Análisis del desempeño de innovación de PYMES participantes en el premio Nuevo León a la calidad, mediante el modelo europeo para la excelencia de negocio enfocado a la innovación

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO EN INNOVACIÓN DE PYME'S PARTICIPANTES EN EL PREMIO NUEVO LEÓN A LA CALIDAD, MEDIANTE EL MODELO EUROPEO PARA LA EXCELENCIA DE NEGOCIO ENFOCADO A LA INNOVACIÓN. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD. KARINA FLORES PINEDA. MONTERREY, N. L.. DICIEMBRE DE 2000.

(3) DEDICATORIA. A Dios por acompañarme durante esta experiencia e iluminarme hasta llegar a la meta. Gracias por estar siempre a mi lado. A mi madre Alicia por su dedicación infinita, inmenso amor y esfuerzo continuo que siempre han sido el principal apoyo para mí; por enseñarme que la mayor satisfacción en la vida está en el darse incondicionalmente a los demás y por ser mi tesoro más sagrado. A mi padre Filiberto por su amor silencioso y la sencillez de su espíritu, por enseñarme que el conocimiento es lo más valioso que puede tener una persona. A mi tía Delia por su gran amor y apoyo, por enseñarme que mediante el esfuerzo diario y la disciplina se puede alcanzar cualquier meta, por más difícil que ésta sea. A José Luis por ser el compañero de mi vida, por su constante amor, apoyo y paciencia; por ser el motor de mis esfuerzos y quien le da sentido a cada uno de mis días. A Myrna por ser una gran hermana y ser siempre un ejemplo para mí, por su alegría, entusiasmo e inteligencia que en todo momento me han motivado a seguir adelante y por compartir conmigo sus conocimientos para el desarrollo de esta tesis.. i.

(4) AGRADECIMIENTOS Al Dr. Nicolás Hendrichs por guiarme a lo largo de esta investigación, por su apoyo incondicional y optimismo. Por ser el mejor de los jefes y también un excelente amigo. Al Ing. Daniel Chávez por su conocimiento, tiempo y gran disposición de participar en este estudio. Al Dr. José Manuel Sánchez por su conocimiento, valiosas sugerencias y espíritu de mejora continua. Al Dr. J. J. Dahlgaard por permitirme utilizar su metodología para evaluar el desempeño en innovación de las empresas seleccionadas para este estudio. Al Ing. Edgar Valmaña e Ing. Luz Valdés mi más sincero agradecimiento por su disposición, tiempo y por facilitarme la información necesaria de Termolita S.A. de C.V., para llevar a cabo esta investigación. Asimismo agradezco al Ing. Carlos Rivera, Lic. Leopoldo Orozco, Ing. Ignacio López e Ing. Gonzalo López su participación en el estudio. Al. Ing. Gonzalo. Beltrán. e Ing. Carlos. Quiroga. mi más. sincero. agradecimiento por su disposición, tiempo y por facilitarme la información necesaria de Acerex S.A. de C.V., para llevar a cabo esta investigación. Asimismo agradezco al Ing. Manuel García, Ing. Eduardo Martínez, Ing. Osear Reynoso e Ing. César Medellín su participación en el estudio. Al Ing. Ángel Guzmán y Lic. Sergio Gómez mi más sincero agradecimiento por su disposición, tiempo y por facilitarme la información necesaria de Empresas Riga S.A. de C.V., para llevar a cabo esta investigación. Asimismo agradezco al Ing. Peter Fodor, Ing. Raúl Salinas, Ing. José Martínez y Lic. Enrique Morón su participación en el estudio.. II.

(5) Al Ing. Renné Terrazas mi más sincero agradecimiento por su disposición, tiempo y por facilitarme la información necesaria de Thomas Built Buses de México S.A. de C.V., para llevar a cabo esta investigación.. Asimismo. agradezco al Ing. Jorge Jaimes, Ing. Nemecio Ortiz e Ing. Hugo Escobar su participación en el estudio. A Roxana, Alaciel, Laura, Nora, Yadira, Mauricio y demás amigos queridos que siempre me han apoyado en los buenos y malos momentos, gracias por darle alegría y balance a mi vida. A mis familiares, por su cariño y las experiencias que hemos compartido. A mis compañeros de trabajo y de la maestría, por sus sonrisas y palabras de aliento.. III.

(6) RESUMEN En la actualidad, la mayoría de las PYME's se enfocan a la eficiencia en sus operaciones mediante la administración de sus sistemas de calidad.. Sin. embargo, éstas no dirigen sus esfuerzos a la administración de su proceso de innovación.. Las empresas deben evaluar su desempeño en desarrollo. tecnológico, ya que el desarrollo de ventajas competitivas y diferenciación a través de la introducción de nuevos productos, procesos o servicios al mercado es cada día más crucial. Para comprobar la necesidad que tienen las PYME's de un esquema que las guíe en la administración de su desarrollo tecnológico, se analiza el proceso de administración de la innovación en PYME's participantes del Premio Nuevo León a la Calidad y se evalúa el desempeño de dicho proceso mediante el cuestionario del Modelo Europeo para la Excelencia de Negocio enfocado a la Innovación, con el fin de comparar su desempeño en innovación vs. su desempeño en calidad y sugerir alternativas de mejora para la administración de su proceso de innovación.. IV.

(7) ÍNDICE Dedicatoria. I. Agradecimientos. II. Resumen. IV. índice. V. Lista de Figuras. X. Lista de Tablas. XI. 1. INTRODUCCIÓN. 1. 2. ANTECEDENTES. 4. 2.1. Evolución de la Calidad. 4. 2.2. La innovación. 5. 2.3. Diferencia entre mejora continua e innovación y los efectos de cada una de ellas en la rentabilidad de las empresas. 11. 2.4. Premios de Calidad. 13. 2.5. Administración de la Innovación. 16. 3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN. 19. 4. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN. 22. 5. MARCO TEÓRICO. 23. 5.1. Modelos del Proceso de Innovación. 23. 5.1.1. Modelo de Betz. 23. 5.1.2. Modelo de Ulrich & Eppinger. 24. 5.1.3. Modelo de Cooper. 24. 5.1.4. Modelo de Jelinek & Bird. 25. 5.2. Métricas para evaluar el desempeño del proceso de desarrollo. 26. 5.3. Modelos de Administración de la Innovación. 31. 5.3.1. Modelo de Innovación de la Siguiente Generación. 32. 5.3.2. Modelo del Potencial de Innovación. 34. v.

(8) 5.3.3. Modelo del Premio Nacional de Tecnología. 35. 5.3.4. Modelo de Burgelman, Maidique y Wheelwright. 37. 5.4. Modelo Europeo para la Excelencia de Negocio. 38. 5.5. Premio Nuevo León a la Calidad. 42. 6. HIPÓTESIS. 48. 7. MÉTODO. 49. 8. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS SELECCIONADAS 8.1.Termolita S.A. de C.V. 51 51. 8.1.1. Descripción de la empresa. 51. 8.1.2. Sistema de Calidad. 54. 8.1.2.1. Liderazgo. 54. 8.1.2.2. Satisfacción del cliente. 58. 8.1.2.3. Planeación de la organización y manejo de la información 8.1.2.4. Desarrollo integral de la persona. 59 61. 8.1.2.5. Aseguramiento de la calidad de los procesos productivos y administrativos. 64. 8.1.2.6. Ecología y Medio Ambiente. 65. 8.1.2.7. Resultados de la empresa. 66. 8.1.3. Clientes y proveedores principales. 66. 8.1.4. Proceso de fabricación. 67. 8.1.5. Organigrama. 67. 8.1.6. Recursos que dedican al sistema de calidad. 68. 8.1.7. Factores clave de éxito del sistema de calidad y la percepción del cliente 8.1.8. Conclusiones y comentarios del sistema de calidad 8.2. Acerex S.A. de C.V. 70 71. 8.2.1. Descripción de la empresa. 71. 8.2.2. Sistema de Calidad. 73. 8.2.2.1. Liderazgo. VI. 69. 74.

