• No se han encontrado resultados

Sistemas de información para hospitales: diseño de un modelo para la selección de metodologías de planeación estratégica

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2020

Share "Sistemas de información para hospitales: diseño de un modelo para la selección de metodologías de planeación estratégica"

Copied!
171
0
0

Texto completo

(1)

(2) SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA HOSPITALES: DISEÑO DE UN MODELO PARA LA SELECCIÓN DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Tesis presentada por IGOR M A R T Í N RAMOS H E R R E R A. Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey como requisito para optar al título de. MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Guadalajara, Jal., Diciembre de 1998 Maestría en Administración de Tecnologías de Información.

(3) © Igor Martín Ramos Herrera, 1998. Se permite la reproducción parcial o total de esta obra haciendo la referencia pertinente del autor..

(4) SISTEMAS DE INFORMACION PARA HOSPITALES: DISEÑO DE UN MODELO PARA L A SELECCIÓN DE METODOLOGIAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.. Tesis presentada por IGOR MARTÍN RAMOS HERRERA. Aprobada en contenido y estilo por:.

(5) DEDICATORIA. A tí, Tere, por ser la fuente de apoyo y aliento de mi trabajo y a tí, Ary, por ser el incentivo de mis acciones..

(6) EPÍGRAFE. Passer a travers les murs en saurait d'ailleurs constituer une fin en soi. C'est le départ d'une aventure.. Marcel Aymé, Le passe-muraille..

(7) FE D E E R R A T A S En la página de reconocimientos y en la página 70 aparece el nombre de la Lic. María del Rosario Morales. Debe ser el nombre de la Lic. Dinora Michel Rosas..

(8) RECONOCIMIENTOS. A Alfredo Molina por su excelente guía para la realización de este trabajo. A Francisco Mercado por darme la oportunidad de lograr este trabajo. A Alfonso Hernández, Ana Laura Torres y María del Rosario-Morales por su participación en el desarrollo del Modelo. A Koquis Marcos por su constante presencia. A Josefina Herrera, por ser mi inspiración profesional. Y a todos aquellos que contribuyeron de alguna manera para que este trabajo llegara a ser.. vi.

(9) RESUMEN. SISTEMAS D E INFORMACION P A R A HOSPITALES: DISEÑO D E U N M O D E L O P A R A L A SELECCIÓN D E M E T O D O L O G I A S D E PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Diciembre de 1998. IGOR MARTÍN R A M O S H E R R E R A. M E D I C O CIRUJANO Y PARTERO UNIVERSIDAD D E G U A D A L A J A R A. M A E S T R O E N ADMINISTRACIÓN D E TECNOLOGÍAS D E INFORMACIÓN INSTITUTO T E C N O L O G I C O Y DE ESTUDIOS SUPERIORES D E M O N T E R R E Y Dirigida por el Ingeniero Alfredo Molina Ortíz Se reconoce que actualmente la selección de una metodología que permita planear estratégicamente los sistemas de información en las instituciones hospitalarias es un trabajo difícil y muchas veces poco fructífero, por lo que muchos ejecutivos de sistemas optan por tomar cualquier metodología que se encuentre al alcance de su mano, contratar a consultores para que utilicen métodos propietarios, o desarrollar una metodología propia. E l presente trabajo tiene como objetivo presentar el Modelo de Selección de Metodologías de Planeación Estratégica de Sistemas de Información. Este instrumento pretende servir de auxiliar a todas aquellas instituciones hospitalarias del país que pretendan iniciar algún proyecto de planeación de sistemas, de forma que les facilite la elección de una metodología que sea adecuada a la situación particular de cualquiera de estas instituciones, sean públicas o privadas. E l trabajo aquí presentado muestra las bases teóricas y las etapas implicadas para el diseño del modelo. El diseño considera los procesos de toma de decisiones y de solución de problemas. Además, toma en cuenta las características de las principales metodologías de planeación estratégica de sistemas existentes, y se fundamenta en el análisis de los factores que establecen diferencias considerables entre las metodologías. La búsqueda, selección y análisis de la documentación existente sobre el tema, permitió identificar los criterios que diferencian a las metodologías y las características de las mismas. Con ello, se elaboraron los formatos que componen al modelo y una guía comprensiva y detallada para su uso. Finalmente, se presenta el Modelo SEMPSI para su empleo y evaluación por parte de las instituciones hospitalarias del país.. v¡¡.

(10) ÍNDICE DE CONTENIDO. RECONOCIMIENTOS. vi. RESUMEN. vii. INDICE D E C U A D R O S. xi. ÍNDICE D E FIGURAS. xii. GLOSARIO. xiv. PRÓLOGO. xv. Capítulo I.. II.. INTRODUCCIÓN. 1. I.1 Objetivos, alcance y producto final de la tesis. 1. I.2 Organización del documento. 2. L A INDUSTRIA D E SERVICIOS HOSPITALARIOS E N MÉXICO. 6. II. 1 Organización de los servicios hospitalarios en México. 6. II.2 Coordinación y problemática de control interno de los servicios de salud en México. III.. 14. II.3 Sistemas de información para hospitales. 20. II.4 L a planeación estratégica de informática en el área de la salud. 24. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA D E SISTEMAS D E INFORMACIÓN. 27. III. 1 L a planeación de informática y la toma de decisiones. 29. III.2 Generalidades de la planeación estratégica de sistemas de información. 32. III.3 Los diversos enfoques para la planeación estratégica. 34. III.4 Características generales de los modelos de PESI. 41. III.5 Métodos de planeación estratégica de sistemas de información. 44. viii.

(11) IV.. III.6 Alineación estratégica. 51. III.7 Conclusiones. 56. DISEÑO D E L M O D E L O. 58. IV. 1 Búsqueda y selección de información sobre planeación estratégica de informática. 60. IV.2 Identificación y definición de los criterios de diferenciación de metodologías. V.. VI.. 62. IV.3 Priorización de los criterios de diferenciación. 69. IV.4 Clasificación de las metodologías incluidas en el modelo. 73. IV. 5 Elaboración del modelo de selección. 76. M O D E L O D E SELECCIÓN D E METODOLOGÍAS. 79. V . 1 Características generales del Modelo SEMPSI. 80. V.2 Guía para el uso del Modelo SEMPSI. 82. V.3 Bibliografía específica sobre de las metodologías incluidas en el modelo. 92. V. 4 Ejemplo práctico. 95. CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN. 106. VI. 1 Sobre la industria de servicios hospitalarios en México. 106. VI.2 Sobre la planeación estratégica de sistemas de información. 108. VI.3 Sobre el diseño del Modelo. 110. VI.4 Consideraciones sobre el modelo en general. 113. VI.2. Recomendaciones para los usuarios del Modelo. 114. VI.3 Recomendaciones para futuras investigaciones. 116. ix.

(12) ANEXO. 118. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 144. VITAE. 149. x.

(13) ÍNDICE D E CUADROS. Cuadro 1.. Página Algunos hospitales y centros de atención médica en el Estado de Jalisco de acuerdo al tipo y complejidad del servicio (1998). 14. 2.. Distribución de los servicios de salud en el Estado de Jalisco. 16. 3.. Elementos clave de competencia para las IH. 19. 4.. Características de los enfoques de PESI. 38. 5.. Nivel de interacción de los enfoques de planeación. 39. 6.. Apoyo de las metodologías a las fases del modelo de Simón. 50. 7.. Hoja de registro de criterios candidatos. 64. 8.. Criterios de diferenciación y su clasificación. 66. 9.. Categorización de los criterios de diferenciación. 69. 10.. Comparación del orden de los criterios de diferenciación antes y después del proceso de priorización. 73. Clasificación de las metodologías de acuerdo a los criterios de diferenciación. 74. 11.. 12.. Matriz de selección (las metodologías muestran su clasificación correspondiente). 77. 13.. Formato de caracterización de la institución. .....87. 14.. Matriz de selección. 15.. Ejemplo de un formato de caracterización contestado. 100. 16.. Matriz de selección para el caso del H C G. 102. 17.. Principales características de las metodologías de PESI del Modelo SEMPSI. 140. 91. xi.

