Efectos de la Implementación de Estrategias Empresariales en los Micronegocios

13 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Texto completo

(1)

44 Escuela de Postgrado Neumann Business School

Efectos de la Implementación de Estrategias Empresariales en

los Micronegocios

Effects of the Implementation of Business Strategies in Micronegocios

M.B.A.; Ph.D. José G. Vargas-Hernández1 Leykys Dinoska López Aracena2

1Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas. Universidad de Guadalajara Periférico Norte 799, Edif G201-7, Núcleo Universitario Los Belenes, Zapopan, Jalisco, 45100, MéxicoI|1 E-mail: jvargas2006@gmail.com, jgvh0811@yahoo.com, josevargas@cucea.udg.mx

2Maestría en Negocios y Estudios Económicos, Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas. Universidad de Guadalajara, Calle Gabriel Ramos Millán 761-12, Villaseñor, Guadalajara, Jalisco C.P. 44600, México E-mail: ley_52192@hotmail.com

(2)

45 Escuela de Postgrado Neumann Business School

La necesidad de desarrollar

estrategias efectivas y sostenibles a lo

largo del tiempo no es exclusiva de las

grandes corporaciones internacionales.

Uno de los problemas fundamentales a

los que se enfrentan las empresas, en

especial las microempresas, es a la

inadecuada o inexistente planeación

estratégica, de la cual depende el

cumplimiento de objetivos, la

supervivencia y el crecimiento de las

organizaciones. Esta investigación se

centra en las repercusiones de las 5

fuerzas del mercado definidas por Porter,

más un apartado dedicado a la teoría de

juegos y planeación estratégica derivada

de la interacción entre firmas.

Finalmente, en el presente estudio de

tipo exploratorio-descriptivo, se observa

que los micronegocios sí aprovechan las

estrategias genéricas para posicionarse

en el mercado, sin embargo la estructura

de mercado en la que se desenvuelven

difícilmente propicia una guerra de

precios.

Palabras clave: Estrategias de negocios,

micronegocios, cinco fuerzas, planeación.

The need to develop effective and

sustainable strategies over time is not

exclusive to large international

corporations. One of the fundamental

problems faced by companies, especially

microenterprises, is the inadequate or

non-existent strategic planning, on which

depends the fulfillment of objectives,

survival and growth of organizations. This

research focuses on the repercussions of

the 5 market forces defined by Porter,

plus a section dedicated to game theory

and strategic planning derived from the

interaction between firms. Finally, in the

present exploratory-descriptive study, it is

observed that micro-businesses do take

advantage of generic strategies to

position themselves in the market,

however, the market structure in which

they operate hardly support a price war.

Key Words: Business strategy, micro

businesses, five forces, planning.

(3)

46 Escuela de Postgrado Neumann Business School

No resulta arriesgado afirmar, sin

miedo a equivocarse, que la

implementación de estrategias

competitivas eficaces no es exclusiva de

las grandes corporaciones

internacionales que dominan los

mercados globales. Toda empresa, sin

importar su tamaño, giro o situación,

tiene una estrategia orientada al

cumplimiento de objetivos y metas. Sin

embargo, en las microempresas los

objetivos organizacionales y personales

del propietario suelen no distinguirse los

unos de los otros, lo que con frecuencia

se puede traducir en bajos niveles de

eficiencia en la compañía.

Las motivaciones de los

propietarios, así como las circunstancias

por las que se apertura el negocio son las

variables esenciales que marcan las

pautas en la toma de decisiones y rutas

de acción dentro de una micro

organización, las que a su vez influyen

directamente en el desempeño de la

misma. Estas motivaciones son tan

diversas como número de propietarios

existen. Peña, Ríos, y Salazar (2012)

aseguran que los dueños de las

microempresas no siempre están

motivados por la obtención de mayores

beneficios económicos, por lo que las

estrategias seguidas no estarán

motivadas por estos. Esta aseveración se

comprueba con los resultados arrojados

por la Encuesta Nacional de

Micronegocios 2012 (ENAMIN 2012), en

la cual una cuarta parte de los

entrevistados señaló como la principal

motivación para empezar con la actividad

empresarial la necesidad de

complementar el ingreso familiar, seguido

por un 22% que desea alcanzar un mayor

ingreso que como asalariado (INEGI,

2012).

