MARCO TEORICO
1.- ANTECEDENTES DE INVESTIGACION
Estos representan las investigaciones realizadas anteriormente cuyas variables tienen relación directa o indirecta con las variables de estudio, es decir, Cambio Organizacional y Miedo.
En cuanto a la variable Cambio organizacional se presentan a continuación las investigaciones donde se estudia dicha variable.
En el estudio “Cambio organizacional y productividad en los gerentes y supervisores del sector de telefonía celular” realizado por Rivero (2008) el propósito general del mismo fue relacionar el Cambio Organizacional y la Productividad de los Gerentes y Supervisores del sector de telefonía celular del municipio Maracaibo estado Zulia, en la cual la Fundamentación teórica del presente estudio fue soportado para la variable Cambio Organizacional en los planteamientos de Guizar Montufar (2002, 2004), Kinicki, y Kreiner (2004), Robbins (2004), y para la variable Productividad los autores, Fernández, Avella, Fernández (2003).
Asimismo, la tipología de estudio quedó definida como correlacional, presentando un diseño no experimental, transeccional. La población de estudio quedó conformada por dos grupos conformados por 5 gerentes y 15 16
supervisores. La técnica de recolección de datos fue mediante encuesta, a través dos cuestionarios; el de la variable cambio organizacional de carácter Likert contentivo de 59 ítems; el de productividad con escala Likert contentivo de 28 ítems. Ambos fueron sometidos a validez de contenido por 8 expertos, la confiabilidad fue encontrada a través de la formula de alpha Cronbach con un resultado de 0,86, indicando que los instrumentos fueron confiables.
En relación a lo anteriormente expuesto, los resultados revelaron la existencia de factores internos y externos que intervienen en el cambio, resistencia desde el punto de vista organizacional, mas no de forma individual;
se demuestra la aprobación del modelo de cambio de sistema, al evidenciarse una perspectiva amplia del cambio organizacional, se concluye que existe una correlación positiva, directamente proporcional y considerable entre éstas, lo que determina que cuando una de ellas aumenta, la otra también aumenta, y si disminuye, también disminuye la otra.
Asimismo el autor recomendó, talleres que permitan reducir la resistencia al cambio, con el fin de dar lo mejor del personal para con la empresa, y en función de los objetivos organizacionales. Generar un clima de confianza que le permita tanto al gerente, como a los supervisores realizar sus actividades bajo presiones de cambios. Dicha investigación fue utilizada como antecedente teórico, pues la bibliografía utilizada por Rivero (2008) sirvió de aporte para la autora en cuanto a la variable de los cambio organizacional, el cual fue notorio en las bases teóricas de la investigación; además también sirvió de aporte en relación a la metodología utilizada.
Ariza (2009), realizo un trabajo de investigación titulado “Gestión del conocimiento y cambio organizacional en las Universidades privadas” El propósito general de este estudio fue relacionar la gestión del conocimiento y el cambio organizacional en los directores de las Universidades Privadas del Municipio Maracaibo. La fundamentación teórica estuvo conformada para la variable Gestión del Conocimiento Guédez (2003), Obeso (2001), y Muñoz y Riverola (2003), y para la variable Cambio Organizacional por los autores: Hage (1980), y Hall (2004). La tipología de estudio quedó definida como correlacional por su método y básica por su propósito, presentando un diseño no experimental, transeccional.
En cuanto a la población de estudio quedó conformada por 24 directores. La técnica de recolección de datos fue mediante encuesta, a través dos cuestionarios; el de la variable gestión del Conocimiento de carácter multiescalar (Likert y dicotómica) contentivo de 27 afirmaciones; el de Cambio Organizacional con escala Likert contentivo de 27 afirmaciones. Ambos fueron sometidos a validez de contenido por 10 expertos, practicándosele análisis discriminante.
En el mismo orden de ideas, la fiabilidad se calculó a través del método estadístico Alpha Crombach; arrojando un rtt = 0.82 para el cuestionario de la variable Gestión del Conocimiento y para la variable Cambio Organizacional un rtt = 0.80. Para el análisis de los datos se recurrió al cálculo de estadística descriptiva (frecuencias absolutas y acumuladas) apoyadas en medidas de tendencia central (media aritmética y mediana) y de dispersión (desviación
estándar); así como estadística inferencia no paramétrica, y la fórmula de correlación de Spearman Brown arrojando un resultado de rs=, 0.98 llegándose a la siguiente conclusión: que existe una relación de magnitud fuerte, casi perfecta y de dirección positiva entre ambas variables.
La investigación de Ariza (2009) debido a los resultados arrojados sobre la variable cambio organizacional en el universitario privado, sirvió de aporte a la autora, pues demostró la existencia de una alta confiabilidad sobre el manejo de la variable.
Paz (2009), muestra una investigación sobre “Compromiso y cambio organizacional en las empresas mixtas petroleras de la Región Occidental”
donde la investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre el compromiso y cambio organizacional en los empleados administrativos de las empresas mixtas petroleras de la región Occidental bajo los criterios teóricos propuestos por Robbins (2004), Gibson (2001), Hernández (2002), Arciniega (2002) referente a la variable compromiso organizacional, y Wooten y White (2001), Lares (1998), Mora (2005), Hellriegel (1998), Martínez (2003) referentes a la variable cambio organizacional.. La metodología utilizada fue de tipo descriptivo, de campo; con un diseño no experimental, transeccional correlacional.
La población estuvo constituida por setenta y ocho (78) sujetos. Para el caso de la investigación se aplicó la técnica de la encuesta, mediante un cuestionario, en donde se diseñaron dos (2) instrumentos: uno para medir la variable compromiso organizacional y otro para cambio organizacional. Dichos
cuestionarios estuvieron conformados por setenta y seis (76) en total, cuarenta y cinco (45) ítems para compromiso y treinta y un (31) ítems para cambio organizacional ambos con cinco alternativas de respuestas de escala Lickert.
Los instrumentos fueron validados por medio de la evaluación de un grupo de diez (10) expertos.
Asimismo se realizó la confiabilidad determinándose por medio de la formula de Alfa Cronbach obteniéndose un valor significativo para el instrumento de compromiso de 0,98 y para cambio organizacional de 0,98 considerándose altamente confiable. La técnica de análisis se centro en la estadística descriptiva, específicamente frecuencia y porcentaje, puntaje por estrato. Al establecer la relación entre Compromiso y Cambio Organizacional den los empleados administrativos de las empresa mixtas petroleras de la región Occidental, se aplicó el Coeficiente de Correlación de Pearson, el cual arrojó como resultado un coeficiente de 0,98 lo que significa una correlación positiva fuerte entre ambas variables en estudio, lo que quiere decir es que una influye sobre la otra y viceversa.
Las referencias bibliográficas escogidas por Paz (2009), sirvieron para orientar a la autora teóricamente en relación a la variable cambio organizacional, de igual forma también se tomaron como referencia los resultados arrojados por la investigación.
Padilla (2010), realizo una investigación donde plantea “Liderazgo y cambio organizacional en los empleados administrativos de las universidades públicas del Estado Zulia” donde tiene como objetivo determinar la relación entre
liderazgo y cambio organizacional en Universidades Públicas. Se fundamentó en aportes de autores como Kotter (2004), Robbins (2004), Hodge, Anthony y Gales (2005), entre otros. Metodológicamente fue descriptiva, correlacional, de campo, no experimental, transeccional. La muestra quedó integrada por 33 sujetos. Se utilizaron dos cuestionarios de 21 y 24 ítems fueron validados por diez (10) expertos, para la confiabilidad se aplicó Cronbach cuyos índices fueron de 0.8 y 0.79 respectivamente.
