Modelo de responsabilidad compartida para manejo de inventarios en bares y discotecas

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(1)II.03(2)122. MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA MANEJO DE INVENTARIOS EN BARES Y DISCOTECAS. JUAN CAMILO SALDARRIAGA COD 199729579. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPERTAMENTO INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2004 1.

(2) II.03(2)122. MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA MANEJO DE INVENTARIOS EN BARES Y DISCOTECAS. JUAN CAMILO SALDARRIAGA COD 199729579. Trabajo de grado para optar al titulo de INGENIERO INDUSTRIAL. Asesor: DIEGO HERNAN PEREZ. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPERTAMENTO INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2004. 2.

(3) II.03(2)122. Nota de Aceptación __________________ __________________ __________________ __________________. _______________________________________ Presidente del Jurado. ___________________________________ Jurado. Bogotá D.C., 28 de enero de 2004. 3.

(4) II.03(2)122. TABLA DE CONTENIDO TABLA DE ILUSTRACIONES...............................................................................7 1 INTRODUCCIÓN...........................................................................................1 2 OBJETIVOS.................................................................................................10 2.1 Objetivos Generales....................................................................................... 10 2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 10 2.3 Impactos Esperados....................................................................................... 11 3 METODOLOGIA ..........................................................................................12 4 MARCO TEORICO ......................................................................................13 5 CONTEXTO.................................................................................................16 5.1 Sistema de Facturación Actual....................................................................... 17 5.2 Que Es Un bar o Discoteca Hoy En Día......................................................... 18 6 Diagnostico ..................................................................................................19 6.1 Personal......................................................................................................... 20 6.1.1 Personal Confiable................................................................................. 20 6.1.2 Entrenamiento........................................................................................ 20 6.1.3 Responsabilidad de los Empleados......................................................... 21 6.1.4 Vacaciones y Rotación de Personal........................................................ 22 6.1.5 Comunicación........................................................................................ 22 6.1.6 Separación de poderes............................................................................ 23 6.1.7 Claridad de Responsabilidad .................................................................. 23 6.1.8 Culpabilidad en los Empleados .............................................................. 24 6.2 Control de Efectivo y Contable...................................................................... 24 6.3 Control de documentos.................................................................................. 25 6.4 Control de Inventarios ................................................................................... 25 6.4.1 Causas para perdidas en bares ................................................................ 26 6.4.2 Inventarios Diarios................................................................................. 26 6.4.3 Aumento injustificado del Inventario en Bodega.................................... 26 6.4.4 El espacio en Bodega............................................................................. 27 7 MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA....................................28 7.1 Explicación del Modelo:................................................................................ 28 7.1.1 Niveles de Responsabilidad en el MRC.................................................. 33 7.1.2 Diagrama de Flujo de Productos ............................................................ 34 7.1.3 Operación de Recursos........................................................................... 34 7.1.4 Esquema de funciones Operativas .......................................................... 35 7.1.5 Proceso de Compra a Proveedores ......................................................... 36 7.1.6 Proceso de Cargo de Inventario a Documento Principal de Operación.... 37 7.1.7 Forma de Control y acomodación de licor en Bodega............................. 37 7.2 ANALISIS .................................................................................................... 37 7.2.1 Comparación en variables analizadas ..................................................... 38 7.2.2 Análisis DOFA para MRC ..................................................................... 39 4.

(5) II.03(2)122. 7.2.3 Porque es el MRC una solución al problema ......................................... 39 7.2.3.1 Porque soluciona problemas de personal................................. 39 7.2.3.2 Porque soluciona problemas de efectivo .................................. 40 7.2.3.3 Como genera Información .......................................................... 40 7.2.3.4 Porque soluciona problemas de inventarios............................. 41 7.2.4 Desventajas:........................................................................................... 41 7.2.5 Aplicación del MRC a otros Sectores:.................................................... 43 7.3 APORTE ACADEMICO............................................................................... 47 7.3.1 Introducción........................................................................................... 47 7.3.2 Costeo Directo, Costeo ABC, y Valoración de Inventario en MRC ....... 48 7.3.2.1 Costeo Directo ............................................................................. 48 7.3.2.2 Que es ABC ................................................................................. 49 7.3.2.3 Valoración de inventario en MRC .............................................. 50 7.3.3 Relación entre Costeo por actividad y Valor de Inventario. .................... 50 7.3.4 Porque Valorar a Precio Final ................................................................ 51 8 Propuestas y Mejores Practicas empresariales para que modelo funcione Mejor. ..................................................................................................................53 8.1.1 Control de Personal................................................................................ 53 8.1.1.1 Personal Confiable...................................................................... 54 8.1.1.2 Entrenamiento. ............................................................................ 54 8.1.1.3 Responsabilidad del empleado.................................................. 55 8.1.1.4 Vacaciones y Rotación de Personal.......................................... 55 8.1.1.5 Comunicación. ............................................................................. 56 8.1.1.6 Separación de Poderes .............................................................. 57 8.1.1.7 Claridad De Responsabilidad..................................................... 58 8.1.1.8 Características para un buen Administrador en el MRC ......... 58 8.1.1.9 Instalar un plan de incentivos..................................................... 59 8.1.1.9.1 Requerimientos Para Un Plan De Incentivos Exitoso .......... 63 8.1.2 Control De Efectivo y Contable ............................................................. 63 8.1.3 Control De Documentos e Información .................................................. 64 8.1.3.1 Datos de Ventas .......................................................................... 64 8.1.3.2 Generar Patrones de Rendimiento............................................ 65 8.1.3.3 Importancia del Control de Documentos................................... 66 8.1.3.4 La importancia de los reportes................................................... 69 8.1.4 Control De Inventarios........................................................................... 71 8.1.4.1 Causas y remedios para perdidas en bares............................. 71 8.1.4.2 Inventarios Diarios....................................................................... 72 8.1.4.3 Conciliación.................................................................................. 73 8.1.4.4 Aumento injustificado del Inventario en Bodega ...................... 74 8.1.4.5 Rutinas ......................................................................................... 74 8.1.4.6 El espacio en Bodega ................................................................. 77 9 EJEMPLO COMPOSTELA ..........................................................................80 9.1 Introducción .................................................................................................. 80 9.2 Resultados ..................................................................................................... 82. 5.

(6) II.03(2)122. 9.3 Mecánica en Compostela ............................................................................... 83 9.3.1 Ventas ................................................................................................... 84 9.3.2 Entrega Al Administrador ...................................................................... 88 9.3.3 Entrega del informe del Administrador al Gerente ................................. 89 9.3.4 Elaboración del Documento Principal de operaciones ............................ 90 10 CONCLUSIONES.....................................................................................97 11 ANEXOS ..................................................................................................99 11.1 Manuales de Funciones.................................................................................. 99 11.1.1 Manual de Funciones de Empleados directamente Relacionados con el Modelo 99 11.1.1.1 Funciones para el Gerente General Con respecto al Modelo 99 11.1.1.2 Funciones para el Administrador respecto al Modelo............ 100 11.1.1.3 Funciones para el Barman respecto al Modelo...................... 101 11.1.1.4 Funciones para el Mesero respecto al Modelo ...................... 102 11.1.1.5 Funciones para el Auditor respecto al Modelo ....................... 103 11.1.2 Funciones de Empleados Indirectamente Relacionados con el Modelo . 104 11.1.2.1 Funciones para el Contador respecto al Modelo ................... 104 11.1.2.2 Funciones para los proveedores de licor respecto al Modelo105 11.1.2.3 Funciones personal de Seguridad respecto al Modelo ......... 106 11.2 Descripción De Planillas Y Documentos ..................................................... 106 11.2.1 Descripción de la Planilla de Producto No Facturado ........................... 106 11.2.2 Descripción planilla de operación Barman ........................................... 109 11.2.3 Descripción de la comanda del mesero................................................. 111 11.2.4 Descripción de la comanda Resumidora............................................... 113 11.2.5 Descripción de Formato de Entrega de Cuentas.................................... 115 11.2.6 Descripción Formato del Auditor ......................................................... 116 11.2.7 Descripción del Documento Principal de Operación............................. 118 11.2.8 Descripción Soporte de Entrega de Efectivo Al administrador (SEMEA)121 11.3 Manejo de niveles de Inventario .................................................................. 122 11.3.1 Promedios Móviles*: ........................................................................... 123 11.3.2 Suavizamiento Exponencial* ................................................................ 124 12 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................126. 6.