A través de la revisión de la

literatura y la información estadística

disponible, la presente investigación

estudia las estrategias genéricas,

definidas y no definidas, llevadas a cabo

en los micronegocios. La importancia del

presente estudio se justifica por la

limitada literatura existente sobre esta

temática en este tipo de organizaciones,

las cuales surgen como una respuesta

natural a la falta de empleos formales y

bien remunerados en el país, sin olvidar

el valor social que tienen estas

INTRODUCIÓN

(4)

47 Escuela de Postgrado Neumann Business School

organizaciones que, junto a las pequeñas

y medianas organizaciones, generan más

de la mitad de todos los empleos

formales e informales en el mundo,

especialmente en países en vías de

desarrollo como México (IFC, 2013).

En la primera parte de este artículo

se encuentra el planteamiento del

problema, donde se definen las

dificultades que afrontan los

micronegocios al entrar a los mercados y

competir contra grandes empresas, aquí

también se definen las 3 preguntas de

investigación que direccionan este

estudio. En la siguiente sección se

introducen 2 de las teorías principales en

el estudio de las estrategias corporativas,

se definen conceptos como las fuerzas

del mercado y las estrategias genéricas.

La tercera parte está dedicada a la

revisión de la literatura especializada en

el estudio del campo de los

micronegocios. Posteriormente se

establece el método de investigación,

resultados y conclusiones.

En el año 2009 se establece en

México el acuerdo que estipula la

estratificación de las micro, pequeñas y

medianas empresas (MiPyMEs),

definiendo a las primeras como aquellas

empresas con un máximo de 10

trabajadores, incluido el propietario, con

ventas anuales no superiores a 4

millones de pesos (mdp) o con un tope

máximo combinado de 4.61 (Diario Oficial

de la Federación, 2009).

La importancia de las

microempresas a nivel nacional se

observa en el papel fundamental que

juegan estas organizaciones en la

generación de empleos. Tan solo en el

año 2014 el 94.3% de los

establecimientos existentes en la

República Mexicana pertenecían a esta

categoría, representando

aproximadamente a 3,989,593, con lo

que se generó el 40% de los empleos

formales en el país (INEGI, 2015).

Cabe mencionar que los

micronegocios ambulantes no son

1 Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X

10% + (Ventas Anuales) x 90%

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

(5)

48 Escuela de Postgrado Neumann Business School

considerados en el Censo Económico

realizado por el Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (INEGI), ya que

este contabiliza exclusivamente a

aquellos negocios que cuentan con

establecimiento permanente, razón por la

cual fue necesario desarrollar una

herramienta que arrojara información

sobre estas organizaciones

independientemente de su estatus fiscal,

es así que a partir del 1992 se

implementa un instrumento resultado del

trabajo conjunto del INEGI y la Secretaria

del Trabajo y Previsión Social (STPS): la

Encuesta Nacional de Micronegocios

(ENAMIN).

Sin embargo, pese a su importancia

en la economía mexicana, estas

organizaciones suelen presentar una

fragilidad notable antes los embates de

las fuerzas del mercado, causada en

gran parte por la existencia de

organizaciones de mayor tamaño,

nacionales y extranjeras, capaces de

producir productos sustitutos de igual o

mejor calidad, generalmente a costos

menores a través del aprovechamiento

de economías de escala (Pedraza

Rendón, 1998); por el aumento de los

costos de las materias primas, y por la

disminución en las ventas.

Todo esto, aunado al número

limitado de recursos, la falta de

habilidades administrativas y contables

dentro de la empresa, más una

inadecuada o inexistente planeación

estratégica, pone en riesgo la

supervivencia de estos negocios, que

tienen una tasa de mortalidad que fluctúa

entre el 28% y 58% para empresas con

uno hasta diez empleados con menos de

un año en operaciones.

