Diseño y propuesta de perfiles de competencia laboral en la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

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(1)Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Diseño y propuesta de perfiles de competencia laboral en la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Autor: Nathanael Clairveau Tutor: Msc. Ing. Manley Torriente Jackson. “Año 53 de la Revolución” Curso 2010-2011.

(2) Pensamiento. Ceux qui sèment avec larmes Moissonneront avec chants d’allégresse. Celui qui marche en pleurant, quand il porte la semence, Revient avec allégresse, quand il porte ses grebes. Psaume 126: 5-6.

(3) Dedicatoria. A mi familia por su amor e incondicional apoyo especialmente a mi querida madre, el tesoro que tengo en el mundo….

(4) Agradecimientos Muchas personas han colaboradas con el resultado final del presente trabajo de diploma. A todos les agradezco infinitamente por haber dedicado su tiempo y sus valiosos conocimientos. Le quiero agradecer, en primer lugar, a Dios Todo Poderoso por iluminar siempre mi camino, por regalarme la vida y la esperanza; y en de forma particular:  A mi padre Rev. Jean Dréjeune Clerveau que ya falleció, pero me ha dejado con sus principios, los cuales me llevaron a ser lo que soy hoy y que siempre confiaba en mí.  A mí querida madre Marie Matane Clerveau por su amor, sus consejos y por ser un ejemplo para mí.  A mi querida Navine A. Dixon que me ha dado el amor, el cariño y la ayuda que he necesitado para seguir adelante.  A mis queridos hermanos por el apoyo incondicional que me han bridado y por la confianza que han puesto en mi: Kettly Duterrier y su esposo Sammuel Duterrier; Merline Mainviel y su esposo Franck Mainviel; Ernsie Fontus y su esposo Yves Fontus; Caleb Clerveau y su esposa Ginette Clerveau; Carine Moreau y su esposo Robert Steven Moreau.  A mi tutor Manley Torriente Jackson, porque sin su dedicación y ayuda no habría sido posible llegar hasta aquí.  A mis tíos(as) por sus apoyos y sus buenos consejos.  A todos mis primos(as) por sus apoyos en especial a Elysée Jacques, Thénel P.Thébaud, Yvon Popotte y Mamay Clerveau..

(5)  A mi amigo Paulvey Célestin porque siempre se sacrifica por ayudarme.  A Mariela Pentón y a Mailín González trabajadores de la DRH de la UCLV por su valiosísima ayuda.  A todos(as) mis compañeros(as) de la carrera en especial a Robert Mulindwa y a Hugo Alfredo G. Cruz.  A mis compañeros haitianos de la UCLV en especial a: Jorenel Philius, Elide Charles, Yvena Lacombe, Anoul Louis, Marinice Paul, Jeannel Gustave, Rose Philomene Pierre, Evans Turenne, Sabine Télémaque y Jn. Petty Marcellus.  A Luis Romero Castillo por su especial atención, por sus apoyo y consejos como un padre durante toda la carrera.  A Iris Méndez del ICAP de Santa-Clara por su atención en los momentos difíciles.  A Fidel Castro Ruz y a la revolución cubana por darme la posibilidad de convertirme en un profesional. Y a todos que de una forma u otra han contribuido para realización de este trabajo de diploma..

(6) Resumen El presente trabajo investigativo se desarrolla en la dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, con el objetivo de diseñar los perfiles de competencias de los cargos y puestos de trabajo para el grupo de planeación y control de dicha dirección. En este sentido se realizó un diagnóstico de la situación actual de la gestión de recursos humanos como punto de partida para detectar la necesidad de realizar un estudio de análisis y descripción de puestos de trabajo, como base para elaborar los Perfiles de competencias. Entre las principales técnicas y/o métodos utilizados para la investigación se encuentran el análisis documental, la observación directa, las entrevistas individuales, las encuestas a directivos y empleados, las cuales mostraron su eficiencia en este tipo de estudio. El procedimiento general utilizado es el Delphi por Ronda, propuesto por Cuesta Santos A. Pues es aplicable a todo el sistema empresarial cubano y tiene en cuenta los requisitos en la NC-3000/07. Este procedimiento podrá ser utilizado con posterioridad en puestos y cargos, en empresas en general. La investigación permitirá una conexión técnico organizativo entre las actividades claves de la gestión de recursos humanos y a su vez superar los actuales contenidos de trabajo existentes..

(7) Summary The present investigative work is developed in the management of human resources of the University “Marta Abreu” of The Villas with the objective of designing the profiles of labor competition of the positions and workstations for the planning and controlling of the this department. In this sense. a diagnosis of the current situation of the administration of. human resources was carried out like a starting point to detect the necessity to carry out an analytical study and description of workstations, like the base elaborate the competitions profiles. Among the main techniques and methods used for the investigation are the documental analysis, the direct observation, the individual interviews, the surveys to directives and employees, which showed their efficiency in this type of study. The utilized general procedure is the Delphi for Ronda, proposed by Cuesta Santos A. Because it is applicable to the whole Cuban managerial system and it keeps in mind the requirements in the NC-3000/07. This procedure would used with posteriori and positions, in companies in general. The investigation would allow a connection organizational technician among the key activities of the administration of human resources and in turn to overcome the current contents of the existent work..

