Estrategias de Negocio. Elecciones Estratégicas

Estrategias de Negocio A Nivel Corporativo e Internacional Elecciones Estratégicas Direcciones y Métodos de Desarrollo

Elecciones Estratégicas

Estrategia de la Unidad de Negocio o Competitiva

Estrategia Corporativa y Estrategia Internacional

Direcciones y Métodos de Desarrollo

La Elección Estratégica

Elecciones Estratégicas

Estrategia de la unidad de negocio o competitiva

Objetivos de Aprendizaje:

Cómo identificar a las unidades estratégicas de negocio (UEN) en las organizaciones. Distintas bases para lograr la ventaja competitiva en términos de trayectorias en el reloj estratégico:

- estrategias en función del precio; - estrategias de diferenciación;

- estrategias híbridas y de segmentación Los factores que afectan a la sostenibilidad de la ventaja competitiva.

Las relaciones entre competencia y colaboración.

Los principios de la teoría de juegos respecto a la estrategia competitiva.

Estrategia corporativa y Estrategia internacional

Objetivos de Aprendizaje: Comprender porqué las organizaciones aumentan su diversidad geográfica y de productos.

Comprender lo que se entiende por

diversificación relacionada y no relacionada. Explicar los factores que las organizaciones analizan cuando comparan el atractivo de distintos mercados y las localizaciones geográficas de los elementos de su cadena de valor en el ámbito internacional.

Comprender la diferencia entre estrategias globales y estrategias en múltiples países. Explicar cómo pueden afectar al rendimiento los distintos grados de diversidad geográfica y de productos.

Explicar los distintos planteamientos sobre creación de valor de las empresas matrices. Explicar los distintos marcos para gestionar las carteras de negocios.

Direcciones y métodos de desarrollo Objetivos de Apre3ndizaje: Las diversas direcciones de la estrategia de desarrollo por las que puede optar una organización.

Los tres métodos de desarrollo (interno, adquisiciones y alianzas).

Las distintas formas de alianzas estratégicas y las condiciones para que tengan éxito.

Los tres criterios de éxito de las opciones estratégicas: ajuste, aceptabilidad y factibilidad.

Cómo se pueden utilizar distintas técnicas para evaluar las opciones estratégicas.

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Estrategia a nivel corporativo e

internacional - Esquema

• Diversidad geográfica y de productos

• Diversificación relacionada y no relacionada

• Atractivos de los mercados internacionales

• Estrategias globales y estrategias en múltiples

países

• Efectos de la diversidad geográfica y de

productos en el rendimiento

• Empresas matrices

• Carteras de negocios

Cuestiones en el ámbito corporativo

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Variedad de productos/mercados

• ¿Cuál es el grado y la naturaleza de la diversidad de los

productos y servicios que ofrece la empresa matriz?

• ¿Cómo crea valor la matriz?

La diversificación es una estrategia que lleva a

la organización a nuevos mercados y productos o

servicios

Razones para la diversificación (1)

• Creación de valor

– Ganancias de eficiencia al aplicar los actuales recursos o capacidades de la organización a nuevos mercados y

productos

• Economías de alcance • Ventajas de las sinergias

– Aplicación de las capacidades de dirección de la empresa a nuevos mercados y productos o servicios

• Lógica dominante

– Poder de mercado aumentado por la diversidad de productos y servicios

• Subsidiar productos

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Razones para la diversificación (2)

• Creación de valor de forma menos obvia – En respuesta a los cambios del entorno

• Para defender el valor existente

• O alejándose mucho de la lógica dominante?