Por esta razón, en la presente

investigación se analizan tanto los

factores externos como internos que

determinan el desempeño de la

compañía en su mercado, fundamentado

en el modelo de las 5 fuerzas planteadas

por Michael Porter en su libro Estrategia

Competitiva (1982). Así también, se

analizan las estrategias utilizadas para

crear y mantener una ventaja competitiva

que ayude a incrementar los beneficios

obtenidos y la probabilidad de

supervivencia de los micronegocios.

Con esto en mente, se plantean las

(6)

49 Escuela de Postgrado Neumann Business School

A. ¿Utilizan los micro negocios las

estrategias genéricas de Porter para

mejorar su rendimiento en el

mercado?

B. ¿De qué manera influyen los motivos

por los que se apertura el negocio en

la planeación de estrategias para su

crecimiento?

C. ¿Consideran los empresarios que el

implementar estrategias implícitas

ayudará al desempeño de su

negocio?

El crecimiento acelerado del

conocimiento en el área de la

organización industrial tuvo sus orígenes

a mediados del siglo pasado. El apogeo

del estudio de las organizaciones trajo

consigo un amplio número de

aportaciones teóricas dedicadas al

comportamiento, características e

interacciones de las empresas. Autores

como Penrose (1959) y Wernerfelt

(1984), hicieron grandes aportaciones al

análisis de la composición interna de la

empresa y al aprovechamiento de sus

recursos con el enfoque basado en los

recursos y capacidades; la teoría basada

en la industria que estudia las

afectaciones del entorno en las

empresas; la teoría institucional que

estudia las reglas, formales e informales,

del juego en el que se desenvuelven las

empresas, y finalmente, la teoría de

juegos, que analiza la interacción

estratégica de los agentes económicos

en el mercado.

En el ámbito empresarial, el

establecimiento de estrategias eficaces y

eficientes, depende directamente del

conocimiento que se tenga sobre el

propósito fundamental que persigue la

compañía, así como del entorno en el

que se desenvuelve la organización. La

estrategia es el medio a través del cuál

las empresas alcanzan sus objetivos,

para Vargas Hernández, Guerra García,

Bojórquez Gutiérrez, y Bojórquez

Gutiérrez (2014), esta representa la “…

dirección que se dan a los recursos

internos de una organización para

modificar, liderar, adaptarse y en el peor

de los casos sobrevivir a las condiciones del medio ambiente”. Para Porter (1982)

una estrategia competitiva es el resultado

de definir la manera en que la

organización va a competir en el

(7)

50 Escuela de Postgrado Neumann Business School

mercado, identificando sus metas y las

políticas necesarias para alcanzarlas.

A. Marco de las cinco fuerzas de

Porter

La formulación de estrategias

requiere examinar los límites propios de

la organización, enmarcados en lo que

esta puede y no lograr, contextualizado

en factores internos, fuerzas y

debilidades de la empresa y valores de

los ejecutivos, y factores externos, como

la competencia dentro de la industria y el

efecto de políticas gubernamentales

dentro de la empresa.

Para Porter (1982), la competencia

dentro de las industrias está determinada

por cinco fuerzas fundamentales, que

afectan en mayor o menor medida a

todas las empresas dentro de ella, por lo

que la meta de las organizaciones al

planificar sus estrategias debería estar

dirigida a defenderse de estas o

dominarlas, para así sacar el mejor

provecho de ellas. A continuación, se

describen las características principales

de estas cinco fuerzas:

1. Riesgo de entrada de nuevos

participantes: para las empresas

establecidas dentro de un mercado,

la entrada de nuevos competidores

se traduce en una mayor

competencia por el cliente. Al

aumentar el número de

competidores, la industria se empieza

a comportar como en una estructura

de competencia perfecta, donde los

precios son fijados por el mercado y

los productores se convierten en

precio-aceptantes, lo que significa

que los beneficios tenderán a cero.