(7) II.03(2)122. TABLA DE ILUSTRACIONES. Pag.. Figure 1. Flujo de valor en sistema de Facturación Actual ............................... 17 Figure 2. Diagnostico de Problemas para el MRC................................................ 19 Figure 3. Distribución de Ganancias de los empleados ..................................... 31 Figure 4. Esquema del MRC..................................................................................... 33 Figure 5. Organigrama para el MRC....................................................................... 33 Figure 6. Diagrama de Flujo de Productos en MRC............................................ 34 Figure 7. Diagrama de Operación de Recursos................................................... 34 Figure 8. Esquema de Funciones Operativas ...................................................... 35 Figure 9. Comparación en Variables Analizadas................................................. 38 Figure 10. Análisis DOFA para MRC ...................................................................... 39 Figure 11. Perdidas en los negocios de servicio minorista de Estados Unidos ................................................................................................................. 45 Figure 12. Costeo Directo......................................................................................... 48 Figure 13. Costeo ABC............................................................................................... 49 Figure 14. Diagrama de prácticas para mejor desempeño del modelo .......... 53 Figure 14. Matriz de Solución a problemas de Diagnostico.............................. 79. 7.

(8) II.03(2)122. 1. INTRODUCCIÓN. Siempre se ha oído en el voz a voz popular el antiguo refrán de “el que tiene tienda que la atienda,” cosa que le destruye la idea al pequeño comerciante de crecer un negocio en mas de una localidad debido al temor de. que puede. representar para si mismo el robo o perdida en sus operaciones por parte de los empleados. Sin embargo al ver el comercio organizado y monumentales cadenas de comidas rápidas pensaba que debe existir alguna alternativa para el pequeño comerciante de crecer manteniendo un control sobre su negocio sin necesidad de basarse. 100% en confianza y generando unos indicadores que le permitan. supervisar su negocio sin grandes inversiones en Software. En los pequeños negocios de servicio al cliente también ocurre que el Gerente General debe estar al frente de la caja para asegurarse que todo el dinero es reportado. Inclusive en grandes cadenas de servicio de alimentos a pensar que cuentan con sistemas avanzados de software dependen del ingreso de datos al mismo para validar su información. Es por esto que en algunas cadenas se ve que hay una información para el cliente que dice que si no le entregan la factura que reclame algún producto adicional. Esto lo hacen precisamente para asegurarse que el administrador o gerente del lugar esta ingresando todas las transacciones correctamente en el software que tiene la empresa. Lo visto es que si no se factura el dinero puede no ser reportado y por tanto convertirse en perdida. Existen mecanismos de control con inventario, sin embargo existen las maneras de burlarlo. Juan Pérez (administrador de un reconocido bar de la ciudad con software de control de inventarios quien prefiere reservar su nombre) dice que en los momentos en que su caja se descuadra simplemente reporta un faltante de inventario por perdida o por no pago de la cuenta y deja de facturar el producto.. 8.

(9) II.03(2)122. De esta manera al no ser ingresado el dinero a la caja, el administrador se puede quedar con el dinero y cuadrar su responsabilidad frente a la caja. En otras palabras el administrador responde por lo facturado. Quiere decir que el inventario y lo facturado van por dos vías diferentes y una puede ser distinta de la otra causando inconsistencias difíciles de precisar. Viendo que esto ocurría con frecuencia en varios bares de la ciudad inclusive en uno del cual era cofundador y Gerente General decidí cambiar varias de las políticas tradicionales y fui perfeccionando un modelo para el control de efectivo, inventarios y responsabilidad de los empleados hasta llegar al Modelo de Responsabilidad Compartida que es el que expongo en mi tesis de grado de Ingeniería Industrial.. 9.

(10) II.03(2)122. 2. 2.1. OBJETIVOS. OBJETIVOS GENERALES. El objetivo general de este proyecto es generar un modelo partiendo de ideas tradicionales exitosas. para manejo de inventarios en bares y discotecas que. aumente la utilidad de los empresarios a través de la reducción de perdidas y que además incentive el equipo de personal operativo. Académicamente busca contribuir con una aproximación distinta a los métodos tradicionales de costeo de productos en inventario.. 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. Entender los modelos actuales y técnicas exitosas de manejo de inventarios y sistemas de control tradicional en bares y detectar oportunidades para mejora del mismo. Así mismo obtener un diagnostico de la situación actual y los problemas que de aquí se derivan. Plantear un nuevo modelo que corrija deficiencias vistas en el modelo tradicional. Realizar un análisis del nuevo modelo, sus ventajas, desventajas y realizar una comparación con el estándar de los modelos actuales. Comprobar su efectividad en por lo menos un bar de la ciudad de alto nivel. Observar sus debilidades y fortalezas. Realizar un aporte académico comparando el modelo tradicional de costeo ABC con el modelo de costeo por valor planteado en el modelo propuesto.. 10.

(11) II.03(2)122. 2.3. IMPACTOS ESPERADOS •. Contribuir al desarrollo de formas alternativas para el manejo de inventarios en bares y discotecas.. •. Contribuir al desarrollo de pequeñas empresas dedicadas al negocio de bares y restaurantes a centralizar operaciones y facilitar su expansión.. •. Constituir el modelo presentado en un piloto de análisis para Pymes que de resultar viable pueda ser extensivo a otros sectores.. •. Contribuir al fortalecimiento emprendedor de las pequeñas y medianas empresas hacia el crecimiento en cadena buscando alternativas viables de solución a problemáticas que deben enfrentar.. •. Contribuir con un aporte académico que de una nueva visión en la valoración de inventarios de las empresas.. 11.

(12) II.03(2)122. 3. METODOLOGIA. La primera parte del trabajo se basa en la investigación de modelos actuales con sus características sobresalientes para manejo de bares. Las fuentes para esta parte se encuentran en libros teóricos en la biblioteca de la Universidad de los Andes y Biblioteca General Luis Ángel Arango de la ciudad de Bogota. El planteamiento del nuevo modelo es un aporte del estudiante y es la parte fundamental del trabajo. Es un aporte basado en teorías tradicionales y practica en un bar reconocido de la ciudad. Este modelo es apenas una tesis pero debe ser validada en la practica por otros negocios y empresarios del entretenimiento. A partir de un diagnostico se pretende encontrar los elementos críticos a mejorar para la elaboración de un modelo de facturación e inventarios para bares y discotecas. Para comprobar la efectividad del modelo se llevara a cabo un análisis de lo ocurrido en un bar donde actualmente se encuentra funcionando el mismo. Se verificaran utilizando, indicadores de gestión y Experiencias del Gerente General. Académicamente se investigara sobre un sistema de costeo tradicional para luego proceder a una comparación con el sistema de costeo presentado en el modelo.. 12.

(13) II.03(2)122. 4. MARCO TEORICO. La industria del licor ha ocupado una posición importantísima desde que William Kieft en 1640 se convirtió en el primer hombre en el nuevo mundo en destilar bebidas. Abrió el primer bar en Manhattan y apareció el primer activo líquido. El whisky se convirtió en un reconocido medio de intercambio especialmente cuando la moneda de ese entonces no poseía mucho valor. El licor inclusive en muchas culturas a través de la historia ha mostrado ser un medio de valor e intercambio. “Liquor is more valuable per unit size than anything else used by a club except money itself. Liquor in fact is money…”1 Lo anterior revela el problema que mas de 110.000 bares y discotecas de los Estados unidos y mas de 5000 establecimientos en Colombia afronta; Inventarios de Licor. Ningún otro tipo de inventario es tan impredecible en el negocio ya que para los dueños de establecimientos la calma del inventario en bodega se puede tornar en un desfogue gota a gota hasta convertirse en una ola que podría destruir con gran fuerza todas las ganancias ahorradas con empeño. El inventario del licor no es algo en donde uno se pueda dar el lujo de darle la espalda. Al hacerlo se corren riesgos de errores intencionales o no, perdidas, desperdicio, robo, sustitución, medidas de más, medidas de menos entre otros desastres menores. Según estudios Gary S Leavitt2 dice que las discotecas pierden las ganancias de 4 tragos por cada botella debido a lo mencionado. 1. Who’s Minding the Store? Inventory Control for Bars and Clubs. Gary S. Leavitt; Richard W Sapp, Management Accounting (pre-1986) No 1980; 62, 5; pg 13. 2 Gary S. Leavitt es contralor y administrador de negocios para una firma de mantenimiento en Pórtland. Tiene Grado en Administración de empresas de Pórtland State University. Gano Certificado al merito en 1979 y 1980.. 13.

