentación de

dossiers de calidad del proyecto realizado.

Los productos de líneas serán elementos estructurales de instalación con uniones

atornilladas y soldadas en construcciones como:

Naves industriales y galpones destinado al alberge de mercadería, maquinarias o

al funcionamiento de un procesos productivo, sus diseflos no son tan

complicados y se basan en un perfil de pórtico que puede ser Parabólicos, Dos

Aguas, Una Pendiente, Alma Llena, Tijerales simples y encajonados, Techo

Diente de Sierra los cuales entre si van entrelazados por correas (viguetas) de

techo, arriostramientos y estabilizadores que en conjunto soportan las coberturas

y los paneles metálicos.

Las correas están formadas por perfiles "U" y barras de sección circular, estas se

solapan en los apoyos sobre los pórticos formando viga continua.

Los arriostramientos están constituidos por barras tensoras de sección circular

dispuestas en cruz, en el techo y paredes laterales de los vanos que se arriostren.

Unidas por soldadura o mediante roscas inversas (según diseflo) en los extremos

se tensa el arriostramiento para aplomar el conjunto de la estructura.

GRAFICO 3.3 y 3.4 Techos con sistema Tubest y un galpón coberturado.

GRAFICO 3.5 y 3.6 Techos de alma llena con sección variable y diente de sierra

GRAFICO 3.7 y 3.8 Techo parabólico y a una pendiente

También los edificios multiniveles para el sostenimiento de equipos dentro de un

proceso productivo de una fábrica o instalación con elementos estructurales

como columnas de secciones W con librajes del rango de 50 - 11 O Lbs y vigas

principales y 20 - 40 Lbs para las demás los cuales van unidos generalmente con perno y los pisos van cubiertos con planchas estriadas y cercados con barandas. También la fabricación de estructuras variadas como escaleras de acceso y de emergencia, estructuras urbanas como paneles publicitarios y todo tipo de diseño con perfiles de acero para el sostenimiento de equipos e infraestructura.

GRAFICO 3.9 Edificio de estructuras metálicas para el sector energético

GRAFICO 3.10 Edificio de estructuras metálicas para el sector minero

Con esta información el área de marketing tiene que enfocar en captar clientes

de los sectores que desarrollan proyectos como empresas y consultorías como:

GYM, KV AERNER, Andrade Gutiérrez, Dragados, OAS, Camargo Correa,

BalfourBeatty, Bechtel, SalfaCorp, lmpregilo, Skanka, SNC Lavalin, Odebrecht,

Cesel, Seintec, Higihochi, Centenario, Milpo, Gallegos Casabone, Amec,

3. 7. Estrategia de crecimiento

Primero debe de consolidarse como una consultoría que desarrolla proyectos de

rublo y supervisa las ejecuciones para varios clientes ya con este escenario, se

decide realizar la etapa de ejecución con sus propios recursos de una planta de

fabricaciones para un total de proyectos que abarquen 250 Toneladas al mes.

Esta empresa debe ser capaz de formar tratos en simultáneo a mediano plazo de

tres a seis meses con sus clientes y tratar de fidelizarlos para minimizar riesgos

en recuperación de la inversión inicial de las instalaciones y asegurar una

contante cantidad de proyectos en ejecución.

Esto se lograra mediante un trabajo planificado y con objetivos claros del área de

marketing y negocios de la empresa.

3.8. Organigrama de la empresa

El organigrama mostrara una empresa que se basa sus decisiones mediante una

asamblea de directorio.

Este proyecto de implementación solo necesita de la intervención directa de la

gerencia operativa y la administrativa que interviene con todos sus subordinados

en todas las etapas de fabricación de estructuras metálicas.

La gerencia de proyectos tiene su campo de acción en más porcentaje en el área

del cliente tanto en la conformación y coordinación de proyectos, la ingeniería

básica, consultas, cambios y en las ejecuciones post-fabricación, como

lostraslados a terreno del cliente y el montaje y entrega de obras.

