Innovación - factor clave del éxito para competir

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(1)UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. INNOVACIÓN: FACTOR CLAVE DEL ÉXITO PARA COMPETIR. JUAN DAVID LOPEZ COD: 200321707. TRABAJO DE GRADO. ASESOR: MARÍA CATALINA RAMIREZ. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2008. 1.

(2) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 1 Tabla de Contenidos. 1. Introducción............................................................................................................... 4. 2. Marco teórico............................................................................................................. 7 2.1 Innovación; naturaleza y razón .................................................................................. 8. 3. Casos de estudio...................................................................................................... 13 3.1 Innovación en Producto, Caso IDEO........................................................................ 14 3.2 Innovación en proceso, Caso SEJ ............................................................................ 18 3.3 Perfil de una empresa innovadora, Caso 3M........................................................... 25. 4. El caso colombiano, ALPINA ..................................................................................... 34 4.1 Innovación y plan estratégico................................................................................. 35 4.2 Lenguaje de innovación......................................................................................... 38 4.3 Innovación y Competencia del personal.................................................................. 40 4.4 Proceso de innovación y lanzamiento de nuevos productos..................................... 41. 5. Comparaciones, similitudes y análisis DOFA ............................................................... 47 5.1 Comparaciones y similitudes.................................................................................. 47 5.2 Análisis DOFA........................................................................................................ 49. 6. Medición de innovación............................................................................................ 50 6.1 Puntajes medios ................................................................................................... 52 6.2 Mediciones de desempeño.................................................................................... 53 6.3 Enfoques alternativos a evaluación de la innovación ............................................... 55. 2.

(3) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 6.4 Balanced Scorecard............................................................................................... 60. 7. Conclusiones............................................................................................................. 64. 8. Bibliografía ............................................................................................................... 68. 3.

(4) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 1. Introducción ¿Está todo dicho respecto a la manera como deb emos ser competitivos? Es muy probab le que, para el nuevo milenio, debamos olvidarnos de gran parte de las estrategias que aprendimos a lo largo del siglo XX. Encontrar una estrategia flexible, que conduzca a nuestra empresa por la pendiente del éxito a pesar de los cambios mundiales parece imposible; sin emb argo, todo es cuestión de «aprender a olvidar» y concentrar nuestras energías en una materia prima al alcance de todo empresario: la innovación. (Rojas, 2000). Tanto a nivel empresarial, como a nivel de nación, la innovación es una constante de desarrollo; como dice el Alfonso Monsalve Solórzano, vicerrector de Investigación, Universidad de Antioquia. “Si Colombia quiere insertarse con éxito en la economía global, debe tener como prioridad la economía del conocimiento“. Tal lema lo siguen las potencias mundiales, las cuales cada vez más aumentan la inversión en C+T+i (Ciencia y el desarrollo tecnológico); principales herramientas para innovar: en Estados Unidos es el 2,8% del PIB; en Japón el 3%; en la Unión Europea el 2,3%; en China el 2%, en Israel el 4%; en Corea y Singapur el 3%. Incluso, en Latinoamérica, Chile tomó la decisión de pasar del 0,7% al 1%, y Brasil, que en 2006 llegó al 1,2%, invertirá 28.000 millones de dólares hasta el 2010 para alcanzar el 1,5%. (Solórzano., 2007). La realidad colombiana es muy diferente a estas cifras, en la actualidad la inversión en C+T+i es del 0,37% del PIB, cifra muy inferior a lo recomendado para un desarrollo sostenido de la economía, que según Jeffrey Sachs,. 4.

(5) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. profesor de la universidad de Columbia y asesor de las naciones unidas, esta cifra debe estar cerca de 2% del PIB nacional en 2007. De igual manera la investigación privada colombiana en 2004 produjo en 30 instituciones 1.042 artículos publicados en revistas científicas agrupadas en la base de datos Isi-Thompson(base de datos mundial en la cual se publican estudios de diferentes disciplinas) y 1.172 en 2005. Para hacerse una idea, sólo las universidades de Sao Paulo y Autónoma de México produjeron en 2005, 5.038 y 2.730 artículos respectivamente. En cuanto al número de patentes, fueron otorgadas 310 en 2004 y 260 en 2005. (Solórzano., 2007) A nivel empresarial, la innovación es la principal arma para competir en el mercado; en la actualidad y con la globalización de las economías, cada empresa tiene un sinnúmero de competidores cuyos productos son de altísima calidad y bajísimos precios. Los clientes cada vez piden más calidad a menor precio, los márgenes se reducen, se pasó de la guerra del peso, a la guerra del centavo. Según Kevin Kelley, escritor de publicaciones como el New York Times, The Economist y Times Magazine, en el siglo XXI, la riqueza proviene de la innovación, no de la optimización, es decir; la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando lo desconocido, tenemos que cambiar los paradigmas empresariales y de dirección. Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresas mejor que las demás, sino diferente. Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja. (Porter, 2001) La búsqueda de la competitividad en una organización es el principal medio para sobrevivir y generar valor. En los últimos 30 años ha habido diferentes formas de alcanzarla, las cuales en su tiempo fueron de utilidad inimaginable,. 5.

(6) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. pero tras el paso de los años se volvieron obsoletas. Hace quince años las empresas competían en precio, ayer competían en calidad, hoy en tiempo y servicios, mañana competirán en innovación. EL siguiente trabajo tiene como propósito mostrar y postular la innovación como nueva forma de liderazgo empresarial a nivel mundial, Exponer las enseñanzas y consejos que las grandes empresas innovadoras del mundo dejan para así no cometer los mismos errores en las empresas colombianas que han tomado esta senda al éxito empresarial. De igual manera mencionar las diferentes técnicas de medición de la innovación, sus errores y finalmente sugerir la mejor forma para llevar a cabo este proceso sin comprometer ni obstaculizar la naturaleza innovativa de la organización. No se hablará ni explicará acerca de la mecánica del balanced scorecard ni otros modelos para medir y e valuar la innovación, sino se hará un llamado a estos y explicará porque son aptos o no aptos para la innovación.. 6.

(7) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 2. Marco teórico En las últimas décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la administración, la adopción y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección en las organizaciones a nivel mundial. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo cambiando aceleradamente. Las empresas de hoy deben apostarle a la innovación para establecer una base de diferenciación en el mercado que les permita seguir activas. (Rojas, 2000) En las décadas de los 80 y 90 debían crearse servicios funcionales que fueran de bajo costo. La calidad era considerada líder mundial. Después la calidad se convirtió en la base para sobrevivir y la base de diferenciación la constituyeron el tiempo, la flexibilidad y el servicio. Hoy día, para sobrevivir debemos tener buenos tiempos de respuesta, flexibilidad para adaptarnos a los gustos del cliente y un servicio mundial para todos nuestros consumidores. La manera de diferenciarnos es ofreciendo productos, procesos y servicios más innovadores. De esta manera, el día de mañana la innovación será la base para sobrevivir y probablemente la base de diferenciación será la organización innovadora. (Rojas, 2000). 7.

(8) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. Ilustración 2 Innovación, Proceso crítico. 2.1 Innovación: Naturaleza y razón La innovación por naturaleza es riesgosa e impredecible, y se puede definir como la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. La innovación puede darse a gran escala o también a pequeña escala. Tanto a nivel de productos nuevos, tecnologías nuevas, como también se puede dar en el área administrativa, financiera, de mercadeo, etc. Al considerar la innovación, es conveniente tener presente la regla del 80/20 (conocida como la Ley de Pareto), que dice lo siguiente: • El 80 por ciento de los beneficios proviene del 20 por ciento del esfuerzo de uno. 8.

