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Reingeniería de procesos y la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica año 2015

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Academic year: 2020

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (Creada por Ley N° 25265). FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. TESIS REINGENIERÍA DE PROCESOS Y LA EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LA DIRECCIÓN REGIONAL AGRARIA HUANCAVELICA - AÑO 2015 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN GESTIÓN Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO. PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN PRESENTADO POR: Bachiller Maribel MONTES ESCOBAR Bachiller Iván QUISPE MENDOZA HUANCAVELICA-2 01 7.

(2) ACTA DE SUSTEN TACIÓN DE IN FO RM E FINAL DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA (TESIS). EN LA CIUDAD UNIVERSITARIA DE PATURPAMPA; AUDITORIO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES, A LOS.^.s?.... DÍAS DEL MES D E ...° £ T .V A £ > .ft£ ,......DEL AÑO 2017, A HORAS. J . Q r . W . í S f t U SE REUNIERON, EL JURADO CALIFICADOR, CONFORMADO DE LA SIGUIENTE MANERA: P R E S I D E N T E : £ ? . ( ? 7 : . . . ! ^ . l | n f ^ . 9 a . . X ^ f ^ . ^ ^ . ^ P . . . . / S 1.^ . ^ . ^ Í . . . ^ V . V . W f í / . í / M . < 1.... SECRETARIO:.. .0..... VOCAL:. L.V !W.\.... :....Q Q. RATIFICADOS LOS _ . . . O. 0 ! í i . . - . . . ^ . 0 0 . “ . TITULADO:. 6&vi t. írr. ..... ? .Í. . Q , S Í A .... .V. \.??.£.. _ MIEMBROS . f. DE DEL,. .............................. .................................................. JURADO CON INFORME FINAL DE. RESOLUCIÓN N° INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA. 1. ... . Y M .'..P.^.r? .?. P $ £(_ PÉifrSQhíAl^ JDi ¿Tvvlti &.M VyQ b\*¿¿C CjQ N f ^V'ví oíi'clyivj'^'Q' u Q 'Zl o\ S"7' ...................................................... B m. o. ■ d ^. * .^ ... r? j3 A ( .. .V.9 .. ». CUYO AUTOR ES (EL) (LOS) GRADUADO (S): BACHILLER (S):. ........................ Q v j \]S <?&.. , . .. X .V. ............................................ A FIN DE PROCEDER CON LA SUSTENTACIÓN DEL INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA TITULADO ANTES CITADO. FINALIZADO LA SUSTENTACIÓN Y EVALUACIÓN; SE INVITA AL PÚBLICO PRESENTE Y AL SUSTENTANTE ABANDONAR EL RECINTO; Y LUEGO DE UNA AMPLIA DELIBERACIÓN POR PARTE DEL JURADO, SE LLEGÓ AL SIGUIENTE RFSULTADO: BACHILLER'. ÍY V O ^ " T ^ ,S. PRESIDENTE: SECRETARIO: VOCAL: RESULTADO FINAL:. C L Q (í . ^. a. P ü g t& a o o. a P dO & oO O /}¿ > a c G > 4 0 n YW. PRESIDENTE:. / O i^ Q c & q p o. SECRETARIO:. /O P Q Q 'Q . sO O O. RESULTADO FINAL:. .. /)P ¡? 0 & A 0 0. v-S"p. VOCAL:. tfv i O. P r \< ¿. £>0. ^. / o < ? r io & ¿ > o q /O P Q O. P b X¿. Ü r f d /V /. /£? /0 ’.

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(4) JURADOS:. (PRESIÓENTE). Lic. Adm. Guido Amadeo Fierro Silva (SECRETARIO).

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(6) A nuestra familia quienes por ellos somos lo que somos. Para nuestros padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor; ayuda en los momentos difíciles. Nos han dado todo lo que somos como personas, nuestros valores, principios, carácter; empeño, perseverancia, coraje para conseguir nuestros objetivos. A nuestros hermanos por estar siempre presentes, acompañándonos para podernos realizar..

(7) AGRADECIMIENTO. A nuestra alma máter la Universidad Nacional de Huancavelica, asi como a los docentes de la Escuela Profesional de Administración, por sus enseñanzas, quienes con su abnegado sacrificio formaron valores y conocimientos en bien de nuestra formación profesional. Asimismo, a las personas que contribuyeron con sus experiencias y consejos en el desarrollo y culminación del trabajo de investigación. A la familia universitaria de la Facultad de Ciencias Empresariales por habernos brindado su apoyo moral y material en forma incondicional..