3.9. Mapa de procesos

Nos presenta un aspecto grafico de todas las gestiones que debe ser realizada por

cada miembro del organigrama para cumplir con la calidad del producto y a la

vez satisfacer las expectativas del cliente dentro de una dirección adecuada de la

Gerente de operaciones

1

Ingeniero de

seguridad y sal11Jd lngen lern de Ingeniero de

ocuoacional tll�r1\o e ingei'liéria proyectos

\

Aslstenie de lng. Asistente de

Dé SégUridlad

-

Modelador ,..._

-DIRECTORIO

l

1 ngenlero de Of1clno de

control de cafldad desarrollo

de,I producto

Asls1e11te de Inspectores de proyectos

-

Supervisor de lmipedores de

fabricaciones.

-

-iGerenttl de p1oy1:nios

or.c;.,n{l ¡;li; or.dnü de

planeamiento ejecuciones y _control

Gerente administrativo y _{Ingeniero de}

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Supe¡visorde _{ln:speclores de Operador Dogistico} Ofidn� de

acabados

-

inSt,eetores de Almace,n Olicini;llde

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GESTION _DE PROYECTOS

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SEGURIDAD GESTION DE

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OCUPACIONAL

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N

3.10. Planificación de la realización del producto

Previamente al inicio de un proyecto el grupo de gerencia de proyectos

identifica las actividades de planificación. El resultado de esta planificación

es el checklist de planeamiento, el cronograma de actividades y el plan de

calidad y/o plan de puntos de inspección del proyecto.

La organización mediante la oficina de proyectos se asegura del

cumplimiento de los requisitos mediante la elaboración de los documentos

indicados anteriormente donde determina lo siguiente:

• Objetivos de la Calidad y requerimiento de los productos.

• Definición de los procesos operativos y documentos necesarios.

• Suministro de los recursos específicos para el producto.

• Requerida verificación, validación, seguimiento, inspección y pruebas

especificas del producto.

• Criterios de aceptación del producto.

• Registros necesarios como evidencia que la realización del proceso y el

producto final cumple con los requerimientos.

Los requisitos de los productos son normalmente identificados y definidos

mediante la obtención de información referente a:

• Requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las

actividades de entrega y las posteriores a la misma.

• Requisitos no especificados por el cliente pero necesanos para el uso

especificado o previsto, cuando sea conocido.

• Requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.

• Cualquier otro requerimiento determinado por la organización, en base a su

expenenc1a.

Los requisitos que no estén definidos por el cliente serán definidos en base a

las normas o reglamentos aplicables al producto y será realizado en

coordinación con el proceso de ingeniería y estará sujeta a la aprobación del

4.1. Descripción de procesos

4.1.1. Procesos de desarrollo de diseño e ingeniería.

El área de ingeniería tiene la función de suministrar un dossier de

especificaciones y planos actualizados al gerente de operaciones y al

ingeniero de proyectos para iniciar con la fabricación de estructuras

metálicas según lo mostrado en el diafragma de flujo. (Ver anexos A).

Los elementos de entrada relacionados a los requisitos de los productos

deberán ser identificados, documentados y revisados para su adecuación.

Los elementos de entrada incluyen:

• Requerimientos funcionales y de desempeiío.

• Requisitos legales y reglamentarios aplicables.

• Cuando sea aplicable, Información proveniente de diseiíos previos

similares.

• Cualquier otro requisito esencial para el diseiío e ingeniería.

Los resultados del diseiío e ingeniería deben proporcionarse en un

formato que permita su verificación con relación a los elementos de

entrada del diseiío e ingeniería y deberán ser aprobados antes de su

liberación.

Técnicas, memoria de cálculo, planos básicos, metrados base y planos

(Detalle o Taller), todos adecuados al sistema de trabajo de la planta y

que cumplan con las expectativas del cliente cuando lo requiera.

Los resultados del diseño e ingeniería deberán:

• Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y

desarrollo.

• Proporcionar la información adecuada para la compra, producción y la

prestación del servicio.

• Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto.

• Especificar las características del producto que son esenciales para el

uso seguro y correcto.