(9) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. • El 20 por ciento de los proyectos (o clientes, o miembros del personal, etc.) es responsable del 80 por ciento de los problemas. • El 80 por ciento de los beneficios proviene del 20 por ciento de los proyectos (o actividades, empleados/as, etc.).. El 20 por ciento de las iniciativas innovadoras funcionará de acuerdo a lo esperado, mientras que el 80 por ciento restante ‘fracasará’. De hecho, 20 por ciento de ‘éxito’ puede ser una proyección demasiado optimista para el caso de las innovaciones. El ‘éxito’ surge del ‘fracaso’. Innovar significa alentar la generación de ideas y someter a prueba conceptos prometedores. Uno no espera que los conceptos nuevos funcionen necesariamente. De hecho, si se están probando enfoques realmente nuevos y desconocidos - y por lo tanto riesgosos - la mayoría de ellos no debería funcionar. (Perrin, 2001). 9.

(10) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. A continuación se presentan la 7 principales variables a la hora de innovar en una organización. Donde se cogen los 3 tipos de innovación y se relacionan con variables necesarias para fomentar la innovación.. Ilustración 3 Innovación y sus variables. (Rojas, 2000) La distancia ha muerto: Se refiere a dos aspectos, el primero que las distancias geográficas han muerto, las telecomunicaciones y la globalización han acercado al mundo. Y en segundo lugar se refiere a que la distancia entre el presidente de una organización y el cliente ha desaparecido. Es decir, en el pasado las compañías estaban organizadas de manera piramidal, siendo el presidente arriba, y el cliente abajo. Posteriormente se llegó a la. 10.

(11) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. conclusión que los mandos medios deberían ser los mensajeros de la alta dirección: Escuchaban lo que decían en la cúspide y lo transmitían a los de abajo. Así pues, los antiguos mandos medios desaparecieron, no solo se espera de ellos que transmitan información sino, que aporten valor y diseñen proyectos innovadores para que la gente de la base pueda realizar mejor su trabajo. Destruir para construir: En toda organización hay gente emprendedora, innovadora que con ideas nuevas ayudan a satisfacer de mejor manera al cliente, también hay gente conservadora que ayuda a que la empresa no se salga de cause,. sin embargo no hay un departamento o un gerente. encargado de “destruir”.. Las empresas deben empezar a destruir. departamentos, áreas, cargos que impidan la buena marcha de la compañía. En toda organización hay productos, servicios, procesos, procedimientos y controles que no sirven para nada, es más, bloquean la producción de ideas por medio de controles y procedimientos. La revolución de los cuellos blancos : Todos los miembros de una organización tienen la obligación de ser innovadores. Las empresas, como las cadenas, se rompen por el eslabón más débil: van a la velocidad del departamento más lento. Si se quiere ser una empresa de clase mundial, todos los departamentos deben ser de clase mundial. Introducción de valor mediante intangibles : Los activos de una empresa de servicios no son tangibles, son los conocimientos de los empleados que llevan a las organizaciones a facturar millones de dólares. Productos y servicios más personalizados: La empresarización consiste en transformar cada puesto de trabajo en una empresa, cada trabajador en 11.

(12) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. un empresario. El empresario no puede olvidar que el cliente es único y que por lo tanto siempre tendrá la oportunidad de convertir una transacción en una relación. Un mando femenino: • El 20% de las mujeres casadas que trabajan ganan más que sus maridos. • Las decisiones de compras son decisivamente influenciadas por las mujeres: Muebles 94%, vacaciones 92%, vivienda 91%, cuentas bancarias 89%, automóviles 65%, etc. (Rojas, 2000). Las mujeres cada día son más importantes en la economía, no solo por el trabajo sino en la casa.. 12.

(13) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 3. CASOS DE ESTUDIO. A continuación se presentarán los casos de las empresas mundiales con mayor reconocimiento en el ámbito de la innovación, cada una con un diferente tipo de innovación: IDEO innovación de producto, 7ELEVEN JAPÓN de proceso, y 3M una combinación de ambas. Se expondrá su historia y su forma de innovar, y posteriormente se hará un paralelo mostrando sus fracasos conquistas y enseñanzas que han tenido.. 13.

(14) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 3.1 Innovación en producto. Caso IDEO Otra forma de innovación es innovación de producto; una estrategia de una empresa encaminada a ganar competitividad en el mercado mediante ahorros de costes de producción mediante éxitos comerciales. o como. Michael. producto. Porter. la. define;. la. comercialización. de. un. tecnológicamente distinto o mejorado, la innovación se da cuando las características de un producto cambian El caso más conocido y renombrado en la historia de innovación de producto, es el caso de IDEO, una firma de consultoría en diseño con base en Palo Alto, California, pero con oficinas en San Francisco, Chicago, Nueva York, Boston, Londres, Múnich y Shanghái. Los principales clientes de IDEO a través de su historia han sido, Apple computer, AT&T, Samsung, Phillips, Amtrak, Steelcase, Baxter international y NEC corp. Entre sus principales trabajo han sido el primer mouse del mundo que fue un proyecto para Apple computer y la palm V. Ideo nació en 1991, hasta su nombre rebosa con innovación y diseño, la palabra viene del griego IDEO que significa idea. Su punto de partida se dio con la fusión de 3 firmas, David Kelley Design; fundada por David Kelley, ID Two; fundada por Bill Moggridge y Matri x Product Design; fundada por Mike Nuttall. Siendo David Kelley el de mayor importancia en la firma pues fue el CEO por mucho tiempo y fue el que convirtió esta pequeña empresa en el gigante que es en la actualidad.. 14.

(15) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. La filosofía de Ideo siempre fue de respeto y de fomento a ideas nuevas y revolucionarias. “Si una foto vale mil palabras, un prototipo vale diez mil” es el principio de innovación en IDEO. Ideo se ha convertido en la compañía de diseño con mayor número de premios en el mundo debido a que fue la pionera en la versión del diseño de “ingeniería concurrente”, una combinación de arte e ingeniería para fabricar productos. estéticamente. agradables. y. que. fueran. técnicamente. 1. competentes.. El gran secreto y ventaja de IDEO para ser tan exitoso, es la filosofía del “error”, es decir; en los proyectos innovadores un porcentaje muy pequeño de los proyectos será exitoso, pero para ellos, se aprende igual de un modelo equivocado como de un correcto, el fracaso es parte de su cultura, en vez de llamarse fracaso, lo llaman “prueba y error”. No solo es la tolerancia al fracaso lo que los caracteriza, sino el apoyo que le dan a las ideas que verdaderamente rompen esquemas y paradigmas, o como decían dos grandes personajes de siglo X; Albert Einstein, “si al comienzo una idea no parece absurda, entonces no hay esperanza para ella”, o el legendario Babe Ruth,” cada strike que hago me acerca al homerun”. Proceso de innovación El proceso de creación de un producto en IDEO es tan innovador como el producto mismo, todo comienza por sesiones creativas o brainstorm( tormenta de ideas) donde no más de ocho personas estaban involucradas. Estas se seguían bajo varios principios:. 1. J.Lew, “Of mice and m iatas; design shape our lives”, 1992. 15.