(8) Índice INTRODUCCIÓN ____________________________________________________________ 1 CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL __________________________________ 5 INTRODUCCIÓN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5 1.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ANTECEDENTE. DEFINICIONES. (GRH) ___________________________________________________________________ 6 1.2. ANALISIS Y DESCRIPCION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. ________________ 8. 1.3. SISTEMAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.CONCEPTOS ________________ 13. 1.4. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR. COMPETENCIAS LABORALES _______________________________________________ 19 1.5. PERFIL DE COMPETENCIAS __________________________________________ 20. 1.6. DISEÑO DE PERFILES DE COMPETENCIA _______________________________ 21. 1.7. CONCLUSIONES PARCIALES __________________________________________ 24. CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS Y EL DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL __________________________________ 26 INTRODUCCIÓN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2 6 2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS. VILLAS __________________________________________________________________ 26 2.2 2.3. CARACTERIZACIÓN DE LA RECURSOS HUMANOS DE LA UCLV _____________ 27 SITUACIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS. HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS _________ 28 2.4. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA. DRH. ______________________________________________________________________ 34 2.5. ESPECIFICIDADES SELECCIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN. DE LOS PERFILES DE COMPETENCIA. ________________________________________ 37 2.6. CONCLUSIONES PARCIALES _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4 4. CAPÍTULO 3: DISENO DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS PARA PUESTOS SELECIONADOS _________________________________________________________ 45 INTRODUCCIÓN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4 5 3.1. SELECCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO __________________________________ 45. 3.2. PREPARACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO ______________________________ 49.

(9) 3.3. ANALISIS DE LAS COMPETENCIAS Y DISEÑOS DEL PERFIL CORRESPONDIENTE. A CADA PUESTO _________________________________________________________ 49 3.4. CONCLUSIONES PARCIALES __________________________________________ 59. CONCLUSIONES GENERALES _____________________________________________________ 60 RECOMENDACIONES ________________________________________________________ 61 BIBLIOGRAFÍA ____________________________________________________________ 62 ANEXOS.

(10) Introducción Hace algunos años se consideraba el factor humano como un simple gasto de personal aplicable al proceso productivo. Cuando se hablaba de las empresas se tenían. en cuenta. conceptos relacionados. fundamentalmente con. el. área. Financiera – Contable. Los cambios económicos ocurridos en los últimos tiempos, especialmente con la introducción del Marketing, ha sido necesario modificar los esquemas de trabajo en las empresas y en su lugar acogerse a nuevos métodos donde desarrollen su propia. actividad. económica. Lo que ha generado. nuevos términos como:. competitividad, calidad, flexibilidad y costos variables. La obtención de los objetivos económicos bajo estas nuevas condiciones, impone una optimización de todos los subsistemas dentro de las organizaciones donde los recursos humanos constituyen un factor especialmente trascendental que requiere máxima atención para llevar la organización por el camino del éxito. El necesario incremento de la inversión extranjera en nuestro país, y el consiguiente arribo de las empresas de más competencia en correspondencia con la globalización del mercado y la aguda competencia que incentiva, trae también sus exigencias respecto a las condiciones de trabajo y su ergonomía, así como deberá trabajarse en los requisitos y responsabilidades. Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. Esto se puede lograr a través de la aplicación de una de las principales actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos, el análisis y descripción de puestos de trabajo que permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y de personalidad que deben poseer las personas que los ocupen. Las cuales quedan plasmadas en un documento que se nombra profesiograma, el cual durante mucho tiempo ha marcado una pauta metodológica fundamental, a la vez de ser un elemento de conexión técnico organizativo en la Gestión de Recursos Humanos. Casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se han basado de un modo u otro, en la información que proporcionan los profesiogramas, de ahí que estos pueden ser considerados como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos. 1.

(11) Sin embargo, en ocasiones el diseño de los profesiogramas se ha centrado más en las funciones del puesto que en las competencias que deben tener las personas para un desempeño exitoso. De ahí la importancia que actualmente se le concede a los perfiles de competencia. “Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias”. (Cuesta Santos, 2000). Por. lo que. el diseño. de. proceso de determinación funciones, actividades y como. de las. y. perfiles. de competencias. comunicación de la. condiciones. de. puestos. constituye. el. información relativa a las de trabajo. destrezas, conocimientos, capacidades. concretos, así. y responsabilidades. exigidas en las personas que los desempeñan. Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por. tanto, cada empresa adecuará los perfiles de. competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. La definición de la metodología del proceso de diseño de perfiles, parte del rol decisivo que. juega. la. obtención de la. información. relativa. al puesto. en. cuestión. Todo lo anterior implica y justifica la necesidad de que estas instalaciones cuenten con un anual de perfiles de competencias. La DRH de la UCLV ha dado pasos serios para el diseño de los perfiles de competencias por lo que resulta imprescindible establecer los requisitos y normativas que contribuyan al diseño e implementación de los perfiles de competencia de la DRH. Se sabe lo que se tiene que hacer y como se hace pero hasta el momento no se tiene reflejado en ningún lugar el “cómo se hace bien y a la primera vez“, es decir los requisitos que se deben tener en cuenta. Los conocimientos de leyes, normas y procedimientos necesarios para una buena gestión de los recursos humanos en la universidad, a lo antes mencionado se le adiciona la no existencia de un diseño de cargos por competencia creando dificultades en el desempeño de los diferentes subsistemas de Gestión de Recursos Humanos debido a que los profesiogramas vigentes están desactualizados lo que provoca que el personal seleccionado para ocupar determinado puesto de trabajo en ocasiones no cumple con todos los 2.