– Para repartir los riesgos entre distintos tipos de negocios • Los inversores pueden diversificar más eficazmente? • Importante para los negocios privados

– En respuesta a las expectativas de las partes interesadas poderosas

• Presión de los analistas para que se obtenga un continuo crecimiento

Diversificación relacionada

• Integración vertical

– Integración hacia atrás relacionada con los factores

productivos necesarios para las actividades actuales de la empresa

– Integración hacia delante relacionada con los productos de la empresa

• Integración horizontal

– Desarrollo de actividades que son complementarias a las actuales

– Explotación de las capacidades estratégicas de una organización en nuevos mercados

Desarrollo de la estrategia más allá de los productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la

Opciones de integración relacionada para un fabricante

Estrategia a Nivel H. J. Solá - B. Villanueva 10 Capacidades complementarias Productos competitivos Subproductos Productos complementarios Fabricante Fabricante de materias primas Oferta de materias primas Fabricante de componentes Oferta de componentes Fabricante de maquinarias Oferta de maquinarias Producto/proceso Investigación/ diseño Financiación Transporte Tiendas de distribución Transporte Información de marketing Reparaciones y mantenimientos In te g ra c ió n h a c ia a tr á s In te g ra c ió n h a c ia d e la n te In te g ra c ió n h o ri z o n ta l

Problemas de la diversificación relacionada

• Subestimar las nuevas capacidades requeridas

• Sobrestimar las sinergias

• El tiempo y el costo de la alta dirección

• La dificultad para los directivos de las unidades de

negocio para compartir los recursos con otras unidades

o para adaptarse a las políticas de la empresa

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Diversificación no relacionada

– Generalmente desfavorable

• No existen economías de alcance evidentes • Costo de la oficina general

– Puede tener éxito en algunos casos • Explotando la lógica dominante

• En países con mercados subdesarrollados

Desarrollo de productos o servicios más allá de las

capacidades actuales o de la red de valor

Relacionada con los mercados Para explotar las diferencias culturales y geográficas

Globalización de los mercados y de la competencia

Aprovechamiento de las diferencias entre culturas

Seguimiento de los clientes Diferencias administrativas

Superación de las limitaciones de su mercado original

Diferencias geográficas y económicas específicas

Para aprovechar las capacidades estratégicas

Beneficios económicos Aumento del tamaño de su mercado Economías de escala Internacionalización de las actividades

que añaden valor

Estabilización de los beneficios en los distintos mercados

Mejora de su base de conocimientos

Diversidad y rendimiento

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No diversificada Diversificación relacionada limitada Mucha diversificación no relacionada Alto Bajo R e n d im ie n to

Selección y entrada en un mercado (1)

• Condiciones macroeconómicas

• Entorno político

• Infraestructura

– Transportes y comunicaciones

– Disponibilidad de recursos locales

– Las barreras arancelarias y no arancelarias al

comercio

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Selección y entrada en un mercado (2)

• Normas culturales y de las estructuras sociales

• Riesgos políticos y legales

– Riesgo país

– Ausencia de regulación y control

• Protección de la propiedad intelectual

• Corrupción

– Riesgo internacional

Modelos de entrada (1)

Ventajas de las exportaciones Ventajas de Joint vetures _{y alianzas}

No se requieren instalaciones en el país de acogida Riesgo de inversión compartido

Economías de escala Recursos complementarios

Acceso a los mercados internacionales por Internet Puede ser una condición gubernamental

Inconvenientes de las exportaciones Inconvenientes de Joint vetures _{y alianzas}

No permite aprovechar las ventajas de la localización en el país de acogida

Dificultad para seleccionar un socio y ponerse de acuerdo

Conocimientos locales limitados Gestión de las relaciones

Dependencia de los intermediarios Pérdida de ventaja competitiva mediante la imitación

Exposición a las barreras comerciales Limita la integración y coordinación de las actividades entre las fronteras nacionales Costos de transporte

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Modelos de entrada (2)

Ventajas de las licencias Ventajas de la Inversión Extranjera Directa

Ingresos acordados por contrato Control de los recursos y de las capacidades

Riesgo económico/financiero limitado Integración/coordinación de las actividades entre las fronteras nacionales