(8) ÍNDICE Pág. PORTADA ÍNDICE RESUMEN INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I:. PROBLEMA 1.1.. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................. 15. 1.2.. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.................................................... 16. 1.3.. OBJETIVO: General y Específicos..................................................... 17. 1.4.. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN....................................... 18. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1.. ANTECEDENTES DE ESTUDIO........................................................ 19. 2.2.. BASES TEÓRICAS..............................................................................22 2.2.1. Reingenieria de Procesos......................................................... 22 2.2.1.1.. Definición de la Reingenieria de Procesos.........................22. 2.2.1.2.. Características de la Reingenieria..................................... 26. 2.2.1.3.. Características de la Reingenieria de Procesos................ 27. 2.2.1.4.. Instrumentos y Técnicas de la Reingenieria de Procesos......................................................................... 29. 2.2.1.5.. La Reingenieria de Procesos y los Cambios Radicales... 31. 2.2.1.6.. Beneficios de la Reingenieria de Procesos........................32. 2.2.1.7.. La Reingenieria y la Calidad Total......................................33. 2.2.2. Efectividad Administrativa......................................................... 34 2.2.2.1. Teorías de la Gestión Efectiva............................................34 2.2.2.2.. Eficacia.................................................................................. 37. 2.2.2.3.. Eficiencia............................................................................... 38. 2.2.2.4.. Efectividad.............................................................................38. 2.2.2.5.. Gestión.................................................................................. 38.

(9) Pág.. 2.2.2.6. El Control de Gestión........................................................... 40 1211.. Como Diseñar una Estructura Efectiva para la Gestión............................................................................... 41. 2.2.2.8. El Control por Niveles y las Responsabilidades.................42 2.2.2.9. El Control por Niveles y la Coordinación.............................43 2.3.. SISTEMA DE HIPÓTESIS...................................................................44 2.3.1. Hipótesis General....................................................................... 44 2.3.2. Hipótesis Especificas.................................................................44. 2.4.. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS..............................................................44. 2.5.. VARIABLES E INDICADORES DE ESTUDIO...................................48. 2.6.. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES........................................ 49. CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO 3.1.. ÁMBITO DE ESTUDIO........................................................................ 50. 3.2.. TIPO DE INVESTIGACIÓN.................................................................50. 3.3.. NIVEL DE INVESTIGACIÓN...............................................................50. 3.4.. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.......................................................... 51. 3.5.. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................51. 3.6.. POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO...........................................52. 3.7.. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS...................................................................................................52. 3.8.. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS........................52. 3.9.. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS....... 52. CAPÍTULO IV: RESULTADOS 4.1.. RESULTADOS DE ESTADÍSTICAS A NIVEL DESCRIPTIVO .....................................................................................55 4.1.1. Reingenieria de Procesos......................................................... 55 4.1.2. Efectividad Administrativa..........................................................61. 4.2.. RESULTADOS DE ESTADÍSTICAS A NIVEL INFERENCIAL......................................................................................64.

(10) Pág.. 4.2.1. Distribución Normal de Puntuaciones....................................64 4.2.2. Intervalos de Confianza.......................................................... 66 4.2.3. Determinación de la Relación de las Variables.................... 67 4.3. VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS ...............................................70 4.3.1. Verificación de la Hipótesis General....................................... 70 4.3.2. Verificación de las Hipótesis Especificas...............................73 4.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS..........................................................75. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS.