En el mismo orden de ideas, el análisis estadístico permitió concluir que los factores de liderazgo se encuentran presentes la potenciación, la motivación, el logro de la visión en alto nivel. Sobre el estilo del liderazgo autocrático, que mayormente se comparten las decisiones y responsabilidades, permiten la participación de los seguidores, hay un bajo interés de los líderes por las necesidades del seguidor, pocas veces intercambian ideas para guiarlos hacia las metas, se permite realizar las tareas de acuerdo al propio criterio, pero proporciona poca motivación, evade recompensarlos.
Respecto a los factores del cambio se observó una tendencia moderada al igual para las fases que lo orientan, aproximadamente la mitad de los sujetos que integran las dependencias en estudio poseen tendencia favorable el resto, se orienta hacia la negatividad. Al establecer la relación entre liderazgo y cambio organizacional en las oficinas de grado de universidades públicas, el coeficiente de correlación, arrojó un valor de 0.267 con signo positivo, indicando que en la medida en la cual se aplica el liderazgo en esa medida se afecta el
cambio organizacional, pues ambas variable se desplazan en el mismo sentido, en las dependencias objeto del estudio.
Dicha investigación es utilizada como antecedente teórico pues la bibliografía utilizada por el autor sirvió de aporte para esta investigación en cuanto a la variable cambio organizacional, delimitando tipología y métodos de la variable para su desarrollo.
Simón (2010) plantea con su investigación “Liderazgo femenino y cambio organizacional en universidades públicas autónomas y experimentales” como objetivo general de este estudio fue determinar la relación entre el liderazgo femenino ejercido en las direcciones rectorales y el cambio organizacional en universidades públicas autónomas y experimentales de la región Zuliana. Se tipificó por su método como correlacional, por su propósito como básico, por su carácter cuantitativo y por su diseño No experimental - Transeccional.
La sustentación teórica se fundamentó en Avila (2006), Diez et al (2003), Gasso (2002), Gibson et al (2006), Kinicki y Kreitner (2003), Madrigal (2004), Gil Adi (2004), Hodge et al (2003), OïToole (2005), y Kottler (2003) entre otros. Las unidades informantes la conformaron 23 Directoras femeninas en las direcciones rectorales de 2 universidades. La técnica de recolección de datos fue por encuestas; diseñándose 2 cuestionarios con escala Likert (ambos); los cuales se les practicó validez de contenido; además de análisis discriminante (ambos) por poseer escala de actitudes y su confiabilidad fue calculada por método de Rulon dando un rtt = 0,954 para Liderazgo Femenino y un rtt = 0,941 para el de Cambio Organizacional.
Asimismo, se recurrieron a estadísticas descriptivas e inferenciales en el tratamiento de los datos; llegándose a la siguiente conclusión: Existe relación entre las variables para el momento de la única medición, su dirección es positiva o directamente proporcional, su intensidad es media y la determinación de la correlación significa que el 18,74 por ciento de las varianzas del liderazgo femenino se tuvieron en cuenta para verificar el comportamiento del cambio organizacional dentro de las universidades estudiadas.
La investigación analizada se elige debido a las referencias bibliográficas escogidas por el autor para sustentar teóricamente la variable cambio organizacional.
Fernández (2009), realizo un trabajo de investigación sobre ¨Cambio organizacional y miedo en el personal contratado del sector educativo publico¨.
La fundamentación teórica estuvo basada en autores como: Fernández (2004) y Papalia (1995) para la variable de miedo. Metodológicamente, la investigación se ubico dentro del tipo correlacional, con diseño no experimenta, transeccional.
La población estuvo compuesta por los 80 empleados contratados dependientes de la zona educativa Zulia y secretaria de educación.
En el mismo orden de ideas, la técnica de recolección de datos fue una encuesta, a través de dos cuestionarios de 47 ítems con escalas de estimación Lickert con una ponderación de 1 al 5. Ambos cuestionarios fueron sometidos a la validez de contenido y a la valides de constructo a través del análisis discriminante de ítems y su confiabilidad fue comprobada por medio de la formula de Rùlon con un resultado de 0.99.
La investigación anteriormente reseñada representa un aporte en relación a las estrategias metodológicas a seguir, ya que sirve de guía para la construcción del instrumento de medición para ambas variables; el estudio presentado por Fernández (2009), concluyo que existe una fuerte relación entre las variables estudiadas en el sector educativo público, por lo que la investigación fue un aporte relacionado al estudio de las variables; además permitió conocer la relación existente en el sector de educación pública; relación entre las variables que la autora estudiara aplicadas en el servicio de Policía.
Del mismo modo, Rojas (2005), presento una investigación titulada ¨el miedo y el desarrollo del pensamiento creativo en los gerentes de las empresas privadas venezolanas¨. Metodológicamente, la investigación se enmarca en el paradigma positivista y corresponde a una investigación cuantitativa, descriptiva, correlacional y de campo. La población estuvo comprendida por 390 gerentes de las empresas afiliadas a la asociación venezolana de ejecutivos, de la cual se tomo una muestra de 51 gerentes que asistieron al taller: manejo del miedo en época de incertidumbre, dictado por la investigadora en la sede de la asociación referida.
Asimismo, para la recolección de datos se aplicaron 2 instrumentos; para la variable se construyo un cuestionario conformado por 68 ítems. La validez de contenido del cuestionario ¨componentes del miedo¨ (CDM) se determino a través de la técnica de juicio de expertos, además se efectuó análisis discriminante de ítems, a través del método estadístico de las dos mitades y la
correlación de Spearman – Brow, el cual obtuvo un coeficiente de 0.69. se calculo además el coeficiente Alpha de Cronbach, cuyo resultado fue 0.92
En conclusión la investigación determino la existencia de una relación negativa moderada entre las variables, es decir, la relación es inversa y el miedo constituye un inhibidor de la creatividad, pero no es un factor determinante. Sobre la base de los hallazgos, se generaron lineamientos estratégicos para iniciar un plan de formación gerencial que contemple dos grandes objetivos: el estudio del miedo en el contexto gerencial y el desarrollo del pensamiento creativo.
La investigación anterior permite ver y comparar los resultados obtenidos con las diferentes técnicas aplicadas, brindado aportes metodológicos que son fundamentales para el desarrollo de este estudio.
Aviles (2011), Miedo y toma de decisiones en las universidades privadas. La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre el miedo y la toma de decisiones en asistentes integrales de universidades privadas del Municipio Maracaibo, sustentada teóricamente en los planteamientos de Fernández (2005), Motta (2003) García (2003), Sánchez (2003), Pereira (2003), Reeve (2002), Alaya (2003), Rojas (2005), García Ribas (2008) , Kinicki y Kreitner (2003), Choo (2005), Buckley, (2003), Carrasquero (2007) entre otros.
La investigación se clasificó desde el punto de vista Metodológico como Descriptiva Correlacional, bajo un diseño de investigación No Experimental.
Respecto a las unidades de información fueron 80 asistentes integrales de tres universidades privadas del Municipio Maracaibo Estado Zulia. Como técnica
de recolección de datos se utilizó la observación mediante encuestas. Y como instrumento el cuestionario. Para ambas variables se diseñó un cuestionario, uno de 57 preguntas que midió Miedo y otro de 45 preguntas que medió Toma de Decisiones. Ambos con escala de elección forzada de 5 opciones de respuesta. La validez de contenido se realizó por el juicio de 10 expertos. La confiabilidad fue por Rulon y dio 0,988 para Miedo y 0,987 para Toma de Decisiones.
Asimismo, el tratamiento de los datos se efectuó mediante la estadística descriptiva e inferencial. El resultado obtenido determinó a través del coeficiente de correlación de Rangos Ordenados de Spearman que existe una correlación negativa o inversamente proporcional de rs= -0,319 entre las variables, y su determinación es que el 10,17%, de las varianzas de Miedo fueron tomadas en cuenta para verificar el comportamiento de la Toma de Decisiones.
La investigación anteriormente reseñada representa un aporte en relación a las estrategias metodológica que se implementaron en esta investigación, ya que sirvieron de guía para el desarrollo de la técnica de análisis de datos así como los métodos e interpretación de los mismos.