(14) II.03(2)122. anteriormente. Quiere decir que según esto las perdidas podrían llegar hasta un 22% del total de las ventas. Un buen control interno de inventarios es el eslabón que une todas las ramas en manejo de bares de una forma efectiva y eficiente. Casi todos los bares practican algún tipo de control interno pero casi siempre es intuitivo, desenfocado, laxo, ilógico o tiene contradicciones. Para que un bar sea exitoso se debe planear paso a paso un programa como el propuesto mas adelante en este documento para control interno. Esto deja claro dos cosas: se debe mirar la operación con bebidas como un sistema. No se pueden mirar las distintas áreas por separado y perder de vista el hecho que una discoteca o un bar es un organismo viviente que depende de todos sus órganos o sentidos para mantener el corazón latiendo o las ganancias circulando. Se debe mirar cada área tanto como un sistema así como aisladamente. Es importante seguirle el paso a la venta desde el momento en que se realiza el pedido hasta el punto en donde esta pagando el impuesto para ver como cada área se relaciona con las demás. “A restaurant owner must know how to stick to a budget, buy or lease land and equipment, keep employees, satisfy customers, deal with government inspectors, and find the best raw ingredients for the best price. And that doesn't begin to address the long hours and late nights”3 Lo segundo es que se debe llevar registro de todo tal como los procedimientos, políticas, instrucciones, metas, estándares y reglas. Se deben diseñar tal como encontrara en el modelo de responsabilidad compartida formatos uniformes para cada aspecto que se desea monitorear. Pero lo más importante es tener claro y 3. Food for Thought, Stuart Kahan. The Practical Accountant. Boston Dec 2003. Tomo 36 No 12 pg. 49. 14.

(15) II.03(2)122. por escrito todo el sistema de control como un programa en blanco y negro en donde cualquiera pueda seguirlo, entenderlo y aplicarlo. Este paso generalmente es visto como algo ridículo para los administradores de bares y discotecas, pero al no hacerlo se cae en un peligro enorme tal como imaginarse una casa y esperar que un carpintero la construya tal como fue imaginada. Un buen sistema de control. es un plan sistemático o comprensible hacia las. metas del administrador. Un programa incluye metas, planes para llegar a las metas, método para llegar a las metas, formas de medir la implementación y procesamiento, formas de interpretar las medidas y métodos de control y de realizar correcciones. Tal modelo para administración de bares incluye los siguientes elementos: Control de personal, contabilidad, control de información, control de procesos, y control de operación del establecimiento. Aunque estos elementos son interdependientes e inseparables en la práctica para entenderlos es bueno mirar cada uno por separado.. 15.

(16) II.03(2)122. 5. CONTEXTO. En Bogota existen registrados ante la cámara y comercio 4368 bares o discotecas que en promedio registran ventas mensuales por ochenta mil millones de pesos. (Dato Ponderado Ventas Distribuidora de Licor La Viña del Country, Señor Luis Enrique Rico.)4 Las finanzas de estos negocios están constantemente en jaque por diversos motivos que llevan a algunos de estos inclusive a la quiebra. El control en los bares y discotecas sobre todo de los inventarios de licor es fundamental para que los flujos de caja se mantengan positivos. El inventario de licor es generalmente uno de los activos más costosos en las inversiones corrientes de este tipo de establecimientos. Simón Vigoda, Propietario de varios Bares y Restaurantes reconocidos de la capital de la republica de Colombia tales como Tony Romas, Houstons, Tinaja y Tizón, Taurus, Mister Ribs, entre otros argumenta que en sus restaurantes se cuenta con un margen de desperdicio o pérdida y que los controles son los encargados de reducir estos márgenes al máximo. Considera que las perdidas han llegado inclusive a superar el 10% de los ingresos en ocasiones donde la falta de control en sus inventarios o personal ha sido la constante. Si esto se traslada a la totalidad de la ciudad se puede encontrar que una mala gestión podría llegar a generar perdidas para los empresarios del sector hasta por 8’000.000. 4. La Viña del Country es uno de los mayores y mas reconocidos distribuidores de licor mayoristas y minoristas de la ciudad de bogota. Esta dirigido por el Administrador de Empresas Luis Enrique Rico.. 16.

(17) II.03(2)122. 5.1. SISTEMA DE FACTURACIÓN ACTUAL. Actualmente el sistema de Facturación se Concentra el recaudar al cliente el valor de la factura que incluye los productos que este consume. Los controles son basados en la facturación mas no en el inventario. En este sistema el consecutivo de la numeración de facturación debe coincidir en un orden ascendente y se asume que todos los clientes reciben su factura. Sin embargo al facturar no se esta teniendo en cuenta el valor del inventario. Es decir el inventario y el efectivo van por dos vías diferentes Figure 1. Flujo de valor en sistema de Facturación Actual. Pedido. Inventario Factura ¿???? Efectivo. Compras Caja. En este sistema no existe una conexión directa entre el efectivo o lo facturado con el inventario y la responsabilidad de los empleados se limita al valor facturado más. 17.

(18) II.03(2)122. no al valor de los inventarios. Generalmente el Responsable es únicamente el administrador y solo en ocasiones remotas se traslada al resto del personal. Cuando los inventarios no coinciden contra lo facturado, generalmente se da de baja el producto y el establecimiento es quien asume esta baja generando perdidas.. 5.2. QUE ES UN BAR O DISCOTECA HOY EN DÍA. Hoy los bares y discotecas son establecimientos de comercio cuyo principal objetivo es el lucro a través de la compra de licores a distribuidores, importadores o productores de licor y la venta de estos generando valor agregado a través de proporcionar un ambiente agradable a los consumidores y algunas recetas interesantes de mezclas de los licores. Al Generar valor a través de servicio, resulta que los empleados se convierten en una herramienta fundamental. Esto hace que las utilidades de este tipo de negocios dependan enormemente de la confiabilidad, diligencia, motivación, control e información de los empleados. Hoy en los bares ocurre robo, falta de información, desmotivación de los empleados, alta rotación, y pérdidas de inventarios. Es por esto que se esta pidiendo a gritos un modelo que corrija estas deficiencias y proporcione una mejor aproximación al manejo ideal de bares y discotecas.. 18.

(19) II.03(2)122. 6. DIAGNOSTICO. Se ha identificado que los bares y discotecas presentan problemas principalmente en 4 áreas principales que al corregirlas el desempeño del negocio puede mejorar sustancialmente.. Figure 2. Diagnostico de Problemas para el MRC. MRC Valoración de Inventario a Precio Final del Consumidor Con Control de Personal, Efectivo, Documentos e Inventario. Control de Personal. Control de Efectivo. Derrame. Aumento Bodega. Control de Documentos. Robo. Desperdicio. Control de Inventarios. Devoluciones. Errores. Mal servicio. Mala Comunicación. 19. Estropeo. Salidas Injustificadas.