(11) RESUMEN La revisión fundamental y el rediseño de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento tales como: costos, calidad, servicio y rapidez; se denomina reingenieria de procesos. Portal motivo en la investigación se planteó el objetivo para determinar la relación de la reingenieria de procesos y la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica al año 2015. El estudio se desarrolló bajo los parámetros de una investigación de tipo Aplicada, a un nivel descriptivo correlativo y con un diseño no experimental de corte transeccional; asimismo, se empleó el método científico como método general y específicos como el inductivo, deductivo y el correlacional. Para el levantamiento de información se empleó una encuesta, con un cuestionario estructurado de 24 preguntas para cada variable, con el cual se determina la relación entre la reingeniería de procesos y la efectividad administrativa como variables de estudio; la encuesta presenta una escala de valoración de Siempre, Casi Siempre, A veces, Casi Nunca y Nunca, el cual estuvo dirigido al personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica. La población y muestra lo constituyeron 70 personas de funciones directivas de la institución. La interpretación de los resultados se realizó mediante la distribución de frecuencias y porcentajes, aplicando un tratamiento estadístico a nivel descriptivo y nivel inferencial, empleando la r de Pearson, el cual nos permite medir la relación de las variables en estudio. Los resultados de la prueba de hipótesis muestran que la relación hallada del 87% es significativamente diferente de cero (p=0,0) a un nivel de confianza del 95%, además muestra que la relación es positiva o directamente proporcional. Los resultados obtenidos al confrontarlos con Peñafiel (2004) concluye, que el constante cambio en las organizaciones produce el surgimiento de nuevas estructuras; este cambio también afecta al esquema tradicional de la administración, lo que implica a su vez cubrir necesidades nuevas de estudio..

(12) Considerando que la administración es una herramienta fundamental en el ámbito organizacional y que el proceso básico de la administración difiere de una institución a otra, por lo que se hace importante adecuar dicha herramienta a las características de las organizaciones en particular.. Palabras clave: Reingenieria de procesos, efectividad administrativa, visualización de procesos, gestión del cambio, infotecnologia..

(13) ABSTRACT The fundamental revisión and redesign of the processes to achieve dramatic improvements in critical and contemporary measures of performance such as: costs, quality, service and speed; also known as the reengineering of processes. For this reason in the investigation was raised the objective to determine the relationship of the reengineering of administrative processes and the effectiveness of managers in the Regional Agrarian Huancavelica to the year 2015. The study was developed under the parameters of an applied research at a descriptive level correlative with a non-experimental design of court transectional; also, the scientific method as a method of general and specific as the deductive, inductive and the correlational study. For the lifting of information was a survey, with a structured questionnaire of 24 questions for each variable, which determines the relationship between the reengineering of administrative processes and the effectiveness as variables of study; the survey presents a rating scale of always, almost always, sometimes, almost never, and never, which was directed to senior management in the direction the Regional Agrarian Huancavelica. The Population and sample was composed of 70 persons of managerial functions of the institution. The interpretation of the results was performed using the distribution of frequencies and percentages, applying a statistical treatment at the descriptive level and inferential level, using the Pearson r, which allows us to measure the relationship of the variables under study. The results of the test scenarios show that the relationship found the 87% is significantly different from zero (p=O,O) at a confidence level of 95%, also shows that the relationship is positive or directly proportional. The results obtained to confront them with Peñafiel (2004) concluded, that the constant change in organizations leads to the emergence of new structures; this change also affects the traditional scheme of the administration, which means to cover new needs of study..

(14) Considering that the administration is an essential tool in the organizational level and that the basic process of administration differs from one institution to another, so it is important to adapt the tool to the characteristics of the organizations in particular. Keywords:. Reengineering of Processes,. administrative effectiveness,. visualization, change management, information technology.. process.

(15) INTRODUCCIÓN. La Reingeniería de Procesos, puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. La reingenieria de procesos como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades organizacionales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los usuarios, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad organizacional. La reingenieria se ha convertido en una herramienta muy importante para el trabajo administrativo; sin embargo, su metodología de aplicación sin ser conocida se descarta o bien se usa desconociéndola, produciendo resultados no esperados y por lo tanto generando una especie de rechazo a esta técnica. La reingeniería de procesos (Business Process Reengineering BPR), toma la creencia clásica de que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos de Taylor, la tecnología no permitió a las grandes compañías diseñar sus procesos de una manera funcional o departamental (Hammer y Champy, 1994). Henri Fayol también contribuyó al origen del concepto de reingeniería, mediante la especialización permitió aumentar la eficiencia y condujo el inicio de los objetivos de la reingeniería que es el aprovechamiento óptimo de todas las fuentes de recursos posibles de la organización. Aunque los recursos tecnológicos de nuestra era han cambiado, el concepto todavía se mantiene. Se debe aclarar que Fayol no acuñó el término de reingeniería, pero se le menciona como uno de los precursores (Peppard, y Phillip, 1998). Una de las ideas centrales del proceso de la reingeniería es que el trabajador debe tener el poder necesario para tomar decisiones. La reingeniería de procesos fue presentada al mundo académico por Hammer y Champy en el año 1993. Ambos autores presentan su experiencia acumulada principalmente durante la década de los años 80's del siglo anterior. A partir de sus aportaciones se desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicación de estos conceptos (Hammer y Champy, 1994)..