Vidal (2011), Liderazgo femenino y miedo en mujeres de cargos de dirección en centros de asistencia médica privada. El estudio tuvo como objetivo determinar la asociación entre el liderazgo femenino y miedo en mujeres de cargos de dirección en centros de asistencia médica privada, ubicadas en el municipio Maracaibo, sustentado en los aportes de Madrigal (2005), Labrador (2003), Hurtado (1998) entre otros. La tipología del estudio quedo definido por
su método o alcance como correlaciónal asociativa; por su propósito como básica, por su carácter, cuantitativa y por si tendencia epistémica positivista; el diseño se definió como no experimental - transaccional o transversal - correlacional.
Asimismo, las unidades informantes que conformaron el estudio para la variable liderazgo femenino son los subordinados, ambos sexos, de mujeres que desempeñan cargos de dirección en un total del cuarenta y siete y para la variable miedo las mujeres en cargos de direcciones en los centros de asistencia médica privada diez y ocho mujeres. La recolección de los datos fue por encuestas; a través de la aplicación de dos cuestionarios, uno es escala de actitudes de Likert y el otro escala de elección forzada, cada uno con cinco opciones de respuesta, que fueron validados por diez expertos, y se le realizo una validez de construcción a través de análisis discriminatorio de los ítems.
Del mismo modo, se calculo la fiabilidad del TV-LIFEM 2010 a través del coeficiente de Rulón; el coeficiente alcanzado fue de 0,999 y el TV-MIED 2010 por Alpha de Cronbach 0,7155. Se interpretaron los datos a través de estadísticas descriptivas, para establecer la correlación se utilizo estadística inferencial Omega al Cuadrado; llegándose a la conclusión: existe una ínfima o nula asociación entre las dos variables. Lo que determina que el miedo no es impedimento para el ejercicio del liderazgo femenino.
La investigación anterior permitió ver y comparar los resultados obtenidos con las diferentes técnicas aplicadas, brindando aportes metodológicos que fueron fundamentales para el desarrollo de este estudio.
2. BASES TEORICAS
El fundamento teórico para el presente estudio estuvo basado en autores que tratan los temas sobre Cambio organizacional y Miedo, su conceptualización, características, rasgos, consecuencias, tipología entre otros aspectos relevantes a las variables en estudio que nos permitieron determinar su relación.
2.1. CAMBIO ORGANIZACIONAL
En la actualidad, además de estados de crisis o auge económico, cambios como la evolución social y cultural, innovaciones tecnológicas o la globalización han elaborado un ambiente empresarial de difícil entendimiento y más duro manejo. Las empresas actuales se enfrentan a un entorno de cambios inesperados, cuyas causas son variadas y a menudo impredecibles: cambios tecnológicos, legales, incertidumbre económica, incremento de la competencia, cambios demográficos y culturales, cambios dramáticos en la política, los mercados financieros, los gobiernos, la legislación, entre otros.
La evidente dificultad que se presencia al momento de definir que se entiende por cambio organizacional es la mezcla de términos que tienen significados muy parecidos y que conviene, en primer lugar, identificar y aclarar.
Innumerables investigaciones se refieren a las definiciones de innovación, transformación y transición. En ocasiones, innovación se asocia a cambios relacionados con el campo tecnológico, pero no siempre es así. En el marco
laboral, significamos innovación y transformación como sinónimos de cambio, considerando que no perdemos ningún matiz fundamental con tal identificación.
En cuanto a transición, el vocablo hace más alusión a un proceso que a un hecho, por lo que lo asimila al proceso de cambio.
La palabra renovación también es relacionada en la literatura de cambio organizacional; en este caso la diferencia entre renovación y cambio, se entiende que una renovación consiste en un cambio a gran escala, mientras que el concepto de cambio acepta diferentes graduaciones.
Por tanto, una renovación siempre será un cambio, pero un cambio no siempre será una renovación. Con estas aclaraciones previas, se puede describir cambio: según la definición del Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, cambio es: “acción o efecto de cambiar”, donde cambiar se define como “dejar una cosa o situación para tomar otra”.
Con el fin de aplicar esa transición de un estado a otro al conte xto de las organizaciones, se complementa el sustantivo “cambio” con el calificativo de
“organizacional”, sin referirnos a cambios en la forma de organizar, sino considerando que aludimos a cambios en una organización.
El cambio según Francaise (2004) es el acto por el que un objeto se modifica o es modificado en una o varias de sus características; así se pueden estudiar los procesos de cambio en las organizaciones sociales o en la estructura personalidad e interesarse por los factores que contribuyen a la realización de estos procesos y a los que se oponen al cambio; según Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), el cambio organizacional “es cualquier
transformación en el diseño o funcionamiento de una organización”; para Davis y Newstrom (2003) “el cambio organizacional es toda modificación que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera en que deben actuar los empleados.” Explican Kinicki y Kreitner (2002) el “cambio consiste en brindar nueva información, nuevos modelos de comportamiento o nuevas formas de las cosas a los empleados”.
El cambio organizacional es una asignatura obligada en nuestros tiempos, lo exige nuestro esquema mundial globalizador; las empresas se vienen enfrentando desde hace algún tiempo a situaciones que nunca nos hubiésemos imaginado; es tanto que debe priorizar la toma de conciencia en crear cultura de cambio tomando en cuenta que el eje fundamental de las empresas es el capital humano presentándose como obligación una preparación frente a la batalla de la supervivencia organizacional.
2.1.1. FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Este movimiento al que denominamos cambio se presenta de manera muy diferente en cada organización, afectando y modificando en el proceso tanto los objetivos que lo iniciaron como el tipo de cambio que se está produciendo.
Según Morhman (1989), afirman que el cambio no es ni un proceso perfectamente planificado ni un desarrollo gradual de los procesos asentados en la organización, sino una serie de pequeños pasos que son incrementales, oportunistas y graduales, premisas que hemos descrito al abordar el enfoque del incrementalismo lógico.
Pero en cualquier caso siempre es posible identificar en este proceso una serie de fases o etapas básicas que se viven en cada cambio. Es importante afirmar aquí que sería un error tomar demasiado literalmente cada uno de los patrones identificados en las fases, puesto que no se trata de una receta universal, sino de unas etapas orientativas que, a juicio de gran parte de investigaciones, siguen aquellos procesos exitosos.
El proceso de cambio es de vital importancia para colocar en dinámica de movimiento a las organizaciones, para mantenerlas lejos del letargo que pueda estarlas llevando a una catástrofe estructural, financiera y a la extinción. Entre quienes han descrito el proceso de encaminar el cambio planeado comúnmente mencionan el modelo de Kurt Lewin (1940), entre una gran cantidad de de propuestas para instrumentar un plan de cambio.
En el mismo orden de ideas, según Kurt Lewin (1940) (citado por Cummmings y Worley, 2007), el principal fundamento de este método es la modificación de las fuerzas que brindan la estabilidad al comportamiento de un sistema; esta serie de comportamientos en un momento dado es el resultado de dos conjuntos de fuerzas: las que tratan de mantener el estado actual (status quo) y las que tratan de modificarlo. Asimismo se dan a conocer las etapas por las que va pasando la empresa, las cuales son descongelar, movimiento o cambio y recongelamiento.
2.1.1.1. DESCONGELAR
Según Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), es la etapa del cambio en la cual se planea y prepara a los integrantes de una organización para una
transformación importante. Siendo el principal objetivo de esta fase el convencer a los integrantes de la necesidad que hay del cambio y de esta forma reducir la tendencia de resistirse a la transformación. Asimismo, para Davis y Newstrom (2003); el termino descongelamiento significa, hacer las ideas y prácticas antiguas a un lado, para aprender otras nuevas, para esto se necesita enfocar la atención en el cambio propuesto, pero deshaciéndose de todas las ideas antiguas, pues mantener dichas ideas o procesos podría originar resistencia al cambio.