(14) ÍNDICE DE FIGURAS. Figura. Página. 1.. Esquema que representa el arreglo de esta tesis. 2.. Beneficios de la PESI. 35. 3.. Interacción de las categorías de éxito de la planeación de sistemas. 37. 4.. Ubicación de los enfoques de PESI en el modelo de categorías de éxito de proyectos. 5.. Modelo genérico de planeación estratégica. 6.. Modelo general de planeación de arquitecturas de información de Spewaky Hill (1992). 3. 40 41. 43. 7.. Modelo de alineación estratégica. 54. 8.. Perspectivas de alineación estratégica. 56. 9.. Etapas de trabajo para el diseño del modelo. 59. 10.. Ordenamiento de criterios por orden de importancia. 71. 11.. Modelo SEMPSI esquematizado. 81. 12.. Flujo del método de I B M (BSP). 120. 13.. Modelo general de la metodología de Bourke (SAHCIS). 124. 14.. Modelo de la metodología de Andersen Consulting (Method One). 127. 15.. Modelo de Boar (SPIT). 129. 16.. Modelo que representa al método de Kerner (BICS). 132. 17.. Modelo de Rockart para CSF. 133. 18.. Modelo de McFarlan para el Product Portfolio. 134. xii.

(15) 19.. Modelo que representa al método de King, SST. 136. 20.. Modelo de Porter para V C A. 137. 21.. Modelo de Holland para SSP. 139. xiii.

(16) GLOSARIO. CIO. Chief information officer. Director de sistemas. HIS. Hospital Information System(s). Sistema(s) de información para hospitales. IH. Institución(es) hospitalaria(s). PESI. Planeación estratégica de sistemas de información. SEMPSI. Selección de metodologías de planeación estratégica de sistemas de información. SI. Sistema(s) de información. SISP. Strategic information systems planning. Idem PESI. TI. Tecnología(s) de información. VP. Vicepresidente.. xiv.

(17) PRÓLOGO.. Qué es y cuál es la función de un hospital. E l término hospital (del latín, hospitale, que significa albergue), se utiliza para hacer referencia a una institución que cuenta con una plantilla médica y de enfermería organizada e instalaciones permanentes, que ofrece gran variedad de servicios médicos, incluyendo cirugía y maternidad, para quienes requieran un tratamiento u observación más intensivos. También incluye instalaciones para atender a los recién nacidos y lactantes, así como diversas consultas ambulatorias (Enciclopedia Encarta, 1997). Durante el siglo X X el cuidado de pacientes crónicos e inválidos incurables ha sido llevado a cabo en su mayor parte en casas de asistencia social. Los hospitales se centran en la atención de pacientes con enfermedades y lesiones agudas (incluyendo las agudizaciones de las enfermedades crónicas) y en servicios ambulatorios. Un hospital general moderno, incluso los de tamaño mediano o pequeños, son instituciones complejas. Además de las funciones propiamente médicas y de enfermería, el hospital debe proporcionar también a sus pacientes y personal alojamiento, alimento y otros servicios. Una zona importante del edificio del hospital se debe reservar a la sala de máquinas, lavandería, cocina, cafetería, ropa y almacén. Los servicios médicos requieren espacio para laboratorios, rayos X y otros equipos de diagnóstico, farmacia, sala de urgencias, quirófanos, salas de partos, laboratorio de anatomía patológica, controles de enfermería, anfiteatro y salas para diversos tipos de tratamientos de rehabilitación como fisioterapia y terapia ocupacional. E l alojamiento de los pacientes consiste en salas generales, habitaciones semiprivadas (dos a seis camas) y/o habitaciones privadas, salas xv.

(18) de aislamiento, salas de recién nacidos y salas especiales para prematuros, salas para enfermos y salas de espera. La administración del hospital debe contar con oficinas y archivos. Muchos hospitales grandes incluyen escuela de medicina y enfermería que requieren la asignación de aulas y laboratorios para los estudiantes. Por lo general, la plantilla de médicos de un hospital suele autogobernarse y está representada por el cuadro dirigente que supervisa los servicios médicos que se ofrecen a los pacientes. E l personal médico, a través de su comité ejecutivo, una junta técnica asistencial o un patronato, realiza recomendaciones sobre la calidad de la atención médica en el hospital. Los médicos que desempeñan su labor en un hospital público pueden trabajar también en la medicina privada afiliados a sociedades, o tener un contrato de dedicación exclusiva con el hospital. E l director médico tiene responsabilidades administrativas para con el personal médico y es el encargado de la selección y formación de los médicos internos y residentes durante su posgrado. Con frecuencia, cada equipo de especialistas o departamento, como el de cirugía, obstetricia, o neurología, tiene su propio jefe de servicio. E l personal de enfermería, el más numeroso del hospital, está regido por un director que asigna las distintas funciones a las(os) enfermeras(os) y qué puede dirigir también la escuela de enfermería. En los países con un sistema nacional de salud como el que existe en todo el mundo occidental, los hospitales pertenecen y están dirigidos por el gobierno, y los profesionales de la sanidad que trabajan en ellos son funcionarios públicos. Con la expansión de los seguros de hospitalización en Estados Unidos y la cobertura sanitaria universal en los países con sistemas de sanidad pública, la demanda de. xvi.

(19) los servicios hospitalarios ha alcanzado cotas sin precedente. E l crecimiento más importante ha sido la demanda de servicios ambulatorios. La necesidad creciente de servicios ambulatorios ha estimulado la creación de programas de salud y de nuevos centros dependientes del hospital, como los centros de salud y las clínicas satélites para el tratamiento de las toxicomanías y el alcoholismo. Dentro de los hospitales, los esfuerzos se han dirigido a impulsar la asistencia ambulatoria, los servicios sociales, o la creación de programas de educación para pacientes y para la comunidad, así como sobre la atención psiquiátrica ambulatoria.. Las actividades hospitalarias y su dependencia del flujo de información. Imagine la siguiente escena: Son las dos de la mañana. En la sala de terapia intensiva del Hospital C G , un médico atiende afanosamente a un paciente en estado crítico. En un momento dado pide a la enfermera en turno le informe de las condiciones del paciente en las últimas horas y de los resultados de los exámenes de laboratorio que se solicitaron por la tarde. L a enfermera, diligente, busca entre una pila de expedientes el que corresponde a ese paciente. Después de un tiempo considerable, finalmente lo encuentra y se da cuenta que no están reportados los signos vitales en la hoja de control y que no han sido incorporados los resultados del laboratorio... Desde que inicié de mis actividades como profesional de la medicina, hace más de una década, presencié y participé en situaciones muy similares y pude darme cuenta de la gran necesidad de tener rápido acceso a la información más relevante de los pacientes que eran atendidos en cualquier momento. En esos momentos, al igual que en la actualidad, era. xvii.

(20) imprescindible tener a la mano todos los datos de los pacientes. Y a fuera que estuvieran en terapia intensiva, admisión o en plena cirugía, las necesidades de información oportuna siempre han sido una prioridad. Estas demandas, aunadas a todas las necesidades administrativas y de servicios internos, han sido atendidas ya por los encargados de del área Sistemas de Información (SI) en distintos hospitales, quienes se han dado a la tarea de trabajar en un campo completamente nuevo de apoyo a los hospitales. Los Sistemas de Información Hospitalarios (HIS, por sus siglas en inglés: Hospital Information Systems) han sido desarrollados desde hace dos décadas, principalmente en países anglosajones. En nuestro medio, estos sistemas representan apenas un incipiente esfuerzo, que ya está tomando forma en los hospitales privados y está siendo considerado en los hospitales públicos. Por otra parte, los hospitales han incurrido en un aumento exagerado en sus costos de operación, donde los gastos más importantes son los imputables al gran número de personal que necesita un hospital para funcionar, que supone un 70% de los costos. E l exagerado crecimiento de los gastos ha conducido a que diversos países con un sistema sanitario público busquen fórmulas para aumentar la competitividad y eficacia de sus centros de salud. Esto incluye medidas que pretenden que los hospitales cuenten con financiación. independiente (sociedades), así como medidas que traten de conseguir. eficacia administrativa a través de la contratación de directivos. Entre ellas, se encuentra el establecimiento de sistemas de control automatizado para hacer más eficientes las operaciones y sistemas de organización para asignar los recursos adecuados a cada necesidad.. xviii.