(20) II.03(2)122. 6.1. PERSONAL. El personal es clave en el correcto desempeño del negocio ya que se convierten en el eje circulatorio de toda la información, controles y manejo de documentos y actividades. Muchos de los bares presentan problemas con ellos en diversas áreas debido a factores tales como falta de confiabilidad, Falta de Entrenamiento, Bajo nivel de compromiso o responsabilidad, Alta rotación de personal, o falta de claridad en las labores que este debe cumplir.. 6.1.1 Personal Confiable Personal confiable es muy importante. Muchos gerentes ven al grupo de trabajo como una necesidad conseguir cuerpos para llenar espacios o necesidades y por lo tanto consiguen empleados baratos. “Those restaurants were 75 times less likely to have an employee problem with theft and had one-half the turnover rate of the restaurants that did not excel. They also had a 7-percent-higher rate of growth in guest counts, 13.4-percent-higher total controllable income, 35.3-percent-higher cash flow and 53.9-percent-higher profit before tax. Now that is cooking!”5 Al trabajar con Inventarios tan costosos y cuantiosas sumas de dinero en efectivo hay gran tentación para los empleados de cometer algún tipo de fraude.. 6.1.2 Entrenamiento El entrenamiento del personal es frecuentemente el. área más floja en control de personal. Gerentes muchas veces llegan a confundir la experiencia anterior de un empleado con experiencia. 5. Throwing good people into the mix is the recipe for success. Tom DeCotiis, Bobby Baker. Nation’s Restaurant News. New York: Nov 10, 2003. Tomo 37 No 45 Pg 28. 20.

(21) II.03(2)122. total esperando que apenas un tour por el establecimiento sea suficiente. A veces inclusive ponen a la gente la primera vez sin experiencia en la boca del cañón o el entrenamiento que reciben típicamente es ya trabajando con poca o inclusive sin supervisión. “In a recent study of more than 600 restaurants, rigorous selection tools resulted in a 41% drop in employee theft, a 50% increase in employee honesty and a 61% decrease in offensive language. Selection works, but it is not the entire story of restaurant success. High-quality employees will not work in a low-quality environment. That is why employee experience surveys consistently show that one of the major reasons for employees quitting is dissatisfaction with the quality of the people they work with, both managers and other hourly employees.”6 6.1.3 Responsabilidad de los Empleados El desempeño de un bar,. discoteca o restaurante esta ligado en gran medida a sus empleados. El comportamiento de estos puede llegar a causar alarma a la gerencia. A continuación se relacionan algunas cifras del estudio sobre comportamiento de empleados en restaurantes publicado por Dina Berta en Nations Restaurant News: 12% de los entrevistados admitió haber contaminado con intención comida preparada o servida a un cliente. Casi 26% admitió haber tocado inescrupulosamente a un(a) empleado(a) sexualmente.. 6. Ibid. 21.

(22) II.03(2)122. 21% ha observado a sus compañeros de trabajo robar dinero y no lo ha reportado. 22% ha llamado a insultado a un compañero de trabajo. 24% consumió drogas ilícitas antes de entrar a trabajar. 37% se burlaba de los compañeros de trabajo o de los mismos clientes. "We call them productivity crimes," said Lewis Hollweg, a psychologist and chief executive of Batrus Hollweg. "There are enormous dollars going out the door because of those behaviors. Restaurants are losing significant profit potential."7 No se trata únicamente de números, el comportamiento natural de los empleados en un sistema de control puede hacer la diferencia.. 6.1.4 Vacaciones y Rotación de Personal Las vacaciones y la rotación de los deberes que debe realizar cada empleado son también de vital importancia. Personal que maneja activos del bar pueden estar tentados a ganar unos pesos de más de forma extra-oficial.. 6.1.5 Comunicación En las comunicaciones internas si que se tiene que tener cuidado. Muchas discotecas dependen del Boca – a - Boca, sentido común o asumen que todo el mundo sabe lo que esta haciendo. Muchos bares comunican de forma selectiva o parcial asumiendo que una vez la información empieza a rodar entonces todo el mundo quedara informado y 7. Employee Behavior Study Alarms Operators. Dina Berta. Nations Restaurant News. New York: Aug 4 de 2003. Tomo 37 No 31 Pg. 1. 22.

(23) II.03(2)122. que por arte de magia todo quedara listo. Por esto, muchos bares no tienen comunicación realmente lo que resulta en que el personal tenga que adivinar las cosas.. 6.1.6 Separación de poderes Muchos bares o discotecas confían demasiada información a una sola persona o no tienen cuidado en las relaciones que se dan entre los empleados. Las discotecas sufren cuando una persona se retira debido a que el poder que esta tenia era demasiado y controlaba una gran parte del negocio. Se pretende a veces abarcar mucho con pocas personas sin caer en cuenta del riesgo que corren.. A veces las perdidas o robos son difícilmente detectables cuando una sola persona es la encargada de una gran parte de la operación ya que esta manipula la información para resultar favorecido. 6.1.7 Claridad de Responsabilidad Administradores generalmente hacen un trabajo aceptable estableciendo algún tipo de sistema de responsabilidad para los empleados pero parecen perder el control en el momento en que deben unir el sistema a responsabilidades individuales. Esta falta de control lleva a situaciones donde pueden identificar síntomas o efectos pero solo tienen una vaga idea de los problemas o las causas.. 23.

(24) II.03(2)122. 6.1.8 Culpabilidad en los Empleados Las Pérdidas por culpa del robo de los clientes puede llegar a ser ínfima con respecto a lo que se puede perder en fraude o robo por parte de los empleados en un establecimiento. La industria de Bares discotecas y Restaurantes pierde entre 15 billones a 25 billones de dólares anualmente por esta causa de acuerdo NCS una firma de investigación basada en Minneapolis.. La consultora ejecutiva en restaurantes Linda Lipsky le da crédito al robo común en restaurantes por parte de empleados a la alta rotación en donde muchos ni siquiera son contratados con algún tipo de control o chequeo sobre lo que han hecho en el pasado. Sin embargo en vez de darse cuenta de esto, muchos administradores y gerentes se están tornando hacia cámaras de video y similares sistemas de seguridad. Según el mismo estudio después de esto el robo de gran escala disminuye substancialmente. NCS encontró también que empleados roban 30 dólares menos en promedio por persona al trabajar. en una cultura. positiva. 6.2. CONTROL DE EFECTIVO Y CONTABLE. En bares y discotecas es frecuente una mala administración de los recursos de efectivo. Ocurre que al necesitar dinero para un pago, se retira dinero sin registrar en ninguna parte lo ocurrido. Hacen pagos sin generar comprobantes de egreso o hacen descuentos en producto sin registrarlos en ninguna parte. El control contable es a la ligera y hay poco o nada de documentos que recojan la información de los flujos de efectivo.. 24.

(25) II.03(2)122. 6.3. CONTROL DE DOCUMENTOS. Un sistema de documentación debe ser planeado y no simplemente dejar que pase. Muchas discotecas simplemente dejan que sus documentos evolucionen o adoptan medidas de otras discotecas sin importar cómo éstas se acomodan a la propia. Cada discoteca es única y la administración de un bar no puede tomar decisiones acertadas si no tiene la información del negocio de forma clara. Muchos negocios no saben cuanto pedir para una noche de operación o lo dejan a la intuición. No tienen planeación de cantidad de personal, de consumo promedio de recursos o consumo promedio de productos. No tienen capacidad de predecir el desarrollo de una noche ni tienen la posibilidad de realizar comparaciones contra situaciones similares del pasado.. 6.4. CONTROL DE INVENTARIOS. La mayor causa de pérdida en los bares es deficiente control en procesamiento; es decir, la fase de control interno relacionado con las operaciones de servicio. La dimensión de servicio es un inmenso problema para los administradores de los bares; una agencia de gobierno de los Estados Unidos estima las perdidas de procesamiento de licores en los bares entre un 15% y 23%8. A pesar de la implementación de muchos controles y de los modelos tradicionales, los empresarios no pueden escapar de lo menos un reducido porcentaje de perdida. Inclusive en un mundo perfecto donde el robo y el fraude sean eliminados problemas provenientes de otras esferas hacen que la perfección sea algo. 8. Who’s Minding the Store? Inventory Control for Bars and Clubs. Gary S. Leavitt; Richard W Sapp, Management Accounting (pre-1986) No 1980; 62, 5; ABI/INFORM Global pg 13.. 25.

