Facultad de Ingeniería y Computación

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Facultad de Ingeniería y Computación

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ANÁLISIS DEL MODELO LEAN MANUFACTURING EN LA

ELABORACIÓN DE PRODUCTOS A PARTIR DE CACAO PERUANO

Trabajo de Investigación presentado por las alumnas

de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

JESSICA GARDENIA, CASTILLO MATIAS

BRENDA PAOLA, RAMOS BUENDIA

Para optar el grado académico de Bachiller en

Ingeniería Industrial.

Asesor: Mg. Alberto Percy Zuñiga Zevallos

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ANÁLISIS DEL MODELO LEAN MANUFACTURING 2

Análisis del Modelo Lean Manufacturing en la Elaboración de Productos a Partir de Cacao Peruano

Analysis of the Lean Manufacturing Model in the Elaboration of Products from Peruvian Cocoa

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Dedicatoria

A todas las personas que forjan su futuro a base de esfuerzo recordando que toda historia de éxito viene acompañada de una gran cuota de desprendimiento, sacrifico y mucha paciencia.

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Agradecimientos

Agradecemos principalmente a Dios porque ha estado acompañándonos en cada paso de nuestra formación personal y profesional, cuidándonos y dándonos fortaleza para continuar.

Agradezco a mis padres, que con sus grandes esfuerzos me han permitido seguir creciendo en el ámbito profesional y a mi abuelo Luis Matías, mi gran modelo de superación. Jessica Castillo

A mi mamá Gabriela, que es una mujer que me llena de orgullo e inspiración, y a mi familia, por ser mi fuerza y motivación para alcanzar mis metas, apoyándome incondicionalmente en todo momento. Brenda Ramos

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Resumen

En la actualidad la necesidad constante de mejora en las líneas de producción de pequeñas, medianas y grandes industrias ha permitido al modelo Lean Manufacturing alcanzar mejoras significativas mediante el uso de herramientas y tecnologías guiadas a la producción esbelta. El presente trabajo de investigación bibliográfica posee como fundamento el análisis de las metodologías Lean Manufacturing adecuables al proceso de elaboración de productos a partir de cacao de las industrias a nivel local y global tomadas como referencia para el análisis.

Se tomó como punto de partida la identificación de las causa-raíz potenciales que originaron desperdicios en los procesos productivos de las empresas analizadas.

El siguiente paso consistió en detallar el proceso de elaboración de chocolate y productos a partir de cacao, teniendo un enfoque en el subproceso de conchado, dado que, es uno de los más

completos y el encargado de mejorar el producto de acuerdo a los requerimientos.

Una vez identificados los desperdicios se realizó un listado de los principios y dimensiones Lean Manufacturing afectados que permitan determinar que herramientas y tecnologías son aplicables al proceso.

Palabras Clave

Industria Chocolatera, Lean Manufacturing, Metodologías, Producción Esbelta, Desperdicios.

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Abstract

Actually, the constant need of improvement in the production lines of small, medium and big industries has allowed the Lean Manufacturing model achieve significant improvements through the enforcement of tools and technologies guided to lean production.

The main purpose of this research work is to analyze the Lean Manufacturing methodologies appropriate to the manufacture’s process of products from cocoa at local and global levels that were taken as a reference for the analysis. As a starting point, the identification of the cause that originated waste in the industries productive processes. The next step is to detail the

manufacture’s process of products from cocoa, with a focus on the refinement process.

Once the waste was identified, we made a list of the Lean Manufacturing values and dimensions that allow to determinate which tools and technologies are applicable to the process.

Keywords

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Índice:

Análisis del Modelo Lean Manufacturing en la Elaboración de Productos a Partir de Cacao

Peruano 2 Dedicatoria 3 Agradecimientos 4 Resumen 5 Abstract 6 Introducción 11

Capítulo 1: Planteamiento General 13

1.1. Planteamiento del problema. 13

1.1.1. Descripción del problema. 13

1.1.2. Formulación del problema. 14

1.1.3. Sistematización del problema. 14

1.2. Objetivos de la investigación. 15 1.2.1. Objetivo General. 15 1.2.2. Objetivos Específicos. 15 1.3. Justificación. 15 1.3.1. Justificación teórica. 15 1.3.2. Convivencia. 16 1.3.3. Justificación metodológica. 16

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ANÁLISIS DEL MODELO LEAN MANUFACTURING 8 1.3.4. Justificación práctica. 16 1.4. Delimitación. 17 1.4.1. Temática. 17 1.4.2. Espacial. 17 1.4.3. Temporal. 17

Capítulo 2: Aspectos Metodológicos 18

2.1. Tipo de estudio. 18

2.2. Metodología de investigación. 18

2.3. Fuentes para recolección. 18

2.4. Tratamiento de la información. 18

Capítulo 3: Marco de Referencia 19

3.1. Estado del arte. 19

3.1.1. Investigaciones locales. 21

3.1.1.1. Propuesta de “mejora de procesos, empleando el pensamiento lean, en la línea productiva de fábrica de chocolates Arequipeña La Ibérica”. 21

3.1.1.2. “Lean Manufacturing en la línea de Moldeado de la empresa GURE S.A.C. Callao”. 24 3.1.1.3. Propuesta de “Mejora de Alto Impacto en el departamento de Planeamiento de la empresa Machu Picchu Foods”. 27 3.1.2. Investigaciones globales. 29

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3.1.2.1. “Aplicación de Metodología DMAIC en Etapas de Fabricación de

Chocolate”. 29

3.1.2.2. “Producción flexible en empresa chocolatera.” 31

3.1.2.3. “Aplicación de Lean Manufacturing en empresa chocolatera”. 32

3.2. Marco teórico conceptual. 34

3.2.1. El chocolate. 34

3.2.2. El cacao. 34

3.2.2.1. Producción de cacao en el Perú. 34

3.2.3. Derivados del cacao. 36

3.2.3.1. Licor de cacao o pasta de cacao. 36

3.2.3.2. Manteca de cacao. 36

3.2.3.3. Cacao en polvo. 37

3.2.3.4. Línea de Chocolate. 37

3.2.4. Industria chocolatera. 37

3.2.4.1. Proceso de elaboración de licor de cacao o pasta de cacao. 38

3.2.4.2. Proceso de elaboración de chocolate. 39

3.2.5. Situación actual de las industrias chocolateras. 41

3.2.5.1. Industria chocolatera en el Perú. 41

3.2.5.2. Industria chocolatera a nivel global. 45

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3.2.6.1. Principios Lean Manufacturing. 50

3.2.6.2. Dimensiones Lean Manufacturing. 51

3.2.6.3. Herramientas Lean Manufacturing. 54

Capítulo 4: Resultados y conclusiones 60

4.1. Resultados. 60

4.2. Conclusiones. 62

4.3. Recomendaciones. 64

5. Referencias. 65

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Índice de Tablas

Tabla 1 Clasificación de Empresas Chocolateras en el Perú 20

Tabla 2 Situación Actual de las Industrias Chocolateras en el Perú 42

Tabla 3 Herramientas de L.M. utilizadas para el Diagnóstico y Propuesta de Mejora en el

Perú. 43

Tabla 4 Dimensiones de L.M. afectadas en la Propuesta de Mejora en el Perú. 44

Tabla 5 Situación Actual de Industrias Chocolateras Globales 46

Tabla 6 Herramientas de L.M. utilizadas para Diagnostico y Propuesta de Mejora a Nivel

Global. 47

Tabla 7 Dimensiones de L.M. afectadas por las Propuestas de Mejora a Nivel Global. 48

Índice de Ilustraciones

Ilustración 1: Distribución Geográfica de Producción Nacional. Recuperado de Prom Perú

(Julio de 2020) https://peru.info/es.pe/superfoods/detalle/super-cacao 35

Ilustración 2: Producción de cacao en grano. Recuperado de MINAGRI (Julio de 2020)

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Introducción

Desde su aparición en la década de los noventa, cuando la producción en masa se transmitió a gran parte de los sectores industriales, hasta la actualidad; el concepto Lean Manufacturing se ha convertido en una cultura de eliminación de desperdicios, solución de problemas y mejora continua en los procesos productivos, involucrando a todos los niveles de una organización. Lean Manufacturing se halla íntimamente relacionado a una serie de herramientas, métodos y tecnologías que persiguen eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor para el cliente y por tanto que generen pérdidas para la empresa.