(21) La Planeación de Sistemas de Información. El diseño y la implementación de sistemas de información requiere del sustento de un plan estructurado y detallado que permita lograr los objetivos definidos. Para ello, vale mencionar que un plan implica un "programa detallado de una obra, acción, etc., y el conjunto de disposiciones tomadas para llevarla a cabo, el que, a partir del conocimiento de las magnitudes de una economía; que pretende establecer determinados objetivos a corto, medio y largo plazo; y establece una serie de trabajos en los que se dividirá una actividad" (Enciclopedia Encarta, 1997). Este proceso ha sido efectuado desde hace mucho tiempo en las organizaciones hospitalarias, no obstante, hasta hace poco se ha dado importancia a la unión del plan con la estrategia con la finalidad de ofrecer contexto, dirección y competencia a las instituciones. En este sentido, la Planeación Estratégica de Sistemas de Información (PESI) es el proceso por el cual los objetivos de las organizaciones son identificados en respuesta a un análisis de oportunidades y amenazas presentes y futuras, al revisar las fortalezas y debilidades organizacionales, lo que deriva en la selección de las actividades a desarrollar y la asignación de los recursos necesarios para cumplir tales objetivos (Boar, 1992). La adopción de un método de planeación estratégica para la definición y selección de los sistemas de información que darán soporte a las organizaciones permite decidir los objetivos del cómputo organizacional e identificar las aplicaciones computacionales potenciales que la organización debe implementar (Earl, 1993). Algunas de las ventajas que de ello se obtienen son (Boar, 1992):. xix.

(22) El realineamiento de la función del área de sistemas con las necesidades de los usuarios de la información Un marco formal para la acción coordinada Un marco para la asignación de recursos prioritarios Un proceso para la identificación de los cambios tecnológicos Una visión holística de la organización La oportunidad de comprometerse en un pensamiento a futuro, y La habilidad de visualizar los beneficios reales de las tecnologías de información.. xx.

(23) CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN.. Objetivos, alcance y producto final de la tesis. Como egresado de un hospital público, tal es el caso del Hospital Civil de Guadalajara, adquirí un compromiso ante éste y la comunidad así como un gran interés por unirme al deseo de muchos administradores y ejecutivos de planeación en informática de introducir en los hospitales estas tecnologías que seguramente impactan no sólo la eficiencia del personal, sino la calidad del servicio para los pacientes. Para fines didácticos, en este trabajo se utilizará el término Institución Hospitalaria (IH), para identificar a cualquier tipo de hospital u organización de salud que preste servicios de hospitalización a pacientes. De esta forma, el trabajo que aquí se presenta está basado en el proceso de toma de decisiones y pretende, a) identificar los tipos y requerimientos de las IH de nuestro país, para luego b) determinar las características clave de los métodos de PESI más utilizados por las empresas en la última década, que permitan c) establecer y definir los criterios esenciales para seleccionar la metodología de PESI más adecuada a cada uno de ellos. Finalmente, se busca generar un modelo ágil, aquí llamado Modelo SEMPSI (Modelo para la Selección de Metodologías de Planeación Estratégica de Sistemas de Información), que garantice la elección de la mejor opción, cuando algún ho'spital decida involucrarse en un proyecto de planeación de sus sistemas de información. E l Modelo SEMPSI servirá de guía para los planeadores de hospitales, ejecutivos de informática y administradores de servicios. 1.

(24) de salud, así como asesores y consultores en informática que pretendan ofrecer una visión estratégica a la planeación de sistemas de información a todas aquellas organizaciones de salud que lo requieran. El Modelo SEMPSI no pretende ser la panacea para el éxito de un proceso de planeación de sistemas. Ésto depende de varios factores conjuntos como el compromiso de los directivos, el método seleccionado, el proceso en sí de la planeación y la implementación (Earl, 1993). Lo que el modelo ofrece es la posibilidad de involucrarse en estos proyectos teniendo la certeza de que el método seleccionado ofrecerá bases firmes y una dirección concreta.. Organización del documento. Por su naturaleza misma, este trabajo se encuentra dividido en cinco capítulos, los cuales contienen la información de base y el marco contextual y teórico, el proceso de elaboración del modelo y los resultados obtenidos. La Figura 1 muestra gráficamente el orden completo de este documento. En el Capítulo II se pretende mostrar cual es el universo de aplicación del Modelo SEMPSI a través del análisis de las características organizativas y de cada uno de los tipos de IH del país. Para tal fin, se revisa la clasificación que hace el órgano de control de gobierno respecto a las IH, se muestran los elementos de competencia a los que apoya el modelo aquí realizado, para terminar con una análisis de la problemática de organización y control al interior de las IH para las cuales los SI estratégicamente planeados son una alternativa de solución.. 2.

(25) Figura 1. Esquema que representa el arreglo de esta tesis.. Dada la organización de la industria de servicios de salud hospitalarios en México. ...se identifica una problemática de coordinación y control que sugiere la necesidad de implementar sistemas estratégicamente planeados.... Capítulo II ...y en virtud de los distintos enfoques de PESI basados en el proceso de toma de decisiones.... ...se presentan las características de las metodologías de PESI que sustentan a los enfoques orientados al método.... Capítulo III J. Para lograr el objetivo planteado fue necesario revisar y elegir información secundaria y utilizar metodologías de análisis y diagnóstico... ...resultando en la identificación y categorización de los criterios que permiten clasificar las metodologíasjque integran el modelo... ...con los que se diseñó el instrumento de selección de metodologías... ...Dado lo anterior se presenta el Modelo SEMPSI con una guía detallada de aplicación—. ... y resultando en una serie de recomendaciones para futuras investigaciones y para los lectores.. 3. Capítulo IV. Capítulo V. Capítulo VI.

(26) El Capítulo III se refiere al marco teórico que da base al Modelo SEMPSI. En éste se presentan las tendencias actuales para la planeación de sistemas, basados en los distintos enfoques de planeación y en los procesos de toma de decisiones; además se muestra una serie de características generales de la PESI y comunes a todas las metodologías desarrolladas para tal fin; se trata el tema de la alineación estratégica como una serie de posturas administrativas al interior de la planeación de -sistemas y finalmente se contextualiza la forma en que las metodologías de PESI pueden apoyar a las IH para mejorar su desempeño. Todo con el fin de establecer un fundamento para el diseño del Modelo SEMPSI. En el Anexo se encuentran las descripciones de las metodologías utilizadas en el Modelo. En el Capítulo IV se presentan las etapas que se siguieron para la elaboración del Modelo SEMPSI, que incluyen desde la búsqueda inicial de información hasta la elaboración de la guía que sirve para la utilización del Modelo, todo ello basado en las distintas estrategias de análisis y metodologías diagnósticas. La guía completa para el uso del Modelo SEMPSI es presentada en el Capítulo V , donde se especifica paso a paso todas las actividades que se deben llevar a cabo para aplicar el modelo a cualquier IH. Además se presenta un ejemplo práctico e hipotético de su uso. Finalmente, en el Capítulo V I se plasman las conclusiones sobre la elaboración de este trabajo, las recomendaciones para trabajos futuros y para nuevas investigaciones en este mismo campo. El trabajo que aquí se presenta está motivado en el afán de reunir dos de mis principales intereses en la práctica profesional, la medicina y la informática. A l igual que. 4.

(27) muchos otros médicos, he optado por enfocar mis esfuerzos en la forma de hacer más eficientes los servicios de atención a la salud mediante el uso de Sistemas de Información (SI) y Tecnologías de Información (TI), partiendo del conocimiento adquirido durante mi práctica médica y los cursos de posgrado, espero que este proyecto ofrezca una línea de planeación estratégica más acorde a las necesidades de las organizaciones de salud en México.. 5.