En el mismo orden de ideas Aamodt (2010) en la etapa de descongelamiento expone, la organización debe convencer a los empleados y demás interesados de que el estado actual de las cosas es inaceptable y que el cambio es necesario ejecutarse.
En esta etapa inicial se descongela el status quo, el cual se puede considerar como el equilibrio por los individuos de la organización, es por eso que para la aceptación del cambio; el individuo acepta que la conducta actual no es la adecuado, conociendo como una incomodidad induciendo el deseo al cambio, se trata de manejar a los empleados por medio de la motivación;
logrando que participen en la transformación, involucrándose y tratando de reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2.1.1.2. MOVIMIENTO
Según Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), el movimiento o transición es la etapa donde ocurre buena parte de las modificaciones. Esta fase suele definirse
como proceso de instrumentación; para Davis y Newstrom (2003) el movimiento ya es el cambio propiamente dicho; es la implantación de las nuevas ideas y practicas, obligando a los trabajadores a desarrollarse conforme a los nuevos conceptos. Aamodt (2010) expone que en la etapa de movimiento, la organización toma medidas a través de capacitación del nuevo proceso de trabajo para llegar al estado deseado.
La segunda fase se propicia a través de la difusión de los modelos de conducta deseables, desplazando la organización hacia el nuevo nivel o estado;
manifestando los patrones de comportamiento y hábitos, lo cual se traduce en el desarrollo de nuevas conductas, valores y actitudes, para el logro del mismo se debe promover los incentivos necesarios para que se adapten e identifiquen estos modelos. La búsqueda de información es esencial ya que el individuo debe demostrar la necesidad del cambio creyéndolo viable y conveniente.
En esta etapa se lleva a cabo la incorporación de las innovaciones necesarias
en los procedimientos, las relaciones laborales y la tecnología, implicando la adaptación como el aprendizaje de los nuevos comportamientos, produciendo confianza en el cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los resultados que se obtienen. Ya en esta etapa se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las transformaciones observadas.
2.1.1.3. RECONGELAR
Según Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), es la fase donde las transformaciones permanecen una vez realizadas. Durante el recongelamiento
se debe vigilar los resultados deseados y ofrecer respaldo a las nuevas acciones constituye elementos esenciales para reducir al mínimo la reincidencia de la vieja usanza de hacer las cosas. Explican Davis y Newstron (2003) recongelar implica que lo aprendido se integre a la práctica cotidiana; lo que requiere una aceptación intelectual y emocional, convirtiéndose el cambio en parte del comportamiento habitual del empleado.
Asimismo Aamodt (2010) expone que en la etapa de recongelamiento, la organización desarrolla maneras para mantener vigente los nuevos cambios, como formalizar nuevas políticas y premiar a los empleados por comportarse de acuerdo con el cambio realizado.
Por último el recongelamiento, la organización se estabiliza en esta fase donde encuentra el equilibrio siempre y cuando se trabaje para que el nuevo esquema perdure, a través de un permanente programa de reforzamiento en la cultura, las normas, políticas, así como las estructuras organizacionales; donde el individuo tomara la nueva conducta definitiva, si se ajusta a él y a las personas que lo rodean.
Ya en esta etapa los que están relacionados con la situación de cambio han aceptado las innovaciones derivadas de la etapa de movimiento, demostrando nuevas actitudes y comportamientos, los cuales se constituyen como hábitos de trabajo renovados. De esta manera se da una aceptación definitiva del cambio, introduciéndolo en sus procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del individuo o de los grupos componiendo básicamente su rutina laboral.
2.1.2. TIPOS DE CAMBIO
Según la perspectiva desde la que se estudie, se observan distintos tipos de cambio. Las tipologías del cambio son muchas y variadas y, en el objetivo de hacer un consenso en las clasificaciones más importantes, se plantean cuatro tipificaciones que servirán para identificarlo en el contexto de estudio. Se describen cada uno de los tipos y sus características, pero siempre teniendo en cuenta que los cambios que se presentan en el escenario de las organizaciones no tienen por qué asociarse con un tipo en particular, sino se trata de una adecuación de la diversidad en donde situar las descripciones que a continuación presentamos.
Las cuatro variables o dimensiones mencionadas según Soto (2001) son la dirección a la meta, la magnitud, el inicio y la duración. Así, con la primera, según su dirección a la meta, pudiendo ser completos cuando responden a un estímulo de cambio en un plazo determinado, o incompletos, cuando se logra canalizar el cambio en un plazo de tiempo determinado. La segunda dimensión según su magnitud, distinguimos entre cambios parciales que sólo cambian algunos aspectos no esenciales de la organización y cambios total que alteran la esencia de la organización. En tercer lugar, es interesante analizar el inicio de dicho cambio y, en función de ella, nos encontramos con cambios obligados para la supervivencia de la organización y cambios planeados pero no obligatoriamente necesarios al menos no en el momento en que se producen.
Una última dimensión a tener en cuenta la duración en la que ocurren los
cambios, ya que los procesos de cambio rápidos tendrán unas características diferentes de los cambios lentos.
2.1.2.1. DE ACUERDO CON SU DIRECCIÓN HACIA LA META:
(a) CAMBIOS COMPLETOS
Es aquel proceso de cambio; explica Soto (2001) en el cual terminado el plazo el cambio se ha logrado antes de lo planeado por la organización, de tal manera que se han dado las tres etapas del proceso en el tiempo estimado por la organización logrando que este haya sido cumplido.
(b) CAMBIOS INCOMPLETOS
Explica Soto (2001) es aquel que terminado el plazo la organización se encuentra aun en el proceso de cambio; es decir, el proceso no se dio según lo planeado ya sea por el factor tiempo, dinero o problemas en el proceso, por lo tanto el cambio no fue exitoso o no se dio como la gerencia lo esperaba.
2.1.2.2. DE ACUERDO CON SU MAGNITUD (a) CAMBIO TOTAL
Es el proceso de cambio en el cual abarca según Soto (2001) toda la organización; por ejemplo un cambio de administración despidiendo a todo el personal de confianza.
En cuanto al cambio estratégico, transformador o revolucionario, éste implica la transformación de un estado a otro completamente diferente. Las formas primitivas de la organización se alteran con la creación de nuevas prácticas de gestión que se mantienen (Levy, 1986) y que serán la base para dirigir la
siguiente etapa de crecimiento evolutivo (Greiner, 1972). En consecuencia, la organización pasa a un estado esencialmente diferente. Se trata de cambios en la totalidad de la organización incluyendo a la estrategia y que reforman, alteran o incluso rompen, el marco de referencia. Así, se produce una redefinición del negocio, de la estructura de poder, alteraciones culturales, de la estructura, variaciones en las personas y en los procesos.
El desafio real en estos cambios consiste en la transformación de las actitudes, opiniones y comportamientos de las personas (Ghoshal y Bartlett, 1996). Todo el proceso tiene que ver con una alteración fundamental, asociada con la conciencia del retorno lo cual es fundamental, en definitiva, un resurgimiento de la empresa. La organización se reinventa y surge una forma totalmente nueva de hacer las cosas (Marshak, 1993) que a menudo es utilizada para conseguir una ventaja competitiva. Ruiz y Lorenzo (1999) concluyen que el rasgo común del cambio estratégico es que afecta a las capacidades básicas de la organización.
(b) CAMBIO PARCIAL
Para Soto (2001) es aquel que solo abarca ciertas áreas de la organización;
es decir las etapas de cambio solo se desarrollaran en uno o varios departamentos de la misma y no en general; un ejemplo podría ser una sutil reducción de nomina. De igual forma van a afectar sistemáticamente a toda la organización, por tal motivo cuando existe la necesidad de hacer cambios en toda la organización no deben considerarse esta tipología.
Según Kreiger (2001) es el tipo de cambio caracterizado en que la norma de una organización es la estabilidad, por lo cual se da dentro de unos parámetros establecidos y sirven para mantener y reactivar el ciclo de un procesos no para la innovación o cambio de paradigma, son simplemente ajustes y mejoras en actividades o sistemas.