En el capítulo I se identificaron los problemas a analizar, permitiéndonos plantear objetivos específicos encaminados a un objetivo general que será desarrollado en este análisis, además se señala en un cronograma el tiempo para su elaboración y cumplimiento.

El capítulo II muestra los aspectos metodológicos que se tomaron como referencia para el trabajo de investigación propuesto.

Subsiguiente el capítulo III muestra el marco teórico en el cual se analizaron casos de estudio a nivel local y global permitiendo desarrollaron todos los antecedentes y conceptos necesarios para comprender, analizar y alcanzar los objetivos planteados en el capítulo I.

Por último, en el capítulo IV se desarrollaron los resultados y conclusiones obtenidos del análisis y se plantearon recomendaciones producto del estudio realizado.

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Capítulo 1: Planteamiento General 1.1. Planteamiento del problema.

1.1.1. Descripción del problema.

Actualmente para las industrias de confitería el chocolate representa uno de sus principales productos, por lo cual, es necesario mejorar distintas etapas de su proceso productivo a fin de incrementar el margen de utilidad de la empresa por su alta participación.

La industria de chocolates y productos derivados del cacao según International Cocoa

Organization [ICCO] (2019) “crece a una tasa del 4% anual a nivel mundial, tomando como base el procesamiento anual de granos en Asia, que a menudo se utiliza como indicador de demanda”.

En el Perú “la producción de granos de cacao y productos derivados como el chocolate, aumentó en 30,55% en consecuencia al incremento de producción de manteca de cacao, chocolate y toffee”. (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2019)

Ante el crecimiento sostenible de la industria de productos derivados del cacao a nivel global, el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica [CONCYTEC] (2013) señala que “en el Perú existe un restringido seguimiento a la innovación, que, a pesar de cercar brechas con algunas empresas de competencia local, no permite acortar esta competitividad con empresas de mayor tamaño o extranjeras”.

A su vez, actualmente una empresa no es considerada competitiva si esta no satisface los requisitos de calidad, producción a bajo coste, estándares, eficiencia, innovación, nuevas metodologías de trabajo, tecnología, minimización de tiempos improductivos entre otros requisitos que facilitan diariamente a la productividad, formando parte importante en la planificación a corto y largo plazo. (Clavijo, 2010)

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De esta manera, tomamos como punto de partida el crecimiento sostenido de la industria dedicada a la elaboración de productos a partir de cacao, donde el incremento de la productividad será el principal motor de crecimiento para las compañías manufactureras, dado que esta revela la capacidad de fabricar mayores cantidades perfeccionando las líneas de producción de las compañías beneficiadas por los modelos Lean Manufacturing aplicados a las mismas, reduciendo y/o eliminando todo tipo de despilfarro encontrado en distintas etapas del proceso productivo.

1.1.2. Formulación del problema.

A partir de lo mencionado se cuestiona:

- ¿Qué metodologías Lean Manufacturing se adecúan al proceso de elaboración de productos a partir de cacao?

1.1.3. Sistematización del problema.

- ¿Actualmente, cuál es la situación de las principales industrias dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao en el Perú?

- ¿Cuáles son los subprocesos utilizados actualmente en la elaboración de productos a partir de cacao en el Perú?

- ¿Qué metodologías Lean Manufacturing son utilizadas por las industrias dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao?

- ¿Qué dimensiones son comprometidas en la aplicación de un modelo Lean en las industrias dedicadas a elaboración de productos a partir de cacao?

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1.2. Objetivos de la investigación.

1.2.1. Objetivo General.

Realizar un análisis del modelo Lean Manufacturing en el proceso de elaboración de productos a partir de cacao.

1.2.2. Objetivos Específicos.

- Conocer la situación actual de las principales industrias dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao en el Perú.

- Detallar los subprocesos utilizados a la actualidad en el proceso de elaboración de productos a partir de cacao en el Perú.

- Conocer que metodologías Lean Manufacturing son utilizadas por las industrias estudiadas a nivel local y global, dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao.

- Identificar qué dimensiones son comprometidas en la aplicación de un modelo Lean en las industrias estudiadas a nivel local y global, dedicadas a elaboración de productos a partir de cacao.

1.3. Justificación.

1.3.1. Justificación teórica.

En la revisión bibliográfica se analizan los procesos de elaboración de productos a partir del cacao, metodologías Lean Manufacturing y precedentes de industrias de chocolate y productos derivados de cacao que aplicaron un modelo esbelto.

Este estudio nos permite analizar las problemáticas identificadas por las industrias de chocolate y derivados de cacao en sus líneas de producción así como las herramientas utilizadas por las mismas que generaron mejoras y un significativo valor diferencial.

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1.3.2. Convivencia.

El alcance del trabajo de investigación es integrar y consolidar los conocimientos alcanzados a lo largo de la carrera profesional de Ingeniería Industrial, donde la herramienta Lean

Manufacturing es una de las más estudiadas y aplicadas en las asignaciones propias de la carrera. Por ello, se analiza este concepto utilizado en las industrias de chocolate y derivados de cacao que aportaron una visión de mejora a su proceso productivo.

1.3.3. Justificación metodológica.

La tesina es un trabajo de investigación de suma importancia bibliográfica, dado que presenta un gran aporte para que el plan de tesis se desarrolle de manera correcta y concreta.

Por ello es necesario que metodológicamente se realice de la mejor manera teniendo en consideración tanto los requisitos previos establecidos como las fechas fijadas para cada avance.

1.3.4. Justificación práctica.

El trabajo de investigación propuesto analiza metodologías Lean Manufacturing en industrias dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao, que en un futuro, nos permitirá realizar una tesis guiada a la aplicación de metodologías Lean Manufacturing en la línea de producción de pasta de cacao, permitiendo realizar propuestas para el incremento de productividad, y en consecuencia, crecimiento en la rentabilidad, posicionamiento de mercado e incremento en la satisfacción del consumidor.

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1.4. Delimitación.

1.4.1. Temática.

El presente trabajo bibliográfico está orientado al análisis de modelos Lean Manufacturing aplicados en industrias dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao, para lo cual es necesario realizar una recolección de información bibliográfica con fuentes primarias y

secundarias.

1.4.2. Espacial.

El ámbito de objeto de estudio son las pequeñas, medianas y grandes industrias dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao a nivel local, nacional e internacional.

1.4.3. Temporal.

El trabajo de investigación se lleva a cabo el semestre I del año 2020 de acuerdo al dictado del curso Taller de investigación I, visualizar cronograma de actividades, Anexo.

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Capítulo 2: Aspectos Metodológicos 2.1. Tipo de estudio.

El trabajo está realizado mediante un análisis exploratorio netamente bibliográfico sobre investigaciones aplicadas e investigaciones de campo en relación al análisis del modelo Lean Manufacturing en el proceso de elaboración de productos a partir de cacao.

2.2. Metodología de investigación.

Se recurre a diversas bases de datos digitales para la correcta extracción de información pertinente al tema en análisis, tales como, Google Académico1, Alicia Concytec2, Scopus3, etc.

2.3. Fuentes para recolección.

Las fuentes de información utilizadas son tanto primarias como secundarias y desde el inicio de la investigación se establecieron dos técnicas para la recolección y análisis de información entre ellas:

- Lluvia de ideas: Se utilizó esta herramienta con el objetivo de facilitar la obtención de ideas para su posterior ordenamiento y análisis.