(12) requisitos que realmente necesitaba esa ocupación, esto ha conllevado a que en muchos casos se ha tenido que enviar al personal a capacitar lo cual aumenta los gastos de la instalación, pero no cuenta con las competencias que deben exigir el puesto de trabajo lo que provoca que el personal seleccionado para ocupar determinado puesto en ocasiones no cumple con todos los requisitos que realmente necesitaba esa ocupación esto puede provocar que la persona seleccionada no sea la idónea así como el desconocimiento por parte de esta de cada una de sus funciones. Constituyendo esto en resumen la situación problemática existente. El problema Científico está dado por la ausencia de un manual de perfiles de competencia que se adapte a las exigencias de cada cargo y puesto de trabajo de la dirección de Recursos humanos de la Universidad Central de Las Villas; para dar solución a este problema es necesario llevar a cabo un proceso investigativo sobre los procedimientos existentes para estos fines y sus posibilidades de aplicación para dar respuesta a las nuevas exigencias del entorno. La hipótesis de la investigación queda planteada de la siguiente manera: con el diseño de los perfiles de competencia laboral en la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central de Las Villas se contribuirá a la estandarización y medición del correcto desempeño de los trabajadores, delimitando funciones y responsabilidades del personal para garantizar que el Sistema de Gestión de Recursos Humanos sea más eficiente. Después de formulada la hipótesis de la investigación se ha llegado al objetivo general: “Diseñar y proponer perfiles de competencias laborales para cada cargo u ocupación del grupo de Planeación y Control de la Dirección de Recursos Humanos”.. Los objetivos específicos de la investigación son los siguientes: 1. Definir los diferentes elementos teóricos que contribuyen al estado del arte y la práctica relacionados con la gestión por competencia. 2. Diagnosticar la situación de la gestión de los recursos humanos en la Dirección de Recursos humanos de la Universidad Central de Las Villas.. 3.

(13) 3. Diseñar y proponer perfiles de competencia laboral para los puestos y cargos del Departamento de Planeación y Control de la Dirección de Recursos Humanos. La trabajo se estructura de la siguiente forma: Introducción, Capítulo I “Marco Teórico de la investigación”, Capítulo II “Diagnóstico de la situación actual de la Gestión de los Recursos Humanos en la Dirección de Recursos Humanos”, Capítulo III “Aplicación del procedimiento general seleccionado para la elaboración de los perfiles de competencia para los puertos y de cargos del Dpto. de Planeación y Control de la Dirección de Recursos Humanos”, Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y Anexos. Resultados Como aporte de esta investigación se puede destacar que la DRH, contará con un manual de perfiles de competencia resultante de esta tesis un documento de suma importancia que es para el desarrollo del trabajo de la Dirección de Recursos Humanos como base para la selección del personal, la evaluación del desempeño, la determinación de las necesidades de formación, entre otras políticas de Recursos Humanos.. 4.

(14) Capitulo 1 Marco Teórico Referencial Introducción La revisión de las diferentes fuentes consultadas para el desarrollo de esta investigación. estuvo sustentada sobre la base de la revisión de la literatura. especializada y de otras fuentes bibliográficas, reflejándose a través del hilo conductor que se muestra en la fig. 1.1, esto posibilita sentar las bases teórico prácticas del proceso de investigación y con ello contribuir a sustentar la novedad científica de los principales resultados obtenidos, así como su valor práctico para el diseño de las competencias laborales para la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. En la construcción del Marco teórico referencial de la investigación se conceptualizarán las principales definiciones, elementos y tendencias en este campo con el objetivo de aplicarlo de forma creativa y eficiente en el Dpto. de planeación y plantilla de la Dirección de los Recursos Humanos de la Universidad. Sistema de Gestión de Recursos Humanos.. Análisis y descripción de los puestos de trabajo.. Diseño y propuesta de los perfiles de competencia del grupo de planeación y control de la dirección de recursos humanos de la Universidad Central de las Villas.. Sistemas de gestión por competencias. Conceptos y tipos de competencia.. Requisitos para la implementación de un sistema gestión por competencia.. Perfiles competencia.. de. Fig.1.1.- Hilo conductor del Marco Teórico Referencial.. 5.