2.1.2.3. DE ACUERDO CON SU INICIO (a) CAMBIOS PLANEADOS
Cuando las organizaciones cambian en busca de una mejor situación los consideramos cambios planeados. Este tipo equivale, en la terminología de Levy (1986), al cambio planificado, que es aquel que se origina con una decisión del sistema por mejorar deliberadamente su funcionamiento y enrolarse en un programa de cambio.
Este tipo de cambio explica Soto (2001), es aquel que se inicia tras un proceso de cuidadosa planeación por parte de la organización, lo que permite una evaluación de los acontecimientos por venir y una adecuación estratégica para adherirse a ellos.
De igual forma, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), lo denominan cambio anticipatorio y es aquel que ocurre cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.
Este tipo de cambio en cierta forma busca anticiparse a escenarios que puedan presentarse en el entorno; ajustando a la organización a situaciones futuras, oportunidades y desafíos que se presentan en el mundo ya que todo lo
nuevo indica que no podrá ser acomodado a los viejos moldes. Factores como la globalización, la competitividad, las relaciones laborales, las formas de producir, los requerimiento sociales, la destacada importancia que está tomando el problema de la estabilidad laboral; indican que una nueva cultura está naciendo donde el cambio planeado es el protagonista en virtud del movimiento acelerado de cambio en el entorno a los cuales las organización deben estar preparados para anticipar.
(b) CAMBIOS OBLIGADOS
Por otra parte, nos referiremos a cambios imprescindibles cuando la dirección ha resistido el cambio pero llega un momento en que acaba forzada a una transformación organizativa para sobrevivir (Appelbaum 1998). Goodstein y Burke (1991) utilizan esta definición para referirse al concepto de
“transformación”, pero en la investigación vamos a considerarlo exclusivamente como una dimensión más para establecer la tipología de los cambios. Según Beer y Eisenstat (1996), las organizaciones tienden a evitar los cambios excepto cuando es crucial para su existencia, esto es, los cambios oportunos son mucho menos comunes que los imprescindibles.
Es el proceso de cambio donde la organización se adapta a una modificación externa, es decir esta no es la encargada de planearlo y diseñarlo solo se adapta al cambio que se le presento en el medio. Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), también denominado cambio reactivo es aquel que se da en una organización obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del entorno
externo o interno. En cierta forma son los que se presentan en una organización como respuesta a una coyuntura imprevista del entorno.
Al presentarse estos cambio la organización se trata de adaptar rápidamente a la transformación repentina y modificación de su status quo, impidiendo la instrumentación del cambio ya que se presenta de forma desarticulada y totalmente desligada de una estrategia a seguir; perdiendo toda capacidad de anticipación y adaptación. Según Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), este tipo de cambio estimula los procesos de innovación en las organizaciones desde un punto de vista positivo ya que las empresas deben ser capaces de reaccionar con gran rapidez frente a entornos que plantean demandas inesperadas e inusuales.
2.1.2.4. DE ACUERDO CON SU DURACIÓN
Otro factor que incide considerablemente en los cambios es su duración; no en todas las empresas se presentan de manera similar ya que hay organizaciones que prefieren crear el habito del nuevo modelo conduciendo el proceso de manera lenta y se encuentran empresas donde prefieren que el mismo sea de súbito y fulminante frente a los individuos integrantes de la organización.
La cantidad de tiempo requerida está relacionado al ritmo; que es la velocidad que se le aplica al cambio siendo de esta manera que en las organizaciones de esquemas revolucionarios será más rápido en los organizaciones de esquemas evolutivos será más lento.
(a) CAMBIOS RAPIDOS
Los cambios rápidos o cambios de transición (Marshak, 1993) son un movimiento rápido de un estado o condición a otro. Las dificultades con las organizaciones que se encuentran estos cambios rápidos son generalmente por la falta de una meta clara, la ausencia de acuerdos sobre la necesidad u oportunidad de moverse, una mejor ruta, a qué velocidad avanzar y cuándo.
Frecuentemente, los cambios rápidos son producto de un entorno que cambia también rápido, lo que convierte en más difícil y arriesgada la decisión de la dirección respecto al curso de acción a seguir (Blumenthal y Haspeslagh, 1994).
Asimismo, es aquel cambio según Soto (2001), diseñado para hacerlo en un corto plazo, es decir, la organización planea y ejecuta de manera acelerada el proceso de cambio, este tipo de cambios puede generar una mayor resistencia debido a que los empleados no tienen tiempo para adaptarse al proceso. Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), este se da en las organizaciones cuando llevan a cabo ajustes importantes en la forma de hacer los negocios, adoptando una nueva estructura organizacional; este tipo de cambio es poco frecuente y concretarlos exige un mayor esfuerzo y mucha motivación al cambio por parte de la organización.
En el mismo orden de ideas, según Maritstany (1998), los cambios pueden ser rápidos siempre y cuando sea superficial, siendo así que a pesar que sea superficiales estos necesitan tiempo para sedimentarse; los cambios rápidos ocurrirán con las personas que estuvieron convencidas anteriormente o con
quienes lo hagan de forma parcial, la clave está en aliar a los empleados de la forma más veloz y eficiente.
(b) CAMBIOS LENTOS
En este tipo de cambio el proceso de cambio esta planificado para desarrollarse en varias etapas de larga duración; explica Soto (2001) que en este tipo de cambio ocurre un doble desgaste pues principalmente el enfrentamiento al cambio es mas largo y segundo hay una mayor espera para las determinaciones del cambio. Explican Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores, este conjunto de modificaciones menores pueden generar un cambio radical, pero fue ejecutado gradualmente.
Se dicen cambios lentos a aquellos que se desarrollan lentamente, sin prisas, cuidadosamente planificados hacia el objetivo de una mejora. Marshak (1993) los llama cambios de desarrollo porque surgen del pasado y pretenden llevar lentamente a la organización a un mejor resultado futuro. Blumenthal y Haspeslagh (1994) afirman que los cambios lentos permiten a la organización un mayor debate sobre los cursos de acción, las posibles alternativas; de modo que el debate se puede transpolar a todos los niveles y así será más simple conseguir el compromiso de todos hacia una misma meta.
Hay organizaciones que necesitan de un de un esquema lento y pausado;
donde el grado de planeación es fundamental para establecer objetivos, definir metas y perseverar en el logro; creando involucramiento por parte de los
empleados y formando vínculos de participación para el desenvolviendo paulatino con el fin de evitar las barreras que puedan crear los empleados si se hace un desmesurado uso del poder.
2.1.3. FUERZAS DEL CAMBIO
Para Kreitner y Kinicki (1997) las organizaciones se encuentran con diferentes fuerzas que las inducen al cambio; estas fuerzas que pueden ser provenir de fuentes externas ajenas a la organización o de fuentes internas que ayudan a determinar el momento preciso para poner en marcha el proceso de cambio.
2.1.3.1. FUERZAS EXTERNAS DE CAMBIO
Las organizaciones rara vez realizan un cambio significativo sin un fuerte choque de su ambiente, las fuerzas externas para Kreitner y Kinicki (1997) son las que tienen su origen fuera de la organización; estas incluyen las económicas, tecnológicas, sociales y políticas, las cuales pueden disparar el proceso de cambio, quienes realizan el proceso de cambio organizacional, están de acuerdo en que estos disparadores externos son necesarios pero no suficientes para iniciar dicho proceso.
(a) FUERZA TECNOLÓGICA
La explosión de conocimiento ha introducido nueva tecnología a casi cada función de negocio; esto es la fuerza tecnológica todo este nuevo proceso de automatización, explican Kreitner y Kinicki (1997), el avance tecnológico es una
parte permanente en el mundo de los negocios, como una fuerza para el cambio que continua demandando atención; la tecnología es utilizada en las organizaciones cada día con mayor intensidad para mejorar la productividad y la competitividad de los mercados. Según Daft (2007) son los procesos de producción dentro de una organización entre lo que se incluye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distintiva, estos engloban métodos de trabajo, equipos y flujo.