(16) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 1. Focalizarse en el tema 2. Estimular ideas extravagantes o locas 3. Diferir el juicio para evitar interrumpir el flujo de ideas 4. Crear basándose en ideas de otros( ya que es más productivo que buscar la gloria mediante nuestras propias ideas) 5. Mantener una sola conversación por vez, para asegurar que los introvertidos también diesen su opinión 6. Buscar la cantidad (en una sesión de 30 min, se podían dar cerca de 150 ideas) 7. Ser visual, dado que así ayudaría a la gente a entender mejor las ideas. (Stefan Thomke, 2000) En cambio el proceso de desarrollo de producto seguía unos lineamientos diferentes: • Fase 0 (“entienda/observe”), el cual tiene como objetivo empapar al personal de IDEO en el negocio del cliente y así descubrir si hay viabilidad o no. Al final de esta fase, los miembros del equipo clavan en las paredes del centro del proyecto fotos y diagramas que resumen los principales descubrimientos sobre el mercado y los usuarios. • Fase 1 (“Visualizar/darse cuenta”), el equipo termina de elegir la dirección que se le dará al producto, basado en ideas, tecnologías y percepciones del mercado. También se adquiere una comprensión del contexto del producto, a través de una galería de personajes imaginarios que usan el producto en sus vidas diarias.. 16.

(17) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. • Fase 2 (“Evaluar/ perfeccionar”), en donde el equipo mejora los prototipos del diseño mediante pruebas de prototipos funcionales. Esta fase termina con un modelo funcional y con un modelo de diseño. • Fase 3 (“Implementar/Ingeniería Pormenorizada”), el equipo completa el diseño del producto y verifica que el producto final funcione y pueda ser fabricado. Al final de esta fase, el equipo entrega un modelo de diseño. totalmente funcional, bases de datos de montaje y. documentación técnica. • Fase 4 (“Implementar/enlace con fabricación”), el equipo asegura el envió sin contratiempos a fabricación. (Stefan Thomke, 2000). Pero IDEO alcanza cierta contradicción al estandarizar un proceso de innovación, o como dice el director europeo Tim Brown, “Es un delicado balance entre proceso e innovación… No es b ueno si tú le das arranque a la manivela y sabes exactamente lo que va a salir en la otra punta. También deb es estar preparado para equivocarte mucho. Lo importante con respecto a la cultura de prototipo como la nuestra es que tenemos miles de fracasos espectaculares y los celeb ramos” (Stefan Thomke, 2000). 17.

(18) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 3.2 Innovación en proceso Seven Eleven Japón Otro tipo de innovación es la innovación de proceso la cual consiste en un nuevo enfoque revolucionario que funde la tecnología de la información con la gestión de recursos humanos y puede mejorar dramáticamente el rendimiento de la empresa. En el entorno exigente de los noventa, la mera formulación de la estrategia ya no es suficiente; también es esencial diseñar los procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecnologías y en trabajadores motivados, la innovación de procesos se basa en el compromiso de la alta dirección con una visión estratégica. Su ámbito es amplio y cru za múltiples funciones en la empresa. (wikipedia, 2008). El ejemplo que mejor representa este tipo de innovación a nivel mundial es el implementado por una compañía japonesa de tiendas de conveniencia; Seven eleven Japón (SEJ), la cual en la actualidad vende más que McDonalds Japón en comida rápida, es la segunda cadena del mundo en ventas de libros de bolsillos y numero 1 en medias para dama y venta de baterías. Todo esto gracias a la revolucionaria forma como dominó el uso de la información en el punto de venta, su logística y su mercadeo. (Whang, 1997) Seven eleven cuenta con más de 15500 tiendas en el mundo en donde 6900 de ellas se encuentran en Japón. SEJ se estableció en noviembre de 1973 bajo un acuerdo de concesión regional entre Ito-Yokado Co.( supermercado líder) y la corporación Southland que opera las tiendas Seven eleven en Estados Unidos . Gracias al liderazgo de su CEO el Sr. Suzuki, ha mantenido. 18.

(19) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. el primer lugar en tiendas de conveniencia desde la apertura de la primera tienda en 1974. El Sr.Suzuki y su equipo de trabajo han sido y siguen siendo tan exitosos debido a múltiples estudios y técnicas innovadoras: Estrategia de menudeo. • Clientes y disponibilidad de productos El 48% de los clientes de SEJ vi ven a 500 metros de una tienda y el 63% a 1 kilometro. Las ventas se clasifican de la siguiente manera: 1. Alimentos procesados (32.5%), 2. Comidas rápidas (31.7%), 3. Artículos no alimenticios (24.3%), 4. Alimentos frescos (12.5%). • Área dominante : SEJ concentra sus tiendas en áreas específicas para crear masa crítica en esas áreas. El radio de ventas de cada tienda es de 500 metros,; el propósito del área dominantes es maximizar la estrategia de distribución y minimizar la competencias. 2 • Frescura 1; SEJ considera el Bento como el producto estratégico. más importante ya que muchos trabajadores y estudiantes japoneses lo compran en tiendas de autoservicio para almorzar. SEJ conserva los productos con caducidad alrededor de la mitad del tiempo que las tiendas comunes. • Frescura 2; SEJ ofrece el servicio de cambiar el inventario según las necesidades y gustos de clientes para asegurar así que los clientes no se cansen de los mismos productos.. 2. Tipo de com ida japonesa a base de arroz.. 19.

(20) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. • Distribución de la tienda : Todas las tiendas están distribuidas predeterminadamente, cada columna se le llama góndola, y cada góndola está dedicada a una categoría o categorías especificas. Sistema de información Debido a la falta de espacio en Japón, SEJ ha tenido que escoger delicada y concienzudamente que productos deben ser colocados en las góndolas, cuando deben ser colocados y cuanto de cada artículo debe ser puesto para evitar un exceso o escasez de productos. Para solucionar esto, confían totalmente en un sistema de información puntual y eficiente. (ver anexo 2) • Configuración del sistema de información actual: La pieza central es la computadora de la tienda (SC)3, a la cual se encuentran conectados el registro del punto de venta (POS)4, la grafica PC 5 6 (GOT) , el sistema electrónico de pedidos(EOS) y el vinculo ISDN.. Cada tienda tiene dos registradoras y una subregistradora. • Recopilación de información y retroalimentación; La información acerca de las ventas se capta en la registradora y se pasa a las oficinas centrales de SEJ, además el empleado ingresa el sexo y la edad (aproximada) del cliente. Toda esta información es trasmitida a la central donde se llevan a cabo una variedad de análisis: I.. Tendencia de ventas por hora por producto: Se puede evaluar cada hora, día o mes, permitiendo así que el gerente optimice los itinerarios de entrega y minimice sobrantes.. 3. Store Computer Point of Sale 5 Graphic Orde r Te rminal 6 Electronic order System 4. 20.

(21) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. II.. Análisis de la tendencia de los sobrantes: Un monitoreo a los productos que pasan más tiempo de lo normal en la tienda, así el gerente puede realizar un mejor abastecimiento de la tienda usando productos de venta rápida.. III.. Clasificación de faltantes por artículos; De gran importancia para administrar los productos de comida rápida que requieren frescura y una entrega puntual. IV.. Tendencias de ventas de nuevos productos; A partir de este análisis se toman decisiones de mercadeo y desarrollo de productos nuevos.. V.. Tendencia de ventas por hora de acuerdo al perfil del cliente: Útil para tomar decisiones de mercadeo y de que tipos de productos se venden más a qué hora en particular del día.. Todos estos análisis son hechos en tiempo real por las oficinas centrales, donde después envían la información sobre el pedido a los fabricantes, vendedores al mayoreo y distribuidores. Entonces los datos POS procesados son proporcionados de regreso a los fabricantes y a más de 900 asesores de campo de operación quienes tienen la responsabilidad de proporcionar asesoría en cada tienda. Estos análisis detallados ayudan a SEJ a refinar el proceso de toma de decisiones con respecto a control de inventario, mercadeo y desarrollo de producto.. Flujos de información. 21.