- Big idea: Cada integrante del equipo realizó fichas de lectura con el fin de citar las ideas más relevantes de la información en análisis.

2.4. Tratamiento de la información.

La información es utilizada de forma cautelosa y significativa para lograr un adecuado desarrollo del tema de investigación planteado, haciendo uso de referencias y citas bibliográficas en toda la información extraída de las diferentes bases de datos con el fin de asegurar los

derechos morales y patrimoniales del autor.

1 _{Buscador de documentos de carácter académico.}

2 _{Repositorio Nacional digital de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica.} 3 _{Base de datos bibliográfica de resúmenes y citas de revistas científicas.}

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Capítulo 3: Marco de Referencia

En toda investigación, el punto que establece los parámetros para su correcta realización y se traduzca en un buen aporte académico es el marco teórico. Este capítulo es de suma importancia dado que contiene las definiciones, enunciados, metodologías y citas sobre el tema en estudio Este tema abarca a la mejora continua, pensamiento esbelto y toda herramienta relacionada a los conceptos anteriormente mencionados, siendo estos la fuente de información recopilada y desarrollo de análisis de Lean Manufacturing en la elaboración de productos a partir de cacao.

3.1. Estado del arte.

El presente trabajo tomará como punto de análisis a las principales empresas dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao que califican como grandes y medianas industrias alimenticias a nivel local, dado que son industrias que poseen la capacidad y presentan la necesidad de implementar un modelo Lean como propuesta de mejora a gran escala.

A continuación, presentamos una tabla basada en los datos de Top Chart con la clasificación de las empresas tomando como referencia de mediana empresa a La Ibérica-Arequipa y

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Industria Cacao y cac chocol

ao y

te y de Arequipa- S/ S/ Mediana Importante

Alimentaria a

ctos de Perú 28,400,000.00 33,999,999.00 Empresa en el sector

Tabla 1

Clasificación de Empresas Chocolateras en el Perú

Empresa Sector Sub- Sector

CIIU Ubicación Facturación 2015 Facturación 2015 Tamaño Importancia Fábrica de Chocolates La Ibérica S.A. Chocolates Gure chocolate Elaboración de produ confitería Elaboración de cacao y Mínimo Máximo S.A.C. Industria Alimentaria Machu Picchu Cacao y chocolate chocolate y de productos de confitería Elaboración de cacao y Lima-Perú S/ 21,000,000.00 S/ 21,999,999.00 Mediana Empresa Foods S.A.C. Industria Alimentaria Cacao y chocolate chocolate y de productos de Lima-Perú S/ 177,300,000.00 S/ 194,999,999.00 Gran Empresa Importante en el sector confitería

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3.1.1. Investigaciones locales.

3.1.1.1. Propuesta de “mejora de procesos, empleando el pensamiento lean, en la línea productiva de fábrica de chocolates Arequipeña La Ibérica”. (Pérez, 2015)

La tesis en análisis describe la mejora percibida por la aplicación de un modelo “lean” frente a los problemas existentes que generaron una demanda insatisfecha en la fábrica.

El primer paso encontrado fue el reconocimiento del origen e identificación del cuello de botella en el proceso de producción, para lo cual, prosiguieron con la separación en nueve líneas productivas a fin de determinar cuánto significa cada una dentro de la totalidad de ventas y su aporte hacia la utilidad de la empresa. Una vez que obtuvieron los datos de referencia,

seleccionaron tres líneas que representaban el 53% de la utilidad total de la empresa y que poseían similitud tanto en el proceso como en el área de producción que utilizaban; siendo estas las líneas de producción de pastillas de chocolate, bombones surtidos y pastas de mazapán. Una vez identificadas las 3 líneas productivas a ser analizadas realizaron la compilación de datos para determinar los motivos causantes y determinar el talk time del proceso productivo. Es en esta etapa que se identificaron aquellos problemas sobre los cuales debían tomarse medidas correctivas, siendo los más resaltantes:

i. Mano de Obra

- Falta de un plan de inducción para los nuevos ingresantes. - Operarios carentes de adiestramiento en las líneas productivas. - Mano de obra ociosa, especialmente en los cambios de turno. ii. Metodologías de Trabajo

- Métodos carentes de estandarización, falta de supervisión. - Mala distribución de planta junto con sus procesos fuera de línea.

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iii. Materia Prima

- Materia prima no estandarizada, falta de comunicación con proveedores. - Escasez de materia prima/ materiales/ semielaborados/ empaques/ semi

terminados/ envases en plena línea de producción. iv. Maquinaria

- Reprocesamiento por fallos en la producción o paradas no programadas.

- Acumulación de productos semi terminados en almacén temporal, flujo sin balance definido dado que algunas fases acumulaban mayor volumen que otras. Posteriormente se calculó el takt time correspondiente a semielaborados con 0,1837 min/kg, semiterminados 0.1855 min/kg y encajado 0.1943 min/kg.

Con toda la información expuesta la tesis en análisis mediante la aplicación de los “cinco por qué” concluyó que la causa que genera el mayor impacto es el flujo sin balance que posee cada sección generando capacidad insuficiente por tanto almacenes intermedios en el encajado. Identificado el “cuello de botella” se determinaron cuáles eran las mudas presentes en el proceso

de encajado que en consecuencia generan desperdicios y las mejoras propuestas

respectivamente:

i. Muda de pérdida de tiempo, se encontraron intervalos de tiempo improductivos: - Estancamiento de proceso por mantenimiento correctivo, cifrando el desperdicio

de mano de obra al año en S/ 984.62 y la utilidad no percibida por kg no forrado en S/ 355 073.69.

Propuesta:

o Implementación de un programa de mantenimiento preventivo. o Implementación de máquina semiautomática.

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- Traslape de turnos del personal, los turnos se superponen por 02:15 horas siendo el desperdicio anual en M.O. de S/ 32 238.00 y la utilidad no percibida por kg no encajado en S/ 1 561 965.92.

Propuesta:

o Reestructuración de horarios.

- Entrega y/o reposición de envases, traslado de envases en plena hora de

producción generando esperas generando un desperdicio anual en M.O. de S/ 9 981.84 y la utilidad no percibida por kg no encajado en S/ 705 777.20.

Propuesta:

o Pre-requisito la implementación de la metodología de las cinco S. o Implementación de tarjetas de requerimiento de materiales. (Kanban) ii. Muda de transporte, se consideraron los transportes de abastecimiento que era realizado

por los operarios de producción por lo que abandonaban su puesto a fin de reabastecer. El desperdicio anual considerado en M.O. era S/ 26 745.60 y la utilidad anual no percibida por kg no encajado en S/ 3 563 596.33.

Propuesta:

o Implementación de tarjetas Kanban, requerimiento de materiales (cantidad y descripción).

iii. Muda de inventario, consideraron almacén en semiterminados y almacén en envases. El

desperdicio anual en inventario es de S/ 2 243.22. Propuesta:

o Poka Yoke, evitar errores o defectos que generen inventario. o Estandarización del proceso mediante prácticas homogéneas.

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iv. Muda de movimiento, encontraron que los espacios y maquinarias estaban dispuestos de

forma no secuencial. El desperdicio anual en M.O. era S/ 14 328.00 y la utilidad anual no percibida por kg no encajado en S/ 694 207.08.

Propuesta:

o Plan sistemático de distribución, redistribución de planta. o Ordenamiento de maquinaria, equipos, mesas y sillas de trabajo.

v. Muda de productos defectuosos, existencia de envases con mal acabado. El desperdicio

anual en M.O. era S/ 6 244.65 y la utilidad anual no percibida por kg no encajado en S/ 41 040.00.