(b) FUERZAS ECONÓMICAS
Se entienden estas como la capacidad que tenga la empresa para invertir en un cambio; es decir mientras mayor sea el capital mayores y mejores serán los cambios, como la automatización de los procesos en caso contrario los cambios pueden ser distintos como disminución de personal o recorte de presupuesto a los departamentos; también se toma de la premisa que considera a los competidores que incluyen nuevos productos, aumentan la publicidad, bajan los precios o mejoran los servicios; en casos como estos se requiere una respuesta donde se permita la erosión de las utilidades y participación de mercado.
Según Robbins y Coulter (2005) estas fuerzas afectan a casi todas las organizaciones, ninguna escapa de las presiones de la recesión global las cuales obligan a las empresas a volverse más eficientes en costos. Sin embargo en una economía solida, la incertidumbre sobre las tasas de interés, déficit del presupuesto, o los cambios monetarios crean condiciones que pueden obligar a las organizaciones a cambiar.
(c) FUERZA SOCIAL Y POLÍTICA
Las empresas deben estar sincronizados con los grandes movimientos sobre los cuales no tienen ningún control pero que con el tiempo influyen en el destino de la empresa como por ejemplo los sociales y políticos, pues lo cambios de estos en un país pueden directamente afectarlos; para Kreitner y Kinicki (1997), estas fuerzas que provienen de los sucesos políticos y sociales, los vínculos entre el gobierno y las empresas se vuelven cada vez mas fuertes a medida que se impone y se relajan las regulaciones.
Según Kotler y Whitehouse (2007), la fuerza política es observable en el papel de intervención del gobierno en comunidades, ciudades, regiones y naciones; así como en las industrias. La situación de desempleo y subempleo son algunos de los factores que se derivan de estas fuerzas; los problemas y las oportunidades forman parte del panorama político que puede cambiar rápidamente.
2.1.3.2. FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO
Las fuerzas internas para el cambio según Kreiner y Kinicki (1997), son las que tienen su origen en el seno de la organización, estas se presentan en las organizaciones generalmente y pueden ser rastreadas a los problemas de proceso y comportamiento. El personal compartiendo una estrategia, configura el cauce de la cultura organizacional que existen en las organizaciones con ideas propias de valores y modelos de comportamiento.
Para Davis y Newstrom (2003) Muchos de los cambios que ocurren cotidianamente, son de cierta forma menores; por lo general afectan a algunas
personas y tienden a ser predecibles; esto debido a que las fuerzas del cambio se han convertido cada vez más comunes, esto gracias a la cultura organizacional, la competencia, los cambios tecnológicos y otras fuerzas que han hecho del quehacer organizacional continuo y constante de susceptibilidad al cambio.
(a) ESTRATEGIAS
Según Mintzberg, Brian y Voyer (1997), las estrategias son el proceso de una
visión colectiva, con raíces en las creencias que comparten los miembros de la organización donde se basan en las normas y los valores para la planificación, las estrategias permiten a los empleados de la organización participar y formarse respecto a los objetivos que se pretenden alcanzar e impulsan al cambio.
Según Daft (2007) son elementos que pertenecen al dominio directivo de una organización, donde se ven implicados la supervisión y administración de una organización, los cuales afectan las políticas, sistemas de recompensa, relaciones laborales así como los sistemas de administración de información y control.
(b) ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS
Según Muchinsky (2002), son las conductas desarrolladas por los trabajadores que surgen con el tiempo, las cuales pueden ser positivas o negativas, las positivas son aquellas que facilitan el proceso de cambio, en cambio las negativas lo dificultan; estas conductas influyen en cuestiones
prácticas relacionadas al trabajo; considerando entre las principales la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.
Asimismo Robbins y Coulter (2005) son las que crean necesidad de cambio originándose de un factor externo que genera insatisfacción laboral, dando lugar a un aumento del ausentismo, mas renuncias voluntarias e incluso huelgas.
Tales acontecimientos producen con frecuencia cambios en políticas y practicas gerenciales.
(c) CULTURA ORGANIZACIONAL
Según Zimmermann (1998), la noción de cultura organizacional recoge los patrones de interacción entre las personas, las manifestaciones de poder, la toma de decisiones a nivel formal e informal, que influyen sensiblemente al clima organizacional. Según Newstrom (2007), la cultura organizacional es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Surge un proceso cuando el cambio afecta la cultura organizacional ya que los empleados pueden tener un efecto activo en la naturaleza de la cultura o desviarse de ella.
Los procesos de cambio en alg unas organizaciones persiguen el objetivo de alterar las creencias, valores, actitudes, etc. (Chiavenato, 2007), en definitiva, la cultura organizacional. A pesar de que algunos autores defienden que la misma puede considerarse una ventaja competitiva sostenible, otros como Barney (1986) afirman que, si bien esta situación es posible, no se debe concluir que empresas sin una cultura que sirva de base a una ventaja competitiva puedan
aspirar a desarrollar una cultura que les permita resultados superiores a la media. Por todo ello, se entiende que el objetivo de cambiar la cultura no va necesariamente unido al de la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible.
Los cambios generalmente necesitan de una transformación cultural que los apoye, en este sentido, Bartlett y Ghoshal (1995) sostienen que los cambios profundos sólo son posibles si van acompañados de un cambio en la cultura.
La cultura organizacional es el conjunto de presunciones básicas y creencias compartido por los miembros de una organización, que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas, y que operan inconscientemente, definiendo la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno (Schein, 1985). La importancia de la cultura en todo proceso de cambio es innegable. Los sentimientos y las emociones juegan un papel fundamental. Los procesos de cambio exitosos revelan que las grandes organizaciones conectan con sus miembros más directamente a través de los valores y, por lo tanto, de sus creencias y sentimientos (Duck, 1993).
No en vano la cultura se ha ido generando con el paso del tiempo y toda estrategia que no sea compatible con ella va a tener serias dificultades para ser implantada. Ante una disociación entre cultura y objetivos del cambio, se trata de valorar entre mantener la cultura actual y modificar los objetivos, o lo contrario. En todo caso, la cuestión del cambio cultural es delicada y requiere ser manejada con mucho cuidado, dada su alta dificultad y el tiempo necesario.
Los rasgos de una cultura organizativa que facilite el éxito de un proceso de cambio son aquellos que muestran apoyo y animan a superar el miedo y la
verguenza asociados a cometer errores (Schein, 1993), es decir, una cultura que genere confianza. La cultura durante el proceso de cambio debería fomentar deseos de aprender, voluntad de compromiso y conocimiento en la ejecución.
(d) CLIMA ORGANIZACIONAL
Según Martínez (2003), el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. Y posee las siguientes características:
1. Es un concepto molecular y sintético como la personalidad
2. Es una configuración particular de variables situacionales
3. Sus elementos constitutivos pueden variar, aunque el clima puede seguir siendo el mismo
4. Tiene una connotación de continuidad no tan permanente como la cultura, y puede cambiar después de una intervención particular
5. Está determinado por las características, conductas, aptitudes y expectativas de personas y por las realidades sociológicas y culturales de la organización.
6. Es fenómeno lógicamente exterior al individuo, que puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza
7. Es fenómeno lógicamente distinto a la tarea y se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea.
8. Está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor
9. Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente.
10. Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
11. Es un determinante directo del comportamiento, porque actúa sobre las actitudes y expectativas.
2.1.4. MÉTODOS DE MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 2.1.4.1. MEDIANTE EL PODER
Según Gibson y otros (2006), la aplicación el poder para lograr el cambio implica coerción. El poder permite el acceso y puede usarse para obligar a los líderes a cambiar en la dirección que se desea. En algunos casos puede ser visto como no ético las practicas utilizadas para llevar a cabo ese tipo de método ya que el poder de control se ejerce sobre las recompensas y las sanciones; pudiendo determinar en ocasiones las condiciones del empleo, promociones y desarrollo de los trabajadores dentro de la organización.