(26) II.03(2)122. imposible de alcanzar. Sin embargo entre mejor se aplique el modelo más cerca de puede estar al estado de la perfección.. 6.4.1 Causas Para Perdidas En Bares •. Robo de empleados. •. Robo de los clientes. •. Desperdicio y derrame de producto. •. Roturas de producto. •. Errores. •. Estropeamiento de producto. •. Devoluciones. •. Exceso en las medidas. •. Cortesías injustificadas. 6.4.2 Inventarios Diarios. Esta área generalmente es débil. Muchas. discotecas no hacen chequeos de inventario diarios ni hacen estimaciones, tendencias o llevan registro de transferencias de inventario de un lado a otro. Estas técnicas pobres actuales de los bares y discotecas llevan a un inmenso descontrol en los datos de control. El inventario de un bar es tan sensible que se deben llevar inventario a diario.. 6.4.3 Aumento injustificado del Inventario en Bodega Otro lado de los. problemas en la administración de una discoteca es el arte de crear inventario. por. parte. de. los. empleados. inescrupulosos.. La. preocupación es que la mayoría de los bares y discotecas honestos y sus clientes quienes sufren riesgo al verse amenazados por la 26.

(27) II.03(2)122. posibilidad de que los empleados aumenten por arte de magia los inventarios Los empleados aumentan el inventario de cinco formas básicas: Sirviendo porciones de licor menores a las de la receta, haciendo cambalache de producto,. trayendo ellos mismos su mercancía para vender dentro del. establecimiento, rellenado de licores costosos con licores baratos, sustitución,. reemplazo. de. marcas. costosas. con. marcas. baratas,. introducción de otros líquidos como agua, y reportando errores falsos tales como derrames o roturas. Algunas veces sin embargo la gerencia tiene la culpa. Se menciono antes que la eliminación de esos problemas es un ideal difícil de alcanzar si se establecen estándares perfectos los empleados podrían practicar esta idea como método de autodefensa para poder cumplir los altos estándares exigidos. 6.4.4 El espacio en Bodega. Muchos administradores hacen controles. pero se duermen en los laureles cuando se trata del lugar de trabajo. Controlar lo uno pero no lo otro significa algo parecido como poner candados en la ventanas pero dejar la puerta abierta.. 27.

(28) II.03(2)122. 7. 7.1. MODELO DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA. EXPLICACIÓN DEL MODELO. La característica principal y diferenciadora del Modelo de Responsabilidad Compartida (MRC) como se dijo al comienzo de este escrito es que valora el inventario que el Gerente General compra a los proveedores (Ver proceso de Compra a Proveedores) al precio de la carta al público del establecimiento y este mismo precio es el valor que el administrador debe pagar. Por ejemplo si se cuenta con una bodega de inventario cuyo valor es de 10,000.000 de pesos a precio de costo del proveedor, se le entrega al administrador valorada en el precio de la carta que para este caso supóngase 20’000.000. Si después de la operación se hace inventario y se encuentra que el valor del inventario al precio de la carta es de 12’000.000, el administrador tendrá que justificar los 8’000.000. Es decir ahora el administrador no responde por inventario sino por valor ya que el Gerente General le esta valorando el inventario. Es posible que en una primera instancia no se entienda pero a medida que se van explicando los pasos con seguridad el lector podrá coger la idea. El caso de los bares es particular ya que aquí las unidades con que se trabaja son cerradas. Es decir botellas o medias. botellas (dependiendo del licor puede. cambiar su contenido liquido); esto facilita bastante la aplicación del modelo ya que al entregar el inventario al responsable es sencillo su conteo. Para productos preparados se maneja de la misma manera. Suponga un cóctel que lleva 4 ingredientes ya sea jugo de naranja y 3 licores y que las medidas son 1/10 de botella de jugo 1/18 de botella de licor 1, 1/18 de botella de licor 2 y 1/10 de botella del licor 3. Así entonces si el licor 1 y 2 cuestan a precio de la carta 18. 28.

(29) II.03(2)122. pesos, el licor 3 cuesta 10 pesos y el jugo 10 pesos, entonces el valor del cóctel en este caso seria de 4 pesos. Al tener este sistema se elimina la idea que el Gerente General tenga que medir la cantidad de trago que queda en cada botella ya que este le descuenta al administrador el valor total de la botella una vez es abierta. Es decir el administrador contaría con un capital de trabajo en las barras mientras que va vendiendo los cócteles. Por esta razón es muy importante para el sistema que todos los productos vengan empacados en unidades medibles y valorables fácilmente ya que una vez abiertas ya no hacen parte de la responsabilidad del Gerente General. Generalmente el cóctel no se vende a los 4 pesos sugeridos en el párrafo antepasado sino que se vende un poco más costoso. El modelo propone que el margen adicional sea para el administrador o para un fondo de empleados. Es decir que a mayor cantidad de cócteles vendidos el fondo de los empleados es mayor. Con el mismo ejemplo si el cóctel se vende a 6 pesos, el costo por el cual el administrador tendría que responder en el ejemplo seria de 4 pesos. Quiere decir que cada cóctel le dejaría como ganancia 2 pesos. Estos dos pesos se pueden repartir entre los empleados a discreción del administrador. Para verlo mas fácil, el Gerente General compra el licor y se le esta vendiendo al administrador a un precio mayor. La utilidad del Gerente General esta en el margen entre el valor de la botella a precio de costo y el valor de la botella a precio de la carta. Por otro lado la utilidad del administrador esta en la diferencia que exista entre el precio del cóctel de la carta y el precio que el esta pagando al Gerente General por los ingredientes. La responsabilidad del Gerente General se limita a que el proveedor le entregue al administrador el producto, una vez en sus manos es responsabilidad del mismo 29.

(30) II.03(2)122. por lo que pueda suceder. Esto quiere decir que si una botella se rompe, una mesa no paga, etc. el que debe asumir esto es el administrador. Aquí es donde se ve porque es responsabilidad compartida. Puede ocurrir que un cliente no pague un producto y sin embargo el producto se consumió; en el caso tradicional el Gerente General pierde este producto y se da de baja, sin embargo en este caso es responsabilidad del administrador seguir la pista de aquel cliente hasta que pague su deuda. Puede parecer un poco desfavorable en esta instancia para el administrador, sin embargo este también tiene su mecanismo de control ya que actúa de la misma manera con los Bármanes. Es decir que si un bar tiene 3 barras el administrador genera una sub.-bodega al Barman y funciona exactamente de la misma manera como funcionaba el Gerente General con el. El administrador le entrega el inventario valorado al Barman y este debe responderle por el valor. Aquí entonces el monto por el que responde un Barman ya no es del total del inventario sino de 1/3 parte del mismo. El Barman por su parte también tiene su mecanismo de control que son los meseros. Suponga que cada barra tiene 5 meseros. Quiere decir que cuando un cliente pide en la mesa a un mesero este se dirige a la barra y realiza una Comanda con el producto que desea y con esta debe adquirir un préstamo con el barman para facilitar el producto al cliente. El mesero se hace responsable por el producto una vez lo tiene en sus manos y tendría que pagar la totalidad de lo que saca de la barra al final de la noche al Barman. De la misma manera el mesero al final de la noche debe pedirle al cliente el pago por los productos que se le entregaron. El mesero con un formato al final de la noche debe relacionar los productos y las comandas utilizadas y pagar al barman todo lo consumido. Así el barman entrega el producto sobrante al administrador y paga el administrador y este a su vez devuelve a la bodega el sobrante de la operación y paga al Gerente General por lo consumido. 30.

(31) II.03(2)122. En el momento en que el mesero esta pasando la cuenta al cliente, existe la posibilidad de que tenga propina, esta propina que generalmente en Bogota es 10% del valor de la cuenta es para el mesero y se acostumbra el 10% del total de la propina del mesero para el Barman. Así tanto el administrador como el barman y mesero están conectados bajo una cadena ligada a ventas y directamente a su retribución económica. Figure 3. Distribución de Ganancias de los empleados Productos Compuestos Ganancias Administrador Eficiencias en manejo Ganancias Barman Propina 10%. Ganancias Mesero y Otros. A su vez los meseros están protegidos por las personas encargadas de seguridad y de vigilancia para que las cuentas sean canceladas cabalmente por sus clientes deudores. Sin embargo este es apenas un personal de apoyo ya que finalmente así el cliente pague o no el mesero es el responsable ante el barman por lo que saco. Una de las grandes ventajas es que esta eliminando la caja centralizada en un mismo lugar en donde el riesgo es mayor debido a que todo el efectivo se encuentre en un caja. Aquí cada mesero es una caja y el efectivo estaría distribuido entre todos los meseros. Estos tienen las facilidad de entregar este. 31.