Por esta razón las empresas

construyen barreras que limiten la

entrada de la competencia,

principalmente basados en generar

altos costos de inversión y en abrazar

la lealtad de los clientes, con el

objetivo de convencer al posible

entrante de la baja rentabilidad de la

industria (Pindyck & Rubinfeld, 2009;

Porter, 1982).

2. Intensidad de la rivalidad entre los

competidores: con el propósito de

mejorar su posición en el mercado,

las empresas implementan tácticas

como el ajuste estratégico de precios

(8)

51 Escuela de Postgrado Neumann Business School

publicitarias, introducción de nuevos

productos y garantías de calidad en

productos y servicios.

3. Presión proveniente de los productos

sustitutos: se refiere a las industrias

que proveen bienes que cubren una

misma necesidad. La competencia

entre industrias con bienes sustitutos

establece un nivel de precios máximo

el cual puede cobrarse de manera

rentable, lo que limita los beneficios

que se pueden alcanzar. Un ejemplo

de esto es la debacle de la utilización

de envases de vidrio a causa de los

recientes de PET.

4. Poder de negociación de los

compradores: un grupo importante de

compradores puede obligar a las

empresas a reducir precios. Los

compradores poderosos son aquellos

que adquieren una alta proporción de

los productos de la empresa y que su

actividad afecta directamente a la

organización.

5. Poder de negociación de los

proveedores: los costos de

producción se elevan cuando los

proveedores aumentan los precios de

la materia prima, además de que

tienen la capacidad de disminuir la

calidad de los bienes y servicios que

ofrecidos. Un grupo de proveedores

poderosos es aquel que tiene poder

monopólico sobre un insumo

específico.

B. Estrategias competitivas

genéricas

No existe una fórmula mágica con la

cual se asegure el éxito de una

estrategia, así como no existen

estrategias que funcionen igual en todas

las empresas de una industria. Las

estrategias competitivas deben estar

diseñadas para las necesidades

particulares de cada empresa y de su

entorno, además de estar en función de

sus fortalezas y debilidades. Sin

embargo, Porter (1982-1987) propone

tres estrategias generales que ayudan a

mejorar el desempeño empresarial:

1. Liderazgo en costos. Esta estrategia

se basa en la necesidad de producir

de manera eficiente minimizando los

(9)

52 Escuela de Postgrado Neumann Business School

consigue a través del

aprovechamiento de las economías

de escala, del desarrollo de

tecnología propia que mejore los

procesos internos, con el acceso a

materias primas exclusivas, con la

experiencia del administrador y

reduciendo los gastos en áreas no

estratégicas.

De la teoría económica sabemos que

los agentes económicos racionales

buscan maximizar beneficios y

minimizar los costos, pero conviene

subrayar que así como un buen

análisis de costos puede traer

consigo ventajas a la empresa, un

análisis deficiente podría ocasionar

que esta ventaja sea insostenible al

largo plazo y convertirse en

desventajas.

2. Diferenciación. Con esta estrategia

las firmas buscan ser únicas en la

industria, distinguiendo sus productos

a partir de las necesidades y

preferencias de sus clientes, así

como el valor que estos dan a un

bien de consumo. La diferenciación

del producto le da la sensación de

exclusividad a los compradores, por

lo que tienen una disposición mayor a

pagar un precio considerado elevado.

Esta estrategia no se limita al

producto o servicio final, por lo que la

organización puede aplicarla en

cualquier etapa del proceso

productivo, elemento como la

estabilidad financiera, empaquetado

y etiquetas, servicio al cliente,

reputación, apariencia del producto y

de las instalaciones, entre otras

cosas, son características que los

clientes valoran y por las que pagan

más.

3. Enfoque o concentración. La tercera

estrategia se basa en concentrarse

en un sector específico de los

compradores, ya sea por producto o

por distribución espacial o geográfica.

Se sustenta en el supuesto de que “menos es más”, así la firma podrá

atender a un número reducido de

clientes, sin embargo el servicio

prestado será de mejor calidad que

aquellas firmas compitiendo en

mercados más diversos y extensos.