(15) 1.1 Sistema de gestión de recursos humanos. Antecedentes. Definiciones Dentro de la escuela clásica Taylor sostenía que el factor humano era uno más dentro de los factores productivos, cuya principal e incluso, única motivación era económica. Su tratamiento estaba exento de cualquier otro objetivo que él, de lograr que su rendimiento fuera el mayor posible. Esta concepción fue rebasada por las aportaciones de la escuela de las relaciones humanas, la cual podría ser considerada como la verdadera precursora del actual planteamiento de los recursos humanos, dentro de sus aportaciones se encuentran cuestiones como: la motivación, el liderazgo, la participación, etc. Otras escuelas como la de los sistemas sociales también incorporaron elementos que fueron conformando lo que hoy denominamos la dirección de recursos humanos. La década de los años 70 marca el inicio de un período de cambio en la función de personal que cristaliza en la actual dirección de recursos humanos. Los recursos humanos se preocupan cada vez más por los aspectos sociales y humanos dentro y fuera de la empresa y también la constatación de las dificultades en la implementación de estrategias supuestamente bien formuladas, de la necesidad de la idoneidad de las personas para incrementar el nivel de competitividad de las empresas, se le va dando mayor importancia a los recursos humanos con un enfoque estratégico, en la dirección estratégica. Finalmente en los años 90 emerge una nueva perspectiva en la función de personal, la dirección estratégica de recursos humanos y la perspectiva actual es la de capital humano en el cual se invierte cada vez más, pero también un recurso cuyo papel motor se reconoce en el intento de incrementar la competitividad de la empresa, buscando sinergia entre lo social y lo económico. Los Recursos Humanos son cada vez más un factor esencial de la gestión de las organizaciones; nadie discute que son un elemento estratégico y de primer orden para organizaciones prestadoras de servicios como los ayuntamientos. Las definiciones Ivancevich (1996) y Chiavenato (1998) sobre Recursos Humanos están orientadas a la necesidad del aprovechamiento del factor humano con grandes potenciales de creatividad, iniciativas que conllevan al logro de eficiencia, donde se combinan términos operativos, jurídicos y psicosociales. En su carácter múltiple la Administración de Recursos Humanos, es un aspecto en el que influyen varias disciplinas, incluyendo conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología 6.

(16) organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral ingeniería de sistemas. La ARH es contingente, es decir, depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía de la administración, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. Beer (1990) todas las decisiones y acciones administrativas que afectan la naturaleza de las relaciones entre la organización y sus empleados. Es el desarrollo de todos los aspectos de un contexto organizacional de manera que pueden fomentar e incluso dirigir el comportamiento administrativo respecto a las personas. French (1993) la define como administración de personal, refiriéndose al reclutamiento, desarrollo, dirección y colocación de los recursos humanos en la organización, este autor define como recursos humanos a todas las personas sin importar funciones que estén ocupando en cualquiera de las actividades de la organización. Considerada como elemento clave de las organizaciones, la Gestión de los Recursos Humanos se debe realizar ofreciendo un buen servicio a sus clientes, respondiendo a sus expectativas, y por lo tanto, gestionando la calidad en los diversos ámbitos de sus funciones. La Gestión de los Recursos Humanos (GRH) posibilita las bases organizativas para el perfeccionamiento de la administración empresarial, siempre que responda a las realidades y necesidades de la empresa en específico y constituye la base metodológica del perfeccionamiento de la política laboral (Martínez & Herrera, 1999). Es muy importante tener presente que la GRH, implica el manejo del recurso más preciado de una empresa y como sistema su gestión no es responsabilidad exclusiva de una unidad organizativa especializada, sino en primer lugar implica a los administradores a todos los niveles. La aplicación de la GRH es un imperativo para las organizaciones en el actual escenario económico internacional globalizado, sin embargo, muchas no la aplican, fundamentalmente, porque los modelos de gestión estratégica de recursos humanos responden a resultados alcanzados por algunas empresas en determinado contexto, y no constituyen experiencias generalizadas.. 7.

(17) 1.2 Análisis y descripción de los puestos de trabajo Desde la época primitiva, según David McClelland (1973), cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico. Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos. El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse. 8.

(18) Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidas de cara a un cumplimiento satisfactorio en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo. Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Los términos "Análisis de puestos de trabajo", "Descripción de puestos de trabajo" y "Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación. conceptual:. de. las. tareas,. nivel. de. estudios,. experiencia,. características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo: Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica. Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona en una organización. 9.

(19) Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros". Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos. Peretti (1987, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer. la. utilidad. del. trabajo. y. describir. los. componentes. (materiales,. organizacionales, ambientales) del mismo. Pena Baztan (1990) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. Dada la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis." Según Louart (1994) puesto de trabajo no es más que: "punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse". Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que Noe, Hollembeck, Gerhart y Wright (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs. De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Los autores consultados lo definen como: 10.

(20) Dessler (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo". Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes:  Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.  Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc.  Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados.  Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo. 11.

(21) exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.  Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos.  Seguridad e higiene: Conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo detectadas y definidas en la correspondiente descripción de puestos de trabajo, se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo.  Planes de carrera: Para su diseño oportuno con el establecimiento; también oportuno, de rutas promocionales que los individuos de una organización pueden seguir, se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descritos y definido que indique las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podría llegar a ocupar en el futuro. Otras de las finalidades que pueden tener el análisis y diseño de puestos de trabajo son:  Determinación de deberes, responsabilidades y jerarquía de autoridad.  Mejora de la comunicación entre el personal de la organización.  Eliminación de duplicidad en las tareas, así como de puestos vacíos de contenido.  Detección de la actual estructura organizacional. El conocimiento de los propios deberes y responsabilidades actúa como guía a seguir para el propio empleado, y puede convertirse en un factor motivador. Como estrategia de acogida o recibimiento para una persona recién incorporada a la organización, teniendo de esta forma muy clara sus funciones y responsabilidades. Esto corrobora una vez más, que sin una información precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la gestión de recursos humanos citadas anteriormente tendrán validez cuestionable. En tal sentido conocer las características. de los. 12.