(22) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. • Ciclo semanal: Cada lunes el Sr. Suzuki. preside una reunión. empresarial donde asisten más de 100 gerentes corporativos. Durante la mañana repasan el desempeño de las tiendas durante la semana pasada y en la tarde, desarrollan estrategias para la semana actual. Las conclusiones de estas juntas son informados el martes a los concejeros de campo de operaciones. El martes en la tarde se llevan a cabo juntas regionales en las cuales se desarrollan tácticas (factores como el clima, temperatura, eventos etc., son tomados en cuenta a la hora de desarrollar estas tácticas). Los martes en la noche los gerentes vuelan a su región otra vez. • Asesor de campo de operaciones: Cada asesor de campo de operaciones tiene a cargo 8 tiendas, y mínimo visita cada tienda 2 veces por semana para transmitir los mensajes desarrollados en la oficina corporativa central. Los asesores también recopila información en las tiendas y prepara un reporte semanal para el gerente del distrito, quien lo divulga en la reunión de gerentes del martes.. Sistema de pedido • Proceso de pedido: SEJ adoptó un sistema electrónico de pedidos 7 (EOS) , el cual consta de una computadora manual de baterías que. pesa 280 gramos. El vendedor camina alrededor de las góndolas y ingresa los códigos para ordenar más artículos, después se conecta el EOS a la computadora de la tienda SC para la transferencia de datos a la oficina central, donde son transmitidos a los fabricantes, vendedores al mayoreo y distribuidores. Los pedidos de comida rápida 7. Electronic Orde r System. 22.

(23) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. y alimentos frescos se realizan de dos a tres veces al día, de revistas una vez al día y de alimentos procesados 3 veces por semana. Cuando los productos son entregados a las tiendas, son escaneados e ingresados a la SC, para así llevar una cuenta precisa del inventario de la tienda. • Conocimiento para hacer pedidos: Cada gerente tiene que tener un conocimiento amplio de los eventos de la semana a la hora de hacer pedidos. Es decir, si sabe que el clima será caluroso, pedirá una mayor cantidad de refrescos, o si sabe que algún evento escolar tendrá lugar dentro de su zona, pedirá una mayor cantidad de helados y dulces.. Logística • Centro de distribución de proveedores: SEJ comenzó un programa de entrega conjunta con artículos de comida rápida en 1976. Después designó un mayorista que entregaría un solo grupo de productos hacia un área específica. A principios de los 80, SEJ desarrollo un programa conjunto de entregas basado en temperatura. En este sistema, los grupos de productos que requerían la misma zona de temperatura serian manejados por un solo distribuidor en el área específica. • Operaciones. de. entrega:. Las. entregas. se. programan. cuidadosamente en cuanto a la ruta y hora (dependiendo del tráfico). Este itinerario se sigue estrictamente únicamente con un margen de. 23.

(24) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. error de 10 minutos, el tiempo promedio que pasan los conductores en cada tienda es de minuto y medio. Abandonan las tiendas antes que el gerente revise el contenido de la caja, los recibos son recogidos por los siguientes conductores. • Modo de transportación diversificado: Debido a que Japón cuenta con uno de los peores casos de congestión vial, SEJ diversificó su sistema de transportación para que incluyera bicicletas, barco y helicópteros. Esta agilidad tuvo su mejor aplicación el día del terremoto de Kobe. Ese día SEJ pudo enviar 64000 bolsas de arroz para las 11:00 AM, usando siete helicópteros y 125 motocicletas.. SEJ ha sido tan exitoso gracias a su implementación e innovación en la cadena de abastecimiento y control de inventarios. Pero como es común en el mercado mundial, estos. modelos. ya. fueron. copiados. por sus. competidores, Daiei y Family-Mart, por lo cual SEJ está obligado a continuar innovando y mejorando sus servicios de cadena de abastecimiento y al mismo tiempo encontrar nuevos mercados, posiblemente China y el sudeste de Asia. (Whang, 1997). 24.

(25) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 3.3 Perfil de una empresa innovadora. Caso 3M Sin lugar a dudas cuando se trata de innovación la primera empresa que se nos viene a la mente es 3M. 3M bajo William L.McKnight Remontándose a comienzos del siglo pasado (1902), cinco hombres de negocios invirtieron cada uno mil dólares para fundar la Minnesota Mining and manufacturing (3M), en un sitio donde habían sido encontrados bastos depósitos de corindón (un mineral abrasivo). Pero una vez hecha la inversión se dieron cuenta que el yacimiento era comercialmente inviable, por lo cual se prosiguió a la manufactura de su propio papel lija. Inicialmente este producto no fue exitoso, solo hasta que William L. McKnight asumió el cargo de gerente de ventas, quien después de varias mejoras de calidad en el papel lija logró por primera vez en la historia de la compañía, ganancias, en 1916. (Bejarano, 2008). La filosofía fundacional El primer cuarto de siglo de la historia de 3M fue básico ya que en este tiempo surgieron la mayoría de los valores y las convicciones que más tarde guiarían el desarrollo de la empresa. Un suceso testigo de esto fue la creación en 1916 por McKnight del primer laboratorio experimental para lidiar con los continuos problemas del papel lija (producto principal). Los resultados fueron inmediatos, la calidad incrementó, lo cual llevó a la posterior ampliación del laboratorio 18 meses después y así quedaron sembradas las semillas de la cultura enfocada a la tecnología, características de 3 M.. 25.

(26) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. En los años siguientes, 3M fue ampliando su gama de productos por medio de la contratación de personal con ideas innovadoras y de su mano se fue ampliando el portafolio con productos como Scotch Tape, WetorDry, Masking tape, etc. Llegando a convertirse en una empresa de adhesivos y abrasivos con más de 60,000 productos, de 88,000 empleados y presente en más de 200 países. Ampliar y potenciar con base la tecnología La constante en 3M ha sido la ampliación de laboratorios, e investigación de nuevas tecnologías, pero a medida que la empresa crecía se fue dificultando la comunicación entre sus integrantes, lo cual generó la creación de una red de comunicación formal. Los jefes de los laboratorios se reunían con regularidad, además de una reunión mensual, a principios de los 90 se celebraba anualmente un retiro de 3 días para discutir las prioridades de la empresa y puntos de interés común. A parte de estas reuniones, se creó en los años 50 el “foro técnico”, el cual era un cuerpo constituido por “senadores” reclutados entre los científicos y técnicos en cada uno de los 80 laboratorios de 3M en EEUU. El papel de este cuerpo fue facilitar la comunicación científica entres las bases de la empresa. A tra vés de estos canales y foros, la empresa podía mantener las redes vitales de contactos informales que interrelacionaban a su comunidad científica. El resultado fue que aunque la empresa seguía creciendo, las tecnologías seguían difundiéndose rápidamente. El desarrollo del producto: unir tecnologías a mercados 3M no se veía como una empresa de alta tecnología sino más bien como una empresa creativa que necesita alta tecnología. Lo cual desembocó en la 26.