(9) 8.2.2.2. Satisfacción del cliente. 75. 8.2.2.3. Planeación de la organización. 76. 8.2.2.4. Desarrollo integral de la persona. 77. 8.2.2.5. Aseguramiento de la calidad de los procesos. 80. 8.2.2.6. Manejo de la información y análisis. 80. 8.2.2.7. Ecología y Medio Ambiente. 81. 8.2.2.8. Resultados de la Organización. 81. 8.2.3. Clientes y proveedores principales. 82. 8.2.4. Proceso de fabricación. 82. 8.2.5. Organigrama. 83. 8.2.6. Recursos que se dedican al sistema de calidad. 83. 8.2.7. Cambios que ha realizado la empresa para poderse certificar en QS9000. 84. 8.2.8. Factores clave de éxito del sistema de calidad y la percepción del cliente 8.2.9. Conclusiones y comentarios del sistema de calidad 8.3. Empresas Riga S.A. de C.V. 85 86 88. 8.3.1. Descripción de la empresa. 88. 8.3.2. Sistema de Calidad. 89. 8.3.2.1. Liderazgo. 92. 8.3.2.2. Satisfacción del cliente. 93. 8.3.2.3. Planeación de la organización. 94. 8.3.2.4. Desarrollo integral de la persona. 95. 8.3.2.5. Aseguramiento de la calidad de los procesos. 96. 8.3.2.6. Información y Análisis. 99. 8.3.2.7. Ecología y Medio Ambiente. 100. 8.3.2.8. Resultados de la Organización. 101. 8.3.3. Clientes y proveedores principales. 101. 8.3.4. Proceso de fabricación. 101. 8.3.5. Organigrama. 103. 8.3.6. Recursos que dedican al sistema de calidad. 103. 8.3.7. Factores clave de éxito del sistema de calidad y la percepción del cliente 8.3.8.Conclusiones y comentarios del sistema de calidad. 104 105 VIl.

(10) 8.4. Thomas Built Buses de México S.A. de C.V. 106. 8.4.1. Descripción de la empresa. 106. 8.4.2. Sistema de Calidad. 107. 8.4.2.1. Liderazgo. 109. 8.4.2.2. Satisfacción del cliente. 112. 8.4.2.3. Planeación de la organización. 114. 8.4.2.4. Desarrollo integral de la persona. 114. 8.4.2.5. Aseguramiento de la calidad del proceso. 115. 8.4.2.6. Manejo de la información y análisis. 118. 8.4.2.7. Ecología y Medio Ambiente. 119. 8.4.2.8. Resultados de la Organización. 119. 8.4.3. Clientes y proveedores principales. 120. 8.4.4. Proceso de fabricación. 120. 8.4.5. Organigrama. 121. 8.4.6. Recursos que se dedican al sistema de calidad. 122. 8.4.7. Conclusiones y comentarios del sistema de calidad. 122. 9. ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS SELECCIONADAS 9.1. Análisis de la Administración de la Innovación en Termolita 9.1.1. Resumen de entrevistas. 125 126 126. 9.1.2. Análisis realizado con base en el MEEN enfocado a la Innovación 9.1.3. Propuestas de mejora 9.2. Análisis de la Administración de la Innovación en Acerex 9.2.1. Resumen de entrevistas. 132 133 137 137. 9.2.2. Análisis realizado con base en el MEEN enfocado a la Innovación 9.2.3. Propuestas de mejora 9.3. Análisis de la Administración de la Innovación en Empresas Riga 9.3.1. Resumen de entrevistas. 144 144 148 148. 9.3.2. Análisis realizado con base en el MEEN enfocado a la Innovación 9.3.3. Propuestas de mejora VIII. 154 154.

(11) 9.4. Análisis de la Administración de la Innovación en Thomas Built Buses de México...: 9.4.1. Resumen de entrevistas. 158 158. 9.4.2. Análisis realizado con base en el MEEN enfocado a la Innovación 9.4.3. Propuestas de mejora. 165 166. 10. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL DESEMPEÑO EN CALIDAD VS. EL DESEMPEÑO EN INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS SELECCIONADAS. 172. 11. CONCLUSIONES. 173. 12. INVESTIGACIONES FUTURAS. 175. REFERENCIAS. 176. BIBLIOGRAFÍA. 179. ANEXOS. IX.

(12) LISTA DE FIGURAS Página 1. Concepto de innovación de Afuah. 6. 2. Definición de proyectos de desarrollo en base al grado de cambio que requieren en producto y proceso. 10. 3. Esquematización del proceso de innovación de Betz. 23. 4. Proceso de desarrollo de producto de fases y puntos de revisión de Cooper. 25. 5. Modelo de Innovación de la Siguiente Generación. 33. 6. Modelo del Potencial de Innovación. 35. 7. Modelo basado en los criterios del Premio Nacional de Tecnología. 36. 8. Modelo para auditar las capacidades innovadoras de una empresa.... 38 9. Ciclo extendido para la administración de la innovación en organizaciones creativas y que aprenden. 39. 10. Modelo Europeo para la Excelencia de Negocio. 40. 11. Estructura de los Criterios del Premio Nuevo León a la Calidad. 43. 12. Proceso del Premio Nuevo León a la Calidad. 47. 13. Áreas de Oportunidad para la Administración de la Innovación en Termolita, de acuerdo con el cuestionario del MEEN enfocado a la Innovación. 134. 14.Áreas de Oportunidad para la Administración de la Innovación en Acerex, de acuerdo con el cuestionario del MEEN enfocado a la Innovación. 145. 15.Áreas de Oportunidad para la Administración de la Innovación en Empresas Riga, de acuerdo con el cuestionario del MEEN enfocado a la Innovación. 155. 16.Áreas de Oportunidad para la Administración de la Innovación en TBBM, de acuerdo con el cuestionario del MEEN enfocado a la Innovación. x. 167.

(13) LISTA DE TABLAS Página 1. Criterios del Premio Malcolm Baldrige. 14. 2. Criterios del Premio Nacional de Calidad. 15. 3. Gasto en investigación y desarrollo tecnológico en 1994. 20. 4. Métricas para evaluar el proceso de desarrollo de nuevos productos. 27. 5. Ejemplo de escala utilizada para evaluar la innovación. 29. 6. Puntuación del Premio Nuevo León a la Calidad. 45. 7. Mercados y productos de Termolita. 52. XI.

(14) 1. INTRODUCCIÓN Las compañías compiten al ofrecer productos, procesos o servicios que se pueden diferenciar en diversos aspectos: desempeño, confiabilidad, disponibilidad, facilidad de uso y costo. Una empresa gana una ventaja competitiva al lograr una posición excepcional en una de las dimensiones mencionadas o en una combinación de ellas, la cual sea valorada por los clientes y sea superior a la de los competidores. Sin embargo, el fundamento de dicha ventaja competitiva es un conjunto de capacidades que la empresa utiliza para construir las características del producto que no sólo satisfagan al mercado pero que lo sorprendan [1]. En general, se detectan dos tipos de empresas. Por un lado, las compañías que buscan la estabilidad y la operación continua que son conocidas como compañías que intentan posicionarse en el mercado. Y por el otro, las compañías que se enfocan al desarrollo discontinuo y dinámico, que son conocidas como compañías innovadoras.. Éstas últimas son las que tienen la capacidad de adaptarse a. condiciones complejas y cambiantes [2]. Dado que en el presente siglo el medio ambiente de los negocios ha sido tan cambiante en la tecnología y características del mercado, las empresas que han sabido administrar su proceso de innovación son las que han podido sobresalir. Como menciona Cooper [3], el desarrollo de nuevos productos es uno de los esfuerzos más arriesgados, pero más importantes de la empresa moderna, ya que los nuevos productos representan en promedio el 40% de las ventas de una compañía innovadora, teniendo alto impacto en su rentabilidad. Asimismo, según análisis que ha realizado Cooper de datos presentados en la revista Fortune sobre las mejores compañías, el factor más importante que predice el valor de una empresa como inversión a largo plazo, es el grado de innovación que ésta tiene [3]. De esta manera, la innovación no es sólo importante para mantenerse competitivo en el mercado, sino también es importante para los mercados financieros.. 1.

(15) En la actualidad un gran número de las empresas regionales asignan la mayoría de sus esfuerzos a la administración de la calidad y muchas de ellas buscan ganar certificaciones y premios de calidad. Sin embargo, muchas de estas empresas no cuentan con una administración de la innovación adecuada y proactiva. Por lo tanto, para comprobar la importancia de la administración de la innovación y la necesidad de contar con modelos que apoyen dicha tarea, en la presente investigación se analiza el desempeño en innovación de algunas PYME's de la región que han dado gran importancia a la administración de la calidad, creando sistemas de calidad para mejorar sus operaciones y participando en el Premio Nuevo León a la Calidad. De esta manera, se contrasta la administración de la calidad en dichas empresas con su administración de la innovación, con el fin de identificar áreas de oportunidad y proponer mejoras para maximizar sus resultados. Las áreas de oportunidad detectadas y las conclusiones de este estudio dan al lector una idea de los elementos críticos a mejorar para administrar en forma más eficiente el proceso de innovación en las PYME's que tengan características similares a las de las empresas analizadas, para que éstas logren más ventajas competitivas al facilitar la creación de nuevos productos, procesos o servicios mediante una buena planeación y evaluación del proceso de innovación. Asimismo el lector puede apreciar el contraste entre la administración de la calidad y la innovación en dichas compañías. También se presenta al lector la problemática de la existencia de pocos modelos de administración de la innovación y por ende, la necesidad de crear más modelos y difundirlos en las distintas organizaciones con el objetivo de que éstos sirvan como una guía que contemple todos los factores críticos que se deben vigilar. 2.

(16) durante el proceso, para que ésta funcione como una herramienta para implementar la mejora continua [4].. 3.

(17) 2. ANTECEDENTES En este capítulo se presenta una perspectiva general de los temas que son considerados como antecedentes de los conceptos clave que se analizarán en esta investigación. Dichos conceptos clave son explicados en forma detallada en el capítulo 5. Marco Teórico. 2.1. Evolución de la Calidad El logro de la calidad siempre ha sido una de las metas del esfuerzo humano, pero no ha sido sino hasta las últimas décadas, cuando la calidad del producto se ha convertido en el enfoque de la competencia internacional.. El surgimiento de. Japón como una potencia económica es en gran parte el resultado de su revolución de calidad. Los cursos impartidos por J. M. Juran sobre administración de la calidad y los de W. Edwards Deming sobre control estadístico de la calidad fueron la pauta para la revolución de calidad japonesa [5]. Después del fin de la Segunda Guerra Mundial, el control de calidad moderno fue una fuerza importante para ayudar a racionalizar la fabricación en Japón y revolucionó las políticas y estructuras organizacionales de las empresas japonesas [6]. A principios de los años cincuenta, Juran impulsó el concepto de Aseguramiento de Calidad que se fundamenta en que los procesos de manufactura requieren servicios de soporte de calidad. Fue en la década de los sesenta que la calidad se empezó a desarrollar en Japón basándose en dicho fundamento [7]. La etapa de Aseguramiento 'de Calidad evolucionó hasta consolidarse con la Norma ISO 9000, la cual surge en Ginebra, Suiza en 1987 para apoyar a las empresas para estandarizar sus procesos mediante un sistema documentado [8]. En la década de los 90's se han difundido conceptos como el Control Total de Calidad (CTC) y la Administración por Calidad Total (ACT), los cuales integran los. 4.

(18) esfuerzos anteriores y algunos adicionales, pues el enfoque ahora involucra un adecuado planteamiento estratégico, servicio al cliente, satisfacción del personal, apoyo a la comunidad y cuidado del medio ambiente [9]. Algunas empresas, no sólo en Japón pero en todo el mundo, ya han obtenido enormes beneficios por medio del control total de calidad y las actividades de mejora continua resultantes de estos esfuerzos [6]. 2.2. La innovación Según Nystróm [2], la mayoría de las empresas se enfocan a lograr eficiencia a corto plazo.. Dicha eficiencia se facilita cuando se tienen condiciones estables,. que hacen posible la estandarización, especialización y economías de escala. En contraste,. el. proceso. de. innovación. requiere. flexibilidad,. diferenciación, para generar y desarrollar nuevas ideas.. diversidad y. La eficiencia y la. innovación son dos aspectos complementarios en el desarrollo de las empresas, pero sólo uno puede dominar en un momento dado.. La decisión de cuando. enfatizar uno u otro, aprender a hacerlo y el cómo cambiar exitosamente entre estas dos orientaciones básicas, es el principal problema estratégico que enfrentan las compañías innovadoras [2].. De esta manera, para analizar las. compañías innovadoras en ambientes cambiantes, es necesario contar con un marco de referencia que inicie con la necesidad de desarrollo a largo plazo mientras reconozca la necesidad de tener eficiencia operativa. En la mayor parte del siglo veinte existió la tendencia de dar prioridad a la eficiencia sobre la innovación, pero dicha tendencia empezó a cambiar en los años 70's. Actualmente la innovación está sobrepasando la eficiencia como principio básico para decidir la estrategia más apropiada que debe tener una organización para ser competitiva [10]. Según Afuah [11], la innovación es el uso de nuevo conocimiento tecnológico y de mercado para ofrecer un nuevo producto o servicio a los clientes. El producto es nuevo porque su costo es menor, sus atributos han sido mejorados, tiene atributos. 5.

(19) que no tenía antes o no existía en ese mercado anteriormente. En la Figura 1. se muestra gráficamente este concepto.. Producto nuevo Bajo costo Atributos mejorados Atributos nuevos. Competencias y Fortalezas. Nuevo conocimiento. Nuevo conocimiento. tecnológico. de mercado. Fig. 1. Concepto de innovación de Afuah (tomado de [11]). El nuevo conocimiento que se utiliza para ofrecer el nuevo bien, proceso o servicio puede iniciar en la implementación de cualquiera de las actividades en cadena que la empresa debe desarrollar para ofrecer el nuevo producto. Puede ser en el diseño del producto o en la forma en que es publicitado o promovido en el mercado. Existe una diferencia entre la innovación técnica y la administrativa. La innovación técnica se relaciona con productos, servicios o procesos mejorados o totalmente nuevos. La innovación administrativa se refiere a la estructura organizacional y procesos administrativos y puede o no afectar la innovación técnica. innovación técnica puede o no requerir una innovación administrativa.. 6. La.

(20) La innovación puede ser una invención, algo producido o desarrollado que es considerablemente distinto a alguna otra cosa ya existente. Por otra parte, como lo menciona Betz [12], es importante distinguir la diferencia entre invención e innovación: la invención es una idea para un producto o proceso original mientras que la innovación es la introducción dentro del mercado de un nuevo producto, proceso o servicio. Lo importante es reconocer que la innovación debe ser algo nuevo, pero no necesariamente es un producto material, puede ser un cambio fundamental en una práctica que tiene nuevos procedimientos bien establecidos [13]. La reingeniería es un ejemplo de cambio fundamental en prácticas administrativas, ésta surgió como una necesidad de desarrollo y de uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en la operación de empresas industriales y de servicios, mejoras enfocadas a lograr avances rápidos e incluso radicales en el mercado. La reingeniería de procesos de negocios busca una mejora radical en lugar de una de carácter continuo. Con las mejoras de eficiencia a corto plazo que se pueden obtener con Justo a Tiempo (JIT) o con Administración por Calidad Total (TQMo ACT), en general se logra incrementar en poco grado la participación de mercado. Aunque con frecuencia se alcanza una mejora significativa a corto o mediano plazo en los resultados de la compañía, a la larga lo que puede dar una salud duradera de la empresa no es la reducción continua de costos sino una mayor participación en el mercado existente y la búsqueda de nuevos mercados [14]. Para poner en marcha con éxito una reingeniería de procesos con puntos de innovación radical, se deben analizar primeramente los procesos y la forma de mejorarlos.. Se debe trabajar inicialmente a nivel táctico (JIT, TQM, etc.) y. después a nivel estratégico (reingeniería). Mediante la rigurosa evaluación de los procesos esenciales y su capacidad de incrementar valor percibido en el mercado,. 7.

(21) se puede identificar un proceso por medio del cual, cuando se explota a su máxima capacidad, crea un punto de innovación radical. Existen tres tipos de reingeniería que una compañía puede emprender: mejorar costos, lograr igualar o ser el mejor en su clase y realizar un punto de innovación radical [14]. 1. Mejorar costos: La mejora de un proceso que puede conducir a increíbles reducciones de costos de los procesos no esenciales, más allá de lo que se puede lograr con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos. 2. Dentro de los procesos del producto principal del negocio, pretender llegar a ser, con el esfuerzo de reingeniería, el "mejor de su clase", al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. 3. Intentar encontrar y realizar puntos de innovación radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo. Por otro lado, los procesos de innovación se pueden clasificar en varios niveles. De acuerdo a Clark y Staunton [10], la clasificación es la siguiente: 1. Innovación Genérica: Crea nuevos tecno-paradigmas de agrupaciones de innovaciones resultantes de un nuevo proceso clave.. Estas innovaciones. normalmente sobrepasan las capacidades de las redes institucionales existentes para incorporarlas.. Algunos ejemplos son: la electricidad, la. máquina de combustión interna, etc. 2. Epochal Innovations: Subgrupos de innovaciones genéricas de magnitud considerable, cuya introducción se relaciona particularmente corr algún sector de actividad.. Ejemplo: Introducción de un proceso catalítico en la industria. química. 3. Innovaciones. alternantes:. Introducen. alteraciones. importantes. organización. Ejemplo: sistemas electrónicos en el punto de venta.. 8. a. nivel.

(22) 4. Entrenching Innovations: Innovaciones que modifican métodos existentes, pero proceden en la misma dirección. Requieren ajustes considerables en base incremental. 5. Innovaciones increméntales: Innovaciones en las que no existen nuevas entradas, pero el grupo de entradas existentes son reconfiguradas para lograr un mayor número de salidas o resultados del sistema. Por otro lado, los tipos de innovación según Burés, son [15]: 1. Innovación radical: Innovación que cambia o crea una industria completa, usualmente se basan en fenómenos científicos nuevos. 2. Innovación de sistema: Crean una nueva funcionalidad ensamblando partes en formas nuevas. 3. Innovación gradual o incremental: Se refieren a pequeñas pero importantes modificaciones a productos, procesos o servicios. Las innovaciones graduales continúan la mejora técnica y extienden la aplicación de las innovaciones radicales y de sistema. De acuerdo con Clark y Wheelwright [16], los proyectos de desarrollo pueden clasificarse según el grado de cambio que representan.. De esta forma los. proyectos pueden ser: 1. Investigación y Desarrollo Avanzado 2. Adelantos o Proyectos Radicales 3. Siguiente Generación o Plataforma 4. Mejoras, Híbridos o Derivados 5. Alianzas o Proyectos Asociados. 9.

(23) Investigación y Desarrollo Avanzado. Cambios en Proceso Nuevo Proceso Clave. Cambios en Producto " Nuevo Producto Clave Producto de la Siguiente Generación. Proceso de la Siguiente Generación. Mejora de un Cambios solo Departemento increméntales. Adelanto o Proyecto Radical Plataforma o Siguiente Generación. Adición a la Familia de Producto. Derivados (Mejoras, Híbridos y versiones de costo reducido). Adiciones y Mejoras Alianzas o Proyectos Asociados. Fig. 2. Definición de proyectos de desarrollo en base al grado de cambio que requieren en producto y proceso [16]. Como se muestra en la Figura 2, los Derivados requieren adiciones y mejoras en el producto y cambios increméntales en proceso, la Plataforma o Siguiente Generación requiere un cambio significativo ya sea en el producto o en proceso, los Adelantos o Proyectos Radicales involucran cambios en el producto y proceso clave, la Investigación y Desarrollo Avanzado se enfoca a la creación de conocimiento previo al desarrollo comercial y las Alianzas o Proyectos Asociados se refieren a la realización de cualquier tipo de proyecto (investigación, adelanto, plataforma o derivados) mediante el trabajo conjunto con otra organización. En general, las empresas se enfocan más a la administración de la calidad que a la innovación. Pero la realidad es que el siguiente paso de la administración por. 10.

(24) calidad total es la innovación, una vez que las empresas aceptan la importancia de satisfacer a sus clientes y entienden la necesidad de mejorar sus procesos, el siguiente paso natural es la innovación. Como decía Deming [17], la innovación requiere descubrir nuevos productos o servicios que faciliten la vida de los clientes y tener el conocimiento suficiente de como funcionan los procesos de dichos clientes para proponerles nuevos productos o servicios que hagan sus vidas más fáciles y mejores. Pero lo importante es estar conscientes que los clientes son capaces de pedir mejoras a los productos o servicios existentes pero no son capaces de identificar nuevos productos o procesos que las empresas les pueden proporcionar. 2.3. Diferencia entre mejora continua e innovación y los efectos de cada una de ellas en la rentabilidad de las empresas. La mejora continua consiste en realizar mejoras graduales a un proceso en forma constante mediante herramientas de control de calidad, mientras que la innovación se refiere a la mejora radical de cierto proceso en un momento dado, es decir en forma esporádica, mediante tecnologías o herramientas sofisticadas [18]. Asimismo, la mejora continua se basa en el conocimiento convencional, mientras que la innovación se basa en invenciones, desarrollos tecnológicos y nuevas teorías requiriendo comúnmente altas inversiones. Por lo tanto la mejora continua se basa en la adaptabilidad y la innovación se centra en la creatividad [18]. Según los pensadores de la calidad, Deming, Juran e Ishikawa, las empresas que fabrican productos de calidad tienen eventualmente mejores resultados en las medidas de efectividad tradicionales, como en la rentabilidad, que las empresas que buscan mantener los costos bajos sacrificando la calidad. De esta manera, para mejorar la eficiencia de una empresa, se debe contar con un enfoque a las operaciones y a los clientes. El enfoque a las operaciones origina un aumento en las ganancias al mejorar la confiabilidad del producto y reducir los costos a través. 11.

(25) de eficiencias en el proceso, mientras que el enfoque al cliente aumenta las ganancias y reduce los costos al tener una ventaja en el mercado y una eficiencia en el diseño del producto [19]. Un gran número de empresas han aplicado herramientas para la administración de la calidad y el logro de la mejora continua, sin embargo en muchos casos los efectos de dichas herramientas en la rentabilidad de la empresa no son muy claros. No obstante, en un estudio realizado en 10 empresas manufactureras en Holanda, reconocidas por su administración de la calidad y estandarización, se pudo detectar mediante un sistema diseñado para la medición del desempeño del negocio, que en promedio las 10 empresas habían reducido sus costos de calidad en aproximadamente 7.6% [20]. En otro estudio realizado en algunas empresas que implantaron ISO 9000, se detectó que los principales beneficios obtenidos con la certificación fueron: mejora en el desempeño operativo mediante la reducción de desperdicio y aplicación de acciones. correctivas,. mayores ganancias. y obtención. de ventajas. de. mercadotecnia mediante el reconocimiento del logo internacional de ISO [19]. Asimismo, de acuerdo a una investigación realizada en varias empresas de Irlanda, los esfuerzos dirigidos a la Administración de la Calidad tienen un efecto importante en la retención de los clientes, lo cual impacta directamente la rentabilidad de las empresas [21]. En lo que se refiere al efecto de la innovación en la rentabilidad del negocio, existen algunas empresas en las que un alto porcentaje de sus ventas proviene de los productos introducidos al mercado en los dos últimos años, por ejemplo, Hewlett-Packard es una empresa que invierte billones de dólares en investigación y desarrollo y que ha obtenido un alto retorno sobre la inversión [22].. 12.

(26) De acuerdo a Nehem, en un estudio realizado en Holanda se pudo detectar que las compañías innovadoras son más exitosas en términos de retorno sobre la inversión y ganancias. El 20% de las compañías que participaron en el estudio se enfocaban a la innovación, obteniendo más del 30% de su retorno a la inversión de productos que no habían sido ofrecidos cinco años antes [23]. Asimismo según estudios realizados, las empresas que tienen un alto gasto en investigación y desarrollo con respecto a sus ventas totales son las que tienen una mayor tasa de crecimiento en ventas [24]. 2.4. Premios de Calidad Existen muchas certificaciones, premios y estándares de calidad que han hecho que las empresas se enfoquen a la administración de la calidad y tengan una visión que enfatiza el corto plazo. La importancia de las certificaciones de calidad ha incrementado en los últimos años por la globalización y el libre mercado, y los premios de calidad han motivado la competencia entre las empresas por ser mejores y lograr la excelencia. Algunos de los premios de calidad más importantes, por la difusión que han alcanzado, son: el Premio Deming de Japón, Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos (MBNQA), el Premio Nacional de Calidad (PNC) y el Premio Nuevo León a la Calidad, por su importancia en la región. El Premio Deming fue el primero en su especie y el nombre se lo dan en honor al Dr. W. E. Deming por su distinguida labor de educación y entrenamiento en Japón. Este premio reconoce a aquellos individuos o grupos que han contribuido al desarrollo y difusión del control de calidad.. El premio Deming de Aplicación se. entrega a las organizaciones que logran resultados sobresalientes al implantar el Control de Calidad a lo ancho y largo de la compañía [25].. 13.

(27) Los puntos a revisar para el Premio Deming de aplicación son: políticas, organización, información, estandarización, desarrollo de recursos humanos, actividades de aseguramiento de calidad, mantenimiento y control de actividades, actividades de mejora, efectos de las actividades y planes futuros. El Premio Malcolm Baldrige surgió en Estados Unidos en 1985, como un medio para motivar mejoras en la productividad, ya que en los años 80's se presentaba una baja productividad en el país.. El premio es administrado por el Instituto. Nacional de Estándares y Tecnología.. Existen tres categorías de negocios:. manufactura, servicios y pequeños negocios, y se evalúa a la organización en base a los resultados del negocio y la forma de dirigir la organización [26]. Los criterios de evaluación que considera el premio se muestran en la Tabla 1. Tabla 1. Criterios del Premio Malcolm Baldrige (tomado de [27]). Criterio. Puntos. 1. Liderazgo. 125. 2. Planeación Estratégica. 85. 3. Enfoque al mercado y al cliente. 85. 4. Información y Análisis. 85. 5. Enfoque al Recurso Humano. 85. 6. Administración de procesos. 85. 7. Resultados del negocio. 450. Total. 1000. En México, el Premio Nacional de Calidad (PNC) surgió en 1989.. Diversas. instituciones privadas hicieron una propuesta de Premio de Calidad a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), tomando como referencia el Premio Malcolm Baldrige. En noviembre de 1989, el presidente de la República firmó el. 14.

(28) decreto donde se especificaban los procedimientos para la administración del Premio Nacional de Calidad [28]. El PNC pretende diseñar, proponer y estimular el establecimiento de los procesos de mejora continua hacia la calidad total en las unidades productoras de bienes y servicios [29]. El diagnóstico a las empresas participantes se lleva a cabo en tres etapas: • Cuestionario básico, en el que se conoce el perfil de las empresas. • Reporte extenso de procesos, que sirve para profundizar en los procesos de calidad de la organización. • Visita de campo, en la que se verifica físicamente y se discute personalmente la información presentada. En la Tabla 2. se muestran los ocho criterios de evaluación del Premio Nacional de Calidad [30]. Tabla 2. Criterios del Premio Nacional de Calidad (tomado de [30]). Criterio. Puntos. 1 . Valor superior para el cliente. 190. 2. Liderazgo. 100. 3. Desarrollo del personal. 120. 4. Conocimiento organizacional. 80. 5. Planeación. 80. 6. Cadenas de valor. 140. 7. Impacto en la sociedad. 80. 8. Valor Creado: Resultados. 210. Total. 1000. 15.

(29) El Premio Nuevo León a la Calidad fue establecido en 1989 y es un reconocimiento anual que otorga el Estado de Nuevo León tanto a las organizaciones públicas como privadas, que puedan evidenciar el enfoque utilizado, su despliegue y los resultados obtenidos mediante la implementación de un proceso planeado de calidad [31].. El premio se basa en ocho criterios de. evaluación, los cuales son: liderazgo, satisfacción del cliente o usuario, planeación de la organización, desarrollo integral de la persona, aseguramiento de calidad del proceso, información y análisis, ecología y medio ambiente y resultados de la organización. En el capítulo 5. Marco Teórico, se presenta una explicación más detallada de dicho premio. 2.5. Administración de la Innovación La administración de la innovación es muy importante en las empresas pero generalmente éstas no le dan la suficiente atención. Muchas veces se cree que con una buena labor de mercadeo se puede alcanzar el éxito, pero hoy en día los mercados son muy dinámicos y la mayoría de los consumidores demandan avances tecnológicos rápidos y diferenciación en los productos [15]. Los modelos de desarrollo tecnológico se han enfocado principalmente al proceso de desarrollo de producto (desde la idea hasta el lanzamiento), y no tanto a la administración de la innovación, la cual contempla un mayor número de conceptos como la planeación estratégica, administración del conocimiento, administración del recurso humano, entre otros.. Sólo algunos autores como Jonash &. Sommerlatte [32] y Burgelman, Maidique & Wheelwright [33] proponen modelos que pueden apoyar la administración de la innovación en las organizaciones. La innovación es un concepto que tiene que ver con el aprendizaje, tanto adquirirlo como desplegarlo en una forma estratégica. El aprendizaje también se relaciona con la adquisición y reforzamiento de los patrones de comportamiento que apoyan la construcción de la capacidad innovadora. La administración de la innovación se. 16.

(30) enfoca particularmente. en identificar y facilitar el desarrollo de dichos. patrones [34]. Para que una compañía desarrolle la capacidad de administrar la innovación es necesario que tenga un proceso de aprendizaje, por medio del cual se evalúen y reflexionen las experiencias de la empresa en desarrollo tecnológico, para que ésta pueda reaccionar favorablemente en situaciones futuras similares.. /i Ú_os instrumentos de diagnóstico para descubrir las debilidades y fortalezas en el área de innovación de una empresa, son un aspecto necesario para la elección de estrategias de innovación adecuadas [23]. Por lo tanto, es importante que las empresas cuenten con un modelo para auditar la innovación. V Una organización que quiera lograr la excelencia de negocio debe crear un medio ambiente orientado al cambio, donde la creatividad de los empleados se nutra, desarrolle y sostenga por medio de la educación y capacitación, involucramiento y trabajo en equipo [35]. En las industrias manufactureras japonesas, el Kaizen o mejora continua, hizo posible el "milagro japonés".. Algunas empresas como Toyota y Matsushita. reciben de sus empleados millones de sugerencias de mejora cada año, y la mayoría de éstas son implementadas [1]. Esto muestra que, mediante un alto involucramiento de toda la empresa en la innovación, se pueden lograr los mejores resultados. Es importante mencionar que las ideas propuestas por los empleados deben. ser. motivadas,. evaluadas. y. premiadas. con. base. en. criterios. específicos [36]. Según Jelinek & Bird [37], existen muchas fuentes de innovación: 1. Las ideas innovadoras provienen de todos lados, aunque generalmente las mejores ideas provienen de personas con estudios técnicos o tecnológicos. 2. La existencia de un ambiente técnico facilita la generación de ideas.. 17.

(31) 3. Los líderes de la empresa tienen un perfil técnico y experiencia en el negocio y motivan a los demás a dar ideas. Ellos toman .la iniciativa e inspiran a los demás para el desarrollo de nuevos productos y procesos. Si la dirección de la empresa no se involucra con el proceso, no se puede lograr nada. 4. Los directivos mantienen a la organización en contacto con el medio ambiente externo, se mantienen cerca del cliente, de ingenieros, científicos y otras fuentes de información técnica. Mientras las ideas innovadoras provienen de diferentes posiciones dentro de una organización, las ideas se desarrollan mediante una interacción cercana e integrada entre todas las áreas (técnicas y no técnicas), creando una innovación que puede denominarse "híbrida".. En este tipo de empresas no existe un. departamento de innovación como tal, la innovación está descentralizada y diversificada. Por su parte, Afuah [11] menciona que existen cinco fuentes principales para la innovación en una empresa: 1. Su cadena de valor interna. 2. Su cadena de valor externa de proveedores, clientes e innovadores complementarios. 3. La universidad, gobierno y laboratorios privados. 4. Competidores e industrias relacionadas. 5. Otras naciones o regiones.. 18.

(32) 3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN La actividad económica de México se lleva a cabo en gran medida en la operación de las micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales son indispensables para el crecimiento económico del país [38]. Según cifras de la INEGI de 1993, las PYME's constituyen el 98% de las empresas del país, absorben el 50% de la mano de obra y aportan el 43% del producto, lo que equivale a 11% del PIB. Asimismo, datos de 1994 nos indican que en ese año las PYME's generaron el 56% de los ingresos totales que se produjeron. en. los. establecimientos. manufactureros,. comerciales. y. de. servicios [39]. En lo que se refiere al estado de Nuevo León, en 1998 el porcentaje de las PYME's en la industria manufacturera era de aproximadamente 12%, y éstas requerían el 37% del personal ocupado de dicho sector [40]. Por lo tanto, las PYME's representan un segmento de gran importancia en la economía nacional, tanto por su número como por los empleos que crean y su participación en la generación de ingresos [38]. No obstante, la mayoría de las PYME's se encuentran en desventaja en varios aspectos como: la preparación escolar de sus empleados, poca capacidad para adquirir tecnología de punta y dificultad de acceso al crédito [39]. El gobierno ha creado algunos apoyos para las PYME's, pero falta que éstos sean difundidos adecuadamente para maximizar su aprovechamiento. A pesar de dichas desventajas, estas empresas han luchado por mantenerse competitivas en el mercado y varias de ellas se han apoyado en modelos de administración de la calidad difundidos en todo el país, enfocando sus esfuerzos para lograr buenos niveles de calidad en sus productos y elevar su productividad.. 19.

(33) Pero, aunque muchas empresas logran buenos resultados a corto plazo eliminando desperdicio e ineficiencias, todos sus competidores están haciendo lo mismo.. Por lo cual, para lograr la excelencia en el mercado, las compañías. necesitan crear continuamente nuevos productos, procesos y formas de hacer las cosas [41]. Sin embargo, la mayoría de las PYME's no cuentan con los recursos suficientes para desarrollar procesos ni tecnologías.. En la Tabla 3. se puede ver que en. México en 1994, las pequeñas empresas participaron con un 4.3% en el gasto total en investigación y desarrollo y las medianas participaron con un 12.3%. Dichos porcentajes son muy bajos comparados con el de las empresas grandes [42]. Tabla 3. Gasto en investigación y desarrollo tecnológico en 1994 (tomado de [42]). Tamaño empresa. Millones de pesos. Estructura en %. Porcentaje del valor agregado. 1423.4. 100.0. 0.54. Grande. 1135.9. 79.8. 0.85. Mediano. 174.5. 12.3. 0.57. Pequeño. 61.5. 4.3. 0.14. Micro. 51.5. 3.6. 0.09. Total sector manufacturero. Por lo tanto la investigación y desarrollo como actividad impulsora de la innovación en las PYME's es insuficiente.. Pero además de la falta de recursos para la. innovación, las PYME's no tienen fácil acceso a modelos de administración de la innovación que faciliten la planeación, ejecución y evaluación de sus actividades orientadas al desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios.. En la. literatura abierta se pueden identificar a lo mucho cinco modelos para la planeación y evaluación del proceso de innovación desde una perspectiva. 20.

(34) holística. Por lo tanto, existen muy pocos modelos que sirvan como guía para la administración de la innovación y además, éstos han tenido poca difusión en las empresas. Las compañías que cuentan con un proceso de innovación bien estructurado son capaces de competir en el mercado al ofrecer productos que se puedan diferenciar exitosamente de los demás, por lo que es importante que las PYME's tengan un modelo o esquema a seguir que facilite la planeación, ejecución y evaluación de su proceso de innovación.. 21.

(35) 4. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN La ventaja competitiva de las empresas puede atribuirse al tamaño, posesión de activos, estructura, participación de mercado, etc., sin embargo el patrón que está favoreciendo cada día más a las organizaciones es el poder movilizar su conocimiento, habilidades tecnológicas y experiencia para crear nuevos productos, procesos y servicios [43]. La presente investigación muestra que las PYME's enfocadas a la administración de la calidad y estandarización, no cuentan con una metodología adecuada para planear y evaluar continuamente su administración de la innovación. El Modelo Europeo para la Excelencia de Negocio (MEEN) enfocado a la Innovación es una herramienta para planear y evaluar la administración de la innovación en las empresas autodiagnóstico.. [44], éste cuenta con un cuestionario de. Por lo tanto, mediante dicho cuestionario se evalúa el. desempeño del proceso de administración de la innovación en cuatro empresas de la localidad de tamaño mediano, contrastando dicho desempeño con su desempeño en calidad. Asimismo, se presentan alternativas de mejora para la administración de la innovación en las empresas estudiadas.. 22.

(36) 5. MARCO TEÓRICO 5.1. Modelos del Proceso de Innovación Un modelo del proceso de innovación es un esquema que muestra las distintas etapas que componen el proceso de desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios, las cuales tienen características especiales que las diferencian entre sí [15]. Existen varios modelos o esquemas del proceso de innovación en los que los distintos autores señalan los elementos clave que intervienen en dicho proceso. A continuación se presentan cuatro modelos representativos. 5.1.1. Modelo de Betz Según Betz [12], el proceso de innovación puede esbozarse como un proceso lógico simplificado que empieza con investigación, pasa a desarrollo y luego a producción y mercadeo de los productos o servicios nuevos. Los descubrimientos en la ciencia proporcionan oportunidades para la invención tecnológica, siendo ésta el primer paso en la innovación tecnológica. CIENCIA ^. Conocimiento ^ _^. Preguntas ^ ^. Disciplnas ^_^. Disciplinas ^ ^. Proyectos de ^__^. Publicaciones de ^. científico Científicas Ingeneriles Fundamentales Investigación Investigación !. Estrategia del Negocio y de la I & D. Proyectos de Investigación. Desarrollo de Proyectos. Planta Piloto. Producción Inicial. Mercadotecnia. Fig. 3. Esquematización del proceso de innovación de Betz (tomado de [12]). La Figura 3 muestra las interrelaciones entre ciencia y tecnología. Los proyectos de investigación se fundamentan en el conocimiento generado en las disciplinas científicas e ingenieriles, así como en publicaciones de investigaciones realizadas. Por lo tanto, el proceso de innovación se basa en el conocimiento científico más reciente.. 23.

(37) 5.1.2. Modelo de Ulrich & Eppinger De acuerdo con Ulrich & Eppinger [45], el proceso genérico del desarrollo de productos comprende cinco etapas: 1. Desarrollo del concepto: En esta etapa se identifican las necesidades del mercado objetivo, se generan y evalúan conceptos alternos del producto y se selecciona un concepto para el proyecto de desarrollo. 2. Diseño del sistema en niveles: Esta fase incluye la definición de la arquitectura del producto, la división del producto en subsistemas y componentes y el esquema del ensamble final. 3. Diseño a detalle: Esta fase incluye la especificación completa de la geometría, materiales y tolerancias de las partes del producto y la identificación de partes estándares. Se establece el plan del proceso y se diseña la herramienta para cada parte a ser fabricada dentro del sistema de producción. 4. Pruebas y refinamiento: La etapa de pruebas y refinamiento involucra la construcción y evaluación de varias versiones del producto previas a la producción, para lo cual se desarrollan prototipos. Se prueba el desempeño y confiabilidad del producto para identificar cambios necesarios para el producto final. 5.. Inicio de producción: En esta fase se empieza a fabricar el producto por medio del sistema de producción elegido. Se pretende entrenar a la fuerza de trabajo y resolver cualquier problema en los procesos productivos.. Los. productos resultantes son evaluados para identificar cualquier falla. 5.1.3. Modelo de Cooper Cooper [3] propone un proceso de desarrollo con fases y puntos de revisión específicos (stage-gate new product process), como se muestra en la Figura 4. Este modelo muestra que una vez que se definió un proyecto en base a una idea, se realiza la evaluación inicial del mismo para decidir si es conveniente pasarlo a la etapa de investigación preliminar. La evaluación se hace en base a algunos criterios como alineación estratégica, factibilidad técnica, magnitud de la. 24.

(38) oportunidad, etc. En la investigación preliminar se analizan los beneficios técnicos y de mercado del proyecto, así como los posibles costos y su potencial en el mercado.. En la segunda evaluación se reevalúa el proyecto considerando. además de loe criterios de la evaluación inicial, criterios relacionados con la reacción del cliente y el periodo de recuperación. En la etapa de investigación detallada se identifican las especificaciones del producto o proceso, se realiza un análisis competitivo y un análisis a detalle de la factibilidad técnica y económica. Se procede a decidir si llevar a cabo el desarrollo y en caso de ser aceptado, se asigna un equipo de desarrollo. Se ¡mplementa el plan de desarrollo creándose un prototipo y se realizan actividades de mercadotecnia.. Se revisa el trabajo de. desarrollo antes de pasar a la etapa de prueba y validación, en la que se hacen pruebas de proceso y de mercado para validar la factibilidad económica del proyecto. Se decide si llevar a cabo la comercialización en base a los resultados de las pruebas, se lleva a cabo la producción a gran escala y el lanzamiento del producto, para finalmente revisar los resultados obtenidos. Revisión inicial. Segunda revisión. F1. Ideación. -O. Investigación Preliminar. Decisión del desarrollo. Revisión despui3S del desarrollo. Análisis antes de comercialización. F2. F3. F4. Investigación detallada. Desarrollo. Pruebas y validación. Revisión postcomercialización. F5. >0. Producción y lanzamiento al mercado. Fig. 4. Proceso de desarrollo de producto de fases y puntos de revisión de Cooper [3]. 5.1.4. Modelo de Jelinek & Bird Según Jelinek & Bird [37], las experiencias de varias compañías involucradas con la tecnología muestran que las etapas de la innovación son: 1. Reconocer la necesidad de cambio y aplicar filtros de selección: La selección depende de la experiencia técnica y administrativa de los innovadores. En estas primeras etapas, la autoselección y el compartir ideas es comúnmente. 25.

(39) informal.. Cuando el proyecto está más articulado y requiere más recursos, la. selección y el intercambio de ideas se hace más formal. 2. Balancear riesgo y costo: Las compañías balancean el costo de fallas al crear oportunidades informales para "pequeñas fallas" que tengan uo costo muy bajo o nulo, por medio del intercambio de ideas en las primeras etapas de evaluación.. El hacer una evaluación temprana protege a la compañía. Otro. aspecto importante a considerar es el lograr un balance entre los costos personales y los de la organización.. Es importante que los beneficios. individuales no sean obtenidos a costa de la organización, y viceversa. 3. El proyecto se va desarrollando pero existen puntos de revisión o checkpoints. Las etapas del proyecto son: Preinvestigación (las personas tienen ideas y analizan su factibilidad y escriben sus resultados), Investigación (se revisa totalmente el proyecto en términos de costos de llevarlo a cabo, tecnologías, relaciones interfuncionales, producto final en términos de mercadeo y producción, riesgos, dependencias externas, etc., y se libera en un punto de transición para pasar a la etapa de laboratorio), en la etapa de laboratorio se desarrolla en sí el producto. En dichas organizaciones, la innovación es administrada en forma planeada y coordinada, pero no de manera rígida y mecánica. Los sistemas y las prácticas motivan a las personas a juzgar sus propias oportunidades de innovación. 5.2. Métricas para evaluar el desempeño del proceso de desarrollo Para la evaluación del desempeño del proceso de desarrollo de nuevos productos, un gran número de empresas utilizan métricas específicas, que según Cooper [3] pertenecen a una de cuatro categorías generales (Tabla 4.): 1. Signos vitales en los proyectos de desarrollo de nuevos productos. 2. Utilización del sistema de desarrollo de nuevos productos. 3. Personal utilizando correctamente el proceso de desarrollo. 4. Resultados exitosos del proceso.. 26.

(40) Tabla 4.Métricas para evaluar el proceso de desarrollo de nuevos productos [3]. Categoría 1. Signos vitales. en. los. Métrica Perfiles del proyecto. proyectos de desarrollo de. Medidas de:. nuevos productos. - Ventaja esperada del producto - Sinergia entre departamentos - Calidad en ejecución - Organización. 2. Utilización del sistema de desarrollo. de. nuevos. productos. Porcentaje de proyectos en proceso Porcentaje de presupuesto en proyectos en desarrollo Entendimiento del proceso por parte de las personas. 3. Personal utilizando. Métricas para el equipo. correctamente el proceso. - Participación de todos los miembros. de desarrollo. - Cumplimento de fechas límite - Contar con habilidades y herramientas para hacer el trabajo Métricas para el tomador de decisiones - Cumplimento de expectativas de cada proyecto - Cumplimiento de fechas límite - Contar con habilidades y herramientas para hacer el trabajo. 4. Resultados proceso. exitosos. del. Evaluación de los resultados en términos de: - Ganancias - Asignación de recursos y decisiones en los puntos clave - Impacto - Tiempo de ciclo. 27.

(41) Según Twiss [46], el progreso de los proyectos de desarrollo puede ser monitoreado al graficar los parámetros de desempeño técnico vs. tiempo y costo, y costo acumulado vs. tiempo.. Al monitorear el progreso del desempeño en el. tiempo, el administrador del proyecto puede analizar si se va a lograr el desempeño requerido en la fecha especificada y cuando es conveniente detener el desarrollo. Al analizar el desempeño vs. el costo se puede decidir si valió la pena el realizar una determinada mejora en desempeño según el gasto incurrido. Por último al monitorear el costo acumulado en el tiempo se puede ver si el proyecto puede ser terminado con el presupuesto asignado. Por otro lado, Betz [12] comenta que los principales criterios financieros para evaluar los proyectos de desarrollo son el flujo de efectivo y el retorno a la inversión.. El autor menciona que cuando se comparan dos o más proyectos. mediante el retorno a la inversión, se debe tomar en consideración el tiempo en introducir el producto al mercado y para la comparación de los retornos financieros futuros se deben utilizar valores futuros descontados. De acuerdo con Tidd, Bessant y Pavitt [34], para monitorear el desempeño de la innovación, se puede utilizar una lista de verificación con los factores que determinan el éxito o fracaso de actividades específicas y asignar una puntuación a cada uno de ellos para desarrollar un perfil de desempeño innovador. Dichos autores mencionan que una escala que se puede utilizar para la evaluación genérica de una organización es con base a cuatro puntos (Tabla 5.). Asimismo, comentan que existen mediciones e indicadores que pueden ser evaluados mediante un cuestionario, para conocer cómo se está administrando la innovación en una empresa. En relación con lo anterior, según Cozijnsen [23] es indispensable que las empresas cuenten con un instrumento sólido para diagnosticar su potencial de innovación y para definir estrategias de innovación. Asimismo, dicho instrumento. 28.

(42) de diagnóstico debe apoyar la predicción de oportunidades de éxito para la implementación de innovaciones complejas. Dicho instrumento debe utilizarse al inicio de cada proyecto o proceso de innovación, y el diagnóstico debe repetirse regularmente para determinar las fortalezas y debilidades de la organización con respecto a la innovación. El autor propone una herramienta de diagnóstico para medir el potencial de innovación, basada en cinco dimensiones o indicadores: Política de Innovación, Velocidad de Innovación, Disponibilidad para la Innovación, Capacidad de Cambio y Potencial de Control. Tabla 5. Ejemplo de escala utilizada para evaluar la innovación [34]. Escala. Descripción del desempeño de la innovación. 1. La innovación no es pensada, sucede muy raramente.. 2. Existe. una. consciencia. pero. hay. respuestas. ocasionales, sistemas informales, etc.. 3. Si ha consciencia y sistemas formales establecidos, pero pueden ser mejorados.. 4. Muy desarrollada y hay sistemas efectivos, incluyendo el mejoramiento y desarrollo.. Uno de los cuestionarios que se relaciona con la administración de la innovación y que fue desarrollado en México es el formato de autoevaluación del Premio Nacional de Tecnología [47]. El Premio se creó en 1998 y es el reconocimiento más importante que se otorga en México a las organizaciones que se distinguen por el uso y gestión de tecnologías que se traducen en ventajas competitivas para sus productos, servicios y procesos, en beneficios para sus usuarios o consumidores y en la influencia positiva para el ambiente en el que operan [47]. Mediante este cuestionario las empresas que desean participar en el premio pueden analizar si cuentan con los elementos necesarios para ser consideradas. 29.

(43) como candidatas a participar. A continuación se presenta dicho formato de autoevaluación (tomado de [47]). 1. Conocimiento de Clientes y Mercados ¿Cuenta su organización con criterios y medios para segmentar el mercado en que participa? ¿Identifica diferentes segmentos en el mercado que sirve o atiende? ¿Mantiene un monitoreo sobre el cambio en las tendencias de las expectativas de sus clientes, del mercado y de la competencia? ¿Incluye de manera sistemática las ideas y opiniones de sus proveedores y clientes en sus nuevos desarrollos? 2. Competitividad de Productos o Servicios ¿Tiene identificada la competencia con la que se enfrenta en su mercado? ¿Sabe cuáles son las variables que hacen competitivo su producto o servicio? ¿Conoce a detalle los productos o servicios de la competencia? ¿Realiza formalmente estudios de Benchmarking Tecnológico de sus productos, servicios y procesos? 3. Planeación Estratégica y Tecnológica ¿Están involucrados todos los niveles de su organización en el proceso de planeación estratégica? ¿Se incluye el nivel de competitividad de sus productos, servicios y procesos dentro del proceso de planeación estratégica de su organización? ¿Cuenta con un proceso formal de planeación tecnológica? 4. Patrimonio Tecnológico ¿Cuenta con personal o un área responsable de la gestión de tecnología? ¿Se asigna un presupuesto anual específico para la Gestión de la Tecnología y el ensanchamiento del Patrimonio Tecnológico de la organización? ¿Existe en su organización una administración de proyectos formal?. 30.

(44) ¿Su organización tiene documentadas las competencias tecnológicas del personal? ¿Utiliza su organización algún sistema para conservar, monitorear y revisar la propiedad intelectual? ¿Existe en su organización alguna política para patentar las mejoras e innovaciones? ¿Se tiene un programa formal de desarrollo de nuevos productos o servicios? 5. Resultados y Curriculum de la Empresa ¿Cuenta su organización con indicadores que midan el impacto de su gestión tecnológica? ¿Se tienen registros de la tendencia de dichos indicadores en los últimos tres años? ¿Desarrolla su organización proyectos de mejora de sus productos o servicios? ¿Ha establecido su organización convenios de transferencia tecnológica en los últimos tres años? ¿Destina su organización recursos de inversión para acrecentar su patrimonio tecnológico? ¿Cuenta su organización con indicadores que describan el impacto que ejerce sobre la comunidad en la que opera? ¿Ha establecido su organización programas que promuevan su influencia positiva sobre el nivel tecnológico de la comunidad en la que opera? 5.3. Modelos de Administración de la Innovación Un modelo de administración de la innovación es un esquema que presenta los elementos clave que se deben considerar para administrar el proceso de innovación en un negocio, de tal manera que se tenga una visión sistémica del proceso y se obtengan los mejores resultados del mismo [44]. Por lo tanto, un modelo de administración de la innovación es una guía para la planeación, ejecución y evaluación del proceso de innovación.. 31.

(45) En la literatura abierta sólo se han detectado cinco modelos de administración de la innovación, ya que ésta es una tendencia relativamente nueva. Estos modelos son: Modelo de Innovación de la Siguiente Generación, Modelo del Potencial de Innovación, Premio Nacional de Tecnología, Modelo de Burgelman, Maidique y Wheelwright y el Modelo Europeo para la Excelencia de Negocio enfocado a la Innovación.. En esta sección se presentan los cuatro primeros modelos. identificados. El último modelo mencionado se presenta en la sección 5.4. 5.3.1. Modelo de Innovación de la Siguiente Generación El Modelo de Innovación de la Siguiente Generación propuesto por Jonash y Sommerlatte [32] se fundamenta en que la innovación se lleve a toda la organización para crear valor, y en la construcción de plataformas de competencia y tecnología para lograr una innovación sostenible que lleve a ventajas competitivas. Como se muestra en la Figura 5., para lograr los objetivos de la innovación de la siguiente generación, la compañía requiere alinear y afinar los esfuerzos de la administración en cinco áreas clave: estrategia, proceso, recursos, organización y aprendizaje. El Modelo de Innovación de la Siguiente Generación muestra que los cinco caminos a la innovación son [32]: •. Camino a la innovación en la estrategia: La estrategia de innovación debe estar totalmente alineada a la visión de la empresa y definirse según las necesidades y fortalezas de la organización y de la empresa extendida (socios, proveedores y clientes).. •. Camino a la innovación en el proceso: El proceso de innovación debe abarcar desde la generación de ideas hasta el momento en que el producto esté en las manos del cliente, considerando diversos lazos de retroalimentación en las distintas etapas.. 32.

(46) Camino a la innovación en los recursos: El modelo considera una definición de recursos más amplia para incluir todo el capital, inmuebles, capacidades y a las personas que son parte o que se relacionan con el proceso de innovación, como los clientes y proveedores.. Innovación en toda la empresa. Innovación continua Camino a la innovación en la estrategia. Pensamiento sistémico. Cambio continuo. Camino hacia el proceso de innovación , Camino a la innovación en los recursos Financieros. Camino a la innovación en la empresa. merciali zación. Intelectuales. Colaboración. Camino al aprendizaje en la innovación. Innovación sostenible Fig. 5. Modelo de Innovación de la Siguiente Generación (tomado de [32]). Camino a la innovación en la organización: El modelo contempla una organización altamente colaborativa de arriba hacia abajo, que cuenta con. 33.

(47) diversas redes que permiten a las personas comunicarse rápidamente. Por lo tanto, se motiva al personal a interactuar e intercambiar ideas y se estimula la innovación. La organización también cuenta con líderes que dirigen el proceso de innovación y con alianzas con otras organizaciones. •. Camino al aprendizaje en la innovación: La compañía de la siguiente generación debe ser una organización dinámica basada en el aprendizaje y comprometida con la innovación sostenible.. Por lo tanto, requiere de un. liderazgo adecuado. 5.3.2. Modelo del Potencial de Innovación Como ya se mencionó anteriormente, el modelo se basa en el concepto de potencial de innovación, el cual se fundamenta en cinco dimensiones que pueden ser evaluadas mediante una herramienta de diagnóstico [23]. En la Figura 6. se presenta dicho modelo. El modelo muestra que las cinco dimensiones de las que depende el potencial de innovación son [23]: •. Política de Innovación: Se refiere a la política estratégica y de investigación y desarrollo, mediante las cuales las organizaciones inician innovaciones relevantes.. •. Velocidad de Innovación: Se refiere a la velocidad con que una organización adopta una innovación y al número de innovaciones que pueden introducirse en un periodo, las cuales dependen en gran parte de la claridad de objetivos.. •. Disponibilidad para la Innovación: Se refiere a los intereses organizacionales y actitudes de los empleados, quienes pueden resistirse al cambio al implementarse innovaciones.. •. Capacidad de Cambio: Se relaciona con la flexibilidad que tiene la empresa en su estructura y cultura, el liderazgo que existe, las políticas de recursos humanos y aspectos operacionales.. •. Potencial de Control: Se refiere a los recursos y experiencia con que cuenta la empresa para controlar el proceso de innovación.. 34.

(48) Política de Innovación. Disponibilidad para la Innovación. Componente de Recurso Humano. Componente Estratégico. ¡Capacidad Je Cambio. Potencial de Innovación. Componente Institucional. Infraestructura Velocidad de Innovación. I. Éxito Organizacional. Potencial de Control. Fig. 6. Modelo del Potencial de Innovación (tomado de [23]). Estas dimensiones se deben organizar en tres principales. componentes. organizacionales. La política de innovación pertenece al componente estratégico, la velocidad de innovación y la disponibilidad de innovación son parte del componente de recursos humanos, la capacidad de cambio y el potencial de control se relacionan con el componente organizacional. Por otro lado, estos tres componentes determinan el funcionamiento diario de la organización y también proporcionan la infraestructura para una innovación exitosa. 5.3.3. Modelo del Premio Nacional de Tecnología Otro de los modelos para la administración de la innovación es el que se basa en el Premio Nacional de Tecnología, explicado anteriormente [47]. El premio se basa en cinco criterios, los cuales se pueden visualizar en un modelo como se muestra en la Figura 7.. 35.