Propuesta:

o Six sigma, eliminación de fallos y defectos dentro de las actividades. o SMED, optimización de procesos para mejorar los tiempos de entrega. La evaluación cuantitativa de las propuestas demostró que los cambios implementados tuvieron un alto impacto en la rentabilidad de la compañía haciendo que el desperdicio total generado disminuyera de S/. 138,251.77 a S/. 33,187.88 y el monto de utilidad no percibida disminuyera de S/. 6 '880,620.22 a S/. 2 '445,279.96.

3.1.1.2. “Lean Manufacturing en la línea de Moldeado de la empresa GURE S.A.C. Callao”. (Halanocca, 2018)

La presente tesis, de acuerdo a la información proporcionada por el personal de administración y producción de la empresa, se basó en el análisis de la baja productividad específicamente de la línea de moldeado del área de producción.

Seguidamente, el autor con ayuda de un Diagrama Ishikawa pasó a identificar las causas más importantes; para luego ser enlistadas, cuantificadas y valoradas en una matriz de correlación.

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i. Mano de Obra:

- Falta motivación al personal. - Carencia de capacitaciones.

ii. Metodologías de Trabajo:

- Falta de sincronización entre las áreas de producción y ventas. - Ausencia de un Manual de Trabajo.

iii. Materia Prima:

- Almacenamientos mal gestionados de MP, envases, embalajes, en producción. - Demanda a destiempo en producción.

iv. Maquinaria:

- Equipos mal manipulados.

- Carencia de mantenimiento en los equipos.

v. Medio Ambiente:

- Ruido excesivo y problemas ergonómicos. - Carencia de un sistema de salud y seguridad.

vi. Medición:

- Carencia de implementación de plan de inducción y entrenamiento. - Ausencia de programas de seguimiento de C.C. y producción. - Control de procesos deficiente.

A través de la aplicación de las 5´S, de acuerdo a la información de la tesis en análisis, obtuvieron como diagnóstico que, la situación actual de la línea de moldeado y las áreas incluidas generan una baja productividad presentando un nivel de 25%, y de esta manera contaban con un 75% de oportunidades de mejora.

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Esta herramienta le permitió identificar los siguientes problemas puntuales: productos no identificados, utensilios de embalaje/envasado fuera de su área correcta y no identificados, insumos sin rotular, herramientas de mantenimiento fuera de su área indicada, desorganización en la mesa de trabajo, recipientes y moldes desgastados y sucios.

Además, con ayuda del Mapeo de Flujo de Valor (VSM) inicial, identificaron los procesos involucrados en los problemas encontrados, siendo estos: pesaje y regulación de insumos, vaciado de insumos, cóncavo, empaquetado y acoplado.

Ante los problemas identificados, definieron la siguiente propuesta de implementación: - Seiri: Separación y retiro de los objetos innecesarios en el área de trabajo.

- Seiton: Acondicionamiento de un mueble para guardar los utensilios de trabajo con su debida señalización, y ordenados de acuerdo al nivel de utilidad.

- Seiso: Limpieza del área de trabajo y las maquinas, evitando el descuido y el desorden.

- Seiketsu: Estandarización con ayuda de la disciplina y responsabilidad de los

operarios involucrados, para poder resguardar los altos niveles de organización, orden y limpieza.

- Shitsuke: Con el fin de crear un hábito de las 4´S anteriores, se realizaron auditorías con la elaboración de un check list, finalmente una capacitación de mejora.

Finalmente se analizó el programa de implementación de la propuesta de mejora:

- Cronograma de Actividades (Gantt). – Asignación de tareas a realizar por etapas, señalando: nombre de la tarea, duración, fecha de inicio y fecha de fin.

- Recursos. - La elección de la línea de moldeado o área piloto, implicando a todos los trabajadores del área, es considerado como recurso.

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- Presupuesto. – Toma en consideración costo MP de S/. 5,550 y costos de horas- hombre MO de S/. 3,560, dando como presupuesto total de inversión S/. 9,110. Antes de la implementación de Lean Manufacturing a la empresa, se tenía una producción real de 68.93% frente a la producción programada. Después de implementar las mejoras, el porcentaje de producción real aumentó al 87.07%.

3.1.1.3. Propuesta de “Mejora de Alto Impacto en el departamento de Planeamiento de la empresa Machu Picchu Foods”. (Acuña, 2018)

La tesis en análisis busca estandarizar los diferentes métodos que utiliza la empresa mediante una adecuada gestión de procesos, llevaron a cabo esquemas con sus respectivos ponderados para la elección de procesos críticos y posteriormente definieron el grado de dificultad y de contribución.

Encontraron que el subproceso de la programación de productividad era de alta prioridad y se identificaron los siguientes desperdicios a eliminar con sus respectivas propuestas de mejora:

i. Tiempo, el tiempo de respuesta entre áreas y/o responsables, es tiempo desperdiciado

dado que podría realizarse otra actividad en el lapso de espera. Propuesta:

- Unificar las reuniones, manejando mejor información de servicios y materiales. ii. Conocimiento, el personal no comparte los conocimientos que posee con los diferentes

miembros de su área, esto dificulta realizar los procesos de manera más activa. Propuesta:

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iii. Tareas y desplazamientos innecesarios, actividades y recorridos realizados

repetitivamente malgastando tiempo y energía. Propuesta:

- Establecer procedimientos y accionar controles cumplidos con rigurosidad. iv. Sobre stock, el producir por encima de lo solicitado causa una acumulación en almacén,

traducido en mal aprovechamiento de espacio. Propuesta:

- Instaurar paquetes mínimos sobre el servicio del área de producción y añadirlos a una base de datos.

Para ejecutar el proceso de mejora fue necesaria la identificación y análisis de cada proceso utilizando BPM para definir el valor del producto y mejorar la eficiencia mediante una gestión sistemática; a su vez, se utilizaron esencialmente 6 pilares: mantenimiento productivo total, SMED, Kanban, Jidoka, Just in Time y Poka Yoke.

Posteriormente se analizó el programa de implementación propuesto:

- Cronograma de Actividades (Gantt). – Asignar las tareas a realizar por etapas, señalando: nombre de la tarea, duración, fecha de inicio y fecha de fin.

- Recursos. - Todo personal involucrado en la propuesta de mejora, es considerado como recurso.

- Presupuesto. – Toma en consideración costo MO, costo viáticos, costo MP, costo Maquinaria y costo Comunicación sumando un total de S/ 7 269.00.

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3.1.2. Investigaciones globales.

3.1.2.1. “Aplicación de Metodología DMAIC en Etapas de Fabricación de Chocolate”. (Varas, 2010)

La tesis realizada en Chile evaluó las pérdidas que presentaba la fábrica siendo está en su totalidad $ 1835 millones de pesos, a su vez, determinó que la pérdida de materia prima en la etapa de fabricación de chocolate ascendía a 784 millones de pesos, es decir, el 43% de la pérdida total.

El autor señala una metodología para la medición de la situación actual que consiste: - Proyecto de recolección de datos. – Acorde al mapa del proceso realizado se señalaron

las MP físicas según a cada etapa y los instantes de pérdidas de producto.

- Gráficas de control. – Se realizaron registros de pérdidas de materias primas diariamente (finalizando cada turno); posteriormente se inscribieron en una planilla.

- Análisis para identificar causas potenciales de pérdidas. – Se llevó a cabo una lluvia de ideas por parte del equipo de trabajo como base para la elaboración de diagramas causa- efecto.

- Implementación de soluciones. - Una vez determinadas las causas más importantes de las mermas; se elaboró una matriz de precedencia sobre las mejoras a instaurar,

clasificándolas de acuerdo al efecto que tendrán al ser ejecutadas.

- Implementación de mejoras potenciales. – La clasificación de mejora es: Alto impacto/Bajo esfuerzo.

- Gráfica de monitoreo final. - Después de la implementación de las mejoras potenciales, se llevó a cabo la medición de estas para elaborar una comparación de un antes/después.