Adquisiciones – entrada rápida

Desarrollo de instalaciones y atracción del respaldo financiero

Inconvenientes de la licencia Inconvenientes de la Inversión Extranjera Directa

Dificultad para seleccionar un socio y ponerse de acuerdo

Inversión sustancial – exposición económica Pérdida de ventaja competitiva mediante la

imitación

Problemas de integración/ coordinación

Limita el aprovechamiento de la localización en el país de acogida

La red de valor internacional

• Internacionalización de la red de valor

– Inversión Extranjera Directa

–

Joint ventures

– Abastecimiento global

• Ventajas de las localizaciones

– Ventajas en costes

– Capacidades exclusivas

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Estrategias internacionales

• Las actividades que añaden valor se localizan en mercados nacionales

• Los productos y servicios se adaptan a los requisitos locales

– Global

• Productos estándar

Creación de valor y empresa matriz

Intención estratégica a nivel corporativo

Servicios y recursos centrales Enfoque

Claridad para las partes interesadas Claridad sobre las unidades de negocio

Inversiones

Ventajas de escala

Capacidades directivas transferibles Intervención en las unidades de negocio Pericia

Control del rendimiento

Acciones para mejorar el rendimiento

Desarrollo y puesta en duda de las ambiciones estratégicas

Formando y animando

Desarrollo de las capacidades estratégicas Logrando sinergias

Aportar pericia y servicios

Creación de conocimientos y compartir los procesos

Apalancamiento

Intermediación entre relaciones/acceso a redes externas

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Actividades que destruyen valor

• Niebla burocrática

– Añade costes

– Retrasa la toma de decisiones

• Protección de la realidad

– Red de seguridad financiera

• Diversidad y tamaño

– Falta de claridad en la visión general

• Ambición de los directivos

Las matrices como gestoras de carteras,

gestoras de sinergias y promotoras de desarrollo

•Las UEN no alcanzan su potencial (oportunidad para la matriz)

•Recursos relevantes •La cartera se adecua •Se comparten recursos y

habilidades

•Identificación de las bases para compartir •Identificación de las ventajas •Adquisición de activos •Desinversión •Reducido papel

estratégicos en las UEN

Requisitos estratégicos

•Se utilizan competencias para crear valores en las UEN

•Consecución de sinergias •Agentes de los mercados

financieros

•Creación de valor limitado en las UEN

Lógica

Promotoras de desarrollo Gestoras de sinergias

Gestoras de carteras

•Comprenden las UEN •Vínculos eficaces •UEN autónomas

•Incentivos en función del rendimiento de las UEN •Colaboración de las UEN

•Personal corporativos como medio de integración

•Se supera la resistencia a compartir

•Incentivos dependientes de los resultados corporativos •UEN autónomas

•Personal reducido con costos bajos

•Incentivos en función de los resultados de la UEN

Requisitos de la organización

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Potencial para añadir valor por parte de la matriz

Actividades que añaden valor Gestora de carteras Gestora de sinergias Promotora de desarrollo Visión

Desarrollo de la misión/intención estratégica Clara imagen externa

Definición de expectativas/estándares

Intervención

Control del rendimiento

Mejora de los negocios y del rendimiento Puesta en duda/desarrollo de estrategias

Formación y promoción

Desarrollo de las capacidades estratégicas Consecución de sinergias

Servicios centrales

Inversión

Ventajas de escala

Transferencia de capacidades directivas

Pericia Pericia especializada Compartir conocimiento Apalancamiento Intermediación x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Gestión de la cartera corporativa

• Equilibrio de la cartera

– Mercados

– Necesidades de la corporación

• Atractivo de la unidades de negocio

– Rentabilidad

– Tasa de crecimiento

• Grado de ajuste

– Sinergias entre las unidades de negocio

– Sinergias con la matriz

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Indicadores de la fortaleza de la UEN frente a la competencia

Indicadores del atractivo del mercado

- Cuota de mercado - Personal de ventas - Marketing - I+D - Fabricación - Distribución - Recursos financieros - Competencias directivas