(10)

53 Escuela de Postgrado Neumann Business School

REVISIÓN DE LA LITERATURA empírica

En la actualidad, los analistas de

mercado, economistas y especialistas en

negocios cuentan con una potente

herramienta para el análisis estratégico y

el estudio de ciertos fenómenos

empresariales, la cual descompone las

situaciones en las que interactúan dos o

varias firmas con la finalidad de entender

las decisiones que toman basadas en su

comportamiento en el mercado. Esta

herramienta es la teoría de juegos, y

puede utilizarse para comprender la

evolución y actuar de los mercados, con

lo que los propietarios pueden

implementar líneas de acción que

mejoren los beneficios obtenidos.

Según Fernández (citado por

Vargas-Hernández et al, 2014, p. 257) la

base en la que se sustenta la teoría de

juegos y la interacción estratégica entre empresas (o jugadores) es que “el

bienestar de cada jugador depende no

solamente de la decisión que tome, sino

también de lo que haga el resto de los jugadores”, es decir, los beneficios que

obtengan las firmas dentro de una

industria no serán resultado

exclusivamente de las decisiones

tomadas por sus gerentes o

administradores, sino que también,

estarán afectadas por las decisiones

tomadas por otras organizaciones.

A. Estrategias competitivas en los

micronegocios

Dios y Sanginés (2017)

desarrollaron un estudio de caso, titulado

Estrategias empresariales: un

micronegocio del giro

mecánico-automotriz en Guanajuato, con el objetivo

de identificar las estrategias genéricas

implementadas en un taller mecánico

familiar. En dicho estudio, los resultados

apuntan a que el planteamiento de

objetivos y desarrollo de estrategias de

manera consiente en este negocio se ha

desarrollado de manera paulatina, al ir el

propietario ganando experiencia en el

mercado.

B. Importancia de los motivos en la

apertura de los micronegocios

En el marco de los micronegocios

es imposible ignorar la estrecha relación

entre los motivos de apertura de la

(11)

54 Escuela de Postgrado Neumann Business School

ANÁLISIS DE RESULTADOS

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

los propietarios. En su estudio sobre La

determinación de objetivos en los

micronegocios, Greenbank (2001)

concluye que el proceso de toma de

decisiones de los dueños, o

administradores, de las microempresas

es altamente complejo, ya que es el

resultado de la interacción de los

contextos individuales, sociales y

económicos en el que se encuentra

inmerso, el de estudios, la situación

laboral, la situación familiar y las redes

sociales y de amistad, inciden altamente

en los propietarios y en sus objetivos.

Los motivos de apertura del

negocio representa una parte importante

dentro de los cuestionamientos

planteados por la ENAMIN 2012 a los

propietarios, ya que esto determina si se

están planteado objetivos empresariales

al largo plazo, como aumentar la

rentabilidad buscando créditos que

permitan el crecimiento de la empresa o

si el negocio es algo temporal hasta

encontrar un trabajo como asalariado

(INEGI, 2012). Entre las opciones de

respuesta que plantea la encuesta se

tienen:

1. Tradición familiar.

2. Para complementar el ingreso familiar.

3. Por un mayor ingreso que como

asalariado.

4. Única manera para obtener un ingreso.

5. Horarios flexibles.

6. No había oportunidad de empleos.

7. Encontró una buena oportunidad de

negocio.

El 30.02% de los administradores

entrevistados en la ENAMIN 2012

estableció sus precios de venta

agregando un porcentaje al costo total de

producción, mientras que el 29.90% tomó

como base los precios de la

competencia.

Si bien es cierto que los

micronegocios fungen como un buen

mecanismo para el desarrollo económico

de las regiones en las que se insertan,

también es cierto que la poca planeación

que se tiene dentro de estas

organizaciones ocasiona que su

(12)

55 Escuela de Postgrado Neumann Business School

BIBLIOGRAFÍA

amenazada, ya sea por la ineficiencia

interna o por la competencia con otras

compañías mejor organizadas, con

mayor poder de mercado y con mejores

estrategias.