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- Control y entrenamiento. - Se crearon planillas de control y de registro de pérdidas, estandarización de procedimiento, elaboración de panel informativo y capacitaciones. Posteriormente determinaron las pérdidas mediante un análisis SIPOC, Project Charter, Diagrama de Pareto, Ishikawa y 5s estableciendo referencias del proyecto.

i. Mano de Obra (20%)

- Cálculos erróneos de inventario. - Errores de envío.

ii. Máquina (30%)

- Falta de sensores de nivel.

- Paradas no programadas por fallos.

iii. Medio Ambiente (10%)

- Temperaturas bajas en temporadas.

iv. Metodologías (20%)

- Errores operacionales en transportes manuales. - Fallos en la confirmación de inventarios.

v. Materiales (20%)

- Agua de calefacción. - Fallos en sellos.

Habiendo identificado y ponderado las causas potenciales, propusieron como medida de mejora y reducción de pérdidas el uso de la herramienta DMAIC.

El autor señala que Six Sigma es una metodología que aporta una mejora apoyada en la herramienta DMAIC.

(31)

Aplicando esta metodología se registró un aumento de 2.04 en referencia al sigma inicial 1.83 comprobando la efectividad de esta herramienta. Además, las pérdidas cayeron de 207,6 kg/día a 173 kg/día en promedio, que en términos monetarios sería equivalente a $22 millones de pesos anuales.

3.1.2.2. “Producción flexible en empresa chocolatera.” (Cuatrecasas, 2013)

La tesis realizada en España identificó algunos desperdicios a eliminar de una empresa chocolatera en Madrid:

- Paquetes reducidos de productos mezclados. - Ciclos de planificación nulos.

- Disposición lineal de los procesos. - Productos entregados uno por uno. - Entregas con tiempos reducidos.

- Sin esperas de personas ni de materiales. - Operativa con stock en proceso minimizado. - Trabajadores polivalentes (multitareas).

- Previsión en los procesos asegurando la calidad (sin fallas).

- Gestión preventiva de mantenimiento asegurando el manejo de los equipos. - Eficiencia basada en economía de recursos. p.168

Cuatrecasas (2013) afirma que “A partir de una base bien estructurada y acatada a una mejora continua se podrán integrar, mediante una adecuada organización, donde sus procesos y sus actividades, mediante un correcto método, se estandarizarán”.

(32)

De acuerdo a esta estructurada base, se define un procedimiento de acuerdo a los dos pilares: - El procedimiento de coordinación de los procesos Just in Time (JIT), fundamentado en

una metodología pull, referente a un flujo mediano y constante de producto en paquetes muy reducidos, permitiendo que la producción marche de manera ajustada a la demanda. - El adecuado funcionamiento de los componentes del procedimiento, sin necesidad de

incurrir en despilfarros”.

Los dos pilares descritos deben evitar otros tipos de desperdicio y, definitivamente, los generados por la operativa de los trabajadores, además de los correspondientes a las maquinarias.

3.1.2.3. “Aplicación de Lean Manufacturing en empresa chocolatera”. (Toro, 2019)

La tesis realizada en Bogotá sobre la empresa chocolatera CasaLuker, realizó un diagnóstico inicial y una revisión de inventarios donde identificó como la causa raíz de pérdida de ganancias, en la línea productiva de chocolates de mesa, a los desperdicios y reprocesamiento de productos defectuosos.

Teniendo en cuenta, que generan 50 toneladas al mes para el reprocesamiento y de la misma manera consumen 60 toneladas reduciendo la capacidad de almacenaje.

Posteriormente, llevaron a cabo una metodología de mejora continua:

- Recursos Humanos: Involucraron a cada operario de la línea, compuesta por un maquinista y 4 recolectores de producto y empaquetadores de producto final. - Presupuesto: Para llevar a cabo esta implementación, asignaron $ 200.000.000

millones de pesos por mes.

- Cronograma: Asignaron actividades desarrollando cada una de ellas.

Finalmente definieron las propuestas de implementación con ayuda de herramientas de Lean Manufacturing:

(33)

i. VSM: Utilizada para mapear la situación actual identificando los puntos donde se

generan los desperdicios y el área que los crea, así mismo se mapeo la situación futura presentando las actividades que no generan valor agregado y poder identificar y corregir las mismas para potencializar la eficiencia del ciclo.

ii. 5´S: Usada al inicio del proyecto, siendo identificados los puntos críticos y determinando

estrategias de mejora para los mismos, luego analizaron el costo – eficiencia, en donde compararon los costos y los beneficios alcanzados con la realización de la herramienta en el área.

iii. Tarjetas Kanban: Utilizadas como herramientas de información, permitiendo evidenciar

alguna novedad que genere pérdida en cada una de las líneas de producción o zonas cercanas a las mismas con el fin de dar oportuna solución dependiendo el impacto. iv. Kaizen: Usado para reducción de los desperdicios, contribuyendo a la disminución de

estos e identificar las oportunidades de mejora.

Obtuvieron como resultados, que los desperdicios se clasificaron en cinco tipos de problemas involucradas en las líneas del proceso: mantenimiento, calidad, ingeniería, salud y seguridad en el trabajo (SST) y ambiental; y que la mayoría de estos fueron hallados presentados en las tarjetas, quedaron solucionados.

(34)

3.2. Marco teórico conceptual.

3.2.1. El chocolate.

El chocolate es un producto alimenticio elaborado a base de semillas de cacao. Antiguamente esta semilla tostada y molida se consumía en una bebida llamada “xocolatl” que significa “agua amarga”, es así que a la llegada de los españoles a América ya estaba establecida una cultura en torno al chocolate, y con el aporte del azúcar dado por los europeos, se convirtió en una bebida exquisita por su sabor y aroma, que de acuerdo al tiempo se ha extendido y a la actualidad es una estimada golosina universal.

3.2.2. El cacao.

El cacao tiene su origen en la cuenca del Amazonas, la domesticación de este cultivo comenzó hace 4 000 años aproximadamente y la especie se distribuyó por todo el Amazonas y Mesoamérica, por la costa del Pacífico.

“A la actualidad Perú es considerado el centro de origen del cacao dado que posee la mayor biodiversidad genética en cacao del mundo, nuestra Amazonía alberga seis de las diez variedades genéticas que existe de este grano”. (Prom Perú, 2020)

3.2.2.1. Producción de cacao en el Perú.

El Ministerio de Agricultura y Riego señala que: “Hace diez años, ha ido incrementando la producción en Perú del cacao en grano, aumentando en una tasa de 14,5% promedio anual. Es así que según la International Cocoa Organization (ICCO), el Perú está clasificado como el tercer país productor y exportador de cacao en Latinoamérica.

Este incremento en la producción, se debe especialmente al área cosechada, donde ha crecido 9,1 % anualmente, cambiando de 63,6 mil hectáreas en el año 2008 a 143,2 mil hectáreas en el 2017”.

(35)

En las ilustraciones 1 y 2 podemos observar la distribución geográfica de producción y la evolución anual en toneladas de la producción nacional:

Ilustración 1: Distribución Geográfica de Producción Nacional. Recuperado de Prom Perú (Julio de 2020) https://peru.info/es.pe/superfoods/detalle/super-cacao

Ilustración 2: Producción de cacao en grano. Recuperado de MINAGRI (Julio de 2020) https://www.gob.pe/minagri

(36)

3.2.3. Derivados del cacao.

Una vez obtenidos los granos de cacao (habas), se empieza con el tratamiento a estos para la obtención de sus derivados por medio de un proceso industrial.

Según (MINAGRI, 2016, p. 19) “la primera etapa comienza con el proceso de tostado, donde las habas son tratadas para poder conseguir un óptimo aroma y disminuir la asperidad de la almendra de cacao, logrando su trituración y desprendimiento de sus cubiertas; así se continua con la segunda etapa, que posibilita tener alcance a los diferentes derivados del grano de cacao.