Como parte del control, el ingeniero de diseño realiza revisiones

sistemáticas del diseño e ingeniería de acuerdo con lo planificado para:

• Evaluar los resultados del diseño e ingeniería en relación a su capacidad

para cumplir los requisitos

• Identificar problemas y proponer las acciones necesarias.

Finalizada las revisiones el área de ingeniería suministra los resultados al

cliente para su aprobación.

Luego el cliente entregará los documentos aprobados o con las

observaciones para el levantamiento por parte del área de ingeniería. Los

documentos aprobados serán utilizados para la realización del proyecto.

Los documentos aprobados por el cliente serán los registros de la

verificación del diseño e ingeniería y serán adjuntados en el dossier.

4.1.2. Procesos de producción

El área de producción tiene como función hacer constar a todos los

trabajadores en planta, los aspectos técnicos y organizativos que

conciernen a la manufactura de los productos y hacerlos participe de una

coordinando información con otras áreas como: logística, ingeniería,

almacén, control de calidad y recursos humanos.

El producción debe definir antes aspectos como la ubicación geográfica

de la planta, la cercanía con los proveedores de insumos y servicios, la

accesibilidad a las instalaciones y el costo de la mano de obra calificada,

disefio de la producción, coste estimado de los servicios internos y

externos, abastecimiento del terreno o hay necesidad de ampliar la planta

o crear más tumos de trabajos, ver la disponibilidad de los equipos y una

descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las

materias primas hasta el almacenaje y entrega de los productos.

De lo anterior tiene que definir la nueva estrategia del proceso

productivo, subcontrataciones de mano de obra con su cualificación y

coste, descripción del plan de producción en términos de volumen, coste,

mano de obra, materias primas, gestión de existencias etc. También

revisar los procesos del control de calidad, control de inventarios y

procedimientos de inspección que garanticen mínimos costes y eviten

problemas de insatisfacción en los clientes y los entregables de diseño.

La consideración de estos aspectos como un adicional a segmr los

procedimientos internos planteados en los anexos B sería una gran

ventaja para el desarrollo de una buena gestión productiva.

La designación de las zonas de procesos de producción para cada

proyecto será direccionado por el ingeniero de producción conjuntamente

con los supervisores de línea y con conocimiento de: todo el personal de

planta con el fin de obtener la mejor aprovechamiento de espacios, la

comodidad de la producción y garantizar una velocidad de flujo de la

producción para cada proyecto.

Cada proceso o fase en la manufactura del producto tiene un

procedimiento. A continuación se explica cada proceso y en los anexos B

4.1.2.1. Procesos de habilitado

Zona donde se suministran las piezas que forman una parte de un

ensamble o un elemento singular como cartelas, arriostres, etc.

Dentro de las actividades principales del habilitado tenemos: corte

de planchas con pantógrafo dual de oxi - corte y plasma,

perforado de agujeros, corte de perfiles angulares, limpieza de

bordes, y codificación de piezas y sobrante. Además en esta etapa

se comienza con la trazabilidad del nuevo producto.

4.1.2.2. Procesos de armado

En este lugar se prepara la pieza principal del elemento y se

ensambla sobre este las piezas habilitadas por medio de soldadura

de apuntalamiento o uniones empernadas.

Dentro de las actividades del armado tenemos: Trazado y

perforado de agujeros en la pieza principal, revisión de partes a

ensamblar, preparación de la junta de soldadura con un adecuado

bisel y que esté libre de impurezas y óxidos, realizar

apuntalamiento por soldadura, codificar el elemento según plano

y las juntas de soldadura.

4.1.2.3. Procesos de soldadura

En este lugar se realiza el procedimiento de soldadura por

personal calificado sobre las juntas designadas en el proceso

anterior.

Dentro de las actividades tenemos: soldadura según el

4.1.2.4. Procesos de preparación superficial y acabados

Lugar donde se retira toda impureza de la superficie como óxidos,

laminaciones, cascarillas, salpicaduras, escorias, etc. Mediante e]

proceso de granallado según la norma correspondiente, y se da la Aplicación de recubrimiento según la especificación de acuerdo al plano previa preparación correcta del insumo y en un entorno ambiental adecuado de acuerdo al catalogo de recubrimiento elegido.