(27) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. política de empresa que el 25% de ventas tenía que ser explicado por productos introducidos en el curso de los últimos 5 años. Para impulsar aun más el pasado objetivo, se institucionalizó que el 15% del tiempo de todos los empleados de 3M fuera dedicado a la exploración de proyectos de su interés particular. Se sabe que no todos los proyectos son exitosos pero como lo decía McKnight, “Sólo puedes tropezar con algo si te estás moviendo”. Otro valor que fomentó la innovación y e xperimentación fue la gran fe de la dirección en apoyar proyectos aun cuando no era evidente que habría gran potencial en el mercado, se usa la frase, “haz un poco, vende poco”, lo cual alentó a quienes tenían buenas ideas a seguirlas, no solo porque los mercados de nicho eran lucrativos, sino porque. muchos productos. encontraron aplicaciones que el empresario original nunca soñó. “Hab rán de cometerse errores, pero si una persona está esencialmente en lo correcto, los errores que cometa a la larga son menos serios que los errores que cometerá la dirección si funciona como un dictador y se encarga de decirle a quienes están bajo su autoridad exactamente cómo funciona su trabajo. La dirección que critica destructivamente cuando se cometen errores mata la iniciativa, y si hemos de seguir creciendo es esencial que tengamos muchas personas con iniciativa.” Mediante tales valores, los directores de 3M aprendieron a asegurarse que cuando un proyecto fallaba, las personas no fueran castigadas, sino apoyadas en sus esfuerzos para rápidamente pasar a algo nuevo. El desarrollo del modelo organizacional A medida que 3M crecía con el correr de los años, proliferaron las divisiones internas, impulsadas por la creciente diversificación de productos y mercado 27.

(28) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. de la empresa, “Crecer y dividir” fue el modelo a seguir por la empresa en su senda de crecimiento. En los años venideros se siguió una política expansionista hacia otros países. Se creó la división internacional en 1951, la cual seguía un agresivo programa llamado FIDO(first in Defeat others), el cual consistía en llegar de primero a un país para así adueñarse del mercado antes que la competencia siquiera llegara al país.. 3M después de William L. McKnight En 1977 se dio a conocer la muerte del líder ideológico y fundador de la empresa, el señor McKnight. Y 3M enfrentó otra fase de su historia, quizás la más difícil. Se reconoció que los tiempos habían cambiado, que la expansión internacional sería más difícil, la competencia de igual manera también había crecido sustancialmente, y el flujo de nuevos productos estaba corriendo con menor eficiencia que en años pasados. En 1980 subió a cargo el señor Lou Lehr, veterano de 35 años en la compañía quien tenía la labor de llevar a cabo una reorganización que permitiera mayor coordinación a través de unidades. La primera labor de Lehr fue evaluar la capacidad de la dirección para lidiar con las consecuencias del espíritu empresarial institucionalizado de la empresa: un proceso de diversificación continua cuyo resultado fue que surgieran 15 divisiones nuevas. Posteriormente se llevaron a cabo reorganizaciones, se decidió reunir la cartera entera de 42 divisiones y 10 grupos en cuatro sectores comerciales, en base a sus tecnologías relacionadas. El objetivo era facilitar el desarrollo y la difusión de tecnologías a través de divisiones estrechamente relacionadas, fue reforzado entregando a cada sector su propio laboratorio. En la nueva configuración, se tendría un. 28.

(29) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. gran laboratorio central dedicado a investigación básica a largo plazo, en cambio los nuevos laboratorios de las áreas se concentrarían en tecnologías que impulsarían el negocio a mediano plazo (10 años). (Bartlett & Mohammed, 1998). Pero lo último que quería Lehr era entorpecer el proceso de innovación a raíz de todos los cambios, por lo cual se creó el programa “Génesis”, a fin de proporcionar hasta 50,000 USD como fondo para apoyar la investigación de ideas prometedoras, y con el fin de estimular el reconocimiento a las personas cuando la presión en los proyectos de equipo era mayor, se creó el “círculo de excelencia técnica”. Pero a crisis del dólar y la recesión mundial en los ochenta hizo que Lehr saliera en 1985, Jake Jacobson fue el remplazo. Al asumir el cargo, se dio cuenta que contaba con un inmenso portafolio de productos y con una gigante red de laboratorios, pero a la vez todo esto generó que el precio de los productos de 3M se incrementara de manera tal que estaba perdiendo competitividad en el mercado, por lo cual la principal labor de Jacobson fue aumentar la productividad y la competitividad de la empresa. Su primer programa en implementarse fue el “J35”, el cual se basaba en la reducción del 35% en cinco años en contenido de mano de obra de manufactura. También se crearon “equipos de acción”, cuyo trabajo era disminuir el tiempo que se le debía invertir a un producto para sacarlo a producción, optimizando así recursos y tiempo. También el trabajo en equipo pasó a primer plano, o como explicó el director de OHSD (Occupational Health and Safety Division) de la época “La época del empresario individual ya pasó en 3M. Ahora, cuando surge un prob lema, creamos equipos. En OHSD tenemos 12 equipos de acción que trabajan en desarrollo de productos, 12 que llevan a cabo reducción de 29.

(30) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. costos y mejoría de procedimientos, 6 de estrategia que analizan las necesidades del mercado…” Un proceso de desarrollo más disciplinado Pero quizá la política más importante impuesta por Jacobson fue la de regular la selección de proyectos, es decir, se creó un procedimiento de auditoría. técnica manejada. por. el. grupo. Corporate. Planning. and. Coordination, el cual sirve para monitorear el procedimiento de selección de proyectos y ayuda. asignar entre los sectores los recursos para la. investigación y desarrollo. Este grupo usaba una base de datos que contenía más de 25 años de información sobre cientos de proyectos para desarrollar modelos detallados, que les ayudaba a predecir el probable éxito de un programa. También en una iniciativa corporativa llamada “Pacing Programs”, se le pidió a cada división que identificara unos cuantos programas de desarrollo que pudieran representar una gran diferencia en cuanto a impacto y volumen. Pero tantas políticas de regulación y control a la innovación preocuparon a más de uno en 3M, estaba atentando contra la naturaleza aleatoria de la innovación, tanto así que un vicepresidente de división dijo: “Estamos tratando de mantener oportunidades para el clásico individuo con espíritu empresarial, pero el enfoque más cuidadosamente planeado y orientado hacia el equipo parece estar disminuyendo el carácter central del genio innovador. Además, la necesidad de intentos tecnológicos más grandes y de mayor velocidad para llevar al mercado, ha hecho que el enfoque a pequeña escala de “tiempo contrab andeado” y la filosofía incremental de “hacer poco, vender poco” sea menos común en muchos de nuestros negocios. No estamos sacando nuevas divisiones autosuficientes como lo hacíamos en los años 60 o 70. De hecho nuestro enfoque de “dividir 30.