(28) CAPÍTULO II L A INDUSTRIA D E SERVICIOS HOSPITALARIOS E N M E X I C O .. En éste capítulo se presentan los lincamientos oficiales del gobierno federal que dan forma a los servicios de salud hospitalarios en México. Ello permitirá identificar las necesidades específicas de coordinación y control basadas en sus características específicas y en la gran cantidad de actividades por ellos desarrolladas, las cuales pueden ser cubiertas mediante SI/TI adecuadamente planeados. La planeación de los recursos informáticos requiere de un amplio conocimiento de las estructuras organizacionales de las diversas IH y de las alternativas metodológicas existentes para la planeación de sus sistemas de apoyo. Por tal razón se hablará sobre la importancia de los SI, de la adecuada selección del método -. a utiliza: para la PESI y de los beneficios que pueden ser obtenidos mediante la implementación exitosa de los mismos.. Organización de los servicios hospitalarios en México. La Ley General de Salud de los Estados Unidos Mexicanos (Gobierno de México, 1994), en su artículo 24, establece que los servicios de salud se clasifican en tres tipos: a) de atención médica, b) de salud pública, y c) de asistencia social. Los servicios de atención medica son entendidos como el conjunto de servicios que se proporcionan al individuo, con el fin de proteger, promover y restaurar la salud, cuyas principales actividades son: A) Primer Nivel. Preventivas, que incluyen las de promoción general y las de protección específica;. 6.

(29) B) Segundo Nivel. Curativas, que tienen como fin efectuar un diagnóstico temprano y proporcionar tratamiento oportuno, y C) Tercer Nivel. De rehabilitación, que incluyen acciones tendientes a corregir las invalideces físicas o mentales. Para efectos de esta misma Ley, los servicios de salud, atendiendo a los prestadores de los mismos, se clasifican en: 1. Servicios públicos a la población general. Son aquellos que se prestan en establecimientos públicos de salud a los habitantes del país que así lo requieran, regidos por. criterios. de. universalidad y. de. gratuidad. fundada. en. las. condiciones. socioeconómicas de los usuarios. 2. Servicios a derechohabientes de instituciones públicas de seguridad social. Son los prestados por éstas a las personas que cotizan o a las que hubieren cotizado en las mismas conforme a sus leyes y a sus beneficiarios, los que con sus propios recursos o por encargo del Ejecutivo Federal presten tales instituciones a otros grupos de usuarios. Estos servicios se regirán por lo establecido en las disposiciones legales que regulan la organización y funcionamiento de las instituciones prestadoras y por las contenidas en esta ley, en lo que no se oponga a aquellas. 3. Servicios privados. Son los que prestan personas físicas o morales en las condiciones que convengan con los usuarios, y sujetas a los ordenamientos legales, civiles y mercantiles. Estos servicios pueden ser contratados directamente por los usuarios o a través de sistemas de seguros, individuales o colectivos. Esta modalidad se regirá por lo que convenga a prestadores y usuarios, sin perjuicio de los requisitos y obligaciones que establezca esta ley y demás disposiciones aplicables.. 7.

(30) 4. Servicios de salud de carácter social. Son los que prestan, directamente o mediante la contratación de seguros individuales o colectivos, los grupos y organizaciones sociales a sus miembros y a los beneficiarios de los mismos. Esta modalidad se regirá por lo que convenga a prestadores y usuarios, sin perjuicio de los requisitos y obligaciones que establezca esta ley y demás disposiciones aplicables. 5. Otros servicios que se presten de conformidad con lo que establezca la autoridad sanitaria. De acuerdo al Reglamento de la Ley General de Salud en materia de Prestación de Servicios de Atención Médica (Gobierno de México, 1994, p. 144-173), un establecimiento para la atención médica es todo aquel, público, social o privado, fijo o móvil cualquiera que sea su denominación, que preste servicios de atención médica, ya sea ambulatoria o para internamiento de enfermos, excepto consultorios. Se consideran establecimientos para la atención médica a los siguientes: 1. Aquellos en los que se desarrollan actividades preventivas, curativas y de rehabilitación dirigidas a mantener o reintegrar el estado de salud de las personas; 2. Aquellos en los que se presta atención odontológica; 3. Aquellos en los que se presta atención a la salud mental de las personas; 4. Aquellos en los que se prestan servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento; 5. Las unidades móviles, ya sean aéreas, marítimas o terrestres, destinadas a las mismas finalidades y que se clasifican en: ambulancia de cuidados intensivos, ambulancia de urgencias, ambulancia de transporte, y otras que presten servicios de conformidad con lo que establezca la Secretaría de Salud, y 6. Los demás análogos a los anteriores que en lo sucesivo señalen como tales las disposiciones generales aplicables o los que, en su caso, determine la Secretaría de Salud.. 8.

(31) Para los efectos de este mismo reglamento (p. 151-155), se entiende por Hospital, todo establecimiento público, social o privado, cualquiera que sea su denominación y que tenga como finalidad la atención de enfermos que se internen para su diagnóstico, tratamiento o rehabilitación. Puede también tratar enfermos ambulatorios y efectuar actividades de formación y desarrollo de personal para la salud y de investigación. Los Hospitales se clasifican atendiendo a su grado de complejidad y poder de resolución en: 1. Hospital General. Es el establecimiento de segundo o tercer nivel para la atención de pacientes, en las cuatro especialidades básicas de la medicina: cirugía general, ginecoobstetricia, medicina interna, pediatría y otras especialidades complementarias y de apoyo derivadas de las mismas, que prestan servicios de urgencia, consulta externa y hospitalización. E l área de hospitalización contará en los hospitales generales con camas de cirugía general, gineco-obstetricia, medicina interna y pediatría, donde se dará atención de las diferentes especialidades de rama. Además deberá realizar actividades de prevención, curación y rehabilitación a los usuarios, así como de formación y desarrollo de personal para la salud e investigación científica; 2. Hospital de Especialidades. Es el establecimiento de segundo y tercer nivel para la atención de pacientes, de una o varias especialidades médicas, quirúrgicas o médicoquirúrgicas que presta servicios de urgencias, consulta externa, hospitalización y que deberá realizar actividades de prevención, curación, rehabilitación, formación y desarrollo de personal para la salud, así como de investigación científica, y 3. Instituto. Es el establecimiento de tercer nivel destinado principalmente a la investigación científica, la formación y el desarrollo de personal para la salud. Podrá. 9.

(32) prestar servicios de urgencias, consulta externa y de hospitalización, a personas que tengan una enfermedad específica, afección de un sistema o enfermedades que afecten a un grupo de edad. Para efectos de este trabajo, se hacen las siguientes consideraciones respecto a otros establecimientos donde se prestan servicios de atención médica y que se incorporan o se descartan de la clasificación ya descrita: 1. De los consultorios. Es cualquier establecimiento. público,. social. o privado. independiente o ligado a un servicio hospitalario, que tenga como fin prestar atención médica a pacientes ambulatorios. Si el consultorio se encuentra ligado a un hospital, se considerará como parte del mismo y se clasificará dentro de la categoría a la que corresponda el hospital en cuestión, si está independiente, queda fuera del alcance de este trabajo. 2. De los servicios de atención materno-infantil. Para este caso existen dos tipos: • Hospital Gineco-Obstétrico. Todo establecimiento médico especializado que tenga como fin la atención de las enfermedades del aparato genital femenino, del embarazo, el parto y el puerperio. Dependiendo de su calidad de servicio público, social o privado, éste quedará clasificado como Hospital de Especialidades en cuanto a los servicios que presta,. realice o no actividades de investigación,. formación y desarrollo de personal. • Hospital Pediátrico. Todo establecimiento médico especializado que tenga como fin primordial la atención médica a menores de dieciocho años. Dependiendo de su calidad de servicio público, social o privado, éste quedará. 10.