3.2.3.1. Licor de cacao o pasta de cacao.

Producto intervalo con 56% de grasa, acidez de 0.72, pH de 5.8. Esta pasta adquirida, sirve para la elaboración de Manteca de Cacao y Polvo de Cacao, también para la producción de chocolates. La pasta pura de cacao se adquiere del grano de cacao, el cual es sometido por los procesos de elección, tostado, pelado y triturado.

Luego de la moledura de los granos, donde la almendra de cacao se tritura en diferentes tamaños de manera mecánica; se pasa a hacer una segunda molienda por medio de rodillos estriados o molinos de masa, con el fin de obtener una mezcla fina y uniforme, que se le conoce como pasta de cacao o licor de cacao. El subproducto que se desarrolla en dicho procesamiento es la corteza de cacao. (Cárdenas, 2015)

3.2.3.2. Manteca de cacao.

Esta pasta de cacao continúa por un tratamiento de tamizado, apartando los residuos de cacao de la manteca de cacao (líquido). Seguidamente, se continúa con la etapa de condensado y amasado del licor, logrando como resultado la torta de cacao y manteca (grasa incluida en los granos) del mismo. Este es un producto parcial y final a la vez, que se seca, atempera o solidifica y se moldea y empaqueta. (Cárdenas, 2015)

(37)

3.2.3.3. Cacao en polvo.

Una vez fría la torta de cacao, se procede a su trituración teniendo como resultado el cacao pulverizado (cocoa). (Cárdenas, 2015)

3.2.3.4. Línea de Chocolate.

Obtenido de la mezcla de la pasta de cacao y la manteca del mismo, añadiendo azúcar. Partiendo de esta mezcla básica, se fabrican diferentes tipos de chocolate según fórmula.

- Chocolate de leche, a la mezcla base se le agrega lecitina y leche en polvo.

- Toffee de chocolate, a la mezcla base se le agrega glucosa y mantequilla de leche. Los procesos para la obtención del Toffee son: cocción, enfriado y empaquetado.

(Cárdenas, 2015)

3.2.4. Industria chocolatera.

El proceso productivo consta de tres fases:

- Producción de semielaborados (preparación de chocolate y preparación de relleno). - Producción de semi terminados (unión de semielaborados).

- Encajado (producto terminado es colocado en empaques). (Pérez, 2015)

Aunque el proceso productivo comienza después de procesar las materias primas, en este caso, convertidas en pasta de cacao o licor de cacao; muchas de las industrias de chocolate personalizan su tratamiento desde la recepción de las habas de cacao, es por ello, que se considerará el proceso de elaboración de chocolate desde la elaboración de la pasta de cacao.

(38)

3.2.4.1. Proceso de elaboración de licor de cacao o pasta de cacao.

i. Subproceso de fermentación, perfecta fermentación matando al embrión, color marrón característico.

ii. Subproceso de secado, los granos deben presentar una humedad con una cercanía al 7% y solidez frágil.

iii. Subproceso de recepción y pesaje de los granos.

iv. Subproceso de clasificación y limpieza, se clasifican los granos por su magnitud (corto, regular y extenso) y se retira todo tipo de impurezas pasando los granos por una zaranda.

v. Subproceso de tostión, proceso de suma importancia, definiendo el sabor y fragancia de los granos. Se lleva a cabo en una maquinaria de cocción con aire circulante favoreciendo a la evaporación de los ácidos presentes especialmente el ácido etanóico que le da el sabor amargo y astringente.

vi. Subproceso de quebrantado, los granos son colocados en una quebrantadora de rodillos para proceder a su ruptura.

vii. Subproceso de descascarillado, los granos luego de ser quebrantados pasan por unas mallas para separar la cascarilla de los mismos.

viii. Subproceso de molienda, triturado de los granos, este paso es necesario para ejecutar la separación de la masa de cacao con la manteca. Se realiza en un molino de alto impacto que mediante oleadas contra unas paletas que giran a gran velocidad golpea a los granos, al generar calor por el impacto funde parte de la manteca.

(39)

3.2.4.2. Proceso de elaboración de chocolate.

i. Subproceso de mezclado

Ya obtenida esta pasta de cacao proceden a mezclar con diferentes ingredientes dependiendo de la fórmula, entre ellos azúcar, leche en polvo, lecitina y manteca de cacao. (Cárdenas, 2015)

ii. Subproceso de refinado

La mezcla ya nombrada chocolate, se tiene que seguir triturando con distintos ingredientes hasta llegar a la magnitud promedio de 30 μ. Como resultado final, se obtiene una masa dulce que presenta una disgregación de porciones con magnitud entre los 15 y 30 micrones. (Cárdenas, 2015)

iii. Subproceso de conchado

El proceso de conchado se encarga del refinamiento del chocolate, dado que, la

mezcla ya refinada necesitara que, minuciosamente las partículas de cacao y azúcar se vean revestidas uniformemente por la manteca, proporcionando una homogeneización a la contextura del chocolate. (Cárdenas, 2015)

Según Beckett (2009) en el conchado, “es donde se tiene la última oportunidad para lograr mejorarlo de acuerdo a los requisitos del producto”.

Siendo el proceso que presenta variaciones en la densidad de los diferentes compuestos antioxidantes, de acuerdo a las respuestas que ocurren por los cambios de temperatura.

Existen tres fases en el proceso de conchado:

- En la fase seca, se vierte la materia prima hacia el equipo de conchado en forma de polvo, granulado y en grasa.

(40)

Esta última, unida a la acción de mezcla, hará que la masa se vuelva quebradiza reduciendo la humedad y eliminando muchos sabores no deseados. Para ello debe producirse un incremento en la temperatura.

- En la fase plástica, se incrementará de manera acelerada la temperatura, debido a la energía causada por el movimiento mecánico del equipo llevada a cabo al final de la fase seca e inicio de la fase pastosa.

De acuerdo a esto el agua de la chaqueta de la conchadora, con el objetivo de

aproximarse a la temperatura requerida por el procesamiento, se debe mantener pocos grados por debajo de la masa. Esta variación de temperatura es crítica, debido a la influencia considerable que tiene en el sabor final del chocolate, por esto el

termostato de la chaqueta de agua tiene que presentar la capacidad de reaccionar ante estas alteraciones bruscas.

- Por último; la fase líquida, de inferior duración, es donde se da el mezclado de los últimos ingredientes como: el emulsificante, la lecitina, entre otros.

Beckett (2009), señala que: “si la fase de conchado alcanza una alta temperatura, necesitaría un tiempo añadido para que el chocolate pueda enfriarse y adicionar el emulsificante, debido a que la leticiana disminuye su eficiencia en circunstancias de una temperatura alrededor de los 60 °C”. (Horna y Diaz, 2019, p. 17)

(41)

3.2.5. Situación actual de las industrias chocolateras. 3.2.5.1. Industria chocolatera en el Perú.

En el Perú el surgimiento de nuevas formas de consumo de cacao ha ampliado el mercado de consumidores, señal de ello, es la aceptación y popularidad en ventas que tienen los productos derivados del cacao en las tiendas y supermercados; cabe destacar, la constancia que han puesto las diversas marcas del sector nacional por ofrecer una amplia gama de productos.

La Asociación Peruana de Productores de Cacao refiere: “Se trata, sin duda, de un mercado con alto potencial y oportunidades para cualquier empresa del sector”. (APPCACAO, 2013)

A nivel nacional el número de empresas del CIIU4 dedicadas al procesamiento de cacao y elaboración de productos derivados es creciente, en primer lugar se encuentra Lima con 797 empresas; en segundo lugar Cuzco con 113 empresas y en tercer lugar La Libertad con 97 empresas. Subsiguiente, se encuentran los departamentos de Junín, Ica, Cajamarca, Lambayeque y Piura. (SUNAT, 2015)

Una vez identificado el crecimiento sostenido del sector a nivel local y tras realizar un análisis a los casos de estudio mencionados se consideró primordial identificar los problemas más frecuentes en las industrias confiteras dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao a nivel local siendo estos: la falta de procedimientos estandarizados, deficiente gestión de recursos, mala distribución de planta y reprocesos; generando mudas de pérdida de tiempo, inventarios, transporte y procesos, respectivamente.