(31) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. y crecer” parece haber sido reemplazado por una tendencia contraria a consolidar unidades de organización y especializarlas por función” Pero a pesar de las criticas, el periodo de Jacobson fue un periodo provechoso económicamente para 3M, tras su retiro en 1991, la compañía contaba con un promedio de crecimiento del 10% anual, la meta del 25% de ventas explicada por productos nuevos fue superada, y aun más importante, el “J35” fue logrado. En su remplazo entró otro ejecutivo de 3M con 34 años de experiencia, Livio DeSimone. DeSimone tuvo claro que hacer, y cuales serian sus estrategias, seguiría con las políticas de empresas ya institucionalizadas por sus predecesores, pero a su vez, seguiría con la siguiente evolución de las mismas. Las metas financieras siguieron siendo las mismas (crecimiento del 10% anual), pero las metas de innovación las llevó un paso más adelante; aumentó el porcentaje de ventas explicadas por productos nuevos del 25% en productos de máximo 5 años al 30% en 4 años, intentando así volver aun más competitiva la organización. Este paso estuvo respaldado con un aumento de fondos para investigación y desarrollo de mil millones de dólares ó 7.2% de las ventas. El periodo de Desimone fue vital para 3M, ya que fue la transición entre las políticas de sus predecesores y la actualidad. Preparó la compañía para el futuro, y fue el primero en entender que los negocios tienen una alta responsabilidad en la sostenibilidad del planeta, es decir, se preocupó por el medio ambiente, en sus propias palabras: “Lo importante es lo que estamos haciendo ahora y cómo nos estamos preparando para el futuro. Los principios no cambian, los valore no cambian, pero nuestro alrededor camb ia. Acá tenemos un dicho, 'Si quieren sentirse. 31.

(32) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. cómodos en el futuro, mejor ser parte de la creación del mismo. “ (McNerney, 2002) Por último, tras la salida de DeSimone, 3M contrató por primera vez en su historia a un directivo que no perteneciera a la empresa, James McNerney fue el elegido para el cargo. Ahora la táctica es conseguir el balance entre competitividad y eficiencia y no frenar el espíritu empresarial característico de la compañía.. 32.

(33) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. A continuación se presenta el caso de la compañía colombiana con mayores avances en innovación hasta el momento. Se expondrá su historia, forma de innovar y posteriormente se comparará con las tres empresas mencionadas anteriormente, para así tratar de dar sugerencias en la senda de crecimiento en innovación de alpina.. 33.

(34) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 4. Alpina. Sin duda una de las empresas colombianas con más progresos en el campo de la innovación es Alpina. Con casi 60 años en el mercado, se ha convertido en de las empresas líderes en el sector de alimentos y bebidas. Convirtiéndose en una empresa multinacional con sedes en países vecinos como Perú, Ecuador y Venezuela. Desde su creación y por voluntad de sus fundadores, Alpina incorporó en su filosofía, en sus valores y en su accionar el principio orientador de la innovación. O como lo relata Álvaro Otálora Director de Desarrollo Tecnológico en Alpina. “Hacia el año 1960 se empezó a consolidar la empresa Alpina, como una compañía láctea no como una compañía quesera; siendo una compañía familiar, comienza a desarrollar y a producir un yogurt hecho especialmente para el consumidor colombiano. Es este momento el yogurt en Europa se conocía como un yogurt espeso; los dos dueños de nacionalidad suiza llegados al país en 1946 desarrollaron un yogurt relativamente liquido que es el Yogurt Alpina, que todavía se produce y que en aquel momento era una verdadera innovación. De alguna forma, Alpina fue la responsable de incrementar el consumo per cápita de yogurt en Colombia, a través de la diversificación e innovación en el negocio”. Desde 1970 se profesionaliza su gerencia, amplia el cubrimiento a toda Colombia por medio de canales comerciales e instalación de bodegas y sedes en diferentes partes del país.. 34.

(35) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 4.1 Innovación y plan estratégico Alpina tiene la innovación metida en todas sus acciones, desde procesos no operacionales hasta los operacionales, tiene claro que el punto de partida es el consumidor. Todas las áreas giran en torno a sorprender al consumidor. A partir del conocimiento del consumidor y de los principios rectores que inducen innovación, Alpina ejecuta un proceso de planeación estratégica que involucra tanto el corto, mediano como el largo alcance. Siguiendo su principio innovador, la organización creó su propio sistema de seguimiento a la gestión llamado “GEI”. El cual posteriormente fue remplazado por el Balanced scorecard. Una vez se plantean lo objetivos, se formulan por niveles. Estos son monitoreados por el equipo directivo y sirven para evaluar la evolución de la empresa y compararla con otras organizaciones. El plan de la organización es cada año ser más innovadora que el año pasado, y basándose en indicadores de evaluación a la innovación ( Balanced ScoreCard.), saben que lo están logrando, o como diría Carlos Fernando Romero, director de mercadeo de baby food Alpina cuando se le pregunto acerca del tema “Los indicadores de la Compañía así lo demuestran, pues no es una proyección sino una realidad que los clientes y consumidores ven de la Organización en el mercado, el dinamismo y capacidad de reacción hoy son una variab le clave”. 35.

(36) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. Del plan estratégico a las acciones concretas En Alpina la planeación estratégica se vuelve realidad través de la gestión estratégica individual, es decir; cada persona de la organización debe preguntarse: ¿Cómo aporto yo en qué forma a los objetivos generales de la organización? ¿Cómo aportan mis colegas a los míos y los míos a los de mi jefe? Y así sucesivamente, hasta completar tres aspectos básicos que la organización monitorea: rentabilidad, participación en el mercado. y. crecimiento. A parte de esto, se utilizan indicadores individuales de desempeño para todos los trabajadores, así cada uno sabe que está siendo medido y que se espera algo de ellos. Otro ejemplo de estos compromisos con la empresa es el objetivo definido del conocimiento del consumidor, el cual implica que se hagan proyectos de inteligencia y desarrollo de mercado. En Alpina el clima organizacional, es decir lo que piensan sus trabajadores del ambiente de trabajo es positivo y crece anualmente, en la próxima grafica se aprecia una encuesta a sus trabajadores.. 36.

(37) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. Ilustración 2 Resultados de clima organizacional corporativo. (Jaramillo, 2007). 37.

(38) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 4.2 Modelo corporativo Hasta el 2004 Alpina se mantenía en un enfoque funcional para la operación Colombia y manejo independiente de los otros negocios. Del siguiente modo: Ilustración 3 Modelo corporativo hasta 2004. (Jaramillo, 2007) Tras una reestructuración en el 2004, se tomaron en cuenta los siguientes focos estratégicos: • Base para crecimiento y rentabilización • Alineación estratégica • Escalabilidad a más negocios y/o geografías • Captura de sinergias y control • Incremento de la competitividad. 38.

(39) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. • Transferencia de mejores practicas • Simplificación de la estructura • Ma yor cercanía al consumidor De este modo el modelo corporativo resultante se compone de la siguiente manera: Ilustración 4 Modelo corporativo después de la restructuración. (Jaramillo, 2007). 4.2 El lenguaje de la innovación en Alpina En Alpina la innovación se concibe bajo dos aspectos: El aspecto técnico y el organizacional. El técnico es el más comúnmente reconocido ya que se representa en la introducción permanente de de productos nuevos al mercado y que en 1982 llevó a la apertura de un equipo de investigación y desarrollo –I&D–. El otro aspecto se dio en Alpina simultáneamente con las. 39.