Dentro de las actividades tenemos: limpieza de la superficies, aplicación de arenado o granallado según las especificaciones del plano, limpieza de la superficies, aplicación de anticorrosivos, imprimantes, y acabado en color según la especificación del

plano.

4.1.2.5. Procesos de despachos

Luego de que el área de aseguramiento de la calidad de su visto

de conformidad se designa los productos liberados a un lugar de

almacenamiento temporal donde el área de almacén tendrá en

custodia y prepararan el embalamiento del producto para la

entrega al cliente.

Dentro de las actividades tenemos: verificación de la codificación

de elementos, liberación de elementos, preparación de guías de

envió y entrega en las unidades de transporte del cliente.

4.1.3. Procesos de aseguramiento y control de calidad

El área de control de calidad es la oficina encargada de realizar el

personal de producción previamente entrenados y capacitados según el

estándar de calidad de fabricaciones de la empresa y con conocimiento de

las especificaciones de los planos.

Dentro de las actividades a realizar: Verificar cualquier detalle de la

fabricación según las especificaciones del plano, manejo documentario

de la trazabilidad de los procesos de Habilitado, armado, soldadura y

pintura. Calificación de personal de soldadura, inspección de soldadura y

liberación de productos. (ver anexo C)

Esta área tiene un comportamiento en la empresa de ser calificadora y de

aseguramiento de los productos y no u papel de fiscalizador y correctivo,

por tal se tiene que trabajar previamente en desarrollar w1 plan de calidad

en conjunto con los encargados de producción y estos planes sean

mostrados al personal de planta.

4.2. Descripción de maquinaria

Una empresa de desarrollo de manufactura es susceptible en costo y tiempo del

proyecto a la hora de producción al tipo de equipos y herramientas que utiliza

todo su personal. Por tal mencionaremos algunas de más uso.

Se dará información de la hoja técnica de los equipos. (Ver anexos O)

4.2.1. Amoladoras

Son máquinas herramientas portátiles utilizadas para desbastar

superficies y lograr la planitud, también para cortar perfiles y placas con

espesores menores a ¼".

Estas herramientas utilizan insumos como discos abrasivos de corte y de

desbaste de 4 ¼" y 7" que desprenden material en forma de partículas al

4.2.2. Taladros magnéticos

Son máquinas herramientas portátiles que mediante una base magnética son utilizadas para realizas perforaciones en forma horizontal o vertical mediante fresas corona la cual ofrece un perforación de rangos que van de½" a 1 ½" con gran acabado y poca ovalidad a diferencia del taladrado

con brocas.

4.2.3. Máquinas de soldar

Son máquinas herramientas que realizan el proceso de soldadur� las

fabricaciones en una planta utilizaran como principal proceso la

soldadura GMA W que ofrece mayor velocidad de deposición de material

de aporte, una buena calidad de presentación del cordón de soldadura que

necesita una mínima limpieza. La soldadura de apuntalamiento también

será GMA W porque ofrece gran compatibilidad con el proceso de

soldadura de juntas, que a diferencia de la soldadura SMA W o con

electrodo se necesita limpiar la escoria y verificar el cordón de

apuntalamiento antes de iniciar la soldadura.

También se tendrá máquinas de soldar SMA W para distintas aplicaciones

y lugares donde la comodidad sea mejor que el proceso GMA W

4.2.4. Mesa pantógrafo dual de corte plasma y oxicorte con acetileno - gas

propano.

La mesa de corte por plasma da la ventaja de realizar el habilitado de

placas y cartelas a una gran velocidad y facilita la producción en serie

con una mínima cantidad de sobrantes optimizando el uso de material.

El corte por plasma ofrece por tener una zona afectada por el calor

mínima en el corte no produce deformación del material por diferencias

de temperatura y un gran acabado libre de residuos en el perímetro de