(22) principales métodos utilizados para realizar un análisis y descripción de puestos de trabajo resulta una necesidad evidente. 1.3 Sistemas de gestión por competencias. Conceptos Una definición muy general del concepto competencias expresa que son aquellos comportamientos que permitirán alcanzar los resultados. Sin embargo, en la bibliografía sobre el tema existen dos vertientes del concepto de competencia. Una de ellas la refiere como un concepto organizacional y la otra la considera como las capacidades de las personas; esta última es la más habitual en las prácticas de recursos humanos. Para David McClelland. (1973) las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la empresa de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento del trabajo”. Boyatzis. (1982): Las competencias son “Las características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una capacidad superior o actuación de éxito en un puesto de trabajo”. Punk G.P.. (1994):. Posee. competencia profesional. quien. dispone. de los. conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejecutar una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. Levy Leboyer. (1997): Las competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hacen más eficaces en una determinada situación. Son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Lasida. (1998): plantea que “Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva”. Le Boterf. (1998): Una construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, recursos del ambiente,. 13.

(23) relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. INFOTEP. (1999): Define competencias como “la capacidad de una persona para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo, evidenciando sus conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, basados en los resultados de calidad esperados”. OIT. (2000): La competencia se refiere a la capacidad efectiva para llevara a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Por su parte, el Ministerio del trabajo y la Seguridad Social de Cuba (2001): considera la competencia laboral como el conjunto de conocimientos teóricos, destrezas y actitudes que son aplicadas por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y requerimientos técnicos productivos y de servicios, así como los de calidad que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones. SENA. Colombia. (2002): Conjunto de capacidades socio afectivas y habilidades cognoscitivas, psicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada, una actividad, un papel, una función, utilizando los conocimientos, aptitudes y valores que posee. Para Gallego Francisco. (2003): La competencia, “es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal”. Eduardo Cabezas. (2006): plantea que competencia es “la capacidad y disposición para el buen de desempeño”. SENGE. (2006): Define competencias como “las conductas de éxito de los individuos, la identificación de los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior respecto de los de desempeño promedio”. Llegando así, hasta la definición más completan y ajustable al sistema empresarial cubano. Las NC – 3000/07 la define como: Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basados en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas. 14.

(24) competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los de los objetivos de la organización. Como puede apreciarse en las definiciones anteriores se destaca el hecho de que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es individual en cuánto a que cada persona tiene sus propias competencias, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a través de instrumentos de medición confiables científicamente. El enfoque de competencias como rasgos individuales tiene una larga tradición tanto en la literatura relacionada con rasgos, habilidades y disposiciones personales como en la ligada a los procesos cognitivos. Así es posible encontrar el uso de la palabra competencia para hablar de autoestima (rasgo individual), como de dominio del inglés (habilidad) o de coeficiente intelectual (proceso cognitivo). Siguiendo con esta acepción del concepto de competencia como capacidad individual, se mencionan otras aproximaciones: a. La que lo emparienta con los valores y modelos mentales; b. La que lo liga a conocimientos y habilidades vinculadas con el trabajo; c. La que lo relaciona con habilidades propias de tareas no rutinarias. Como todos estos atributos (modelos mentales, valores, habilidades) deberían reflejarse necesariamente en conductas, las competencias también han sido caracterizadas como conjuntos de patrones de conducta. (Gore y Vázquez, 2003). Cuesta santos. (2002): La gestión por competencia es hoy concepción relevante a comprender en la gestión de recursos humanos, implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Fernández de. A. (2005): Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer. Cabezas, E. (2006): Es una de las herramientas principales en el desarrollo del capital humano. La gestión por competencia hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructure de cierre capacitación, entrenamiento y. 15.

(25) experiencia que son necesarios de definir las capacidades de un trabajador o un profesional. NC – 3001/07: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización. Tipos de competencia I.. Competencias técnicas o de conocimientos.. Son aquellas competencias conformadas por todo el conjunto de conocimientos que asimilamos en un aula o a través de un libro u otro medio. Ejemplo: Conocimientos de administración. II.. Competencias de gestión o derivadas de la conducta. Es el grupo de competencias que está conformado por las conductas, que conforman las destrezas, que van a determinar nuestros rasgos de personalidad. Ejemplo: Alta capacidad de liderazgo, marcada vocación de motivador etc. III.. Competencias de logro y acción. Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia. Preocupación por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados. Iniciativa, predisposición para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades. Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta. IV.. Competencias de ayuda y servicios. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás. Orientación al cliente, deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La acepción cliente puede ser externa o interna. 16.

(26) V.. Competencias de Influencias. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de las organizaciones. Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. VI.. Competencias Gerenciales. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Dirección de Personas, capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo. Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros. Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o equipo. VII.. Competencias cognitivas. Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo. VIII.. Competencias de Eficacia Personal. Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones. Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos. 17.