(40) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. necesidades de crecimiento. Como dice María del Pilar Bolívar, responsable de la comunicación organizacional en Alpina. “Para que la innovación pueda tener buenos resultados se requiere tener en cuenta aspectos de la cultura, se necesita fortalecer los equipos de mercadeo con una conciencia muy clara hacia el consumidor y se deben tener competencias técnicas muy altas. Esa mezcla de elementos culturales, de trabajo en equipo y competencias técnicas, hacen que el surgimiento de innovaciones sea más frecuente y de mayor impacto hacia el consumidor” (Nieto & Castellanos, 2006). 4.3 Innovación y competencias del personal En Alpina hay otro aspecto único en torno a la innovación y es la forma como la relacionan con las competencias. Debido a que hay diferentes niveles de desarrollo en los grupos internos de la organización, se diseñan programas y acciones específicas para el desarrollo de determinadas competencias por áreas. En los grupos de trabajo de áreas como mercadeo o desarrollo tecnológico, algunos cargos administrativos y comerciales requieren que las competencias relacionadas con la innovación tengan niveles muy elevados de desarrollo, por ello estas áreas se diseñan y realizan programas y actividades explicitas encaminadas a su fortalecimiento. Si en el plan de desarrollo personal se nota que la persona tiene falencias o problemas, se desarrolla un plan de mejoramiento para llevarla a los niveles requeridos, una ve z se llega a los niveles requeridos, arranca un proceso llamado proceso de innovación y desarrollo operacional: donde se enmarcan como nacen las ideas, como se manejan y como se gerencian hasta al lanzamiento del producto.. 40.

(41) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 4.4 Proceso de innovación y lanzamiento de nuevos productos. En Alpina el proceso de innovación y de desarrollo de nuevos productos es un proceso organizado que tiene que ver con un plan de la compañía diseñado para el lanzamiento de nuevos productos Este es un plan estructurado y claramente definido que se diseña en relación con el plan general de crecimiento. “La organización define que el crecimiento del año fiscal debe ser del orden de 10 % en ventas y en ese 10% se entiende que hay un crecimiento orgánico del portafolio existente, pero además que debe haber un crecimiento explicado por el desarrollo de nuevos productos. Los nuevos productos. deben tener una cuota de innovación y una cuota de. diferenciación…” (Nieto & Castellanos, 2006).. 41.

(42) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. Ciclo de productos vs Tiempo. CP Crecimiento mediano y largo plazo. t Gráfico 1. Como lo indica este grafico, donde Cp. es el ciclo de los productos a través del tiempo (t), la compañía basa su estrategia de crecimiento en el permanente lanzamiento de productos nuevos o en mejoras de los productos nuevos.. Sobre la gestión de las ideas innovadoras En Alpina se lanzan al mercado entre 20 y 25 productos nuevos por año y a diferencia de otras compañías innovadoras, Alpina no cuenta con un “banco de ideas”, pero parte de sus estrategias a corto plazo es desarrollar ese. 42.

(43) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. “banco”. Con lo que sí cuenta en la actualidad es con un “banco de proyectos” y con procesos de gerencia de los proyectos que garantizan que las ideas que surgen en cualquier parte de la organización se conviertan en proyectos concretos. Las ideas se tienen que canalizar porque es una responsabilidad de toda persona en la organización generar modificaciones e iniciativas; puede ser una persona de planta, un gerente o un vendedor quien expone la idea. (Romero, 2008) La organización conoce a la perfección cuales son los procesos y procedimientos para el manejo de una idea innovadora, cualquier empleado sabe a quién dirigirse para hablar de una idea; los canales están bien definidos. Absolutamente todos los trabajadores de la organización están divididos en “grupos de trabajo” o equipos formales los cuales se reúnen una ve z al mes para discutir ideas y proyectos innovadores. Dentro de cada grupo existen comités especializados y dentro de estos se tienen uno de desarrollo de nuevos productos y otro de innovación, que incluye a los presidentes y vicepresidentes de la compañía. De cada idea a desarrollar se conforman dos equipos, uno para el tema de mercadeo y otro para el desarrollo tecnológico. “si yo identifico algo novedoso, lo digo. Es ahí donde se mezcla el tema de la comunicación abierta. Yo lo transmito porque es mi responsabilidad decirlo. Si trab ajo con la expectativa de que me van a pagar la idea o lo comunico para que me lo reconozcan, no estoy viviendo en la cultura Alpina.” La captura o recolección de ideas es eficiente debido a que todas las personas de la organización pasaron por una actividad de formación llamada “innovación y creatividad” y se les entrego una urna para depositar las ideas. Cada persona tiene dentro de su oficina una urna y coloca en esa urna cualquier idea que tenga sin importar de qué departamento sea, ya que la. 43.

(44) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. innovación no solo viene dentro de un laboratorio, puede ser una idea comercial o administrativa también. Las idea tienen que estar dentro del contexto de Alpina, esto se decide teniendo en cuenta la parte técnica, representada en el comité de desarrollo tecnológico, donde se toma en cuenta si se cuenta o no con la tecnología necesaria para la producción de la idea. Cuando el comité aprueba la idea, entra a trabajar el grupo de mercadeo, donde se dan números a la idea y se afirma si sí es factible o no. Si el negocio es rentable tanto tecnológicamente como económicamente, se envía al comité de innovación. A este comité no van todas las ideas, solo las de real innovación. Los equipos de proyecto manejan 150 proyectos, el equipo de desarrollo maneja 50 que considera importantes y el equipo de innovación analiza únicamente 10.. 44.

(45) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. Las ventas año a año se han incrementado, en una tasa cerca al 6 o 7% anual. Ilustración 4 Comportamiento histórico ventas brutas, Alpina Colombia. (Jaramillo, 2007). 45.

(46) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. Una pregunta siempre surge en las diferentes empresas, sin importar si son gigantes mundiales como 3M ó más pequeñas como Alpina y es , como se controla o se evalúa la innovación?, como saben que la innovación realmente está siendo fructífera al generar valor para los accionistas de la Empresa? A continuación se presentan errores comunes que se han hecho y que como resultado terminan en obstaculizar la innovación, y en castigar a la mente realmente innovadora. Para después proponer un sistema útil para evaluarla correctamente.. 46.

(47) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 5. Comparaciones, similitudes y análisis DOFA En el siguiente capítulo, se expondrá la información suministrada en dos tablas. La primera mostrará el tipo de innovación, ejemplo y una breve explicación acerca de cómo cada organización tratada está innovando. La siguiente tabla es un análisis DOFA general para las organizaciones tratadas.. 5.1 Tabla comparativa Empresa 3M. Tipo de Ejemplo innovación De producto, De producto de proceso • Post it • Wetordry • Scotch tape • Productos abrasivos • Pegantes • Cintas magnéticas De proceso • 15% de tiempo dedicado a la innovación • 30% de ventas productos menores a 4 años • Política de fracaso alta. • Política de descentralización, Crecer y dividir. • Política de búsqueda de nuevos mercados. Explicación La columna vertebral de la empresa son los laboratorios, miles de millones de dólares son invertidos cada año en la investigación y desarrollo. Innovadora también en políticas de la organización en términos de innovación para con los empleados. (15% del tiempo de todos los empleados dedicado a proyectos de su interés.) También en política en el flujo de introducción de nuevos productos al mercado.(30% de las ventas, explicados por productos no mayor a los 4 años de lanzamiento) A medida que crecía, el número de divisiones crecía. La política de multinacional y FIDO (first in defeat others) generó altos ingresos en la 47.