(32) II.03(2)122. dinero en custodia del administrador en una caja fuerte. contra un (SEMEA). Soporte de Entrega de Dinero en Efectivo al Administrador. Después de cada operación el Gerente General envía un auditor a revisar el inventario. Este lo cuenta con el Formato del Auditor y contrasta valores con el administrador. Entre los dos hacen la siguiente operación: (INVENTARIO INICIAL-INVEENTARIO FINAL) X PRECIO CARTA = VALOR A PAGAR Lo anterior va ligada al Documento Principal de Operación en donde se plasma todo el movimiento de lo ocurrido en el transcurso del periodo propuesto en la operación. Dependiendo de cada negocio el periodo puede ser diario, semanal o mensual. La sugerencia es que entre mas corto mejor ya que se puede llegar a tener más control. Periodo lo definimos como el transcurso de tiempo que ocurre entre un cierre de inventario por parte del auditor y otro. El valor a pagar por parte del administrador puede ir discriminado según lo que el modelo llama Formato de Entrega de Cuentas. Aquí el administrador plasma todo lo que recibió y el motivo por el cual lo recibió. Este puede recibir efectivo, vouchers de tarjeta de crédito, puede justificar efectivo con recibos pagados por imprevistos y además puede tener una Planilla de Producto no Facturado (Ver Anexos) en donde valora las salidas que por algún motivo no fueron pagas.. 32.

(33) II.03(2)122. Figure 4. Esquema del MRC. Valoración Inventario Precio Responsabilidad Compartida. Control de Información. MRC Robo. Robo. Concentracion. Derrames. Excesos. Roturas. Devolución. Cortesías. Errores. Billetes Falsos Estropeo. 7.1.1 Niveles De Responsabilidad En El MRC. Figure 5. Organigrama para el MRC. C. L. I. E. N. T. E. Junta Directiva. Gerente General. Administrador. Contador. Jefe de Seguridad. Auditor Barman. Personal Seguridad. Meseros. 33.

(34) II.03(2)122. Convenciones del Diagrama Relación de Coordinación. Relación de apoyo. 7.1.2 Diagrama De Flujo De Productos. Figure 6. Diagrama de Flujo de Productos en MRC. Bodega Proveedor. Transporte al Establecimiento. Bodega Establecimiento. Administrador. Barman. Mesero. Cliente. 7.1.3 Operación De Recursos.9. Figure 7. Diagrama de Operación de Recursos. 9. Manual de Operación para Restaurante. Vidal Álvarez y Asociados. Editorial Limusa, Grupo Noriega Editores. Balderas 95, CP.06040, Mexico D.F. Primera Edición.. 34.

(35) II.03(2)122. Información. RECURSO HUMANO RECURSOS TECNICOS POLITICAS. PROCEDIMIENTOS ESTANDARES Informacion. RECURSO MATERIAL. 7.1.4 Esquema De Funciones Operativas. Figure 8. Esquema de Funciones Operativas. Función Productiva. Función de Servicio. Funciones Operativas. Función Administrativa. 35.

(36) II.03(2)122. Las funciones productivas, de servicio y administrativa se interrelacionan en un ciclo continuo para ejecutar correctamente y con éxito a operación del establecimiento. Cada una de estas debe contar con un conjunto de actividades comunes las cuales requieren el personal adecuado para que se ejecuten.. 7.1.5 Proceso De Compra A Proveedores Los proveedores son esenciales en el MRC ya que son quienes llevan los productos que mas tarde se valoran a un mayor costo para el administrador. Se recomienda siempre contar con proveedores reconocidos por los importadores directos. Lo ideal es tratar de hacer alianzas con el menor número de proveedores posible en donde el producto llegue al bar con un distintivo que lo caracterice para evitar así el riesgo que se venda licor que no sea comprado por el Gerente General en el establecimiento.. Para escoger el proveedor es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones •. Evaluar disponibilidad de productos y capacidad de reacción para un pedido inmediato. •. Capacidad para identificar botellas desde sus bodegas con distintivo alusivo al establecimiento. •. Crédito para el establecimiento El inventario de la bodega del establecimiento debe seguir una cantidad optima según el Análisis de Inventario Optimo sugerido por el modelo. Por esto se sabe cual debe ser el nivel de inventario al inicio de operación. Sabiendo esto la cantidad pedida en el periodo debe ser exactamente igual a la cantidad que salio en la operación anterior. La factura de recibido debe 36.

(37) II.03(2)122. ser firmada por el administrador y radicada en las oficinas del Gerente General. Generalmente se utilizan plazos de 30 días para el pago de las mismas. 7.1.6 Proceso De Cargo De Inventario A Documento Principal De Operación Una vez radicada la factura, las cantidades recibidas deben ser cargadas en el documento principal de operación. Una de las cosas que este documento resume es todas las compras con sus respectivos precios y el proveedor. Después de ser cargada la factura en el documento a esta se le da orden de pago. Quiere decir que ese producto ya esta en manos del administrador y por tanto ya esta en su custodia y responsabilidad.. 7.1.7 Forma De Control Y Acomodación De Licor En Bodega Una vez el licor llega al establecimiento y la factura ha sido firmada por el administrador, este debe desempacar de las cajas y utilizar únicamente las botellas físicas ordenadas como en una estantería de supermercado. Es muy importante la existencia de una bodega a donde solo el administrador tenga acceso ya que es el lugar de control del mismo y el lugar a donde llega toda la mercancía que envía el proveedor. Las botellas deben ir marcadas por el proveedor, en caso que el proveedor no tenga este servicio el administrador debe marcar todas las botellas para distinguir y garantizar que son compras realizadas por el establecimiento. Es función del auditor observar que todas las botellas cuenten con el distintivo.. 7.2. ANALISIS. Es pertinente para finalizar realizar un análisis donde se involucren los puntos antes mencionados y se compare tanto el modelo tradicional como el modelo propuesto.. 37.

(38) II.03(2)122. 7.2.1 Comparación En Variables Analizadas. Figure 9. Comparación en Variables Analizadas Modelo Tradicional. MRC. Personal. El personal es a sueldo. Gana un fijo independiente del nivel de ventas, márgenes de pérdidas o nivel de satisfacción del cliente. No hay motivación y relación con desempeño del negocio. Hay alta rotación y separación de deberes no es clara.. Control de Efectivo. No hay relación entre el efectivo o dineros recibidos con la cantidad de inventario vendido. El cuadre de caja se realiza contra facturación.. El personal gana de acuerdo a las ventas y desempeño del negocio. Las perdidas son asumidas por los empleados. Hay separación de poderes y alta motivación. La rotación es baja y sus ingresos dependen de la satisfacción del cliente. El fraude se limita al ingreso de licor el cual es controlado con la marcación de producto. Hay relación entre el efectivo o dineros recibidos con el inventario. El cuadre de caja se realiza contra inventario. Tanto el inventario como el efectivo son unidades de valor.. Información. La información que se obtiene es a partir de la facturación. No hay documentos estándar de operación ni procedimientos claros con el inventario. Los flujos de información no están claramente demarcados. El difícil generar patrones de rendimiento y las ventas no coinciden contra las compras de inventario.. La información sale a partir de las salidas de inventario. Existen documentos y estandarización de procesos. Los flujos de información están claramente demarcados. Se generan patrones de rendimiento y las ventas coinciden contra las compras de inventario. Cada documento es fuente de información. Son manejados por personal a sueldo. Solamente son responsables por perdidas comprobables sobre el inventario. No va ligado a las ventas y es de difícil seguimiento. Desperdicio y derrame de producto genera perdida para el establecimiento. Las devoluciones por parte de los clientes son asumidas por el establecimiento. Se valora el inventario a precio de costo.. Es manejado por personal que recibe ingresos por buen manejo del inventario. Los empleados son responsables por la totalidad del inventario sin importar la causa de su falta. Desperdicio y derrame es asumido por el empleado. El inventario valorado a precio de venta al publico. Sugiere buen manejo de bodega y asume controles para evitar riesgos de fraude. Personal que lo maneja es altamente responsable y su trabajo no se recompensa únicamente con el sueldo. Inventarios. En la anterior comparación se puede ver como la diferencia madre y por tanto el gran aporte de este modelo radica en la valoración del inventario a precio de venta.. 38.