(42)

i. Siendo las Mudas a corregir, de acuerdo a la realidad de cada empresa:

Tabla 2

Situación Actual de las Industrias Chocolateras en el Perú

Empresa M. Sobre

producción

M. Pérdida de Tiempo

M. Transporte M. Procesos M. Inventario M. Movimiento M. Productos

Defectuosos Fábrica de Chocolates La Ibérica S.A. a X X X X Chocolates Gure S.A.C. b X X X X X Machu Picchu Foods S.A.C. c X X X X

(43)

Diagnóstico Mejora Monitoreo

VSM 5s 8D Golden Pull/Push Kaizen JIT SMED TPM Six DMAIC VSM OEE PokaYoke Jidoka Andon

Zone Sigma

X X X X X

X X X

X

ii. Las herramientas utilizadas tanto para la identificación de los desperdicios como para la implementación y control de la metodología Lean Manufacturing son:

Tabla 3

Herramientas de L.M. utilizadas para el Diagnóstico y Propuesta de Mejora en el Perú.

Empresa Herramientas utilizadas d

Machu Picchu Foods S.A.C. a Fábrica de X Chocolates La Ibérica S.A. b Chocolates X X Gure S.A.C. c

(44)

iii. Las dimensiones involucradas, sirviendo como bases para el diseño de los mapas de flujo de valor (VSM) presente y futuro junto con las propuestas de mejora ya mencionadas en cada caso son:

Tabla 4

Dimensiones de L.M. afectadas en la Propuesta de Mejora en el Perú.

Empresa Dimensiones Afectadas d

Calidad Entrega Recursos Humanos

Procesos Costos Inventario Seguridad

Machu Picchu Foods S.A.C. a Fábrica de Chocolates La Ibérica S.A. b Chocolates Gure X X X X X X X X X X X X X X X X S.A.C. c

Nota: Elaboración Propia. a _{(Pérez, 2015).}b _{(Halanocca, 2018).}c _{(Acuña, 2018).}d _{(Bacilio, Cruz, Guerra, Lizárraga, &}

(45)

3.2.5.2. Industria chocolatera a nivel global.

“El 94% de procesamiento de cacao a nivel mundial está concentrado por los 10 productores más significativos”. (MINAGRI, 2019).

Entre los principales países productores de cacao mundialmente, de acuerdo a MINAGRI (2016) son “países africanos: Costa de Marfil, Ghana, Nigeria, Camerún, Togo y Liberia; países asiáticos: Indonesia, India y Malasia y países sudamericanos: Brasil, Ecuador, México, Colombia y Perú”. (p. 24)

“Es así que entre los años 2013 - 2017, las importaciones de cacao en grano crecieron un 6,3% promedio anual, teniendo como principales países importadores a: Países Bajos, Alemania, Bélgica, Francia, España y Reino Unido”. (MINAGRI, 2019, p. 3).

Frente al crecimiento significativo de la industria chocolatera a nivel global, se realizó un análisis íntegro de las tesis, tomadas por diferenciación y disponibilidad, que presentan distintas propuestas de mejora a industrias confiteras dedicadas a la elaboración de productos a partir de cacao a nivel global, se elaboró cuadros comparativos para identificar:

(46)

i. Las Mudas a corregir, de acuerdo a la realidad de cada empresa son:

Tabla 5

Situación Actual de Industrias Chocolateras Globales Empresa M. Sobre

producción

M. Pérdida de Tiempo

M. Transporte M. Procesos M. Inventario M. Movimiento M. Productos Defectuosos Fábrica de Chocolates Chile a Fábrica de Chocolates España b Fábrica de Chocolates CasaLuker c X X X X X X X X X X X

(47)

Diagnóstico Mejora Monitoreo

VSM 5s 8D Golden Pull/Push Kaizen JIT SMED TPM Six DMAIC VSM OEE PokaYoke Jidoka Andon

Zone Sigma

X X

X

ii. Las herramientas utilizadas tanto para la identificación de los desperdicios como para la implementación y control de la metodología Lean Manufacturing son:

Tabla 6

Herramientas de L.M. utilizadas para Diagnostico y Propuesta de Mejora a Nivel Global.

Empresa Herramientas utilizadas d

Fábrica de Chocolates X Chile a Fábrica de Chocolates España b Fábrica de X X Chocolates CasaLuker c

(48)

iii. Las dimensiones involucradas, sirviendo como bases para el diseño de los mapas de flujo de valor (VSM) presente y futuro junto con las propuestas de mejora ya mencionadas en cada caso son:

Tabla 7

Dimensiones de L.M. afectadas por las Propuestas de Mejora a Nivel Global.

Empresa Dimensiones Afectadas d

Calidad Entrega Recursos Humanos

Procesos Costos Inventario Inventario

Fábrica de Chocolates Chile a Fábrica de Chocolates España b Fábrica de Chocolates X X X X X X X X X X X X CasaLuker c

(49)

3.2.6. Modelo Lean Manufacturing.

Como lo describen Womack, Jones, & Roos (2007) “el pensamiento Lean propone una alternativa eficiente y ajustada, para personas, industrias, instituciones y países, con el fin de implantar desde el núcleo una filosofía enfocada a mejorar en posicionamiento competitivo, alcanzando alta eficiencia, disminuyendo despilfarros y mejorando continuamente”.

La implementación del modelo Lean posibilita y/o da camino hacia las industrias y organizaciones esbeltas, donde los recursos financieros, materiales y humanos se gestionan y utilizan mejor; además, según los requisitos de cada organización, se de uso a todas aquellas herramientas de producción.

Toyota5 ha creado un sistema magro, permitiéndoles dar al cliente un excelente servicio y mejor calidad no siempre produciendo a la orden, se basa en la eliminación de todo tipo de muda6 nivelando la producción en volumen y mezcla de productos; eliminar muda es esencial para eliminar muri y mura. (Liker, 2004, p.127)

Los beneficios que se darán a largo plazo, una vez que la metodología Toyota sea aplicada en la organización, según Liker (2004) serán:

- “Ajustar el uso de recursos y eliminar tiempos muertos.

- Hallar soluciones alternativas de bajo costo sustituyendo a tecnologías caras. - Constituir una cultura de constante aprendizaje para alcanzar mejoras de forma

continua.

- Acrecentar la calidad en las líneas de producción y organización”. (p. 27)

5 _{Toyota inventó la producción esbelta o “lean”.} 6 _{Término utilizado para referirse a las pérdidas.}

(50)

Liker (2004) cita “que el uso de tecnología agrega valor a la organización y es apropiada para el proceso y las personas”. (p. 175)

Se debe tomar en consideración que una tecnología es usada hasta que es probada y analizada según el impacto actual que tenga hacia las tareas y si se adecua a la filosofía y valores de la compañía. Esta además es utilizada como herramienta y vista como facilitadora de la tarea.

3.2.6.1. Principios Lean Manufacturing.

I. Especificar el valor para el cliente (eliminar desperdicios). - Reconocer todas las

actividades que agregan valor, aquellas por las que el cliente muestra disposición e interés en pagar. Todas las demás actividades son consideradas desperdicios.

II. Identificar el mapa de la cadena de valor. - El flujo de valor está dado por la serie de

actividades que permita dar respuesta a la necesidad del cliente, tomándolo como punto de partida se reconocen todas las actividades que no generen valor con el fin de poder desecharlas.

III. Favorecer el flujo (sin interrupción). – Consiste en reducir los tiempos que generen

retrasos en el flujo de valor eliminando las dificultades presentes en el proceso. IV. Dejar que los clientes tiren la producción (sistema PULL). - Permite fabricar a

medida de la demanda y evitar la generación de inventarios innecesarios.