(48) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. nuevos mercados, compañía. antes que la competencia,(FID O) Alpina. De producto, De producto de proceso • Bebidas lácteas (yox, yogurt alpina.. etc) • Quesos • Baby food • Leches • Mantequillas De proceso • Creación del CEI • Adopción del Balanced Scorecard.. IDEO. De Producto. • • • • •. Seven Eleven Japon. De proceso. • • • • • •. Palm V Primer mouse de pc. Carro de compra de supermercado Instrumental medico Ballena de la película “Free willy” Localización de tiendas Frescura de alimentos Sistemas de información Análisis de la información Sistema de pedido Operaciones de. Gran parte del éxito de Alpina depende de volver a cada trabajador sin importar su sector un empresario. Dándoles responsabilidades y compenetrándolos con el objetivo innovador de la compañía, crean una especie de compromiso de investigar y dar ideas nuevas. También los canales de información son parte importante de la empresa. La adopción del Balanced Scorecard como modelo para la evaluación de la innovación influye de igual manera en el futuro de la compañía. A través de un proceso de innovación bien marcado, IDEO afronta sus diferentes proyectos.. A través de innovación en el manejo de inventarios, distribución y localización de las tiendas, SEJ se convirtió en un icono de la innovación por proceso. Diferentes campañas como la de ofrecer productos dependiendo de variables exógenas al negocio, se l i i id d d 48.

(49) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. entrega. aumento la competitividad de la firma.. 49.

(50) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 50.

(51) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 5.2 Análisis Dofa. Debilidades. 3M. SEVEN ELEVEN JAPÓN Estandarización de ciertos proce sos de innovación puede generar una reducción del grado de innovación (ej. corporate planning an coordination, pacing programs). •. “Core competences” fueron de fácil acceso por competencia, por lo cual fueron copiadas.. •. Estandarización del proceso de innovación puede generar una reducción del grado de innovación.. • •. No poseer un banco de ideas. Estandarización de ciertos proces os de innovación puede generar una reducción del grado de innovación. •. Capacidad distintiva en investigación y desarrollo por medio de la fabricación de una amplia gama de productos innovadores. Continúa ampliación de número de laboratorios. Regla del 15%.( 15% del tiempo de los empleados dedicado a investigación propia. Regla del 30%.( 30% de las ventas e xplicada por productos no más de 4 años de vida. Política de fracaso bien estructurada. Adopción del Balanced scorecard. Política de crecimiento descentralizada, (crecer y dividir) Canales de información bien de finidos. Banco de ideas.. •. Red de distribución de mejor calidad en Japón. Sistema de orden de pedido de e xcelente calidad. Renovación de productos ofrecidos dependiendo de variables del entorno Canales de información bien de finidos.. •. La filosofía del error; se aprende igual de un proyecto exitoso como de uno no exitoso. Proceso de innovación innovador. Canales de información bien definidos. Banco de ideas.. • •. Adopción del Balanced Scorecard. Política de transformación de cada trabajador en empresario comprometido con la organización. Canales de información bien definidos. Modelo corporativo innovador. Plantas en países vecinos (Perú, Venezuela, Ecuador9. Fortalezas. •. Oportunidades. ALPINA. •. • •. • • • • • •. •. Amenazas. IDEO. Recesión en EEUU, y países de Europa puede reducir volumen de ventas.. • • •. • • •. •. Posibilidad de estrategia expansiva a nuevos mercados, posible mente China y sudeste de Asia.. •. • •. Posibilidad de saturación de mercado. Estos modelos (abastecimiento e inventarios) ya fueron copiados por sus competidores, Daiei y Family‐Mart, por lo cual SEJ está obligado a continuar innovando y mejorando sus servicios de cadena de abastecimiento.. •. Recesión en EEUU, y países de Europa puede reducir volumen de pedidos de diseño.. • • •. •. Creación de un banco de ideas.. •. Recesion económi ca mundial puede afectar volumen de ventas.. 51.

(52) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. 6. Medición y e valuación de la innovación. En la totalidad de los casos, las empresas se han preguntado cuan innovadoras son en comparación con la competencia y consigo misma. Todo esto ha generado que a la innovación se le pongan instrumentos de control, de evaluación. Se quiere saber si la innovación ha generado valor o si por el contrario esta consumiéndose la organización lentamente. The Boston Consulting Group es una compañía global de consultoría de gestión y la empresa líder mundial en asesoría en estrategias de negocios. O en propias palabras de ellos, “Nuestro enfoque personalizado combina profunda comprensión de la dinámica de las empresas y los mercados con una estrecha colaboración en todos los niveles de la organización cliente. Esto asegura que nuestros clientes conseguir una ventaja competitiva sostenible, construir organizaciones más capaces, y garantizar resultados duraderos. BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 países.” (group T. b., 2008) Este grupo realizó un estudio en 2006 basándose en respuestas de más de 1,000 ejecutivos de 63 países y todas las industrias principales. Los principales resultados se presentan a continuación: • El 72% de empresas en el mundo aumentará sus gastos en innovación,. de. los. cuales. el. 41%. aumentará. gastos. considerablemente.. 52.

(53) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. • El 63% de las empresas usa indicadores que no cubren los elementos necesarios para ver el desempeño global del proceso de innovación. • Más del 90% de los ejecutivos dice que el crecimiento orgánico generado por la innovación es necesario para el éxito en su industria • Por segundo año consecutivo, y por un amplio margen, los ejecutivos clasificaron a Apple la empresa más innovadora. Google y 3M fueron clasifican como segundo y tercero, respectivamente.. • El 63% de las empresas encuestadas usa sólo un puñado de métrica (cinco o menos) para supervisar y tasar su desempeño en innovación. Las métricas que los ejecutivos consideran más importantes son: el tiempo a mercado (time to market), ventas de nuevos productos, y retorno en la inversión. (group T. B., 2006). Por definición y a la vez por casos ya explicados anteriormente se sabe que la única forma de ser verdaderamente competitivo hoy y mañana es ser innovador. Pero los métodos de control y evaluación que se le han impuesto a esta han generado la inhibición de la misma, en vez de fomentarla. La innovación por naturaleza es errática e impredecible, por lo cual si una organización que presume de tener varias ideas o proyectos innovadores solo muestra éxito, significa que no está siendo realmente innovadora, sino que posiblemente se estén utilizando enfoques seguros, en vez de desconocidos o verdaderamente innovadores.. 53.

(54) UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado. A continuación se enunciaran las técnicas diferentes técnicas empleadas para la evaluación de la innovación y se explicará porque no deben ser usadas y posteriormente, se propondrá la forma más acertada de hacerlo. 6.1 Puntajes medios. Este tipo de evaluación es el más típico de todos. Consiste en cuantificar el resultado de un proyecto y compararlo con algo previamente establecido.. Como lo analiza Burt Perrin un consultor independiente, el problema de este tipo de evaluación es: • La base del enfoque experimental o cuasi experimental es comparar la media del grupo experimental con la del grupo de control o comparación. • En la recolección y el análisis de datos cuantitativos se parte del supuesto implícito que ‘más’ significa invariablemente ‘mejor’. Por ejemplo, una evaluación que revela mejoras en el 67 por ciento de los proyectos suele considerarse positiva, a diferencia de lo que sucede si ‘únicamente’ el 20 por ciento de los proyectos demuestra un beneficio. • La mayor parte de las evaluaciones se fija en la tasa porcentual de ‘éxito’ y el número y la proporción de participantes que han tenido éxito o se han beneficiado según tal o cual criterio. Implícita o explícitamente, omiten reconocer que un número reducido de ‘éxitos’ puede hacer que un programa valga la pena. Los enfoques evaluativos que inciden sobre el porcentaje de ‘éxitos’ no reconocen que en el caso 8 de la innovación el éxito invariablemente se obtiene. 54.