(16) Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en las organizaciones para lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como lo son costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización (Morris y Brandon 1994). Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar y de competencia despiadada, en donde al menor error una organización puede perder su presencia en el medio. Por lo tanto, si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento de la organización, es decir la dirección y rumbo que se desea ocupar, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas, de lo contrario solo traería una simulación, ocasionando pérdidas y malestar. La reingeniería es un enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en las organizaciones. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en su organización, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez en las tareas, mayor cantidad en la producción, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias (Peppard, y Rowland, 1998); tal como se puede precisar en la Dirección Regional Agraria Huancavelica. Bajo estas consideraciones la investigación se estructuro de la siguiente manera: Capítulo primero: Planteamiento del problema, en la que se toma el problema de investigación, los objetivos y la justificación para determinar la relación entre la reingeniería de procesos y la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica. Capítulo segundo: Comprende el marco teórico, la que es considerado parte esencial de la investigación, a través de ello se realiza y plantean los fundamentos teóricos-científico del estudio, tratando de encontrar paradigmas que explican la relación entre las variables de investigación. Capítulo tercero: Comprende la metodología y técnicas de investigación, empleados en el estudio: población y contexto en estudio, referido al ámbito de observación, consignando cifras cuantitativas de la población objeto de estudio. Así como las técnicas para la recolección de datos y la obtención de información de cada aspecto observado a través de las encuestas..

(17) El procesamiento informático y análisis de datos, la organización, clasificación, codificación y tabulación de la información permitió obtener resultados importantes sobre el objeto de estudio. Capitulo cuarto: Los resultados obtenidos, mediante el cual se corrobora la relación entre las variables en estudio; por lo que a partir de los resultados se debe analizar y plantear acciones estratégicas para lograr una eficiente gestión en la Dirección Regional Agraria Huancavelica. Finalmente, se llega a las conclusiones y recomendaciones de la investigación.. Los Autores..

(18) CAPÍTULO I PROBLEMA 1.1.. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. La reingenieria de procesos, puede considerarse como una de las herramientas de gestión; de hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. La reingeniería, no es la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca la gestión de la calidad total. De hecho, hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas con características y ámbitos de aplicación. En tal sentido, para lograr buenos resultados en las organizaciones, se han utilizados muchos métodos; cada método para mejorar puede llamarse, en consecuencia, metodología del cambio, como es el caso de la reingeniería. Empezar de nuevo es quizás la definición más corta de lo que significa reingenieria; no significa reparar con la que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor..

(19) Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de la entidad y entregarle algo de valor al usuario o cliente. Rediseñar una entidad significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. La reingeniería, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades organizacionales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad institucional. En el proceso de la investigación se desarrollará a mayor profundidad las características más relevantes de la reingeniería, analizando detalladamente el proceso, así como algunos de los conceptos introducidos por Hammer y Champy a partir de los cuales se sustenta la reingeniería de procesos. No obstante, en el segundo capítulo se profundiza el tema y demás herramientas de gestión moderna, con el cual se podrá establecer la relación entre la gestión la reingeniería de procesos y la efectividad administrativa. Es importante destacar que se deben establecer mecanismos de gestión administrativa para la utilización óptima de los recursos, a fin de garantizar el buen funcionamiento de la institución, tal como se busca lograren la Dirección Regional Agraria Huancavelica; institución de carácter público, con personalidad jurídica propia, sin fines de lucro, cuyo objetivo fundamental es promover y desarrollar en forma integral el bienestar socioeconómico del sector agrario. Bajo esta perspectiva se formula el problema de la investigación. 1.2.. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 1.2.1. Problema General ¿De qué manera la reingeniería de procesos se relaciona con la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica al año 2015?. -16 -.