(33) clasificado como Hospital de Especialidades en cuanto a los servicios que presta, realice o no actividades de investigación, formación y desarrollo de personal. 3. De los Servicios de Planificación Familiar. Incluyen los servicios de información, orientación, motivación y manejo de problemas correspondientes. Se clasificarán igual que los Consultorios. 4. De los Servicios de Salud Mental. Son todos aquellos destinados a la prevención de enfermedades mentales, así como el tratamiento y la rehabilitación de personas que las padezcan. Dependiendo de su calidad de servicio público, social o privado, éstos entrarán en la clasificación de Hospital de Especialidades en cuanto a los servicios que prestan, realicen o no actividades de investigación, formación y desarrollo de personal. 5. De los Servicios de Rehabilitación. Son aquellas instituciones donde se presta atención a las personas para su rehabilitación por deficiencias o consecuencias de enfermedades. Se clasificarán de la siguiente forma: • Instituto de Rehabilitación. Donde se realizan actividades de investigación y docencia en cuanto a rehabilitación. Se considera como Centro de Atención Especializada. • Centro de Rehabilitación. Presta servicios de diagnóstico, tratamiento y adiestramiento ocupacional a inválidos. Se considera como Centro de Atención Especializada. • Consultorio de Rehabilitación. Donde se prestan servicios de diagnóstico y tratamientos que no requieran equipo o personal especiales. Se considera igual que los Consultorios.. 11.

(34) • Centro de Rehabilitación Ocupacional. Presta servicios de adiestramiento para el trabajo o empleo a inválidos. Se considera como Centro de Atención Especializada. • Clínica de Cirugía Reconstructiva, Plástica o Estética. Presta servicios destinados a mejorar o modificar el estado físico o fisiológico de las personas mediante procedimientos quirúrgicos. Se considera Instituto. 6. De los Servicios Auxiliares de Diagnóstico y Tratamiento. Son aquellos servicios ligados a algún establecimiento de atención médica y tienen como fin coadyuvar en el estudio, resolución y tratamiento de los problemas clínicos. Estos servicios son: • Laboratorio de Patología Clínica y de Anatomía Patológica, Histopatología y Citología Exfoliativa. Si se encuentra ligado a un hospital, se considerará como parte del mismo y se clasificará dentro de la categoría a la que corresponda el hospital en cuestión, si está independiente, entrará en la categoría de Centro Auxiliar de Atención. • Gabinete de Radiología, Tomografía. Axial Computarizada,. Medicina. Nuclear, Ultrasonografía y Radioterapia. Si se encuentra ligado a un hospital, se considerará como parte del mismo y se clasificará dentro de la categoría a la que corresponda el hospital en cuestión, si está independiente, entrará en la categoría de Centro Auxiliar de Atención. 7. Las Clínicas y Hospitales Particulares quedarán clasificados de acuerdo al servicio que prestan como Hospitales Generales, de Especialidad o Institutos, desarrollen o no actividades de formación y desarrollo de personal.. 12.

(35) 8. Las Clínicas de Urgencias quedarán como parte de los hospitales cuando estén ligados a los mismos, se están independientes se considerarán como Centros de Atención Especializada. Este trabajo integra ambas clasificaciones de la Ley General de Salud y el Reglamento de Salud (por tipo de prestador y por grado de complejidad), para tratar de incluir en su totalidad la amplia gama de servicios de atención médica existentes. Estas clasificaciones servirán para identificar los elementos claves de competencia de las IH existentes y formarán la base para el desarrollo de las actividades de PESI. En resumen, por un lado y de acuerdo a al tipo de servicio que presta, las IH se clasifican en: • Públicas • De Seguridad Social • Privadas • Sociales • Otros. Por otro lado, de acuerdo a la complejidad del servicio y a las actividades que se desarrollan en ellos, las IH se clasifican como: • Hospital General • Hospital de especialidades •. Instituto. • Centro de Atención Especializada • Centro Auxiliar de Atención. El cuadro 1 nos muestra algunos ejemplos de IH correspondientes a cada una de las categorías descritas.. 13.

(36) Cuadro 1. Algunos hospitales y centros de atención médica en el Estado de Jalisco de acuerdo al tipo y complejidad del servicio (1998).. Nota: Los servicios de salud que corresponden a la categoría de "Otros" no se incluyen en este cuadro por no haber especificaciones y pueden entrar en cualquiera de las otras categorías descritas.. Coordinación y problemática de control interno de los servicios de salud en México. Los servicios de salud en nuestro país están compuestos por una serie de instituciones públicas y privadas que conforman el llamado Sector Salud. L a entidad coordinadora es la Secretaría de Salud (SSA) del gobierno de México, la cual rige las. 14.

(37) acciones de las distintas entidades federativas del país a través de las Normas Oficiales, la Ley General de Salud y los reglamentos y normas internos (Secretaría de Salud, 1998a), además de coordinar los programas de salud. Las instituciones que son coordinadas por la SSA son el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto de Servicios y Seguridad Social para los Trabajadores del Estado (ISSSTE), el Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF), los servicios de salud para los trabajadores de Petróleos Mexicanos (PEMEX), los servicios de salud para la Secretaría de la Defensa Nacional (SEDEÑA) y lo servicios de salud para la Secretaría de Marina de México. Además, son coordinadas las acciones de las instituciones de salud descentralizadas y privadas, en cada una de las entidades del país. La SSA cuenta con sedes en todos y cada uno de los estados del país, los cuales se encargan de llevar a cabo las acciones y programas de salud de coordinación y el enlace entre todas las dependencias e instituciones estatales, tanto públicas como privadas, y la Secretaría de Salud a nivel central. La SSA se dio a la tarea de desarrollar un programa de salud llamado "México Salud-2000", que es la expresión cuantitativa de las principales metas del Programa de Reforma del Sector Salud para el período 1997-2000. Este programa es el resultado de los avances alcanzados en la Reforma del Sector Salud, en particular los vinculados a la descentralización de los Servicios de Salud y al Programa de Ampliación de Cobertura, lo cual es reflejo claro y objetivo de la política social del Gobierno de la República. E l crecimiento económico alcanzado permitirá impulsarlos con mayor fuerza en los próximos años. Las metas propuestas destacan las prioridades en la prevención y el control de las. 15.

(38) enfermedades, así como las acciones de promoción y protección de la salud para elevar el bienestar de la población (Secretaría de Salud, 1998a y 1998b). Todas las acciones del Sector Salud están encaminadas a la conservación del estado de salud de los ciudadanos, la prevención de enfermedades y la atención a las mismas. Estas acciones las llevan a cabo directamente el personal médico, enfermeras, trabajadores sociales, psicólogos, odontólogos, técnicos, etc., quienes deben ser organizados en cada una de las instituciones mediante el personal administrativo y son apoyados por personal de servicio y mantenimiento. Cada institución está organizada de manera distinta y atiende a un grupo de población específico. Por ejemplo, en el cuadro 2 se presenta la distribución de la cobertura de servicios hospitalarios en el estado de Jalisco para 1991:. Cuadro 2. Distribución de los servicios de salud en el Estado de Jalisco INSTITUCIÓN. POBLACIÓN ATENDIDA. '. Secretaría de Salud. 2,000,000. IMSS. 3,240,000. ISSSTE. 260,000. DIF. no especificado. SEDEÑA y S M. 15,500. Medicina Privada. 170,000. Hospitales Civiles (OPD). 80,000. PEMEX. 7,000. Otros. no especificado. Fuente : Secretaría de Salud Jalisco, 1991. 16.

(39) En este cuadro, se observa que algunas instituciones no especifican la cantidad de usuarios dado que ofrecen servicio a población abierta y no todos los casos atendidos son registrados por el personal, lo cual de por sí es ya una problemática de organización y control al interior de estas dependencias, como se destaca a continuación. A fin de mostrar la problemática que se vive en cualquiera de estas IH tomemos •como ejemplo al Antiguo Hospital Civil de Guadalajara (HCG). Este hospital atiende a una población de aproximadamente 30,000 personas al año, con un inventario de 870 camas, lo cual implica una infraestructura de coordinación y control enorme. Además se atiende un número mucho mayor de consultas externas, que se traducen en una oferta económica para todas aquellas personas de bajos recursos o que carecen de afiliación a cualquier otra institución para atender sus problemas de salud. E l H C G cuenta con una planta laboral de cerca de 3,500 empleados, entre médicos, enfermeras, personal auxiliar y de intendencia, sin contar con los trabajadores eventuales. Además, el hospital está ubicado en un edificio de más de 200 años de antigüedad y se encuentra ligado a un Hospital de Especialidades conocido como la Torre de Especialidades, que de alguna manera está en estrecha comunicación con el H C G . La planta de personal, física y de mantenimiento ofrecen un reto enorme para los administradores, quienes ya han tomado cartas en el asunto para tratar de organizar y controlar todas sus funciones mediante SI automatizados, ya que hasta la fecha se han realizado de forma manual. Este trabajo ha resultado siempre en restricciones y dificultades para administrar los recursos y ofrecer un servicio de calidad. Por otra parte, el H C G depende casi completamente de los recursos económicos que ofrecen los gobiernos. 17.