(39) II.03(2)122. 7.2.2 Análisis DOFA Para MRC Figure 10. Análisis DOFA para MRC. Debilidades. Fortalezas. Es un modelo que puede ser vulnerable al ingresar valor no justificado en las bodegas de inventario. Depende totalmente de la valoración del inventario y de los datos que de este se desprenden. Requiere de personal comprometido y capaz de asumir responsabilidades. El modelo solo ha sido probado en una empresa y podría generar problemas al replicarse masivamente. Oportunidades. Reduce problemas de despilfarro, robo, motivación de empleados. Mejora e servicio al cliente. Elimina el riesgo de inventario para el propietario. Diversifica los niveles de responsabilidad de cada empleado. Clarifica las funciones de las personas involucradas. Produce información fácilmente analizable. Cualquier inconsistencia es de fácil detección. Amenazas. Puede ser llevado a otras industrias. Es fácilmente replicable para uso en distintos negocios donde el inventario sea crítico. Puede ser sistematizado para llevar un control todavía mas intenso. Cada día las empresas buscan sistemas o modelos que mejoren su desempeño haciendo que el modelo pueda expandirse sin limitaciones.. La falta de compromiso de los empleados puede destruir el modelo. El uso de otros modelos o la no aceptación del mismo pueden estancar su desarrollo. El hecho de poder llevarlo a otras industrias así como es una oportunidad es una amenaza ya que corre contra un sin numero de bien posicionados modelos.. 7.2.3 Porque Es El MRC Una Solución Al Problema. Al Valorar los. inventarios al precio de la carta y responsabilizar a los empleados por este producto esta desintegrando desde la raíz los problemas anteriores. Esta solución es mas eficiente debido a que logra controlar como se ha venido explicando en el modelo las falencias mas graves en la administración de inventario en bares y discotecas.. 7.2.3.1. Porque Soluciona Problemas De Personal. Antes en este. documento se mostraron varios problemas comunes en el manejo del personal que interactúa en un modelo para manejo de bares y discotecas. Al generar una responsabilidad clara a cada uno y la oportunidad de ganar dinero extra con eficiencia, se esta dando participación a este sobre el desempeño del negocio. Por esto el empleado no se dirige al trabajo a ganar un sueldo sino a “ganarse”. 39. el dinero tal y como lo ven los.

(40) II.03(2)122. empresarios. Es decir si un empleado comete errores se vera perjudicado pero así mismo si es eficiente y cuidadoso se vera beneficiado.. Cuando un empleado se ve bien pago se siente motivado y por tanto desea quedarse en su empleo. Cuando a estos se les plantea una meta, estos quieren siempre llegar allí. En este caso la meta debe ser desperdicio 0 porque ellos saben que es el punto donde mas dinero pueden ganar.. 7.2.3.2. Porque Soluciona Problemas De Efectivo Una vez es entregado. el producto en la puerta del establecimiento, desde ese preciso momento aparece un responsable. De ahí en adelante se adelanta una cadena de varios empleados en donde cualquier descuadre podría llegar a afectar a todo el equipo. Es por esto que se crea una red de solidaridad en donde se protege el activo: Inventario o efectivo que para efectos prácticos del modelo es lo mismo.. 7.2.3.3. Como Genera Información Cada una de las planillas presentadas. en el modelo recoge información útil necesaria y útil para su análisis. Ya se mostró porque es importante generar información en el capitulo 5 y aquí se muestra después de entender el modelo con todos sus formatos que estos son útiles para la información necesaria.. Cada formato presentado es único e indispensable para el MRC. De estos sale cada patrón de rendimiento que se desee tener y se constituye en el corazón controlador del modelo.. 40.

(41) II.03(2)122. 7.2.3.4. Porque Soluciona Problemas De Inventarios El inventario al ser. valorado a precio del consumidor y entregado a un responsable logra que la gerencia se desentienda de posibles perdidas. Estos responsables saben que ganan mas si son eficientes con el uso de cada uno de los productos y por tanto la atención aumenta. Siendo el objetivo de un establecimiento comprar productos a un precio y venderlo a otro mas alto, al entregarlo al responsable se entiende como vendido y no hay posibilidad alguna para perdidas en ningún eslabón de la cadena. Como se decía la única oportunidad es el ingreso de licor no autorizado por parte de los integrantes del sistema pero esto se corrige con la consecución de un proveedor confiable que marque con el distintivo del establecimiento cada uno de los productos y auditando la operación para que todos los productos tengan este distintivo.. 7.2.4 Riesgos Y Desventajas. Aunque el MRC proporciona una gran utilidad. para el empresario a nivel de control, existen ciertos riesgos que no son del todo cubiertos. Sin embargo estos problemas aun no dejan de existir en el modelo tradicional. El principal problema es el ingreso de licor no autorizado o el rellenado y aumento de existencias en bodega de forma incorrecta. Como se decía se plantearon maneras de corregirlo con la marcación del inventario tal como se describe en la descripción del modelo.. Al sentirse presionada la administración por responder ante un valor de inventario podría hacer hasta lo imposible sin preocuparse del resultado al cliente para responder. Principales Riesgos:. 41.

(42) II.03(2)122. •. Motivación para ingreso de licor no autorizado.. Al valorar por precio, la administración y gestión del bar o discoteca se ve obligado a responder ya sea con valor o con inventario, razón por la cual este se puede ver tentado a ingresar producto no autorizado. Igualmente al ingresar producto de afuera este seria valorado por la gerencia a un precio mucho mayor al del mercado y tentaría a la administración a introducir el licor. Sin embargo la auditoria propuesta y la marcación de licor con Stickers de Seguridad disminuyen este riesgo. •. Malas prácticas para responder por el valor entregado.. Puede ocurrir que la administración decida realizar malas prácticas ya que solo debe responder por un valor. Estas malas practicas pueden se por ejemplo el servir menos licor en un trago o cóctel ya que esta eficiencia representa ingreso para la administración. Sin embargo también se debe saber que en los productos preparados es donde se encuentra la ganancia variable de la administración y esta se debe cuidar en dar buenos productos. Si el cliente ve que los productos preparados se sirven con menos licor o no se hacen bien, este preferiría comprar botellas cerradas eliminando el ingreso de la administración. •. Confabulación entre la Administración y la auditoria.. El auditor es pieza clave en el funcionamiento del modelo ya que vigila este riesgo de ingreso de licor y observa que todas las botellas del establecimiento tengan el Sticker. Si este hace algún tipo de alianza con el administrador el ingreso de licor no autorizado podría aumentarse sustancialmente.. 42.

(43) II.03(2)122. Es por esto que se recomienda que se contrate una compañía de auditoria externa en donde el auditor sean personas distintas cada vez y se camufle entre los clientes pasando desapercibido. •. Enfoque por parte de la administración de vender únicamente lo que conviene.. Puede ocurrir que la administración haga un gran enfoque en vender productos preparados ya que estos son los que generan mayor valor al equipo de trabajo. Sin embargo estos productos preparados son estipulados por la gerencia y tienen recetas estándares. Los productos preparados igualmente generan venta para la gerencia y se estaría agregando un valor conjunto gana-gana. El MRC no soluciona todos los problemas que se plantearon en los bares, pero el uso de este con buenas practicas administrativas si reduce en gran varios de los problemas. Esta aproximación elimina la incertidumbre a la gerencia y gracias a la existencia de patrones de rendimiento tales como consumo promedio por persona, esta puede tener una base sólida para hacer sus finanzas con base en cantidad de personas que asisten al establecimiento. Se elimina la idea de depender de que tanto se pudieran robar o que tantos controles se tienen para eliminar la incertidumbre de si las pérdidas fueron 10% o 22%. Se logra que la utilidad sea fija sin importar problemas de gestión de acuerdo al número de personas que ingresen y la estadística de consumo promedio por persona.. 43.