(27) Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos. Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización. Existe una compilación de definiciones de competencias utilizadas en el mercado, sistematizándola de modo tal de ofrecer a la comunidad de negocios un diccionario estándar de competencias. El mismo presenta 160 competencias distribuidas en: I.. Competencias cardinales.. II.. Niveles ejecutivos o altos niveles.. III.. Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios.. IV.. Niveles iníciales.. V.. Competencias para trabajadores del conocimiento.. VI.. Competencias para la gente.. VII.. Existe un listado mas detallado de las competencias antes mencionadas (Ver Anexo #1) el cual constituye un diccionario de competencias.. Técnicas para medir competencias Se denominan técnicas activas pues en ellas el candidato crea la situación, la desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las técnicas que se utilizan para verificar o medir competencias son: Entrevista: Permite interacción real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y reacciones. Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado cómo trataría las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros. Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentación, Sensibilidad, Inteligencia Práctica, Capacidad de Escucha.. 18.

(28) Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy específicas. Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa información para resolver un problema. El evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solución al problema dado. Se evaluarán finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos. Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabación oral o un vídeo, se evaluará su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas que hará el evaluador, valorando el grado de exactitud de la información. Otras técnicas: También se utilizan en la evaluación de Competencias los Test de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoración de Rendimiento, Técnicas Proyectivas, entre otros. 1.4. Requisitos para la implementación de un sistema de gestión por. competencias laborales Según la Norma Cubana (NC – 3000/07): 1. La alta dirección deberá designar y constituir el comité de competencias de la organización el cual es el grupo encargado de identificar y proponer las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichas actividades. 2. La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca como realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y la de los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las determinadas competencias identificadas y validadas. 3. La alta dirección deberá identificar las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales.. 19.

(29) 4. La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparados con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no superior. 5. Deberá validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y la de los cargos correspondientes a dichas actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores. El proceso de certificación se realiza por la propia organización, la que deberá hacer constar, mediante el documento correspondiente, que el trabajador cumple con las competencias identificadas y validadas. 6. La organización deberá utilizar las competencias laborales en los procesos de selección e integración, capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño. 1.5 Perfiles de competencias Según lo planteado en la NC – 3000/07 los perfiles de competencias son los documentos que describen las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metes con las capacidades que debe desarrollar el personal de la de la organización. “Los perfiles de competencias comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias”. (Cuesta Santos, 2000). Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo. Los Perfiles de competencia están constituidos por determinadas competencias, correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades, siendo más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y. 20.

(30) motivos, que son la clave de los comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas. No se debe obviar que el capital humano es un factor de producción cuyo comportamiento es difícil de predecir, y aún más difícil de controlar por los múltiples factores de orden social, económico y político que influyen en él. 1.6 Diseño de perfiles de competencia Quesada Martínez, (2006): Los perfiles de competencia presentan primordial importancia, porque la consideran da las “condiciones de trabajo”, bajo cuya denominación son comprendidos los elementos esenciales ergonómicos y de seguridad e higiene ocupacional. Su ausencia de la mayoría de los perfiles de cargos existentes ha sacado de contexto a los sistemas de trabajo las tareas o funciones, más inadmisibles cuando se trata de competencias a las que se suma la consideración de la cultura organizacional. Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas. Una vez concebido técnicamente, garantizando la participación en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante un documento. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos, debe recalcarse que ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con las políticas de GRH derivadas y el sistema de trabajo concebido. La configuración del perfil de competencias (Ver anexo # 2), parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace? (Comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto). En ese perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a determinar, estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.. 21.

(31) Competencias del puesto:  Qué hace él o los ocupantes del mismo: Ahí van las tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto a ser comprendidas por la Competencia laboral. Ocurre en ocasiones que no es posible expresar la redacción de la competencias en términos que abarque tales tareas o funciones, y entonces lo recomendado es listar las funciones y después las competencias.  Cómo lo hace: Recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones, lo cual llega a reflejarse en el formato de perfil de cargo.  Para qué lo hace: Objetivo fundamental (misión) que pretende conseguir. Requisitos y responsabilidades:  Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes).  Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).  Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. Condiciones de trabajo:  ¿Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, etc.; así como relaciones interpersonales?  ¿Cuándo de manera predominante se realizará el desempeño y los regímenes de trabajo-descanso prevaleciente? En el perfil de cargo por competencia, se concretan los objetivos del cargo o puesto de trabajo, los cuales guiarán la expresión del factor humano en la producción o servicio, tornando a todo lo demás superfluo, sí no se alcanza esta expresión y, sobre todo, si no se alcanza bien. Partiendo de la existencia de un buen perfil de competencia, se puede reflejar en una secuencia, pretendiendo didáctica, la relación técnico- organizativa fundamental en el conjunto de actividades claves que se 22.

(32) materializan en los objetivos específicos del sistema de GRH [Cuesta Santos, 1997], donde se puedan observar el lugar y papel de los perfiles de competencias, como punto de partida para desarrollar casi todas las actividades claves en el área de los recursos humanos. (Ver Anexo #3). Como la tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multicompetencias, habrá que garantizar que el perfil de competencia, mantenga consecuencia con esa tendencia de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un rango flexible o marco referencial de perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. En el análisis y diseño de puestos hay que involucrar a los empleados que los desempeñarán, hay que explicarles en qué consiste el perfil de competencia resultante. Poner un tiempo a prueba el perfil de competencia es muy útil, habiendo desarrollado acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo (Ver Anexo #4). Una vez concebido técnicamente argumentado, garantizando la participación en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante documento. Ese documento tiene un carácter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos. Ese documento, debe recalcarse, ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con las políticas de G.R.H. derivadas y el sistema de trabajo concebido. El modelo propuesto de un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable, de forma tal que sea capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo. La gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como: a.. La posibilidad de definir perfiles de competencias que favorezcan a la productividad.. 23.