(40) tanto federal como estatal, por lo que sus administradores deben embarcarse en una tarea enorme para lograr ser eficientes en el manejo de los mismos y efectivos en su servicio. Por otro lado, el H C G está ligado a una entidad universitaria por lo que debe controlar la integración de las actividades académicas y de servicio de los estudiantes de pregrado y posgrado de distintas áreas tales como la medicina, enfermería y trabajo social. En este caso, dado que se trata de un Hospital General que ofrece un servicio público, los principales rasgos que lo diferencian de otro tipo de instituciones son: atención con un enfoque de rentabilidad social, financiamiento basado en el subsidio gubernamental, atención a población abierta, atención básica y especializada, servicios de primero y segundo nivel, servicio diferenciado, entre otras. Dada estas características, sus elementos clave de competencia serían: gratuidad en el servicio o bajos costos al cliente, experiencia clínica de su personal, accesibilidad a las instalaciones, experiencia en la atención, prestigio académico, diversidad de la atención, capacitación y enseñanza. Este caso representa la gran problemática que puede ofrecer el manejo de una IH. Sabemos que cada hospital es distinto dependiendo del tipo de prestador del servicio y de la complejidad del mismo, pero en general, las necesidades son muy semejantes y sugieren la identificación. de sus elementos clave como una medida estratégica para planear. adecuadamente aquellos SI automatizados que darán apoyo a sus funciones de coordinación y control, tanto al exterior con las entidades federales como al interior de los mismos. Por tal razón se elaboró el cuadro 3, donde se presentan de forma resumida las principales características y elementos clave de competencia de las IH de acuerdo a las clasificaciones utilizadas en este trabajo y que pueden servir de guía para aquellos hospitales que decidan involucrarse en un proceso de PESI.. 18.

(41) Cuadro 3. Elementos clave de competencia para las IH.. :. CARACTERÍSTICAS DE TRABAJO ELEMENTOS. TIPO DE INSTITUCIÓN. Institución pública. • • • • •. Institución de seguridad social. • • • • • • • •. Institución privada. • •. Enfoque de rentabilidad social Subsidio gubernamental Atención a población abierta Atención básica y especializada Servicios de primero y segundo nivel. Servicio diferenciado Recursos provenientes del asegurado, del patrón y del gobierno Atención a un nicho de mercado (población asegurada) Servicios de primero, segundo y tercer nivel Enfoque de rentabilidad social Servicio diferenciado Enfoque de rentabilidad económica Atención al nicho de población con recursos Esquema de pagos por servicio Atención empresarial y aseguradoras. Hospital general. • •. Hospital de especialidades. • diferenciación del servicio • nicho de mercado. Instituto. • Nicho de mercado • Enfoque de rentabilidad académica. •. servicio diferenciado Servicios de primero y segundo nivel.. Centro de atención especializada. • Enfoque de rentabilidad social y económica • Atención de tercer nivel • Atención de emergencias Centro auxiliar de • Nicho de mercado atención • Capacidad de atención múltiple • Enfoque de rentabilidad económica 19. CLAVE DE. • Gratuidad o bajos costos al cliente • Experiencia clínica • Accesibilidad. • • • • • •. Disponibilidad de recursos Servicio a bajo costo Personal altamente capacitado Servicios adicionales Servicios de tercer nivel Cobertura. • Atención personalizada • Accesibilidad a especialistas de prestigio • Servicios de cualquier nivel • Tecnología de punta • Diseño de facilidades • Instrumental y equipo de primera • Tiempo corto de respuesta en la atención • experiencia en la atención • prestigio académico • diversidad de la atención • capacitación y enseñanza • Amplia experiencia en una o varias especialidades • capacitación y enseñanza • Acceso a personal con prestigio académico • Acceso a personal con prestigio académico • experiencia en una especialidad • Tiempo corto de respuesta • calidad de la atención • experiencia en una especialidad • Tiempo corto de respuesta • servicio necesario para otras instituciones. COM.

(42) La posibilidad de ofrecer servicios de salud con calidad y acordes a las normas establecidas a nivel nacional e internacional requieren de un enorme esfuerzo de planeación, de forma que se hagan más eficientes, tanto las operaciones como el uso de los recursos con que cuenta cada IH. También sabemos que cualquier proceso de planeación requiere de contar con información confiable y oportuna, que debe ser ofrecida por la entidad coordinadora, que en el caso del H C G sería la Secretaría de Salud de Jalisco. L a Secretaría difunde de forma regular una serie de boletines y publicaciones que pueden ser aprovechadas por las IH para establecer sus metas estratégicas en cuanto a cobertura, tipo de servicio, recursos existentes y probables, así como realizar pronósticos de demanda y de personal. Ante esta y otras situaciones, se sugiere que las IH establezcan y programen sus proyectos de planeación estratégica, basados en sistemas de información que permitan manejar la información tanto externa como interna, tal como veremos en el siguiente apartado.. Sistemas de información para hospitales. En las instituciones de salud a nivel internacional las prioridades de los sistemas de información han cambiado en los últimos cinco años. Morrisey (1996a) comenta que mejorar la capacidad de administración de la atención a la salud y mejorar la capacidad de apoyo a las decisiones de los médicos serán las principales metas en los próximos dos años, siendo anteriormente su misión el apoyo a las actividades administrativas hospitalarias, y su. 20.

(43) visión el ampliar el alcance de los sistemas para desarrollar empresas comunitarias que no se circunscriban al ámbito hospitalario (Morrisey, 1996b). En. 1994 se detectaron ciertos problemas en el Sector Salud de México,. específicamente en el Estado de Jalisco, entre los que destaca para nuestro estudio la insuficiencia de la información que se maneja, principalmente por la carencia de información veraz y oportuna, lo que acarrea el desconocimiento de los problemas reales del sector y la dificultad para tomar decisiones con bases sólidas (ITESM, 1994). Por este motivo, se recomendó que se desarrollaran sistemas de información homogéneos y ágiles, de los cuales los HIS no sean la excepción. Esta afirmación surge de la necesidad de controlar y apoyar adecuadamente todos aquellos. procesos. que. involucran a médicos,. enfermeras,. técnicos. de. salud y. administradores en la atención y cuidados a los pacientes (Prokosch & Dudeck, 1997). E l control y manejo de una cantidad enorme de datos derivados de la evolución intra e ínter institucional de cada paciente y la necesidad de tomar decisiones basadas en dichos datos requieren que la determinación sobre las aplicaciones, el alcance, la funcionalidad y la calidad del apoyo de los sistemas de información sea adecuadamente planeado y que la estrategia siga a la planeación con la finalidad de mantener la competitividad en las instituciones de salud (Boar, 1992). Pero no cualquier administrador podría solventar estas necesidades, se requiere que un especialista en informática trabaje arduamente para lograr combinar su experiencia clínica y el conocimiento de la actual tecnología de cómputo (Clarke, 1997). Desde hace varias décadas algunos de estos especialistas en IH han desarrollado sus propios SI, buscando la eficientización de sus servicios al grado de que muchos de ellos han. 21.