Para Fernández (1999), es aquel método donde los agentes se ven en la necesidad de acudir a mecanismos y procesos que fundamentan su fuerza y su poder en la capacidad de sanción, amenaza y de aplicaciones estricta de normas legales. Para la aplicación de este método el liderazgo autocrático es el cual se manifiesta con mayor predominancia, en la administración
contemporánea no es muy utilizado ya que la misma produce alta tensión y descontento en los empleados.
Es aquí donde se denota la importancia de los líderes en las organizaciones ya que a través de su forma de persuasión los empleados responderán a los estímulos que el líder genere hacia ellos para que estos actúen y modelen de manera carismática los comportamientos que se desean; en resumen el líder debe crear una visión, mostrar carisma y estimular el aprendizaje.
2.1.4.2. ANTES DE LA RAZÓN
Según Gibson y otros (2006) “El empleo de la razón para realizar el cambio se basa en difundir la información antes de realizar el cambio pretendido”.
Mientras más involucrados se sientan los empleados menos barreras al cambio existirán ya que ellos se sentirán parte del mismo, se comprometen emocionalmente en mayor grado durante el cambio y asimismo se disiparan los temores; asumiendo riesgos, mostrando profundidad de sus expectativas y la confianza de que la información sobre el cambio es la respuesta a la transformación organizacional.
En el mismo orden de ideas, Garrido (2004), determina una mayor integración coherente, para que cada una de las partes sea una constituyente sinérgica del mensaje de cambio, donde se requiere una gestión de comunicación eficiente y sin detalles dejados al azar; para que el consumo de información efectué cambios notables en la conducta de los individuos involucrado en el proceso.
La resistencia se puede reducir, comunicándose con los empleados para que comprendan la lógica del cambio ya que se puede interpretar como una amenaza por que los cambios reemplazan lo conocido. Este método funciona si se presupone que la resistencia reside en la falta de información o la mala comunicación; es difícil que los individuos se opongan a una decisión en la que han sido parte, es por eso importante destacar la facilitación y apoyo al brindar la capacitación de habilidades nuevas que pueden ayudar a la adaptación.
2.1.4.3. POR MEDIO DE LA REEDUCACIÓN
Según Gibson y Otros (2006) El método intermedio se basa en la reeducación para mejorar el funcionamiento de la organización. La reeducación implica un conjunto en particular de actividades que reconocen que ni el poder ni la razón pueden producir el cambio que se desea. Lo más importante de este tipo de método es integrar al quehacer de los empleados el cambio como algo natural y constante que va acompañado de aprendizaje continuo de tal manera que ellos adquieran la capacidad de prever problemas, impedir que surjan muchas situaciones, y eliminar paradigmas limitantes en el proceso de cambio.
Cuando un cambio es basado en favorecer la cultura y filosofía de la mejora continua se emplea un método de reeducación, según Fernández (1999) es el que debe realizarse desde un enfoque estructurado y coherente con la propia cultura y proyecto de empresa donde la capacitación se convierte en instrumento importante para el plan de cambio con la finalidad de gestionar eficazmente la fijación del proceso.
2.5.1. RESPUESTAS AL CAMBIO ORGANIZACIONAL 2.5.1.1. EFECTO DE LAS ACTITUDES INDIVIDUALES
Para Davis y Newstron (2003 p.397) “cada cambio lo interpretan los individuos según sus actitudes” pues el sentir de cada individuo en relación al cambio determina la respuesta que este va a tener en el, dicha respuesta puede provenir de su historia personal o experiencias extralaborales, o del ambiente de trabajo y su relación con el grupo. Las actitudes individuales pueden llevar a surgir el efecto de reacción en cadena el cual puede ser a favor o en contra del cambio.
Según Hellriegel y Slocum (2009) los individuos tienen roles que les han sido asignados, procedimientos establecidos para desempeñar el trabajo, formas consistentes para obtener la información que necesitan; no obstante esta necesidad legitima de de tener esa rutina organizacional puede llevar a los individuos a la resistencia del cambio.
2.1.5.2. EFECTO HAWTHORNE
Para Davis y Newstron (2003) es importante el interés que muestra la organización en los problemas de los empleados; por lo tanto es importante la observación del grupo, o la percepción de ser observado y la interpretación que se de a su significado; pues esto tiende a generar cambios en el grupo, pues cuando las personas son observadas o piensan que la organización se preocupa por ellos estos actúan de manera diferente.
Según Best (1974) es un efecto psicológico relacionado a la valoración empática de la organización a los factores motivadores dirigido a los trabajadores despertando sentimiento de consideración y valoración, que pudieran minimizar el efecto reactivo al cambio.
2.1.5.3. RESPUESTA GRUPAL A LOS CAMBIOS
Cada individuo genera una respuesta individual al cambio; sin embargo explican Davis y Newstron (2003), que se puede observar una vinculación en el grupo dando una respuesta uniforme al cambio, esta respuesta puede favorecer el cambio o impedirlo pues partiendo de la premisa de la unión del grupo, estos podrían oponerse al cambio.
Según Muñoz y Nevada (2007), la interrelaciones también limitan los cambios; la inercia de grupo puede actuar como restricción aunque los individuos quieran aplicar modificaciones, la amenaza a la experiencia de los grupos y la amenaza a las relaciones establecidas por poder no proporcionan estabilidad en la estructura organizacional..
2.1.5.4. HOMEOSTASIS
Davis y Newstron (2003) lo definen como un proceso de autocorrección; y es una forma de establecer un equilibrio dinámico en el grupo, este proceso se da cuando los grupos se inclinan a mostrar una regresión a la situación previa que existía antes del cambio.
Según Achilles (2004), la resistencia al cambio es un fenómeno hasta cierto punto natural, pues se trata de una reacción normal del organismo humano. El organismo al sentirse incomodo o sobremanera amenazado busca economizar
energía, evitar tensiones innecesarias, mantener un nivel confortable de estimulación sensorial, emocional o psíquica, es decir, asegurar, y si fuera necesario restablecer un equilibrio homeostásico. La homeostasis implica la conservación por medio del establecimiento de un ambiente físico constante, reduciendo la variabilidad y los efectos perturbadores de la estimulación externa.
2.1.6. RESISTENCIA AL CAMBIO
Según Davis y Newstron (2003) la resistencia al cambio es el deseo de no aceptar el cambio o hacerlo solo parcialmente, lo que suele generar acciones encaminadas a desacreditar, postergar o impedir la implantación de un cambio en la organización; la resistencia a los cambios ocurre porque los empleados sienten que se ponen en riesgo sus necesidades de seguridad, interacción social, estatus, competencia o autoestima.
Asimismo Muñoz y Nevado (2007) definen la resistencia al cambio como algo inherente a la naturaleza humana. Esta característica es, en cierto sentido, positiva porque proporciona cierto grado de estabilidad y evita el caos permanente. Pero en exceso puede llegar a obstaculizar la adaptación y el progreso. Vencer dicha resistencia cuando los cambios son necesarios es uno de los grandes desafíos a los que se enfrenta el directivo.
2.1.6.1. TIPOS DE RESISTENCIA
Para Davis y Newstron (2003) existen tres tipos de resistencia la resistencia lógica, que se estudia desde el punto de vista racional del empleado; la
resistencia psicológica, estudiada desde el punto de vista emocional y por ultimo la resistencia sociológica, desde el punto de vista grupal.
(a) RESISTENCIA LOGICA
Los sentimientos no son lógicos; explican Davis y Newstron (2003), que la resistencia lógica surge del tiempo necesario para ajustarse al cambio y el esfuerzo adicional que requiere el nuevo aprendizaje; este para los empleados es el verdadero costo del cambio pues aunque puede traer beneficios a largo plazo, primero se debe pagar los costos a corto plazo.