(44) II.03(2)122. 7.2.5 Aplicación del MRC a otros Sectores El MRC presenta ventajas que se pueden aplicar no solamente a bares y discotecas. De hecho cualquier control de inventario que se pueda valorar por unidad cerrada a precio final del consumidor podría llegar. a ser manejado por un MRC. Algunos. ejemplos pueden ser:. •. Talleres: Para suministros automotrices se puede manejar el modelo ya que involucra mano de obra y elementos generalmente cerrados.. •. Tiendas o supermercados: Aquí también se puede entregar a la persona encargada el inventario de la tienda valorada a un precio y permitir a esta una ganancia adicional.. •. Hospitales: Suministros quirúrgicos, suturas y demás pueden ser entregados valorados a precio de consumidor.. •. Panaderías: Para generar la misma idea se puede tener por ejemplo un centro de procesos y vender al administrador de cada tienda la masa por gramo. Así que tanto la haga rendir es el beneficio que adquiere el administrador.. En general cualquier negocio que genere valor agregado a través de algún servicio y la venta de un inventario valorable por cantidades cerradas a precio de un consumidor final puede. operar con el Modelo de. Responsabilidad Compartida.. Habrá negocios donde la aplicabilidad sea más sencilla que en otra dependiendo del número de ítems. Claramente una tienda con miles de referencias requiere de un trabajo bastante más dispendioso que el de un. 44.

(45) II.03(2)122. bar con 50 o 60 ítems. Sin embargo no se descarta la posibilidad. Se calcula que en los negocios minoristas el margen de robo o pérdidas se encuentra entre el 1% y 3% del total de las ventas. Si este porcentaje se traslada a todo el personal operativo o se decide que este ganara 2% de las ventas pero con transferencia de responsabilidad como propone el modelo, es probable que la atención del equipo aumente sustancialmente y las perdidas se reduzcan.. Figure 11. Perdidas en los negocios de servicio minorista de Estados Unidos 10. Fuentes de Perdida en Inventario % de perdida* Robo de Empleados Robo de Clientes Error Administrativo Fraude del Vendedor Perdidas totales en Inventario. 48.5% 31.7% 15.3% 5.4%. $ Perdida $15.1 billónes $9.7 billónes $4.8 billónes $1.7 billónes $31.3 billónes. La extensibilidad a otros sectores esta sujeta a la manera como se percibe la utilidad. Por ejemplo un mecánico en un taller cobra cierta cantidad de dinero por un ajuste y un porcentaje del dinero es para el taller siendo este quien debe proveer los elementos. Por el otro lado el taller seria quien vende los elementos y la utilidad la hace el mecánico. Es decir entre mas eficiente sea el mecánico en el ajuste mas puede este ganar.. 10. http://retailindustry.about.com/cs/stats_security/. 45.

(46) II.03(2)122. Se podría observar como un cambio en el concepto de quien percibe la utilidad. La utilidad por los productos la recibe el taller, pero la compensación por el valor agregado la estaría recibiendo el mecánico en el MRC Aquí se podría argumentar que entonces el mecánico no utiliza todos los elementos necesarios pero siendo un servicio, una mala operación rompe con el reconocimiento profesional que pueda tener. Es decir esta condicionado a dar un buen servicio para mantenerse en el mercado. El Modelo de Responsabilidad Compartida puede ser aplicable en la medida que se cuente con inventarios medibles por unidad o que estos al unirse generen un producto donde el valor agregado por la unión de estos productos sea percibido como una ganancia para la persona que realiza la gestión. Al ser de aplicación en el sector servicios, todos los integrantes del modelo ganan en la medida que el servicio que generen sea bueno. Esto es el fondo de la generación de responsabilidad en el modelo. Los servicios prestados en cualquier inventario medible generan un valor a la gestión dada por una identificación de responsabilidad por parte de quienes agregan el valor en el momento del servicio. Siempre y cuando se genere responsabilidad por parte de la persona involucrada en la generación de valor (quien debe cuidar su reputación profesional) el modelo actúa en pro de un mejor desempeño tanto para empleados como para dueños.. 46.

(47) II.03(2)122. 7.3. APORTE ACADEMICO. 7.3.1 Introducción. Como se ha dicho la gran diferencia entre un modelo. tradicional y el MRC es que se valora el inventario de la bodega al precio final del consumidor y no al costo de producto. Normalmente la contabilidad de un bar refleja en su activo corriente el costo del inventario como la suma de las facturas pagadas a los proveedores, sin embargo el inventario una vez se encuentra en el bar o discoteca no vale lo que costo debido a que ya se encuentra en una posición donde la salida de una unidad representa un valor superior al costo. Es decir el establecimiento genera un valor al producto.. Existe una gran relación entre el la teoría de Costeo ABC (Activiy based costing) y la aproximación del MRC a la valoración de los productos. Muchas veces se asume que el costo de un producto se compone de la suma de los ingredientes que la componen. Así mismo por ejemplo en una fabrica se asume que el valor del inventario es la suma de cada parte independiente y no se mira el producto final como valor. Por ejemplo la hamburguesa no se puede valorar al sumar el costo de la lechuga, la carne y el pan, debido a que el establecimiento agrega un valor y el costo deja de convertirse en la suma directa de cada uno de los productos. Así mismo se puede dar el ejemplo de una Transportadora de Valores. Es probable que esta tenga varios clientes en la misma ruta y pueda dar precios cómodos debido a la eficiencia logística, pero no por esto debe. 47.

(48) II.03(2)122. calcular el valor a pagar por el cliente sobre este costo sino sobre la suma de las actividades que se realizan.. 7.3.2 Costeo Directo, Costeo ABC, Y Valoración De Inventario En MRC. 7.3.2.1. Costeo Directo Generalmente cuando las personas en una empresa. sacan el costo de un producto, el procedimiento inmediato es sumar los componentes del mismo. Para el ejemplo de la hamburguesa sumarian el pan, la lechuga y la carne y tomarían como costo del producto la sumatoria de los tres. En el caso de un bar o discoteca sacarían el costo de un cóctel como la suma de los productos utilizados.. Es decir C= C1+C2+C3 Donde cada uno es el costo del producto componente tal y como viene en la factura del proveedor y no se asocia costo a las actividades realizadas para finalizar el producto. Figure 12. Costeo Directo. C1. C2. C3. C4. C5. 48.

(49) II.03(2)122. Como se ilustra cada componente se muestra individual y no se consideran costos distintos a estos.. 7.3.2.2. Que Es ABC En esencia ABC es un sistema de costeo basado en. las actividades que requiere un producto para estar listo para el cliente. Esto incluye desde un tornillo hasta las actividades realizadas por el presidente de una compañía para la finalización del producto.. Aquí se costea cada actividad individualmente para llegar al producto final. Se tiene en cuenta costos de inventario, transporte, procesamiento, bodegaje, administración, etc. A veces resulta ser un poco dispendioso sobre todo si el producto tiene muchos procesos, pero resulta adecuado. Cada recurso con que se cuenta para la producción de un producto es tomado en cuenta. Así entonces Figure 13. Costeo ABC C1. C2. C4. C5. 49.

(50) II.03(2)122. Las actividades llevadas a cabo desde el inicio del componente 1 hasta el componente 5 son tomadas en cuenta dentro del costo del producto. Cada una de estas actividades a su vez podría tener otras actividades que deben ser tomadas en cuenta.. 7.3.2.3. Valoración De Inventario En MRC En MRC se valoran los. inventarios de acuerdo a su valor potencial. Es decir un cóctel se valora no cuando esta hecho sino que se valora desde su inicio al transmitir un precio desde sus componentes. La perdida de una botella no solo representa el costo de la botella en si, sino el valor potencial que la empresa deja de recibir por la perdida de la botella.. Cuando una botella se rompe en una noche de operación, esta ya ha tenido ciertos costos distintos al valor de la factura del proveedor para estar en este punto. Almacenamiento, manipulación del producto y costos de pedido ya hacen parte del valor agregado. Es por esto que la gerencia reparte las responsabilidades a cada persona que manipula el producto y le asigna un valor de responsabilidad a cada uno. Es decir mientras que la gerencia pide que los productos que entrega le sean devueltos o recompensados en dinero, el barman hace lo mismo y los meseros lo mismo. Cualquier derrame o perdida seria responsabilidad de la persona encargada de la actividad y su utilidad por tanto seria reducida.. 7.3.3 Relación Entre Costeo Por Actividad Y Valor De Inventario. Para. encontrar el precio al cual la gerencia debe fijar los precios por los cuales. 50.

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