(44) sido reconocidos por su aportación y apoyo. En un estudio comparativo, Packer (1992) da cuenta de aquellos sistemas que mejor apoyan las actividades de los hospitales estadounidenses que los albergan, y en el que se toman en cuenta características tales como sus especificaciones económicas, estándares, análisis de costos, estadísticas y diseño. Sin embargo, dado que la industria médica actual está basada en grandes sistemas unilaterales, que poseen poca capacidad de integración y no han adoptado el desarrollo "a la medida" que ofrecen los sistemas de múltiples proveedores, debemos esperar que los especialistas adopten los nuevos paradigmas de infraestructura de software y servicios comunes (Deibel & Greenes, 1995). L a integración debe, entonces, ser una de las prioridades de los especialistas y ejecutivos de hospitales, basados en sistemas de proveedores múltiples (Editorial, 1997), no sin antes incluir en el diseño la capacidad de mantener la información con los más altos niveles de seguridad posibles para evitar la invasión a la privacidad y anonimato de los pacientes (Morrisey, 1996a). Los HIS han evolucionado de tal manera que en la última década han cambiado sus prioridades al ritmo de cambio de las instituciones y han logrado implementar una cantidad enorme de soluciones distintas. Originalmente, cada sistema apoyaba con una aplicación específica, ahora se buscan sistemas integrados que permitan comunicar y establecer el control no sólo interno sino la integración horizontal y vertical. Incluso, se han desarrollado sistemas que permiten ofrecer servicio no tanto a las áreas administrativas, sino específicamente las áreas de atención médica. Un ejemplo de ello, es el caso de un Sistema de Información. de. Soporte Hospitalario (Norris & O'Kane,. 1993) que. trabaja. exclusivamente para apoyar la actividad clínica. Otro tipo de sistemas, siguiendo los cambios paradigmáticos, buscan llevar información estática y dinámica a los usuarios en. 22.

(45) una gran variedad de formas, tal es el caso del sistema Millenium® (Frame Rate Corporation, 1997), que utiliza no sólo líneas convencionales como el cable U T P o el par trenzado y la fibra óptica, sino que usan la televisión por cable y los gateways (puentes) para transmisión por televisión, mediante software apropiado para la difusión. de. información. En general cualquier HIS tiene estas orientaciones, sólo que debe ser adaptado a los requerimientos de cada hospital. Se recomienda revisar las características de algunos de los HIS comerciales utilizados en los Estados Unidos, tales como: System 2000, EpicCare, IDXtendR, Vision, The Medical Manager, Signature y R/2000 (ver Stern, 1997). Las IH de países del primer mundo han gestionado y obtenido desde hace mucho tiempo el apoyo para desarrollar sistemas de información que les den los beneficios del acceso automatizado a la información hospitalaria, los principales reportes provienen de los Estados Unidos (Lenhard, 1993; Hilgenberg & Damery, 1994; London et al., 1993), así como de otros países, principalmente europeos como Irlanda (Bakker, 1994), Inglaterra (Norris & O'Kane, 1993) o Suiza (Scherrer et al., 1990). Sin embargo, pocos países del tercer mundo y especialmente latinoamericanos han realizado, y mucho menos han reportado, procesos PESI en sus IH a pesar de la gran importancia y beneficios que éstas proveen a los servicios de atención a la salud. El HIS ideal deberá está enfocado a la integración de las aplicaciones clínicas, financieras y administrativas. Su punto clave es la integración de los datos, de manera que el personal autorizado e incluso los consejos consultivos hospitalarios (Orlikoff & Totten, 1996) puedan recuperar la información necesaria en cualquier momento y en cualquier lugar que lo necesite (Anónimo, 1997). Para lograr ésto, existe un consenso entre los administradores de HIS respecto al punto central sobre el cual se debe enfocar el diseño de. 23.

(46) estos sistemas, la conectividad (Anónimo, 1996), que debe surgir de una planeación adecuada y de la revisión del as tendencias de mercado y tecnológicas con la finalidad de dar todo el apoyo requerido por las actividades hospitalarias. Más aún, Waegemann (1996) sugiere que la meta a alcanzar con todos estos sistemas es el desarrollo de un sistema electrónico para el registro de pacientes que sea una colección completa de la información de la salud de los individuos, también llamado Registro Electrónico de Salud, que tome al paciente como la parte central del sistema y a él se oriente la red de proveedores de salud y bienestar y que involucre sus hogares, las instituciones y otros lugares donde se desenvuelva el paciente. Hasta este punto he tratado de mostrar la gran problemática que enfrentan los administradores de las IH para lograr controlar y coordinar las actividades de sus instituciones, además de los avances logrados en el ámbito del desarrollo de aplicaciones y TI que apoyan estas acciones. A continuación se presentan las consideraciones pertinentes respecto a la planeación de informática en las IH y a las perspectivas ante el involucramiento en un proceso de PESI para la elaboración de HIS.. La Planeación Estratégica de Informática en el área de la salud. La PESI aplicada a los SI en instituciones de atención a la salud ofrece alternativas para apoyar sus operaciones de manera integral, permitiendo controlar desde la admisión de los pacientes al hospital, el diagnóstico adecuado y los servicios de apoyo médico, hasta la evaluación de costos y perfiles de pacientes (Prosoma, 1997).. 24.

(47) Para lograrlo, los ejecutivos deben permanecer alertas ante una serie de cuestionamientos y falacias que han surgido alrededor de los HIS de manera que tengan presente que la complejidad de estos sistemas les puede llevar a caer en estos errores (DeLuca & Enmark, 1997). Las principales declaraciones de los ejecutivos que ejemplifican esta problemática son: • Nuestra institución no requiere de un plan de SI/TI • Los SI/TI son una inversión secundaria • Un análisis de beneficios detallado es prohibitivamente caro • Cualquier inversión en TI debe ser "la mejor" • E l término Tecnología de Información es sinónimo de Sistemas para Datos • L a TI se usa principalmente para propósitos administrativos y financieros • Podemos ajustar nuestra tecnología actual a cualquier necesidad que tengamos.. Los administradores de servicios de salud enfrentan continuamente una gran diversidad de problemas clínicos, de calidad en el servicio, de costumbres y tradiciones en las IH que deben resolver. Uno de estos puntos se relaciona con la forma de implementar y administrar la TI, para lo cual la PESI permite enfrentar este tipo de circunstancias y salir adelante de manera exitosa. Así, los hospitales de la siguiente década se verán expuestos a un ambiente cada vez más complejo y exigente, donde sus administradores tendrán que reconocer la necesidad de más información y mejores herramientas analíticas para afrontar sus necesidades (Sachs, 1989). No obstante, tendrán a la mano una serie de TI más flexibles y poderosas que les permitirán analizar esta información y tomar decisiones más adecuadas respecto a la asignación de sus recursos humanos y materiales para dar un servicio de calidad que repercuta en el bienestar de los receptores de los servicios, es decir, sus pacientes.. 25.

(48) Sin embargo, es necesario determinar cual es la mejor forma de construir los SI que les ofrecerán todas las ventajas que se han mencionado hasta el momento y dadas las características de los distintos hospitales. Por tal motivo, en el siguiente capítulo se hará una revisión de las perspectivas que existen para adoptar un proceso de planeación estratégica y se presentan los distintos métodos que pueden ser aplicados para tal fin.. 26.

(49) CAPÍTULO III PLANEACION ESTRATÉGICA DE SISTEMAS D E INFORMACIÓN.. Las tendencias globales de desarrollo industrial y tecnológico han incitado a los empresarios de todo el mundo a la búsqueda de nuevas estrategias para mantenerse competitivos. Una de ellas consiste en apoyarse en las TI para dar un mayor empuje a sus actividades clave. La implementación ideal de tal estrategia se presenta cuando el empleo de la TI se basa en un proceso de planeación en extremo estructurado que, mediante la identificación de los procesos de trabajo (arquitectura del negocio) y la definición de los datos que de ellos surgen (arquitectura de datos), creará una plataforma de tecnología acorde a sus necesidades específicas (arquitectura tecnológica), que dará valor agregado al negocio y finalmente, si bien ejecutado, ofrecerá la ventaja competitiva e inclusive la vanguardia de mercado tan vehementemente buscada. Boar (1992) menciona que la PESI provee una fórmula para habilitar la competencia del negocio, una declaración explícita de dirección, el contexto para el resto de decisiones de la organización, habilita las acciones autónomas pero coordinadas en toda la organización, crea una agenda competitiva compartida y asegura la viabilidad a largo plazo de la organización. En años recientes han surgido diversas metodologías de planeación en los países desarrollados, que establecen hasta el más mínimo detalle de las actividades a ejecutar con el fin de definir claramente la forma en que las TI apoyarán a los negocios. Las IH no han sido la excepción y han entrado a esta nueva dinámica de planeación para aplicar tales. 27.