(20) 1.2.2. Problemas Específicos ¿Cómo se relaciona la reingenieria de procesos en su dimensión visualización de procesos y la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica? ¿Cómo se relaciona la reingenieria de procesos en su dimensión gestión del cambio y la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica?. ¿Cómo se relaciona la reingenieria de procesos en su dimensión infotecnologia y la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica? 1.3.. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS. 1.3.1. OBJETIVO GENERAL Determinar la relación de la reingenieria de procesos y la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica al año 2015.. 1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Conocer la relación de la reingenieria de procesos en su dimensión visualización de procesos y la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica.. Conocer la relación de la reingenieria de procesos en su dimensión gestión del cambio y la efectividad administrativa del personal. directivo. en la. Dirección Regional Agraria. Huancavelica.. Conocer la relación de la reingenieria de procesos. en su dimensión infotecnologia y la. efectividad administrativa del personal. en la. directivo. Huancavelica.. - 17 -. Dirección Regional Agraria.

(21) 1.4.. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. La principal justificación realizada la investigación radicó en la necesidad de conocer si la reingenieria de procesos se relaciona en la efectividad administrativa del personal directivo en la Dirección Regional Agraria Huancavelica. En lo que respecta al valor teórico, la justificación refiere a la inquietud que surge por parte de los investigadores en profundizar los enfoques teóricos que tratan el problema de estudio, a partir de los cuales se encontró nuevas explicaciones que permitan complementar el conocimiento previo. En lo metodológico, se toma en cuenta el uso de metodologías y técnicas específicas que sirven de aporte para esta investigación, así como para otros similares al planteado en este caso. En cuanto a la relevancia práctica la justificación para realizar la investigación se manifiesta en el interés de aportar conocimientos y experiencias en el proceso del estudio.. -18 -.

(22) CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1.. ANTECEDENTES DE ESTUDIO. Definido el planteamiento del problema, la determinación de los objetivos y la justificación, se hace necesario el establecimiento de la referencia a otras investigaciones, siendo éstas: A.. YAÑEZ PEÑAFIEL, Tatiana Verónica (2004), en la tesis “Propuesta de Mejora del Proceso Administrativo Financiero de una Institución de Asistencia Privada”. Se concluye, que el constante cambio en las organizaciones produce el surgimiento de nuevas estructuras; este cambio también afecta al esquema tradicional de la administración, lo que implica a su vez cubrir necesidades nuevas de estudio. Considerando que la administración es una herramienta fundamental en el ámbito organizacional, y que el proceso básico de la administración difiere de una institución a otra, es importante adecuar dicha herramienta a las características de la organización en particular En el plano de las estructuras organizacionales son las entidades, como entes económicos, quienes han representado los modelos y la base para el desarrollo de las instituciones de asistencia, al punto que han importado a estas sus estructuras. Como consecuencia la situación que presentan estas instituciones de asistencia privada en lo que se refiere al proceso administrativo-financiero dista mucho de ser.

(23) óptima. Para ello se estudia el replanteamiento de las operaciones y funciones que se están llevando acabo, y asi lograr una mejora de la calidad de los servicios y en el desempeño de cada uno de los miembros de la institución, lo que finalmente apoyará la creación de proyectos que permitan el autofinanciamiento. Lo anterior se llevó a cabo aplicando la técnica de auditoria administrativa, la cual constituye una herramienta de control y supervisión que contribuye a la creación de una cultura de disciplina en la organización y permite descubrir fallas o vulnerabilidades en sus estructuras. Finalmente se aplicaron las técnicas restantes de cambio organizacional para implantar lineamientos y procedimientos que previamente no existían en la institución, subsanando así deficiencias y retrasos en todos los procesos de la organización.. B.. VALENCIA GUTIERREZ, José Luis (2010), en la tesis “Modelo de Cambio Organizacional para Maximizar los Resultados en una Empresa”. Se concluye, que la organización debe tener presente y estar consciente de que es necesario un cambio planeado para así poder salir adelante. La herramienta administrativa que nos permite detectar los problemas que se encuentran dentro de la organización y ayudarnos eficientemente a solucionarlos es el proceso de cambio organizacional, el cual, se respalda por la gran cantidad de estudios realizados en todas partes del mundo que han demostrado las ventajas y resultados exitosos siempre y cuando se dé una buena aplicación entre la organización y el agente de cambio. Se deben analizar los procesos en los servicios creando e innovando, aplicando e implantando la tecnología de punta; además de determinar y programar mejoras internas dentro de la estructura, a través de la capacitación y el adiestramiento en todas las áreas de la organización; ampliando la comunicación y estableciendo registros con el fin de lograr maximizar resultados en una entidad del sector público. El fin que busca ésta línea de investigación es la de convencer a la entidad del sector público, que es necesario estar preparado para los cambios y vencer el miedo a lo nuevo, con el propósito de hacerle frente con eficiencia y eficacia con el fin de que se conozca y aplique el proceso de cambio para que se facilite el logro y adaptación de los mismos.. -20 -.