-Posición competitiva en cuanto a, por ejemplo, imagen, amplitud de la gama de productos, calidad/fiabilidad, servicio de atención al consumidor

- Tamaño del mercado

- Tasas de crecimiento del mercado - Ciclos - Estructura competitiva - Barreras de entrada - Rentabilidad de la industria - Tecnología - Inflación - Normativa

- Disponibilidad de mano de obra - Cuestiones sociales

- Cuestiones medioambientales - Cuestiones políticas

-Cuestiones legales

Indicadores de la fortaleza de la UEN y

del atractivo del mercado

Matriz de crecimiento/participación (o BCG)

Estrellas Interrogantes

Vacas de caja Perros

Cuota de mercado C re c im ie n to d e l m e rc a d o Elevada Reducida E le v a d o R e d u c id o

La matriz de crecimiento/participación, permite analizar la unidades de negocio

respecto a su cuota de mercado (segmentos) y la tasa de crecimiento de ese mercado y, en ese sentido, respecto a la etapa de desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado. Es una forma de analizar el equilibrio y el desarrollo de una cartera

La empresa gasta mucho en conseguir esa cuota, pero por la curva de la experiencia los costos se irían reduciendo Crecimiento reducido en un mercado estable, no necesita hacer inversiones en marketing, debería ser capaz de generar fondos La empresa gasta mucho en aumentar su cuota, pero es imposible conseguir reducciones en los costos para compensar estas inversiones Reducida cuota en mercados estáticos o en declive, se puede estar extrayendo liquidez y estar usando una cantidad

desproporcionada de tiempo y

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La cartera de negocio en el sector público

Capacidad de atender eficazmente

N e c e s id a d y r e s p a ld o p ú b li c o + a tr a c ti v o p a ra o b te n e r fi n a n c ia c ió n Elevada Reducida E le v a d o R e d u c id o

Muestra la relación entre los distintos servicios ofrecidos, capacidad de atender

eficazmente ofreciendo un buen valor percibido con los recursos de que dispone y el grado en que pueden lograr el respaldo público y de las partes interesadas para

obtener financiación Estrella del sector público Necesarios pero existen recursos limitados (salud) Provistos eficazmente pero poco atractivo

Van al cajón del olvido

Líneas directrices estratégicas a partir de la

matriz de política direccional

Atractivo de la industria F o rt a le za d e l n e g o c io Alto Bajo

La matriz de política direccional clasifica las unidades de negocio en función de el atractivo del mercado en el que se encuentran, y la fortaleza competitiva de la UEN en dicho mercado Medio A lt o B a jo M e d io Inversión y crecimiento Crecimiento selectivo Selección Crecimiento selectivo Selección Cosecha/ desinversión Selección Cosecha/ desinversión Cosecha/ desinversión

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Oportunidades de inversión internacional en

función de la matriz de política direccional

Atractivo del país

C o m p a ti b il id a d d e l a e m p re s a c o n e l p a ís y l a fo rt a le za c o m p e ti ti v a Alto Bajo

La matriz de política direccional clasifica las unidades de negocio en función de el atractivo del mercado en el que se encuentran, y la fortaleza competitiva de la UEN en dicho mercado Medio A lt o B a jo M e d io Oportunidad primaria Oportunidad secundaria Oportunidad terciaria Oportunidad secundaria Oportunidad terciaria Oportunidad terciaria

Puntos clave

• Empresa matriz

– Actividades relacionadas con las unidades de negocio • Estrategia corporativa

– Decisiones sobre el producto y su alcance internacional – Cómo añadir valor a las unidades de negocio

• Diversidad del producto

– Diversificación relacionada y no relacionada

• Ventajas de tener una escala y un alcance internacional

– Cuáles son los mercados y elementos de la cadena de valor y cuál es el grado de estandarización

• Papeles de las empresas matriz

– Gestor de carteras, gestor de sinergias y matriz promotora de desarrollo • Modelos de cartera

– BCG, de política direccional, la matriz de tutela y con diversificación internacional