(50) tecnologías a sus procesos con el fin de hacerlos más eficientes y dar apoyo a las actividades de todo su personal tanto médico como administrativo. L a meta última de todo ello es ofrecer un servicio efectivo y de calidad, que beneficie al máximo a los pacientes y qué haga un uso óptimo de los recursos. E l desarrollo de un modelo que permita elegir el método más adecuado a cada hospital facilita el alcance de tal meta, y donde la planeación estratégica de SI es un medio para lograrla. La intención de éste capítulo es presentar el contexto en el que surgen los distintos métodos de PESI y mostrar sus características principales, de manera que conformen el marco de referencia sobre el cual se elabore el modelo de selección que será utilizado para apoyar a las IH. En primer lugar, se presentan algunos aspectos relevantes sobre el proceso de toma de decisiones, particularmente en el ámbito hospitalario. Más adelante, se presentan algunas consideraciones generales respecto a la planeación estratégica y sobre los distintos enfoques existentes para la PESI, haciendo énfasis en que algunos de ellos le dan un valor preponderante al método que utilizan. Después se muestran aquellos aspectos que dan origen a las metodologías de PESI que serán utilizadas en este trabajo y cómo algunas han sido aplicadas en las IH, para después presentar algunas consideraciones respecto al concepto de alineación estratégica, ya que Éste da contexto a los distintos modelos que serán adoptados para este trabajo. Más adelante, se presentan las principales metodologías de PESI existentes en el medio administrativo, sus características y la manera en que pueden apoyar a los hospitales de nuestro país a través del análisis, diseño e implementación de SI. Con base en lo anterior, se presentan los supuestos y principios que dan lugar a la creación de un modelo 28.

(51) administrativo que puede ser usado por cualquier IH como apoyo para seleccionar la metodología de PESI que más se ajuste a sus características y requerimientos, es decir, el Modelo SEMPSI.. La planeación de la informática y la toma de decisiones. La PESI surge como una actividad alternativa para dar solución a un problema existente, digamos, el reciente auge de lograr que nuestro negocio, empresa o institución sea competitivo, mediante el desempeño efectivo y eficiente, a más de alcanzar sus objetivos y metas. Para lograrlo, la planeación debe seguir un proceso que fortalezca las decisiones más apropiadas sobre como hacer que los recursos de TI apoyen la solución del problema descrito. Dicho de otra manera, planeación estratégica trata de un proceso continuo y sistemático donde la gente toma decisiones respecto a visiones futuras, cómo se obtendrán los resultados deseados y cómo será medido y evaluado el éxito (Blackerby, 1997a). Entonces, la planeación estratégica surge como un proceso que lleva a la toma de decisiones que darán guía a las acciones futuras de las entidades en cuestión. Por tal motivo, el proceso de planeación debe cubrir ciertas exigencias que lo fortalezcan ante las expectativas que de él se hacen, es decir, debe tener variedad, parsimonia e importancia (Cárdenas, 1993; Warfíeld, 1993). De acuerdo con Simón (1977), un proceso de toma de decisiones debe cubrir las siguientes fases: a) Inteligencia. Es la búsqueda de las condiciones que caracterizan la situación.. 29.

(52) b) Diseño. Es la invención o desarrollo de alternativas de acción para manejar la situación o el problema. c) Selección. Es el análisis de las consecuencias, evaluación y selección entre las diferentes alternativas de acción para confrontar la situación. d) Revisión. Es la evaluación de los resultados de acciones pasadas, como parte de un ciclo que lleva a la toma de nuevas decisiones. Muchas veces el proceso de toma de decisiones es utilizado como un sinónimo de solución de problemas. Sin embargo, los autores no se han puesto de acuerdo de hasta donde llega uno e inicia el otro. En el lenguaje utilizado por las metodologías para la solución de problemas, se identifican los siguientes pasos en comparación con los descritos por Simón: análisis, diagnóstico, diseño, evaluación/selección e implantación. Kast y Rosenzweig (1988) mencionan que la toma de decisiones sólo incluye los tres primeros, mientras que la solución de problemas incluye la implantación o aplicación de la alternativa seleccionada y su seguimiento y control. Un modelo de planeación estratégica es una representación formal de lo que ocurre en la realidad, es una representación de los métodos utilizados para llegar a la solución de nuestro problema central: la implementación adecuada y justa de TI para el apoyo de las estrategias de las instancias de negocios. Los modelos que se utilizan para la planeación estratégica son utilizados cuando se deben llevar a cabo decisiones no programadas, poco estructuradas, poco frecuentes y complejas. Los SI/TI resultantes de un proceso de planeación deben estar orientados a apoyar la toma de decisiones administrativas (IBM, 1984) u operativas. Las decisiones del negocio se hace con varios propósitos, pero la mayoría estará asociada a la planeación o el control. La. 30.

(53) planeación es el establecimiento de la misión, objetivos y políticas, y ocurre a todos los niveles organizacionales; es esencial la buena información para el establecimiento de buenos planes. Las decisiones de control, en contraste, se hacen para guiar una actividad hacia un objetivo implícito o definido (por el plan). Los SI pueden proveer las mediciones de las condiciones actuales del tomador de decisiones. Así, completamos un ciclo de planeación, medición y control con los sistemas de información potencialmente como una parte integral. Dado que la planeación y el control son claves para la toma de decisiones se puede utilizar el marco de referencia para sistemas de información basado en estas actividades: se ha propuesto y aceptado a la fecha que en cualquier organización existen tres distintos pero concurrentes niveles de planeación y control: planeación estratégica, que es el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los recursos necesarios para lograr tales objetivos y sobre las políticas que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos; control administrativo, que es el proceso mediante el cual los administradores aseguran que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, y; control operacional, que es el proceso de asegurar que las tareas específicas sean llevadas a cabo efectiva y eficientemente (Warfield, 1990). Cualquiera de los métodos aquí presentados cubren los requisitos mencionados y concuerdan en cierta forma con el proceso de toma de decisiones genérico descrito por Simón, de ésta manera podemos afirmar que el modelo generado se ajustará a los requerimientos de las teorías de toma de decisiones, según veremos más adelante.. 31.

Figure

Figura 1. Esquema que representa el arreglo de esta tesis.
Cuadro 1. Algunos hospitales y centros de atención médica en el Estado de  Jalisco de acuerdo al tipo y complejidad del servicio (1998)
Cuadro 3. Elementos clave de competencia para las IH.
Figura 2. Beneficios de la PESI.
+7

Referencias

Documento similar

La Planeación Estratégica es un proceso continuo de evaluación sistemática de la naturaleza de la organización, definiendo sus objetivos a largo plazo, identificando

Cedulario se inicia a mediados del siglo XVIL, por sus propias cédulas puede advertirse que no estaba totalmente conquistada la Nueva Gali- cia, ya que a fines del siglo xvn y en

No había pasado un día desde mi solemne entrada cuando, para que el recuerdo me sirviera de advertencia, alguien se encargó de decirme que sobre aquellas losas habían rodado

Abstract: This paper reviews the dialogue and controversies between the paratexts of a corpus of collections of short novels –and romances– publi- shed from 1624 to 1637:

Entre nosotros anda un escritor de cosas de filología, paisano de Costa, que no deja de tener ingenio y garbo; pero cuyas obras tienen de todo menos de ciencia, y aun

Después de una descripción muy rápida de la optimización así como los problemas en los sistemas de fabricación, se presenta la integración de dos herramientas existentes

o Si dispone en su establecimiento de alguna silla de ruedas Jazz S50 o 708D cuyo nº de serie figura en el anexo 1 de esta nota informativa, consulte la nota de aviso de la

Ciaurriz quien, durante su primer arlo de estancia en Loyola 40 , catalogó sus fondos siguiendo la división previa a la que nos hemos referido; y si esta labor fue de