(33) b.. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.. c.. Identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.. d.. La gerencia del desempeño sobre la base de objetivos cuantificables y con posibilidad de observación directa.. e.. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.. f.. La conciencia de los equipos de trabajo para que asuman la coresponsabilidad de su auto desarrollo. Tomándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.. g.. La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos.. h.. La sustitución urgente de las descripciones del cargo como eje de la gestión de los recursos humanos.. i.. La evaluación del desempeño.. j.. La compensación justa con base en el aporte al valor agregado y la erradicación de la vieja.. k.. La eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional.. Cuando se sitúa la gestión por competencias, se evita que los directivos y sus colaboradores pierdan en tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades de los puestos de trabajo. 1.7 Conclusiones parciales A partir de la revisión del estado del arte y la práctica se pueden derivar conclusiones que se muestran a continuación: 1. La actual GRH ha superado a la tradicional Administración de personal, reconociendo que el recursos humano es el factor principal en la gestión empresarial, requiriendo su proyección estratégica los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos.. 24.

(34) 2. Existencia de una necesidad de elaborar perfiles de puestos por competencias que constituyan a una Gestión de Recursos Humanos eficaz y eficiente. 3. Los perfiles de competencias constituyen, en general, la síntesis del análisis del puesto de trabajo y constituyen un salto cualitativamente superior a los profesiogramas.. 25.

(35) Capitulo 2 Diagnóstico de la situación actual de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Introducción En el capítulo se realiza una caracterización general de la Dirección de los Recursos Humanos, para determinar su situación actual. Se caracteriza la instalación teniendo en cuenta los servicios que presta y la estructura organizativa existente para el desempeño de sus funciones, se realiza un análisis interno y externo, un diagnóstico general de la gestión del capital humano, así como la selección del procedimiento para el diseño de las competencias laborales. 2.1 Caracterización de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas La Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, se fundó en 1948 y abrió sus puertas el 30 de noviembre de 1952, recibiendo su nombre de la patriota y benefactora villareña Marta Abreu de Estévez (1845–1909), siendo en la actualidad una de las mayores y más importantes universidades cubanas. La misma abrió su primer curso académico el 30 de noviembre de 1952. De esta forma quedó materializado un viejo anhelo de los jóvenes villareños. Ubicada en la zona este-nordeste de la ciudad de Santa Clara, cuenta hasta estos momentos con más de 4000 alumnos, que cursan estudios en 12 facultades de ciencias sociales y naturales. El nivel de desarrollo alcanzado en la UCLV le ha permitido contar con uno de los claustros de profesores e investigadores más estables y multidisciplinarios del país, el que abarca a más de 900 profesores de tiempo completo, de los cuales más del 47 % ostentan la categoría de Doctor ó Master en Ciencias. En el momento de su inicio, la UCLV era la tercera universidad existente en el país, situación que se mantuvo hasta después de 1959, año del triunfo de la Revolución. Actualmente cuenta con 12 Facultades, 29 Departamentos Docentes, 27 Unidades Académicas en las principales Empresas de Producción y Servicios del Territorio Central y una red de 13 Centros de Estudio e Investigación. 26.

(36) El verdadero desarrollo de la UCLV se llevó a cabo a partir de 1959, con la ejecución de la Reforma Universitaria y una profunda transformación esencial en la enseñanza, en la formación de profesionales de nuevo tipo y por su vinculación con las prioridades del desarrollo social y económico del país. El Centro ha graduado más de 35,000 Ingenieros, Licenciados, Arquitectos, Médicos veterinarios, de los que más de 1,000 han sido extranjeros de 47 países. Cuenta con la experiencia de haber formado más de 310 Doctores y más de 750 Master en sus 27 Programas de Maestrías. La UCLV mantiene convenios académicos con cerca de 130 Instituciones extranjeras, participa en Redes Académicas y en Proyectos Investigativos con Instituciones de Alemania, Argentina, Bélgica, Brasil, Canadá, Colombia, Francia, España, Perú, México, Venezuela, etc. y sus profesores mantienen relaciones con más de 11,000 académicos extranjeros, de los que más de 200 nos visitan cada año. La UCLV mantiene estrechas relaciones con un gran número de entidades nacionales, con mayor peso en las Provincias Centrales de Cuba. Su modelo actual es el de una universidad nacional, moderna, humanista, científica y tecnológica; altamente pertinente en la Sociedad y puesta en función del desarrollo sustentable de la nación. 2.2 Caracterización de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV La dirección de recursos humanos de la Universidad Central de Las Villas cuenta actualmente con cinco grupos funcionales: grupo de planeación y control, grupo de recursos laborales, grupo de. recursos laborales de profesores a tiempo parcial,. grupo de retribución, grupo de formación, desarrollo y cuadros y el. grupo de. seguridad y salud del trabajo, organizados con una estructura (Ver Anexo #5). La DRH se subordina directamente al Rector de la UCLV. Los cinco grupos de trabajo se componen de la siguiente manera. (Ver anexo #6). Grupo de planeación y control Formado por un especialista principal y dos técnicos uno de nivel superior y el otro de nivel medio superior. El tiene como misión la organización y diseño del sistema de trabajo así como el análisis del sistema salarial y la estimulación. Fija salario, controla el cumplimiento de la disciplina laboral en todas las áreas de la Universidad, así como la aplicación de la legislación vigente. Controla el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la entidad. 27.