Este tipo de resistencia surge del tiempo y el esfuerzo necesario para ajustarse al cambio, lo que introduce nuevas tareas al trabajo que deben aprenderse. Para Davis y Newstron (2002), “trata de estar en desacuerdo con los hechos, el razonamiento, la lógica y la ciencia”. Aunque un cambio lleva siempre costos a largo plazo, los que deben pagar verdaderamente son los empleados. Pero un cambio a largo plazo puede ser beneficioso para ellos, sin embargo, primero deben pagar esos costos en el menor tiempo.
Por consiguiente, este tipo de resistencia puede considerarse lógica racional debido a varios factores que nombran Davis y Newstron (2002), como son: el tiempo necesario para adaptarse al cambio que se desea, el esfuerzo adicional que implica un nuevo aprendizaje, ya que también los cambios pueden generar la necesidad de mayores habilidades, la posibilidad de condiciones menos favorables, como la reducción en habilidades, los costos económicos y la factibilidad técnica cuestionada al cambio. La resistencia no es natural, sino que se basa en razones que se perciben como muy lógicas.
(b) RESISTENCIA PSICOLOGICA
Para Davis y Newstron (2003), es una resistencia emocional que existe en los empleados respecto al cambio, el temor a lo desconocido, la baja tolerancia al cambio, la falta de confianza y la necesidad de estabilidad son los propulsores principales de la resistencia psicológica; y aunque los gerentes de las organizaciones no encuentren importancia en los sentimientos de los empleadores, estos deben de hacerle frente en el proceso de cambio para que este pueda ser exitoso.
Asimismo, según David y Newstron (2002, p. 403) “se basa en emociones, sentimientos actitudes”, esto desde el punto de vista de las actitudes y los sentimientos de los empleados hacia el cambio; sin embargo es posible que teman y desconfíen del liderazgo de sus jefes o perciban que están en riesgo su seguridad y autoestima.
En el mismo orden de ideas, en necesario recalcar que parte de la resistencia de este tipo se debe al temor a lo desconocido, baja tolerancia al cambio, rechazo sobre algún agente de cambio, falta de confianza o necesidad de mantener el status quo. La mayoría de los empleados invierten su vida en su trabajo y es probable que se resistan a las transformaciones porque pueden percibir como un factor de trastorno dentro de la organización o su importancia en ella. Lo viejo es conocido, lo nuevo es incertidumbre; el aprendizaje de cosas nuevas requiere un esfuerzo, implica ponerse a prueba en si será capaz de aprender algo mas, y este ponerse a prueba genera ansiedad.
(c) RESISTENCIA SOCIOLOGICA
Los valores sociales son fuerza poderosa en el ambiente según Davis y Newstron (2003), por esto deben tomarse con cuidado al momento de implementar un cambio pues coaliciones políticas, valores de grupos contrapuestos e incluso el deseo de conservar amistades existentes puede generar una resistencia al cambio que podría retrasarlo o incluso impedirlo.
Las mismas vienen dadas por las costumbres, normas y actuaciones del grupo en común. Pero, Davis y Newstron (2002, p. 404), confirman este tipo de resistencia también es lógica, si se considera que resulta de algo que pone en tela de juicio, los valores, los intereses y las normas del grupo, que vienen a ser fuerzas poderosas en el ambiente, por lo que deben tomarse en cuenta poderosas en el ambiente, por lo que deben tomarse en cuenta con cuidado como factores sociológicos o interés de grupo, ya contrapuestos, la mentalidad provinciana y cerrada, los intereses creados o el deseo de conservar las amistades.
Según Varela (2003), la resistencia sociológica se refiere a casos en los cuales la oposición se debe a que se piensa que, como resultado del cambio planteado pueden verse amenazadas las condiciones y características de permanencia o pertenencia a un grupo determinado.
Asimismo, en las organizaciones, o en el caso del objeto de estudio de este trabajo, los institutos policiales, el cambio solo se ha manifestado por la creación de un objeto que rige o normatiza a través de leyes que deben ser acatadas, es
decir, existe manifestaciones de coalición jurídica que puede afectar las relaciones del status por medio de modificaciones en la jerarquización.
2.2. MIEDO
No podemos hablar de miedo sin tocar previamente el término emoción, según el diccionario de la Lengua Española es un estado de ánimo caracterizado por una conmoción orgánica consiguiente a impresiones de los sentidos, ideas, recuerdos, la cual produce fenómenos viscerales que percibe el sujeto emocionado, y con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de expresión. En si el termino emoción se refiere a mover, con connotaciones espaciales, mas tarde recibiría la consideración de movimiento en un sentido físico, social y político, para llegar a la actualidad, momento en el que generalmente se usa para referirse a un estado mental agitado o activado.
Según Rolls (2005), sostiene que las emociones son estados provocados por refuerzos (recompensas o castigos).
Estudio ponen en evidencia que las emociones influyen en muchos mecanismos cognitivos como la memoria, la percepción y el razonamiento.
Además las emociones juegan un papel muy importante en la supervivencia, la interaccion social y el aprendizaje de nuevos comportamientos. Desde el punto de vista funcional, las respuestas emocionales acercan al individuo a aquellas cosas que favorecen su supervivencia y les motiva a evitar aquellas circunstancias que van en decremento de su bienestar.
Las emociones están relacionadas con eventos específicos y son lo suficientemente intensas como para interrumpir los procesos de pensamiento.
En psicología general existe una gran cantidad de trabajos sobre la identificación de emociones específicas; Weiss (2002) presenta un esquema útil para distinguir entre las emociones y otros constructos relacionados. En este esquema, las emociones específicas son estados afectivos, pero conceptualmente diferentes de los estados de ánimo y el estrés.
Distinciones entre los constructos emocionales
Constructos evaluativos
Estados afectivos Actitudes
Estados de ánimo Estrés Emoción
¿Afecto ¿Afecto ¿agradable? Ira culpa miedo, etc.
Positivo? Negativo?
Fuente: Weiss (2002,p. 282).
Según Fernández y Palmero (2002), la emoción del miedo se produce cuando existe un estimulo, evento o situación que tras la valoración realizada por un individuo es relacionada con la amenaza física, psíquica o social al organismo, así como cualquier de las metas valiosas que este persigue.
Asimismo De catanzaro (2006), describe que el miedo actúa como un poderoso motivador de la conducta frente a la percepción de un estimulo real o estimulo percibido aversivo. Según Rulicky y Cherny 2007 (pág. 77) el miedo es
la “sensación de agitación causada por una percepción de peligro debida a riesgos físicos, morales o la presencia del dolor”
Según Vivas, Gallego y González (pág. 25) el miedo es una emoción que se activa por la percepción de un peligro presente e inminente, es la señal de advertencia que se aproxima un daño físico o psicológico. Esta emoción también está relacionada con la inseguridad propia a la capacidad de soportar o manejar situaciones de amenaza.
Asimismo, André (2007) expone todos podemos sentir miedo cuando estamos en peligro o amenaza inminente del mismo: el miedo es una emoción fundamental, inevitable y necesaria; pues es una señal de alarma destinada a avisarnos de los peligros, aumentando de este modo nuestras posibilidades de supervivencia.
En el mismo orden de ideas, dentro de la clasificación del miedo según su intensidad por André (2007) se encuentra el miedo normal, ataques de pánico, miedos patológicos y las fobias; donde la define de la siguiente manera: miedo normal es una alarma bien calibrada tanto en su activación como en su regulación. En la activación la alarma del miedo solo se dispara en el momento apropiado, ante un verdadero peligro, no ante una posibilidad o el recuerdo de uno. Es muy importante que su intensidad sea proporcional al peligro; eso permitirá que actuemos como corresponde. En la regulación, el miedo normal desaparece rápida y fácilmente cuando el peligro ya ha pasado o cuando al darse cuenta que no era tanto como creía.