El planteamiento de las estrategias,

usualmente no explícitas, dentro de este

segmento empresarial se da

regularmente bajo prueba y error, lo que

limita que estas se transfieran y permeen

hacia otros integrantes de la

organización, lo que podría afectar su

eficacia.

A través de la revisión de la teoría y

los estudios empíricos, se puede apreciar

que los propietarios de los micronegocios

no siempre basan sus de objetivos en la

obtención de un mayor beneficio

económico, y estos objetivos personales

son los que determinan los objetivos y

metas dentro de la organización.

Diario Oficial de la Federación (2009).

Acuerdo por el que se establece la

estratificación de las micro,

pequeñas y medianas empresas.

Diario Oficial de la Federación.

Retrieved from

http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?c

odigo=5096849&fecha=30/06/2009

&print=true

Dios, M. A. T. de, & Sanginés, M. L. G.

(2017). ESTRATEGIAS

EMPRESARIAL ES UN

MICRONEGOCIO DEL GIRO

MECÁNICOS-AUTOMOTRIZ EN

GUANAJUATO. JÓVENES EN LA

CIENCIA, 3(2), 1354–1359.

Retrieved from

http://www.jovenesenlaciencia.ugto.

mx/index.php/jovenesenlaciencia/art

icle/view/2110/1604

Greenbank, P. (2001). Objective setting in

the micro‐business. International

Journal of Entrepreneurial Behavior

& Research, 7(3), 108–127.

https://doi.org/10.1108/EUM000000

0005531

INEGI. (2012). Encuesta Nacional de

Micronegocios 2012. Ciudad de

México. Retrieved from

http://www.beta.inegi.org.mx/proyect

os/enchogares/modulos/enamin/201

2/

INEGI. (2015). Censos económicos.

(13)

56 Escuela de Postgrado Neumann Business School

International Finance Corporation. (2013).

IFC Jobs Study, 150. Retrieved from

http://finnfund-new.navigo.fi/ajankohtaista/en_GB/j

ob-creation/_files/89760896104071948/

default/IFC Jobs Study January

2013.pdf

Pedraza Rendón, Ó. H. (1998). La micro y

pequeña empresa en México y sus

estrategias de competitividad.

Economía y Sociedad, ISSN

1870-414X, Vol. 3, No. 4 (Imágenes de La

Crisis En Los Noventas), 1998, 3(4),

6. Retrieved from

https://dialnet.unirioja.es/servlet/artic

ulo?codigo=5615794

Peña, P., Ríos, I., & Salazar, S. (2012).

Los micronegocios en México:

razones para emprenderlos,

expectativas, tamaño y

financiamiento. Estudios

Económicos CNVB, 1(2011), 75–94.

Penrose, E. (1959). The theory of the

growth of the firm. New York: John

Wiley & Sons.

Pindyck, R., & Rubinfeld, D. (2009).

Microeconomía. Retrieved from

http://orton.catie.ac.cr/cgi-bin/wxis.exe/?IsisScript=AGRIUAN.

xis&method=post&formato=2&cantid

ad=1&expresion=mfn=023065

Porter, M. E. (1982). Estrategia

Competitiva: Técnicas para el

análisis de los sectores industriales

y dela competencia. (Pirámide, Ed.)

(2002nd ed.). México: Grupo Patria

Cultural.

Vargas-Hernández, J. G., Guerra García,

E., Bojórques Gutiérrez, A., &

Bojórquez Gutiérrez, F. (2014).

Gestión estratégica de

organizaciones (1st ed.). Buenos

Aires: Elaleph.

Vargas Hernández, J. G., Guerra García,

E., Bojórquez Gutiérrez, A., &

Bojórquez Gutiérrez, F. (2014).

Gestión Estratégica de

Organizaciones. (Elaleph.com, Ed.)

(1a ed.). Ciudad Autónoma de

Buenos Aires: Insumisos

Latinoamericanos.

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based

view of the firm. Strategic

Figure

Actualización...

Referencias

Actualización...

Related subjects :