V. Perseguir la perfección (mejora continua). – Trabajo continuo para conseguir ciclos

de producción a medida, alcanzando la producción ideal, todos estos esfuerzos serán enfocados en agregar valor para el cliente. (Muñoz, Alba, González, & Torrubiano, 2010)

(51)

3.2.6.2. Dimensiones Lean Manufacturing.

Para poder reconocer de manera adecuada las oportunidades de mejora al momento de poner en marcha el modelo Lean, se incluyó una evaluación cualitativa de la clasificación en las perspectivas tales como: calidad, entrega, procesos, recursos humanos, costos, e inventario.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se consideraron desarrollar las principales dimensiones para establecer la metodología del modelo Lean Manufacturing.

I. Calidad: En la fabricación moderna, la calidad tiene la obligación más preventiva; no

solo se enfoca a un área específica, sino también a toda la organización; centrándose siempre en el consumidor, que puede ser el destinatario final o interno en el proceso. En cada organización es necesario tener métodos que garanticen la calidad desde el inicio, monitoreando los costos, analizando la causa raíz de los fallos y controlando la variabilidad de los procesos, el cual es un valor estimado como uno de los grandes inconvenientes para la evaluación de la calidad. (Yacuzzi y Pan, 2008)

Para esta dimensión, la herramienta poka-yoke es una alternativa óptima para minimizar los errores operativos, controlar el sistema en lugar de controlar solo ciertas partes de la producción; y destacan otras técnicas que intentan alcanzar el máximo rendimiento de los empleados. (Pakdil y Leonard, 2014)

II. Entrega: Referida a que el personal de trabajo que no solo realiza la tarea de

satisfacer al cliente, sino también participa en la toma de decisiones del cliente y lo ayuda a lograr lo que quiere.

Esta tarea tergiversa el concepto de algunas variables que el cliente puede tener muy definidos, tales como cuál es la finalidad, cuáles son los medios que se usaran, y las limitaciones del mismo. (Ballard y Howell, 2003)

(52)

Por el contrario, Rajadell y Sánchez, (2010) afirma, “para el cliente lo más importante es que el pedido se entregue en el tiempo correspondiente y acordado, no importa si el producto o artículo es fabricado al momento de hacer el pedido o ya está fabricado y debidamente almacenado”.

III. Recursos Humanos: El compromiso de los trabajadores en el desarrollo de la

metodología Lean Manufacturing es un tema de mucha valía, ya sea porque estos están sumamente relacionados con lo que pasa dentro de la organización, los proceso y cambios que se dan continuamente, sino porque son la fuente principal de esfuerzo no solo para que se den las mejoras en la organización. (Muñoz, Alba, González, y Torrubiano, 2010)

A esto se le agrega que, uno de sus objetivos, es generar una cultura organizacional donde se impulse la mejora continua, donde haya comunicación efectiva y donde el trabajo en equipo sea el pilar para poder lograr los objetivos planteados y obtener los beneficios deseados. (Hernandez y Vizán, 2013)

Cardona y Bribiescas (2015) señalaron que “tiene que haber un método de

administración, que considera tres características fundamentales: la comunicación, la consideración y la cooperación”.

IV. Procesos: Las 7 mudas según el modelo Lean también se dan en los procesos industriales, estas generan desperdicios, uno de ellos es la sobreproducción por la elaboración continua de un producto a gran escala; tiempo de espera provocado generalmente por el cuello de botella durante el proceso. Del mismo modo, existen actividades que no generan valor agregado al producto final y pueden presentarse en

(53)

forma de transporte innecesario, movimiento innecesario, sobre-procesamiento, y defectos o fallos (Panwar, Nepal, Jain, Rathore, y Lyons, 2017).

V. Costos: Ruiz de Arbulo (2007) señala “la administración de costos en Lean genera

aprovechamiento en varios aspectos tales como: reducción del lead time, reducción de inventario en curso, disminución del espacio necesario, disminución de los costos a lo largo del proceso y aumento de la flexibilidad”.

De acuerdo a esto, Rajadell y Sánchez (2010) aportan que “es de suma importancia que durante el desarrollo del proceso productivo se trate de reducir de manera significativa los costos y también eliminar todos los defectos encontrados, todo esto no tiene que afectar al consumidor y garantizar una mayor rentabilidad de la

empresa”.

VI. Inventario: La coordinación de los inventarios debe realizarse de manera correcta y ordenada, para poder evitar despilfarros financieros en la organización.

De esta manera, se propuso los siguientes pasos para buena gestión de inventarios: - Revisión de la cantidad y tipo de producto que ingresa al área de almacén, así como

su estado dentro de este.

- Definir políticas de seguridad para el inventario, variabilidad de la demanda, tiempo de entrega del producto, ciclo de fabricación de todos los productos relacionados a la producción, inventario en proceso (WIP).

- Eliminar todo inventario innecesario en el proceso.

- Establecer un plan donde la empresa genere áreas de mejora.

- Inspección continúa de los inventarios donde se asegure las políticas implantadas por la empresa. (Sánchez, 2015)

(54)

Adicionalmente, Rojas, Henao, y Valencia (2017) afirman que “las acumulaciones de inventario generan dinero estancado la producción siendo traducido como

desperdicio”.

VII. Seguridad: Según Main, Taubitz, y Wood (2008) “desde otro punto de vista suprimir todos los desechos que encontramos en la producción puede verse como la reducción de todo tipo de riesgo que pueda afectar negativamente el bienestar del recurso humano, evitando lesiones y paros de producción por falta de personal”

También podemos contar con el aporte de Raines (2011) que afirma que “el uso de las herramientas Lean generan la mejoría en los sistemas de gestión de la seguridad tomando ventaja de la intervención del trabajador inherente a tales técnicas”.

3.2.6.3. Herramientas Lean Manufacturing.

I. Muda y la Teoría de los 7 Desperdicios: Toda actividad desarrollada por una

organización que consuma recursos y no genere valor para el cliente es considerada desperdicio/despilfarro.

- Muda de sobreproducción, está dada por las veces que la producción no está en función a la demanda.

- Muda de pérdida de tiempo, se da cuando el operario no ha desempeñado ninguna actividad productiva en un determinado lapso de tiempo.

- Muda por transporte, los desplazamientos, movimientos innecesarios, recorridos y reubicaciones, generan pérdidas de esfuerzo y tiempo.

- Muda de los procesos, el procesamiento innecesario en la línea de producción (tareas y/o actividades que no generan valor agregado).

(55)

- Muda de inventario, exceso de almacenes intermedios, capital no utilizable y no genera valor agregado.

- Muda de movimiento, desplazamientos innecesarios debido a una mala

distribución de la planta o tal vez por una sobredimensión de espacios dentro de la misma.

- Muda de productos defectuosos, los costos generados por no cumplir con los estándares de calidad repercuten en pérdidas monetarias significativas y un daño a la imagen de la empresa. (Galgano, 2006)

II. Kanban: Se encarga de la mejora del flujo de trabajo en lo que a cantidad y tiempo

refiere, se utilizan principalmente dos tipos:

- De producción, señala el modelo y la cantidad a producir para el proceso posterior.

- De transporte, señala el modelo y la cantidad a retirar del proceso anterior. (Villaseñor y Galindo, 2008, p. 11)

III. Just in Time (JIT): Refiere a la precisa producción, cantidad adecuada y entrega de

los productos, momento adecuado, necesarios en el punto de consumo. La presencia de cualquier tipo de stock es la principal fuente de despilfarro, arrastrando consigo ineficiencias en los procesos productivos de la organización. (Villaseñor y Galindo, 2008, p. 13)

IV. Single Minute Exchange of Die (SMED): Método de reducción de desperdicios

esencial para poder realizar producciones en pequeños lotes y ajustar cambios a la demanda. SMED tiene 3 metodologías: