Metodologías de Planeación Estratégica de Ciudades Edición Única

Texto completo

(1)

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. de Monterrey. METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CIUDADES. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE. MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD. ABIGAIL GARCÍA IBARRA. DICIEMBRE 2000.

(3) DEDICATORIA. Dedico con todo cariño esta tesis a:. Mis padres, Guillermo y Socorro, por el amor recibido en mi niñez y por sus sinceros consejos en mi juventud y madurez. Por ser siempre una guía en mi vida. Por ser excelentes amigos y por todos los lugares y momentos que vivimos juntos.. A mis hermanas Aracely, Alicia y Amabel, por sus palabras de aliento y apoyo, que me dieron en el momento oportuno. Por ser mis mejores amigas.. A mi novio Tomás, por su gran apoyo en todo momento y por el gran amor que me ha brindado..

(4) AGRADECIMIENTOS. A las personas que me aconsejaron, me brindaron sus conocimientos y su tiempo MUCHAS GRACIAS. Por haber hecho posible la elaboración de la presente Tesis. Entre ellos:. •. Quiero agradecer a la M.C. Carmen Alicia Moreno Merino por ofrecerme su apoyo en la asesoría de la tesis. Me ofreció sus ideas, pero lo más importante son sus valiosos consejos.. De igual forma, quiero agradecer al M.C. Karlo Danilo Hernández Acosta como amigo y sinodal. Gracias por ofrecerme tu amistad y toda la ayuda que me brindaste.. •. También quiero agradecerle al M.C. Eduardo González Mendívil por todo el apoyo en leer esta tesis como sinodal, por ofrecerme sus comentarios y por el apoyo que me brindó..

(5) ÍNDICE Página 1. Capítulo 1: Descripción general de la investigación. 1. 1.1. Antecedentes. 1. 1.2. Objetivo de la investigación. 3. 1.3. Planteamiento del problema. 3. 1.4. Justificación del problema. 4. 1.5.Pregunta de investigación. 6. 1.6. Alcance y limitaciones. 6. 1.7. Metodología de investigación. 7. 1.8. Estructura de la tesis. 7. 2. Capítulo 2: Marco Teórico. 9. 2.1. Planeación estratégica 2.1.1. Definición de planeación. 9. 2.1.2. Definición de estrategia. 10. 2.1.3. Definición de planeación estratégica. 10. 2.2. Planeación estratégica de ciudades 2.2.1. Definición de planeación estratégica de ciudades. 11. 2.2.2. Intenciones de la planeación estratégica de ciudades. 12. 2.3. Requisitos y riesgos. 12. 2.4. Elementos involucrados en el proceso de planeación. 13. 2.5. Participación ciudadana. 14. 2.6. Metodologías de planeación estratégica de ciudades. 15. 2.6.1. Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey. 16. 2.6.2. Energy, Environment and Resources Center (EERC). 17. 2.6.3. Fernández Güell. 29. 2.6.4. Vinuesa Ángulo y Vidal Domínguez. 31. 2.6.5. Gobierno de Utah. 31. 2.6.6. Fernández y Uriarte. 33. i.

(6) 2.6.7. Roberts. 35. 2.6.8. Mazón. 36. 2.6.9. Comunidad Saludable. 37. 2.7. Reflexión sobre las metodologías. 39. 3. Capítulo 3: La Planeación estratégica de ciudades: Visión del Proceso de Globalización y de Reestructuración Económica en México. 40. 3.1. ¿Cómo afecta la globalización y la reestructuración económica a las ciudades?. 40. 3.1.1. Actividad Económica de México. 43. 3.1.2. Apertura Comercial. 47. 3.1.3. Aspecto Social. 49. 3.2. ¿Qué está haciendo la ciudad para que estos cambios afecten positivamente?. 51. 3.3. ¿Cuál sería el paso decisivo para lograr que la ciudad pueda entrar a la dinámica global?. 52. 3.4. La planeación estratégica de ciudades en México. 52. 3.5. Conclusión. 53. 4. Capítulo 4: Diseño de la metodología de análisis. 55. 4.1. Introducción. 55. 4.2. Modelo conceptual. 55. 4.3. Planteamiento de teoría. 57. 4.4. Metodología y objetivos puntuales. 82. 5. Capítulos: Conclusiones. 92. 5.1. Análisis de resultados. 92. 5.2. Logro del objetivo de investigación. 98. 5.3. Conclusión general. 99. ii.

(7) 5.4. Limitaciones de la investigación. 99. 5.5. Sugerencias para futuras investigaciones. 100. 6. Bibliografía. 102. iii.

(8) ÍNDICE DE FIGURAS Página Fig. 1.1 Asentamiento humano, expresión de las relaciones internas en lo social, económico, político y cultural. 1. Fig. 1.2 Planear para atender necesidades, generando soluciones eficaces aún con el paso del tiempo. 2. Fig. 1.3 Objetivo de investigación. 3. Fig. 1.4 Las personas alcanzan el consenso, pero cómo implementarlo. 4. Fig. 1.5 La Planeación Estratégica de Ciudades puede realizarse en una ciudad o región, en cualquier momento, a través de muchos grupos y organizaciones públicas y privadas, individuales y gubernamentales, los cuales tienen múltiples objetivos. 5. Fig. 2.1 Planeación estratégica: pensamiento estratégico para orientar las acciones hacia la misión. 10. Fig. 2.2 Objetivos estratégicos para posicionarse y mejorar la calidad de vida.. 12. Fig. 2.3 Seis estrategias empleadas por "crecimiento inteligente" para la planeación y visión de comunidades. Todas necesitan "campeones" : Héroes que generosamente dedican tiempo y trabajan con pasión, visión, implícitamente, y se preocupan por otros. 18. Fig. 3.1 Población urbana mundial: casi tres mil millones de personas. 41. Fig. 3.2 Gasto público, gasto privado y exportaciones. 44. Fig. 3.3 Composición de las exportaciones totales. 44. iv.

(9) Fig. 3.4 Tasa anual promedio de crecimiento del PIB (variación anual promedio). 45. Fig. 3.5 Tasa de desempleo abierto (como porcentaje de la Población Económicamente Activa). 45. Fig. 3.6 Trabajadores asegurados en el IMSS. 46. Fig. 3.7 Crecimiento de la fuerza laboral y la población ocupada (1995-1998).. 47. Fig. 3.8 Exportaciones totales (miles de millones de dólares). 47. Fig. 3.9 Comercio total (como % del PIB). 48. Fig. 3.10 México, promotor del libre comercio en el mundo a través de sus acuerdos comerciales. 48. Fig. 4.1 Modelo conceptual. 56. Fig. 4.2 Metodología de Planeación Estratégica de Ciudades. 91. Fig. 5.1 Organización y control del proceso de planeación. 95. Fig. 5.2 Monitoreo. 95. Fig. 5.3 Implementación. 96. V.

(10) CAPITULO 1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN. 1.1 ANTECEDENTES Existen factores explicativos importantes para conceptuar el desarrollo de la sociedad humana, pero también la decadencia y destrucción de culturas en el acontecer de la humanidad. El fenómeno del asentamiento humano y sus distintos patrones son la expresión directa y tangible de sus relaciones internas en lo social, cultural, económico y político (Encyclopedia Britannica Online, 1999) como se muestra en la figura 1.1. El proceso de urbanización no es sólo un crecimiento gradual en complejidad, significa también cambios profundos en la estructura y la organización social, económica, política y cultural. Estos grandes cambios deben notarse en el patrón de asentamiento y los arreglos culturales.. Fig. 1.1 Asentamiento humano, expresión de las relaciones internas en lo social, económico, político y cultural.. 1.

(11) Existe una condición importante para el crecimiento de cualquier tipo de ciudad, esto es en términos de la economía geográfica y la acumulación de bienes en el intercambio entre productos rurales y urbanos, y para ello es primordial la opinión del pueblo (Fernández Gúell, 1997). En los ámbitos de los sectores público y privado la planeación se constituye en una herramienta básica, sobre todo en épocas como las actuales, en las que se requiere obtener el máximo provecho de los recursos disponibles y lograr la adecuada proyección y credibilidad del cuerpo administrativo de las ciudades. El propósito de la planeación es atender las necesidades de los diversos grupos socioeconómicos, y a través de la creación de la Visión de las Comunidades, se diseña de manera que las soluciones que se implementen para satisfacer esas necesidades, sigan siendo eficaces aun cuando con el tiempo se altere la composición de la población debido a los nacimientos, muertes y la migración (Ver Figura 1.2).. IO Fig. 1.2 Planear para atender necesidades, generando soluciones eficaces aún con el paso del tiempo.. No puede ser factible dar una base justa para sumar diversas necesidades de los distintos grupos de población en una comunidad, para formar una sola clasificación de necesidades en forma objetiva y analítica. Lo que se propone es una metodología para que quienes toman las decisiones de la comunidad puedan plasmar a través de la Visión de la Comunidad, las necesidades y objetivos que sean de su interés, así como los planes de acción para alcanzar dicha Visión, de. 2.

(12) tal manera que se generen propuestas viables que en cada comunidad respondan a las propuestas de los habitantes, para encaminarse a un sano desarrollo urbano.. 1.2 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Identificar las características de metodologías de planeación estratégica que en conjunto con la identificación de las necesidades de las ciudades en México, respondan a una mejor planeación de las ciudades en el país, a partir de la situación actual y la revisión sobre la Planeación Estratégica de Ciudades (Ver Fig.. 1.3). Metodologías de Planeación Estratégica de Ciudades laneación de las ciudade: México. Reestructuración económica. Globalización. Fig. 1.3 Objetivo de investigación.. 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A través de investigaciones se ha revelado que las personas alcanzan el consenso en problemas y objetivos, pero tienen dificultades en implementar el consenso, como se muestra en la Figura 1.4. Algunas debilidades en la implementación están asociadas con la falta de dirección estratégica, es decir, la falta de un método efectivo en el cual se prioricen acciones, en lugar de combinar acciones 3.

(13) resultantes de algunas perspectivas y preocupaciones obteniendo una "lista de deseos" (Margerum, 1999) cuando lo que se busca es una metodología, un conjunto de objetivos estratégicos y pasos para su implementación.. Fig. 1.4 Las personas alcanzan el consenso, pero ¿cómo ¡mplementarlo?. Esto plantea un área de oportunidad de realizar una investigación más a fondo de las metodologías de planeación estratégica existentes, para apreciar los pasos utilizados en el proceso y como se involucra a la comunidad. Se debe determinar la situación actual de México para definir cuáles son las necesidades del país, a fin de prestar mayor atención a tales aspectos incluyéndolos en la agenda de la metodología y encaminar los esfuerzos del equipo de planeación para mejorar la metodología del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey.. 1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. Las ciudades en México se han ido desarrollando y son afectadas por la globalización y la reestructuración económica, lo que propicia la modificación de las estrategias de desarrollo. Y es a través de la planificación estratégica de ciudades, que se buscan nuevas alternativas para dar solución a los problemas (Rodríguez Bautista y Cota Yáñez, 1999).. 4.

(14) La Planeación Estratégica de Ciudades se realiza en una ciudad o región, en cualquier momento, a través de muchos grupos y organizaciones públicas y privadas, individuales y gubernamentales, los cuales tienen múltiples objetivos (Ver Fig. 1.5). De esta manera se construye la grandeza de una ciudad, es decir, a través del buen diseño, participación ciudadana y una fuerte visión de lo que puede ser.. Región. Ciudad. > Pianeación Estratégica ;: •- d® Ciudades ^'.'. Grupos, Organizaciones Privadas „. Gobierno, Instituciones Públicas. Fig. 1.5 La Planeación Estratégica de Ciudades puede realizarse en una ciudad o región, en cualquier momento, a través de muchos grupos y organizaciones públicas y privadas, individuales y gubernamentales, los cuales tienen múltiples objetivos.. La planeación estratégica de ciudades en México es deficiente, debido a que no resuelve los problemas actuales de las ciudades; es incompleta, porque no analiza los aspectos económicos que permiten conocer la funcionalidad de las ciudades; y está mal dirigida, porque los objetivos planteados no van conforme a las situaciones actuales que se enfrentan las ciudades hoy en día (Rodríguez Bautista y Cota Yáñez, 1999).. 5.

(15) Por ello se realiza la recopilación de información acerca de distintas metodologías para realizar una comparación a la luz de la metodología del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey, ya que según Fernández Güell (1997) la mejor metodología para la planeación de las ciudades es la híbrida, es decir, aquélla que se complementa con aportaciones de otros autores.. 1.5 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN Partiendo del objetivo general de esta investigación, se puede identificar la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son los pasos de las metodologías de Planeación Estratégica de Ciudades que pueden ayudar a obtener las acciones priorizadas para la metodología del Centro de Estudios Estratégicos para las ciudades, tomando en cuenta la situación actual en México?. 1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES Esta tesis se enfocará a los métodos y modelos de planificación estratégica de ciudades, ya que se trata de que la ¡dea que aquí se presenta sea una herramienta para los equipos de planificadores urbanos. Sin embargo, se presenta la limitante de la disponibilidad de las empresas o ayuntamientos que realizan estas actividades, con relación al acceso de información para los propósitos del estudio.. Otra limitante del estudio es el factor tiempo, ya que es recomendable que esta investigación se ajuste a un periodo adecuado para la terminación oportuna de los estudios de maestría del investigador.. 6.

(16) 1.7 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN La presente investigación sienta sus bases en las metodologías de Planeación Estratégica de Ciudades y en las condiciones actuales de México. Inicialmente se realiza una comparación de las metodologías analizando cada uno de los pasos y ubicándolos en la etapa correspondiente de acuerdo al proceso de planeación del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey, ya que de esta manera se puede generar una metodología híbrida, que según Fernández Güell (1997), es la mejor opción para la planeación estratégica de ciudades. En algunos casos la metodología del Centro de Estudios Estratégicos, no considera alguna etapa donde poder ubicar un determinado paso, por lo que se crea una nueva etapa y se le asigna un nombre representativo para poder identificarla. Una vez que se analizan las metodologías a la luz de la metodología del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey se genera una lista de acciones que conformarán una nueva metodología. Se realiza una reflexión de la situación actual de México partiendo de aspectos sociales y de la actividad económica, para poner en cuestión cada uno de los puntos que se expondrán con el fin de adaptarlos a las especificidades concretas de su ciudad. De esta manera se identifican las necesidades que podrán ser incluidas dentro de la etapa inicial del proceso de planeación con el fin de poder involucrar a miembros de la comunidad que estén bien preparados en temas que ayuden a solucionar la problemática.. 1.8 ESTRUCTURA DE LA TESIS El capítulo 1 se inició con el planteamiento del objetivo que se persigue y su respectiva justificación, como respuesta a una necesidad del Centro de Estudios. 7.

(17) Estratégicos del ITESM Campus Monterrey. Además se identificaron los alcances y limitaciones del estudio. A partir de estas bases el reporte de esta investigación contendrá primeramente en el capítulo 2 un marco teórico, resultado de una investigación bibliográfica en el área en cuestión, se exponen diferentes metodologías de Planeación Estratégica de Ciudades de varios autores. Además de exponer metodologías se incluye también el aspecto de la Planeación Estratégica de Ciudades a la luz la situación actual de México en el capítulo 3. A través del análisis de las metodologías en el capítulo 4 se permite generar una metodología más completa, según los pasos que sugieren metodologías de otros autores. En esta misma sección se desarrollará la metodología de la investigación y los resultados. En el capítulo 5 de esta tesis, se registrarán las conclusiones generales a partir del análisis. realizado. en. capítulos. anteriores. para. así. finalizar. con. las. recomendaciones para estudios futuros.. 8.

(18) CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO. 2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.1.1 Definición de Planeación La planeación es la parte esencial de la administración, ya que sobre esta se soportan las bases de toda acción futura. El uso de la planeación apoya el pensamiento sistemático de la dirección viendo hacia el futuro, lleva a una mejor coordinación de los esfuerzos de la empresa; el establecimiento de normas de actuación para el control, hace que la empresa afine los objetivos y políticas que la orientan, dando como resultado una mejor preparación para los acontecimientos inesperados, y proporciona a los ejecutivos participantes un sentido más real de cuáles son sus responsabilidades recíprocas dentro de la organización. La planeación representa una alternativa viable que facilita la orientación hacia el cumplimiento de los objetivos y de las metas que las ciudades se proponen cumplir, en concordancia con las necesidades palpables de la sociedad. La planeación, entonces, promueve que todo el equipo de planeación de las ciudades se proyecte hacia la búsqueda del mejoramiento de los procesos productivosadministrativos que desarrolla, en aras de satisfacer más apropiadamente las necesidades que le ha señalado el medio en que se desenvuelve y, análogamente, en lograr la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos que emplea.. 9.

(19) 2.1.2 Definición de Estrategia Estrategia es el conjunto de las grandes acciones que se tienen que cumplir para llegar a los objetivos.. 2.1.3 Definición de Planeación Estratégica. Acciones futuras Planeación. Fig. 2.1 Planeación estratégica: pensamiento estratégico para orientar las acciones hacia la misión.. Es lo que se quiere que pase en el futuro y se efectúa para definir el rumbo con claridad, como se muestra en la Figura 2.1. La Planeación Estratégica es para definir a donde se quiere llegar, por ello es importante:. Definir la misión, la cual nos marcará la orientación y rumbo. La misión debe referirse al medio entorno de la organización, al producto y a los clientes. Un empresario y / o ejecutivo debe tener pensamiento estratégico, es decir debe tener una actitud positiva y optimista, además de ser creativo para implementar cambios que favorezcan su empresa de forma integral.. 10.

(20) El pensamiento estratégico es la capacidad que tiene una persona para proyectarse a futuro, para orientar sus acciones hacia el rumbo estratégico. Esta habilidad se demuestra en el día a día. Es tener la capacidad de comprensión clara de la misión de la organización y la capacidad para visionar el futuro de la misma. Es él poder discriminar cuales son las cosas más importantes que se tiene que hacer para alcanzar el futuro.. 2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CIUDADES. 2.2.1 Definición de Planeación Estratégica de Ciudades La Planeación Estratégica de Ciudades es una forma sistemática de manejar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad, también se define como un proceso creativo mediante el cual se sientan las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones que comporta riesgo, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso (Fernández, 1997). La Planeación Estratégica de Ciudades es una manera de administrar y dirigir las comunidades, a través del consenso y de participación ciudadana. De acuerdo al Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano, es un pacto entre los agentes económicos y sociales para la gobernabilidad de la ciudad, con visión de futuro, como sistema para la toma de decisiones. Es un reto que consiste en concebir un futuro deseable y en definir los medios reales para alcanzarlo. La Planeación Estratégica es un proceso orientado a la acción.. u.

(21) 2.2.2 Intenciones de la Planeación Estratégica de Ciudades La Planeación Estratégica de Ciudades, permite que las comunidades se beneficien ya que sus intenciones son decidir cuáles son los objetivos estratégicos que ayuden a que se posicione de manera que sea competitiva y que mejore la calidad de vida, en un tiempo determinado, como se manifiesta en la Figura 2.2. Además pretende alentar la unión de las estrategias de los gestores, con capacidad y recursos para llegar a un objetivo factible de ciudad deseada.. Objetivos estratégicos Fig. 2.2 Objetivos estratégicos para posicionarse y mejorar la calidad de vida.. 2.3 REQUISITOS Y RIESGOS De acuerdo con al Centro Iberoamericano de Desarrollo Urbano, algunos elementos importantes para planear exitosamente son: •. Compromiso de las instituciones promotoras incluyendo el compromiso financiero.. 12.

(22) •. Máxima participación ciudadana, colaboración sector público / sector privado, y una articulación real de intereses.. •. Un análisis real, global y consensuado del entorno.. •. Un planteamiento realista de las propuestas y de la priorización de acciones y proyectos.. •. Concentración de energías y continuidad en el proceso de implantación de proyectos complejos.. De igual manera, nos presenta los riesgos que implican estos procesos, como son: •. Determinación de objetivos demasiado genéricos, no factibles a medio plazo.. •. Escasa participación de los agentes de la ciudad con incidencia sobre el devenir económico y social.. •. Escasa promoción del Plan como proceso de la ciudad y para la ciudad.. •. La politización del Plan.. •. Falta de garantía de financiación del Plan.. 2.4 ELEMENTOS INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE PLANEACION Debido a que la Planeación Estratégica de Ciudades persigue atender las necesidades de todos los involucrados o afectados por la comunidad, se pueden incluir entonces a los ciudadanos, los líderes políticos, económicos y sociales capaces de decidir para beneficio de todos, y con capacidad de crear opinión en la ciudad, además se incluyen los agentes con incidencia en la vida ciudadana. De esta manera se genera una visión global de la ciudad como territorio en un proceso de cambio permanente, se obtiene un objetivo común de ciudad y se genera una justa y mejor asignación de los recursos. Además la ciudad afronta con mayor facilidad los gastos en las situaciones adversas y otro elemento importante es que se vuelve más atractiva para inversiones debido a que cuenta. 13.

(23) con más elementos de competitividad que prometen el progreso económico y social de los ciudadanos.. 2.5 PARTICIPACIÓN CIUDADANA. La participación ciudadana es percibida como la presencia de los ciudadanos en los asuntos públicos, y contando con esta se puede alcanzar un gobierno democrático. Cuando en una comunidad se presenta un gobierno basado en el consenso social, mayores son las posibilidades de visualizar las aspiraciones de los diferentes sectores sociales. Sin embargo, actualmente no se incluye en la toma de decisiones a la representatividad de la comunidad sobre los asuntos públicos; por lo que, el consenso se reduce a minorías no representativas de la pluralidad de intereses societarios. El proceso de participación ciudadana genera conciencia crítica y propositiva en la comunidad. La participación no es realmente efectiva mientras no vaya modificando y ampliando las relaciones de poder, con la finalidad de mejorar las condiciones de vida de la sociedad. La participación ciudadana puede subdividirse en tres campos de acción: Participación Privada: es la que se realiza en el ámbito personal, en cuanto a cumplir algunos deberes y responsabilidades, tales como el pago de impuestos, el respeto de las leyes, el contar con un empleo para participar de la vida económica, entre otras. Participación Social: Es la que se realiza ya sea en nuestro ámbito geográfico o funcional inmediato, intentando de mejorar condiciones de vida para una. 14.

(24) determinada colectividad. Ejemplo: nuestra participación en juntas de vecinos, sindicatos, grupos. ecológicos, sociedad. de padres. de familia, colegios. profesionales, etc. Participación Política: es la que se realiza cuando directamente o a través de nuestros representantes, se buscan los canales institucionales del Estado para lograr decisiones gubernamentales. La trascendencia de la participación política es la que podría permitir la más amplia influencia del ciudadano en los asuntos públicos. Pero como se señaló antes, en realidad la participación es una sola y se conforma con nuestras acciones en los tres campos de acción. También la participación debe verse en su triple connotación jurídica, a saber: •. Como Derecho: como la facultad de involucrarnos en el quehacer social para influir en nuestro devenir.. •. Como Deber: como la responsabilidad de participar en los asuntos públicos.. •. Como Mecanismo: Como el instrumento mediante el cual se puede ejercer nuestros derechos y deberes.. Así, en el ordenamiento jurídico, pueden identificarse derechos, deberes y mecanismos relacionados con la presencia ciudadana en lo público; de igual forma, en ocasiones también se hallarán restricciones expresas a esta participación. **9 1! < f* O o. 7II638 2.6 METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CIUDADES. A través de una recopilación de metodologías de Planeación Estratégica de Ciudades, se encontraron diecinueve muy completas, y para fines de documentar. 15.

(25) en esta tesis, se incluyen seis metodologías (las más ricas en contenido), a saber, la metodología usada por el Energy, Environment and Resources Center (EERC, 1997), Fernández Güell (1997), Vinuesa Ángulo y Vidal Domínguez (1991), Gobierno de Utah (1994), Uriarte y Fernández (1998), Roberts (1974), Mazón (1997), y Healthy Cities. Se da una breve introducción a la metodología y los pasos y etapas a seguir en el proceso de planeación de cada una de estas. Las metodologías serán expuestas para revisarlas después de abordar la problemática de la situación actual de las ciudades en México y de esta manera poder encontrar los elementos que pudiera incluir la metodología del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey.. 2.6.1 Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey Esta metodología básicamente aprecia las condiciones del entorno y el contexto de la comunidad, para enseguida especificar el futuro deseado, iniciando a partir de los elementos generales hasta llegar a los planes concretos. I. Análisis del entorno. 1.1 Tendencias mundiales y nacionales. 1.2 Oportunidades principales. II. Análisis de la comunidad regiomontana. 2.1 Éxitos 2.2 Fracasos 2.3 Fuerzas 2.4 Debilidades III. Visión deseada. 3.1 Estatuto de visión. 3.2 Condiciones indispensables prioritarias. 3.3 Valores. 3.4 Áreas de oportunidad.. 16.

(26) IV. Factores necesarios para lograr la visión. V. Determinación de las líneas estratégicas. VI. Definición de las líneas estratégicas. Vil. Determinación de los proyectos prioritarios.. 2.6.2 Energy, Environment and Resources Center (EERC) (1997) La guía de Planeación Estratégica de Ciudades generada por la EERC, se desarrolló con municipalidades no urbanas de Tennessee. Se enfocaron en áreas rurales y cuasi-rurales debido a que experimentan rápidos cambios, o podrían experimentarlos en un futuro cercano. Esta metodología está enfocada hacia el proceso de planeación y la visión para el "crecimiento inteligente". De igual manera se enfoca en menor extensión hacia la política que envuelven las estrategias de implementación que deberán ser resultado del proceso. Las estrategias de implementación abundan: algunas son conocidas; otras son experimentales. El "crecimiento inteligente" se trata de encontrar formas de mejorar la calidad total de vida, trata de planear inteligentemente para el futuro de las comunidades. El primer paso de esta. metodología consiste en escoger una estrategia. Los. elementos de la visión y planeación del crecimiento inteligente toman lugar dentro de una estrategia global. Si la estrategia es predeterminada por políticas locales, se puede moldear un poco. Estando conscientes de la estrategia global puede también guiar opciones posteriores acerca de elementos específicos del proceso de planeación y visión.. 17.

(27) Si la comunidad tiene un planeador profesional, el planeador querrá jugar un papel importante tanto en moldear la estrategia global como en los detalles del proceso a seguir. Además, otros podrán o deberán jugar un papel importante. Emplean fuerzas de trabajo que son comités dirigidos a unos cuantos temas políticos o técnicos, por un periodo determinado hasta que terminan su tarea. Las siguientes estrategias que sugiere la EERC, no solo son para los planeadores, si no que también para la gente con quienes trabajarán. Los modelos de estrategia a seguir para dar inicio al proceso de planeación son los que se aparecen en la Figura 2.3, que posteriormente se describen: (vtodeteTop' Down Modelo Uder. r. Extemo. Toctos. campeones ^ locales Modelo "ven, Modelo de Infraestructura Cívica. Asociación Local. Fig. 2.3 Seis estrategias empleadas por "crecimiento inteligente" para la planeación y visión de comunidades. Todas necesitan "campeones": Héroes que generosamente dedican tiempo y trabajan con pasión, visión, implícitamente, y se preocupan por otros.. Modelo del Líder Fuerte:. 18.

(28) Los planes se hacen informalmente por un líder que toma decisiones, hay poca intervención externa. Casi siempre, el líder es un oficial electo; este modelo, así pues, confía en los argumentos para la democracia representativa (no participativa). Típicamente, los costos inmediatos de hacer planes y tomar decisiones son bajos, solo se necesitará la experiencia y tiempo limitado del personal, y las decisiones son tomadas rápidamente. De cualquier manera, la información usada puede ser escatimada, sesgada o inexacta; el punto de vista de los miembros de la comunidad puede no ser entendido; y especialmente si falta compromiso de la comunidad, las decisiones no serán duraderas. Modelo del "Top-Down": Los legisladores y agencias de la comunidad seleccionan proyectos de mejoras públicas y deciden dónde se situarán; los gobiernos locales trabajarán sobre los detalles o, alternativamente, iniciarán y llevarán a cabo proyectos de mejoras públicas ellos mismos. Esta estrategia usa procesos de planeación limitados, que típicamente involucran a grupos bien establecidos e influyentes como la cámara de comercio, urbanizadores y ciudadanos prominentes. Se citan a juntas públicas para debatir temas concernientes a los proyectos. Generalmente, el costo del proceso de esta estrategia es medianamente bajo y las decisiones son tomadas más o menos rápidamente. Sin embargo, aquellos que participan en las decisiones deben tener un conocimiento extensivo, su compromiso de tiempo es alto; la información usada puede ser influenciada, las diversas perspectivas dentro de la comunidad pueden sen insuficientemente tomadas en cuenta dentro de las decisiones tomadas; y las decisiones carecerán de una visión unificada. Modelo del Habilitador Externo:. 19.

(29) Una agencia externa auxilia a establecer el proceso, y actúa como una conexión a recursos adicionales. Probablemente se desarrollen asociaciones entre el sector público y privado y entre agencias locales, estatales y federales. Similarmente, uno o más agencias del estado podrán trabajar cooperativamente para ayudar a un grupo de diversos líderes de comunidades. Esta estrategia puede ser usada a diferentes escalas, desde una pequeña comunidad hasta una región de varios estados. Además, es una estrategia muy popular. Sus costos varían y también la extensión bajo la cual se representan las perspectivas. Amplia el entendimiento de los participantes al exponerlos a un amplio arreglo de recursos y restricciones, pero frecuentemente demanda mucho tiempo del personal y compromisos que implican mucho tiempo para los participantes. El proceso y sus resultados pueden ser unidos a la misión de la agencia externa que ayuda al proceso mismo, a menos que los participantes decidan de común acuerdo definir sus metas del proceso. Modelo de Asociación Local: Los líderes de la comunidad y de los negocios (típicamente, líderes prominentes de grupos públicos y privados) forman una alianza para un propósito especial. Hacen esto para reducir la duplicidad de esfuerzos e incrementar su eficiencia e influencia. Se identifican y refinan las metas comunes, tomando en cuenta los recursos disponibles y sus diferentes perspectivas. Según la EERC (Energy, Environment and Resources Center), este modelo puede ser usado dentro de un pueblo, ciudad o región y también a más grandes escalas. Puede guiar hacia diferentes acciones específicas. Esta estrategia toma su fuerza de los números y del conocimiento y recursos de los individuos participantes. Para ser efectivo, debe contar con líderes fuertes y agresivos, y debe alcanzar diversas perspectivas. Requiere compromisos de. 20.

(30) bastante tiempo por parte de los participantes, especialmente del equipo de líderes, y puede establecerse un largo proceso. Tiene un gran potencial ya que es representativa de la comunidad y toma decisiones duraderas y basadas en un amplio criterio. Modelo de Infraestructura Cívica: Este modelo enfatiza las oportunidades y entrenamiento para cumplir tareas particulares y para construir la capacitad para afrontar nuevos asuntos de la comunidad en el futuro. El modelo tiene variantes. Un grupo de variantes hace hincapié en el entrenamiento. De manera alternativa, el modelo de "infraestructura cívica" enfatiza las habilidades que son necesarias para ser ciudadanos activos (por. ejemplo,. habilidades. para obtener y analizar. información,. trabajar. colaborativamente y habilidad para influenciar decisiones). En esta variante, la ciudadanía se enfatiza, en lugar del liderazgo. Se asume que los líderes surgirán naturalmente,. pero se deberá cultivar. un gran número de ciudadanos. comprometidos. Mientras que los costos de esta estrategia dependen de cómo se aplica el modelo, casi siempre son altos, especialmente si a los entrenadores externos se les paga por conducir talleres de trabajo y otros cursos de entrenamiento. El tiempo y experiencia necesarios del personal local también es mucho, así como también el tiempo de compromiso de todo aquél que participa. Este modelo parece tener una buena relación costo-beneficio si es visto desde el punto de vista de una inversión a futuro. Promete guiar hacia procesos con decisiones más representativas, pero solo si la base y la cima de la pirámide son fuertes. Modelo "ven, vengan todos": En este modelo, cualesquiera que se presente se convierte en parte del proceso, por lo que típicamente lucha por ser inclusiva y no-jerárquica. Con frecuencia, los. 21.

(31) facilitadores tienen la función de ayudar a administrar el proceso, y los voluntarios ayudan con los arreglos. Este modelo requiere compromisos que demandan mucho tiempo de aquellos que facilitan y ordenan el proceso, pero relativamente se necesita poco tiempo para reunir participantes. Los costos varían, dependiendo especialmente de lo que cobren los facilitadores y otros que reunirán información, sinteticen panoramas, y preparen bosquejos del plan a seguir. La representatividad de la comunidad en los resultados de los distintos panoramas dependerá de la habilidad de aquellos que arreglen las juntas para reunir a la gente. Una posible limitante de esta estrategia es la dificultad de reunir y mantener a los participantes "al corriente", especialmente si se sostienen varias juntas secuenciales. Estos modelos han sido destilados de varias fuentes y ejemplos. Varían en términos del tiempo que requieren, su uso de experiencia técnica y asistencia externa, y su grado de involucramiento de los ciudadanos. Estos modelos o estrategias raramente existen como tipos puros; así pues, un proceso de planeación y visión actual tiende hacia un modelo pero incorpora aspectos de otros modelos. Las fuerzas y debilidades de cada estrategia dependen grandemente de cómo se llevan a cabo. No hay un modelo que sea el correcto para todas las comunidades, sino que la estrategia debe ser hecha a la medida para los activos, necesidades y decisiones políticas de la comunidad. La toma de decisiones en esta metodología se basa en matrices de decisiones, tablas de decisiones pros y contras, técnica Delphi, indicadores, herramientas de evaluación, sistemas GIS, sistemas expertos. Matriz de decisiones. 22.

(32) Una matriz de decisiones cuenta con cuatro elementos: (1) el conjunto de opciones bajo consideración, (2) el conjunto de criterios para evaluar las opciones, (3) pesos numéricos sobre cada criterio, y (4) asignaciones numéricas de cuan bien cada opción satisface cada criterio. Cada asignación numérica es multiplicada por el peso numérico de cada critero para producir una puntuación; la puntuación para todos los criterios son sumadas para producir una puntuación total para la opción. Las opciones entonces pueden ser comparadas usando sus puntuaciones totales. Asignando los números para pesar los criterios y para evaluar opciones requiere juicio y, si se emplea un proceso grupal, se requerirán medios para alcanzar el consenso del grupo. (Para este propósito, la técnica Delphi puede ser usada). Para ayudar a asegurar que los criterios son pesados imparcialmente, sus pesos numéricos se deben asignar antes de que se evalúen las opciones. Tablas con los Pros y Contras de las opciones Una tabla puede se empleada para sumarizar los pros y contras de cada opción o estrategias. (Los "pros y contras" también se pueden ver como "costos y beneficios", pero los costos y beneficios se deben interpretar ampliamente, no sólo como pérdida o ganancia de dinero). Al estimar los pros y contras de. las. opciones, se debe tomar en cuenta la dificultad de llevar a cabo una opción. Las tablas de pros y contras se pueden hacer como actividades de grupos pequeños o individuales. La naturaleza y la magnitud probable de los pros y contras se puede registrar. Las estimaciones de la magnitud de los pros y contras se puede basar juzgándola, usando palabras para describirla como "mucho" o "muy poco" que se pueden convertir en escalas numéricas (por ejemplo, del 1 al. 23.

(33) 5). O la magnitud de los pros y contras se puede estimar usando técnicas analíticas y modelos formales, como modelos de impacto económico regional. En casos posteriores, las estimaciones probablemente necesitarán ser realizadas por alguien reconocido por su experiencia y neutralidad.. Técnica Delphi La técnica Delphi es un proceso iterativo formal de destilación de opiniones y de alcanzar áreas de acuerdo y desacuerdo. Se puede usar simplemente para clarificar dónde recaen las diferencias, o se puede usar para llegar a un consenso o mayoría en las opciones a la mano. Es mejor para evaluar opciones que para desarrollarlas. En la técnica Delphi, los cuestionario son llenados independientemente. por. miembros de paneles. Cada pregunta debe haber sido preparada y probada cuidadosamente con anticipación. El cuestionario se le puede enviar a los miembros o reunirlos en un mismo salón; es cualquier caso, participan sin interacción directa con otros miembros del panel. Un facilitador entonces prepara un sumario de la retroalimentación y lo entrega junto con un cuestionario de investigación para los miembros del panel. El sumario permite que los miembros reflexionen acerca de la responsabilidad del grupo tomada como un todo; el cuestionario de investigación permite que cada miembro del panel modifique su respuesta inicial. Este proceso puede ser repetido por varias rondas. El sumario de la retroalimentación. final representa los puntos finales de acuerdo y. desacuerdo. La técnica se emplea mejor con grupos relativamente pequeños. Puede ser utilizada con grupos más grandes, pero la tarea de responderlos o digerir respuestas y preparar sumarios de retroalimentación se vuelve más difícil, especialmente si el cuestionario permite comentarios abiertos.. 24.

(34) Indicadores y herramientas de evaluación Cada opción es evaluada por sus efectos sobre los indicadores que han sido escogidos. Las dirección (negativa. y positiva) y la fuerza del efecto debe ser. estimada. Las disputas pueden ser aminoradas no tratando de poner estos futuros efectos en términos cuantitativos precisos. Este proceso se lleva a cabo en grupos pequeños. El grupo puede decidir tratar a todos los indicadores por igual, o pueden decidir "pesar" los indicadores -esto es, tratar algunos como más importantes que otros. Al pesar indicadores, los pueden catalogar (por ejemplo, alta, media, baja importancia) o asignarles rango (por ejemplo, del 1 al 10). Catalogarlos puede ser más fácil ya que requiere menos opciones forzadas entre indicadores, pero tiene más probabilidad de "empates". Herramientas basadas en el GIS (Geografic Information System) Pueden ser usadas para ayudar visualmente a representar y evaluar opciones como las propuestas de parque o carreteras nuevas. Se hace un esquema de la opción y después puede ser vista con relación a los factores como densidad de población y crecimiento proyectado. Una herramienta basada en el GIS permite ajustar varias características de una opción (por ejemplo, el tamaño del parque, localización, puntos de acceso) para crear la mejor alternativa. Sistemas expertos y optimización de técnicas Los sistemas expertos se pueden usar cuando se cuenta con conocimiento experto para establecer reglas "si-entonces". Estas ayudarán a guiar la decisión. La optimización de técnicas puede ser usada cuando hay muchas variables (resultando varias posibles soluciones) así como un objetivo claro y restricciones formalmente definidas. Las técnicas de búsqueda que emplean programación. 25.