(37) Grupo de formación y desarrollo El grupo de formación y desarrollo tiene como misión la elaboración de los planes de capacitación de los trabajadores. El grupo está compuesto por un especialista principal y tres técnicos de nivel superior. Grupo de seguridad y salud del trabajo El área está compuesta por un especialista principal y un técnico. El grupo tiene como misión el estudio y evaluación de los riesgos de seguridad y salud de los trabajadores. Realiza capacitaciones y responde por el control de los sistemas de seguridad y salud; así como por el adecuado uso de los medios de protección requeridos por cada puesto. Grupo de retribución El grupo se encuentra conformado por un especialista principal y cuatro técnicos. Esta área tiene como misión garantizar la elaboración de las nóminas para el pago de los trabajadores. Grupo de recursos laborales El grupo de recursos laborales tiene como misión garantizar el reclutamiento y correcta selección del personal mediante el cual la universidad ofrece oportunidades de empleo, garantizando la atracción de candidatos idóneos para el cubrimiento de las plazas vacantes. Además garantiza el cobro del salario de los trabajadores y la seguridad social. En el grupo laboran: un especialista principal y nueve técnicos, de ellos 3 de nivel superior. 2.3 Planeación estratégica de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Misión: Proporcionar el capital humano competente para contribuir al logro de las metas de la organización, la toma de decisiones y la profesionalidad de nuestros recursos humanos acorde con las competencias requeridas para la funcionalidad de la. 28.

(38) universidad, dirigida a la creación de una cultura basada en la calidad y la excelencia; identificada con una gestión efectiva y un clima laboral satisfactorio. Estrategias para el cumplimiento de la misión 1) Garantizar la ejecución de procesos de cambio, que logren la coherencia entre la forma de pensar y actuar de trabajadores y directivos y las políticas y estrategias que con respecto al capital humano están definidas en la UCLV. 2) Garantizar una configuración organizativa que contribuya al logro de la misión de la UCLV y las Unidades Organizativas que la integran 3) Garantizar la satisfacción de la demanda de Recursos Humanos con calidad y oportunidad para el desarrollo de los procesos de trabajo que se desarrollan en la UCLV. 4) Garantizar la atracción de candidatos competentes para el cubrimiento de las plazas vacantes. 5) Garantizar que el puesto de trabajo o cargo vacante sea cubierto con el candidato más competente integralmente. 6) Garantizar con oportunidad la incorporación del trabajador seleccionado para cubrir la plaza vacante en las unidades organizativas de la Universidad en los marcos legales establecidos 7) Garantizar la integración de los nuevos trabajadores a los colectivos laborales. 8) Garantizar que los trabajadores y directivos de la UCLV. posean una. preparación integral que les permita un alto nivel de desempeño y la elevación continua del nivel de excelencia de la Institución. 9) Garantizar la evaluación del rendimiento del capital invertido por trabajadores y directivos y la retroalimentación sistemática de los resultados del desempeño 10) . Garantizar el incremento de la motivación por el trabajo y del compromiso de los trabajadores y directivos con su área y con la UCLV a partir de la atención a sus necesidades. 11) Garantizar el incremento de la motivación por el trabajo y el compromiso con las áreas y la UCLV a partir la utilización del reconocimiento y la premiación por los resultados del desempeño. 12) Garantizar la aplicación de sistemas de retribución en los marcos de la legislación laboral vigente que motiven al trabajador a invertir su capital en la Universidad. 29.

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Tabla 2.4: Matriz de competencias depuradas con nivel de concordancia   Competencias         E1      E2      E3       E4       E5   … E8       Cc%  1                             N                                                                 8 5   2

Tabla 2.4:

Matriz de competencias depuradas con nivel de concordancia Competencias E1 E2 E3 E4 E5 … E8 Cc% 1 N 8 5 2 p.49
Tabla 2.6: Orden de importancia de las competencias

Tabla 2.6:

Orden de importancia de las competencias p.50
Tabla 2.5: Ponderación de los expertos.

Tabla 2.5:

Ponderación de los expertos. p.50
Tabla 3.1. Grado de conocimiento o información de los expertos.

Tabla 3.1.

Grado de conocimiento o información de los expertos. p.55
Tabla 3.3. Nivel de argumentación o fundamentación (tabla patrón).

Tabla 3.3.

Nivel de argumentación o fundamentación (tabla patrón). p.56
Tabla 3.4. Resultado de la encuesta aplicada a los expertos.

Tabla 3.4.

Resultado de la encuesta aplicada a los expertos. p.57

Referencias

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