(35) lineal o dinámica, son usadas para identificar sistemáticamente una solución óptima. En ambos casos, el sistema o la técnica tiende a valerse de programas computacionales sofisticados. Planeación y Visión: Pasos Inteligentes para el Crecimiento Inteligente Los pasos a seguir en la metodología de planeación estratégica de la Energy, Environment and Resources Center (EERC) (1997) se muestran a continuación. 0. Identificar campeones locales (héroes que generosamente dedican tiempo y trabajan con pasión, visión, implícitamente, y se preocupan por otros) para la visión y planeación. 0.1 Crear compromiso y brindar apoyo de la comunidad. 0.3 Evaluar estrategias. (Modelo del Líder Fuerte, Modelo del "Top Down", Modelo del Habilitador Externo, Modelo de Asociación Local, Modelo de Infraestructura Cívica y Modelo "ven, vengan todos"). 0.4 Determinar posibles criterios. Preguntarse si la escala es apropiada, si es. exacta, justa,. realista,. calcular su costo-beneficio,. flexibilidad,. transparencia y si ayuda a que la comunidad sea más fuerte. 0.5 Verificar la capacidad de cooperación y consenso. 1. Identificar valores y establecer metas 1.1 Formular la visión. Crear escenarios. 1.2 Hacer cuestionarios a la población para saber sus opiniones de una variedad de tema. 1.3 Aplicar cuestionarios de preferencias visuales (Visual Preference Survey) para aprender lo que los miembros de la comunidad piensan acerca del presente de la apariencia de la comunidad y para llegar al consenso del carácter de su futuro. 1.4 Convocar foros para discutir diferentes tópicos, compartir visiones e intereses, comprometerse al diálogo y generar un plan de acción. 1.5 Reunir al pueblo para la toma de decisiones a través del voto popular.. 26.

(36) 1.6 Crear comités y fuerzas de trabajo. 1.7 Convocar a sesiones de Focus Groups para clarificar y expresar los valores y preferencias del individuo. 1.8 Intercambiar información y preguntas directamente con la gente. Se pueden usar técnicas basadas en video para discutir temas y producir opiniones como respuesta. También en reuniones con grupos medianos o grandes se pueden proporcionar "keypads" conectados a una computadora central para que puedan votar y que se registre inmediatamente. También se pueden utilizar las técnicas de grupo nominal o la de puntos de votación. Reunir, integrar y pronosticar información 2.1 Considerar los perfiles de la comunidad, indicadores, extrapolar tendencias, hacer comparaciones con comunidades similares, encuestas de las intenciones, desarrollar escenarios, modelar el futuro, crear una base de datos para tener una fuente de información neutral. 2.2 Reclutar a la comunidad para escoger coordinadores voluntarios de las áreas tópico. 2.3 Trazar mapas y reunir información a través de la comunidad. 2.4 Desarrollar dos documentos: (1) Materiales preliminares de tendencias externas que afectan o pueden afectar la calidad de vida de la comunidad; y (2) Un perfil de donde está la comunidad hoy, usando indicadores seleccionados (población, tasas de criminalidad, empleo, etc.) a través de comités de investigación. . Desarrollar y estimar opciones 3.1 Desarrollar opciones para la planeación de la comunidad. "Charettes" en tres partes: escuchar, visualizar, y dibujar. La palabra "Charette" es usada para describir cualquier esfuerzo intenso de diseño hacia un enfoque específico. 3.2 Desarrollar procesos de fuerzas de trabajo en áreas de desempeño clave de acuerdo a la National Civic League. 3.3 Aplicar una matriz de decisiones de cuatro elementos básicos:. 27.

(37) (1) el conjunto de opciones bajo consideración, (2) el conjunto de criterios para evaluar las opciones, (3) pesos numéricos para cada criterio, y (4) apreciación numérica de qué tan bien cada opción satisface cada criterio. 3.4 Sumarizar a través de gráficas los pros y contras (costos y beneficios) de cada opción o estrategia. 3.5 Destilar las opiniones y llegar a áreas de acuerdo o desacuerdo a través de la técnica Delphi. 3.6 Evaluar las opciones a través de indicadores. 3.7 Representar y evaluar las opciones como de propuestas de parques o carreteras a través de herramientas basadas en Sistemas de Información Geográfica (GIS). 3.8 Usar técnicas de sistemas expertos y optimización para guiar a tomar decisiones, en caso de haber muchas posibles solucione. IV. Tomar decisiones 4.1 Tomar en cuenta los puntos clave de decisión desde las primeras etapas del proceso de visión y planeación, no simplemente cuando las decisiones se tomen y lleven a cabo. V. Monitorear el cambio 5.1 Usar indicadores en varias etapas para monitorear el cambio y prevenir tendencias indeseables. 5.2 Medir el cambio directamente relacionado con las metas, a través de benchmark. 5.3 Monitorear el cambio a través de encuesta. 5.4 Monitorear las tendencias de la comunidad a través de la técnica de base de datos. 5.5 Monitorear el cambio y mantener el dinamismo del proceso de visión y planeación usando "representantes". 5.6 Monitorear el cambio a través de las fuerzas de trabajo de su área de desempeño clave.. 28.

(38) 5.7 Monitorear informalmente el cambio a través de los involucrados o afectados en sus áreas de interés. Esta metodología, es una de las que mayor aportación ha hecho en este estudio, al compararla con la del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey. Las siguientes metodologías también han sido de gran utilidad en este estudio de tesis.. 2.6.3 Fernández Güell (1997) Esta es una de las metodologías más difundida y utilizada. Para poder que una metodología de este tipo sea exitosa, debe satisfacer tres condiciones básicas (Fernández Güell, 1997): Incluir de técnicas de prospectiva: Usar instrumentos de prospectiva eficaces y manejables ya que el futuro es muy incierto. Aplicar el enfoque sistémico: La ciudad debe observarse a sí misma como un sistema funcional que puede absorber cambios traumáticos y adaptarse rápida y efectivamente a las nuevas situaciones. Desarrollar una participación operativa: Involucrar agentes clave de la comunidad en el proceso, asegurando que su participación tenga lugar en el momento adecuado. Los pasos de esta metodología se presentan a continuación. I. Diseño del modelo organizativo. 29.

(39) 1.1 Fijar el liderazgo del proceso. 1.2. Conseguir. el. involucramiento. de. los. principales. agentes. socioeconómicos. 1.3 Establecer una estructura organizativa y participativa. 1.4 Diseñar una política de comunicación para difundir públicamente los objetivos del plan. II. Caracterización de los modelos de desarrollo 2.1 Describir los patrones de desarrollo físico, económico y social a través de modelos. III. Análisis externo 3.1 Relacionar las oportunidades y amenazas fuera del control de la ciudad, derivadas de los acontecimientos que la afectan. 3.2 Realizar tres subanálisis: entorno, demanda y competidores. IV. Análisis interno 4.1 Diagnosticar los elementos más importantes de la oferta urbana (recursos humanos, actividades productivas, comunicaciones, calidad de vida, apoyo público). V. Formulación de la visión estratégica 5.1 Crear el modelo de futuro deseado para la comunidad urbana. 5.2 Identificar los temas críticos para el desarrollo socioeconómico de la ciudad. VI. Desarrollo de estrategias 6.1 Definición de metas y proyectos estratégicos para aumentar la competitividad y habitabilidad de la ciudad. 6.2 Desarrollar los programas de actuación (proyectos estratégicos). 6.3 Elaborar un plan de acción. Vil. Implantación 7.1 Difundiré! plan. 7.2 Implantare! plan. 7.3 Revisar el plan. VIII. Arranque del Plan. 30.

(40) 2.6.4 Vinuesa Ángulo y Vidal Domínguez (planeación urbana) (1991) Para enriquecer esta investigación, incluyo también esta metodología. de los. autores Julio Vinuesa Ángulo y M. Jesús Vidal Domínguez. Trata del planeamiento urbanístico que "parte de la voluntad política de controlar el crecimiento urbano" (Vinuesa y Vidal, 1991), ordenando y regulando los usos y el aprovechamiento del suelo.. I. Estudios de la situación actual y de su dinámica. II. Proyección de la ciudad. 2.1 Describir cómo tiende a ser la ciudad, cuál va a ser su crecimiento y cómo se comportarán los distintos elementos. III. Definición de la imagen tendencial. 3.1 Evaluación de la situación actual y de la imagen tendencial de la ciudad con criterios técnicos y planteamientos políticos. IV. Formación del plan. 4.1 Definición de objetivos. 4.2 Generación de estrategias para que la ciudad futura se asemeje más a la imagen deseada. V. Acciones.. 2.6.5 Gobierno de Utah (1994). Según la Universidad de Utah, "el proceso de planeación es un esfuerzo continuo para guiar las decisiones que deben ser tomadas para corregir errores del pasado, para prevenir errores actuales, y para mantener futuros prejuicios al mínimo".. La metodología del Gobierno local de Utah, ayuda a las comunidades a empezar el proceso de planeación. Para una comunidad sin experiencia en planeación, el. 31.

(41) inicio del proceso es tan importante con el plan mismo. A través de esta metodología se provee a los dirigentes de la comunidad con los elementos básicos del proceso de planeación. Los pasos a seguir son: I. Establecer una comisión de planeación. II. Establecer un comité consultor de planeación de ciudadanos. III. Identificación de problemas / temas. 3.1 Reunirse con representantes locales oficiales para "obtener las primeras impresiones y un consenso entre los oficiales apropiados con respecto al tipo y escala de las necesidades de la comunidad y los recursos que serán necesarios para satisfacer dichas necesidades". 3.2 Dar la oportunidad para que el público identifique a través de reuniones públicas y comentarios escritos lo que ellos creen que son los temas más importantes de la comunidad. IV. Determinar los valores y metas de la comunidad. V. Recolección y análisis de datos. 5.1 Los datos que se reúnan deben incluir ciertos elementos básicos, y también reflejar temas de gran importancia para la comunidad. Esta lista debe incluir, pero sin limitarse a esta: mapas, inventario del uso actual de tierra, análisis demográfico, análisis económico, infraestructura pública, incluyendo transporte y servicios. VI. Definir políticas alternativas. 6.1 Generar una lista de alternativas de solución innovadoras y creativas y agruparlas en una lista de opciones para la consideración final del comité. 6.2 Priorizar las alternativas y las que sean de mayor prioridad deberán definirse en términos de lo que es necesario para su implementación. Vil. Desarrollar un plan. 7.1 Antes de que la comisión de planeación empiece la adopción formal del proceso, la comisión consultora de ciudadanos deberá tener la oportunidad suficiente para revisar y hacer cambios al documento del plan. VIII. El proceso de adopción.. 32.

(42) 8.1 Publicar el plan para que le revise el público y recibir comentarios por un periodo de tiempo predeterminado (no menor a 30 días). 8.2 La comisión de planeación hará una audiencia pública para recibir comentarios del público, y en seguida hacer los cambios al documento que ellos sientan necesarios. La comisión de planeación recomendará la adopción del plan a la comisión de la comunidad y ellos también publicarán el documento y decidirán el periodo de tiempo en que recibirán comentarios escritos, para hacer una audiencia pública. 8.3 Después de recibir retroalimentación, la comisión de la comunidad hará una de estas tres cosas: (1) adoptar el plan como está; (2) hacer algunos cambios que la comisión cree necesarios y luego adoptar el plan; o (3) rechazar el plan propuesto. IX. Implementación.. 2.6.6 Fernández y Uñarte (1998). Esta metodología es utilizada por Canadian Urban Institute, en Ontario Canadá y ofrece una muy buena guía para planear una comunidad a través de la participación de la misma.. Para su buen funcionamiento emplea modelos de participación, a decir:. Participación como difusión de información: Consiste en informar a los implicados de los planes y/o los resultados de un proyecto. Es un procedimiento pasivo, aunque el implicado puede participar en el proceso informativo de alguna forma. Este tipo de participación es la más usual en un proceso técnico.. 33.

(43) Participación como consulta o asesoría: Los implicados son consultados sobre detalles de los planes y sus opiniones pueden ser incluidas o no en ellos. Participación integral o planeación conjunta: La participación en el proceso de decisión contempla la inclusión de los implicados en los procesos de planificación y evaluación de los proyectos con capacidad de decisión sobre sus objetivos y actividades. I. Antes de empezar, responder las preguntas: ¿Por qué queremos la participación? ¿Qué tipo de participación estamos dispuestos a promover? y ¿Quién debe participar? 1.1 Identificar los objetivos para la participación de cada persona o instancia que podrían o deberían participar. 1.2 Identificar el modelo de participación: Participación como difusión de información, participación como consulta o asesoría, participación integral o planeación conjunta. 1.3 Ingresar a la comunidad y recopilar información sobre los participantes y el flujo de información y el proceso de consulta o toma de decisiones que se prevé. 1.4 Reflexionar acerca de los mecanismos de participación y analizar de antemano cómo se pueden instrumentar con efectividad. 1.5 Emplear la planeación conjunta: Prepar el terreno. 1.6 Reunirse con técnicos y grupos base (la comunidad) para conocer el territorio, transmitir la información sobre el proyecto y los métodos de participación y entrevistar a informantes claves. Plasmar esta información en un documento de diagnóstico inicial. 1.7 Llevar a cabo la integración entre los técnicos y los grupos de base. (1) Crear el grupo de planeación. (2) Desarrollar una visión común entre los técnicos y los participantes sobre la naturaleza del proyecto y la tarea a realiza. II. Empleara planeación conjunta: Desarrollar el plan.. 34.

(44) 2.1 Llevar a cabo el diagnóstico: Análisis de situación. Identificar el tema a diagnosticar, la información necesaria y las fuentes de datos. Obtener información de diversas fuentes actualizadas. Analizar la información. Presentar resultados. 2.2 Priorizar los problemas. Analizar cada problema partiendo de un grupo de criterios (urgencia del problema, gravedad, importancia con respecto a los objetivos, número de personas afectadas, impacto social, económico y político, si se soluciona, facilidad de gestión, vinculación con otros problemas (efectos secundarios), costos de su solución, facilidad de financiamiento). 2.3 Desarrollar un plan de acción. Describir los objetivos, metas y actividades dirigidos a solucionar o mejorar los problemas que se han priorizado. (Los objetivos representan la visión de lo que se quiere lograr a largo plazo). 2.4 Analizar la factibilidad técnica y organizativa. III. La ejecución del proyecto 3.1 Poner en práctica los planes e ideas. Planear la ejecución, planes de trabajo individuales, coordinación o gestión, ejecución de las tareas, monitoreo sistemático de la ejecución. IV. Evaluación del proyecto. 4.1 Llevar a cabo el monitoreo o seguimiento de la ejecución (indicadores, monitoreo, evaluación de la ejecución del proyecto). 4.2 Evaluar los resultados.. 2.6.7 Roberts (1974) La metodología que presenta Margeret Roberts conceptualiza el proceso de planeación del uso del suelo. Considera importante en el estudio del uso del suelo tomar en cuenta como se relacionan las actividades entre si.. 35.

(45) I. Extensa evaluación del contexto. II. Decidir cuál será el marco de trabajo para organizar y controlar el proceso de planeación. III. Especificación de metas del proceso de planeación. IV. Formulación de objetivos factibles. V. Reunir datos. VI. Análisis de datos presentes y futuros. Vil. Refinamiento de metas. VIII. Desarrollo de criterios predeterminados de medición de los objetivos. IX. Evaluación (comparación de hechos y valores con las posibilidades alternativas). 9.1 Preparación de claras políticas y programas alternativos. X. Decidir qué opción de cursos de acción alternativos serán los medios más razonables para alcanzar las metas. XI. Implementación de procedimientos. XII. Monitorear para tener mayor entendimientos de los costos y beneficios. 12.1 Revisar las metas. XIII. Revisión de los objetivos factibles, y posiblemente de las metas.. 2.6.8 Mazón (1997) Según Mazón, en el proceso de la planeación se pueden identificar una serie de etapas que resultan esenciales, que deben seguirse con disciplina. Las etapas y sus respectivos pasos son los siguientes: I. Decisión de adoptar la planeación. 1.1 Revisar los métodos y técnicas administrativas. 1.2. Considerar. la. educación. y. organización. profesional. de. los. planificadores. 1.3 Explorar el entorno y valorar las necesidades y exigencias.. 36.

(46) 1.4 Comprender el sistema espacial urbano. 1.5 Crear un catálogo ordenado de todos los pasos a seguir (secuencia, tiempo límite de cada paso, rendimiento que les debe dar, recursos personales y materiales requeridos). II. Formulación de metas y objetivos. 2.1 Sondear las necesidades y aspiraciones de aquellas personas cuyo apoyo valoran y necesitan. III. Acopio de datos, análisis y pronóstico. 3.1 Elaborar estudios con la ayuda de modelos tomados de otros lugares. 3.2 Simular las repercusiones que podrían tener las decisiones. 3.3 Elaborar y analizar las posibles alternativas de acción. 3.4 Estudios económicos, de población, del uso del suelo, transporte, bienestar social. IV. Evaluación de los cursos de acción. 4.1 Elegir los elementos del plan que van a utilizarse en la evaluación y definir cómo van a medirse. 4.2 Asignar pesos o valores relativos a las diferentes alternativas elaboradas para relacionarlas y compararlas. V. Selección del modelo de planeación. 5,1 Elegir el plan alternativo que optimice las metas y objetivos propuestos para el nuevo planteamiento de la ciudad. VI. Puesta en práctica y control. 6.1 Poner un mecanismo de control continuo para realizar valoraciones sobre las propuestas de cambio. Vil. Revisión del plan y de sus mecanismos.. 2.6.9 Comunidad Saludable Los proyectos de Comunidad Saludable tienen una visión del futuro bien establecida para toda la comunidad, y emplean un proceso que les ayuda a. 37.

(47) alcanzar sus metas. Un elemento clave del concepto de Comunidad Saludable es el uso de procesos colaborativos de solución de problemas que permite que un amplio espectro de los involucrados o afectados cree su visión de bienestar e implementen un plan para convertir su visión en realidad. I. Lanzamiento del proyecto. 1.1 Invitar participantes clave para ser parte del comité de planeación. 1.2 Organizarse para la primera junta de planeación. Establecer la agenda que iniciará el proyecto. Compilar información acerca del concepto de "Comunidad Saludable" y de la comunidad local antes de la junta. 1.3 Hacer la primera junta y presentar la información, discutir el concepto y compartir ideas de lo que significa una "Comunidad Saludable" en su comunidad. 1.4 Establecer los objetivos generales, los proyectos a corto plazo son una buena decisión. 1.5 Realizar el lanzamiento oficial del proyecto. Asegurarse que los medios de información estén informados del lanzamiento del proyecto y que existe información disponible para individuos y grupos que no están representados en el comité de planeación para conocer acerca de las futuras juntas y eventos. II. Formulación del plan de acción. 2.1 Desarrollar en una junta los objetivos primarios. Asignar un equipo para conducir una apreciación comunitaria. Una vez creada la visión amplia de la comunidad saludable ideal, identificar las prioridades y establecer los objetivos específicos que son consistentes con su visión (¿Qué hará realidad nuestra visión?). 2.2 Conducir una apreciación para establecer una línea de acción antes de implementar el proyecto e identificar otras necesidades de la comunidad. 2.3 Reunir al grupo de planeación para revisar los resultados de la apreciación de la comunidad. Discutir las prioridades del proyecto y los. 38.

(48) objetivos preliminares en el contexto de la apreciación de la comunidad y corregir tanto como sea necesario. 2.4 Desarrollar el plan de acción. Debe delinear los objetivos del proyecto con estrategias y pasos para alcanzar cada meta. Los objetivos deben ser mensurables para poder evaluar el éxito de los planes periódicamente. 2.5 Revisar el plan de acción con el grupo de planeación más grande. 2.6 Desarrollar una propuesta de proyecto y buscar la aprobación de la comunidad para el proyecto. I. Apoyar el Proyecto de Comunidad Saludable. 3.1 Establecer eventos con los medios para celebrar los logros a como se van alcanzando. 3.2 Reunir a los dirigentes de la fuerza de trabajo por lo menos una vez al mes para revisar el progreso de los proyectos. Monitorear constantemente el proyecto. 3.3 Reunirse trimestralmente con el grupo de planeación mayor para escuchar los reportes del progreso de los dirigentes de la fuerza de trabajo. Hacer ajustes al plan como sea necesario si las estrategias iniciales no funcionan para alcanzar los objetivos.. 2.7. REFLEXIÓN SOBRE LAS METODOLOGÍAS Las metodologías obtenidas a través de esta investigación, tienen mucho en común con la del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey lo que valida los pasos de la misma, pero a su vez las metodologías presentan pasos importantes para el buen desempeño de un equipo de planeación. Esto se verá reflejado en los resultados esta tesis.. 39.

(49) CAPITULO 3. 3. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CIUDADES: VISIÓN DEL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN Y DE LA REESTRUCTURACIÓN ECONÓMICA Esta tesis aborda el tema de Planeación Estratégica de Ciudades, y en este sentido es importante abordar esta problemática en cuanto a lo que pasa actualmente con las ciudades en México. Es elemental para este tema estudiar: •. ¿Cómo afecta la globalización y la reestructuración económica a las ciudades?,. •. ¿Qué está haciendo la ciudad para que estos cambios la afecten positivamente? y. •. ¿Cuál sería el paso decisivo para lograr que la ciudad pueda entrar a la dinámica global?. Esto para tener una visión de la situación de México y al revisar las metodologías sobre la Planeación Estratégica de Ciudades, se podrá encontrar los elementos que deben incluir para mejorar la metodología del Centro de Estudios Estratégicos del ITESM Campus Monterrey y poder justificar las modificaciones considerando que las ciudades tienen una nueva dinámica dentro del proceso de globalización.. 3.1 ¿Cómo afecta la globalización y la reestructuración económica a las ciudades? A fines del siglo XX la población urbana global ha alcanzado casi los tres mil millones de personas (ver Figura 3.1), esto constituye un incremento de veinte veces a partir de inicios del mismo siglo.. 40.

(50) 2500 millones 25.95 • $13,89. 212.4? I p. 2000 tWJtt. 31US-817.63. —. •Masa. Oeste de Asia. Norte América. 1500. as, 13 1 1S8.W». América Latina y el Caribe. 1067.». mat. 1000 |. 763.91. Europa y Asia Central. 040.30. SOC. Asia y el Pacífico. IÁfrica 1975. 1980. 1985. 1990. 1995. Fuente: compilado por UNEP GRID Geneva de la División de Población de las Naciones Unidas 1997 y WRI, UNEP, UNDP y WB 1998. Fig. 3.1 Población urbana mundial: casi tres mil millones de personas.. Las grandes tendencias para finales del siglo XX según Elizabet Jelin son una disminución de la tasa de crecimiento, menor dominio del mundo por las ciudades más grandes y las relaciones entre la no muy clara evolución de las ciudades y los cambios económicos, sociales, políticos y culturales. Para el tercer milenio, la urbanización tiende a ser progresiva y con un reforzamiento en la interacción entre crecimiento urbano y globalización. A través de la globalización se implicarán múltiples procesos que encauzarán esfuerzos hacia una mayor aproximación de los países, las ciudades y la gente aumentando la circulación de bienes y servicios, capitales, tecnologías e ideas.. En la nueva economía mundial, la urbe está teniendo nuevas funciones por lo que ha cobrado mayor importancia, por ello se manifiestan cambios en la. 41.