(24) Por lo que, el agente de cambio debe ser un profesional técnico y humano con una visión integral de las organizaciones y su entorno, con el fin de lograr su desarrollo. Éste debe de contar con los conocimientos y experiencias necesarias que ayuden a la organización a dirigir sus esfuerzos hacia el éxito de la misma. El cambio organizacional se refleja cuando se logra que el personal trabaje en equipo con éxito, se identifique con los objetivos organizacionales y obtenga la mayor satisfacción personal de su empleo, aspectos que llevan a la disminución de rotación de personal, reducción de ausentismo y de conflictos internos, entre otros; de esta forma se logrará maximizar los resultados en una entidad del sector público.. C.. LUCHINI, J. QUISPE, H. (2009), en la tesis “Reingenieria de Procesos en la Administración Local para mejorar la Calidad del Servicio Caso: Municipalidad Provincial de Pasco”. Se concluye, que la decisión política de poner en marcha el proceso de transformación más profunda de la administración del municipio tomada por la gestión municipal, el cual permitirá afrontar nuevos desafíos a finales del presente año, transformándolo en un municipio moderno y eficiente y un ejemplo para otras ciudades de la región; con un esquema típico del proceso de modernización de la municipalidad, basado en la reingeniería de procesos, permitiendo desarrollar un sistema de información urbana para la toma de decisiones, soportado por tecnología GIS, Global Information Systems y una Red de Intranet Municipal; una Red Provincial y redes locales de comunicaciones de voz y datos; una transformación de la cultura organizacional de los empleados municipales y mejorar el servicio al ciudadano con un trabajo de calidad y mejora continua, para medir la eficiencia de los centros municipales de distrito. Así mismo, reingeniería en la gestión de los gobiernos locales permitirá optimizar la prestación de los servicios municipales en beneficio de los ciudadanos, racionalizando procesos, integrando las diferentes áreas funcionales a través de los Sistemas de Información Gerencial, estableciendo canales de comunicación directa con los vecinos.. -21 -.

(25) 2.2.. BASES TEÓRICAS. 2.2.1. Reingeniería de Procesos La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos. Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del proceso, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Se dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco.” La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, ¿cuándo, ¿dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.. 2.2.1.1. Definición de la Reingeniería de Procesos. La estructura departamentalizada de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además, aíslan los procesos productivos del usuario final. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y. -22 -.

(26) supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los procedimientos, se requiere “repensar y reinventar la organización”. Para poder llegar a una definición válida de Reingenieria de Procesos debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la entidad desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva organización?”. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la reingeniería de procesos pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la entidad para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos: • “Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H. Davenport). • “Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor...” (R. Talwar). De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy: • “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Profundizando la definición observamos que contiene cuatro conceptos claves: 1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las. -23 -.

(27) cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”. 2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raiz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. 3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingenieria de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.. Según Hamrmer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR. En primer lugar, se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.. -24 -.

(28) En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades, pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible aparición de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc. Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto. Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para despegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posición de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfección, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvención de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que “el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.” Como resumen de esta clasificación de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compañías, en función de cómo afrontan la Reingeniería de Procesos es la siguiente: las de la primera categoría son aquellas que se encuentran en situación desesperada, han chocado con una muralla y están heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad, pero la luz de sus faros les permite ver un obstáculo que se les viene encima de manera inminente. Aún están a tiempo de distinguir qué tipo de obstáculo se interpone en su camino y así tratar de esquivarlo a tiempo. Por último, las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningún obstáculo a la vista y decidieron que hacía un día perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los demás que intentasen seguir sus pasos. -25 -.

(29) 4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingenieria de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas,oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto, las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso. Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, “una ordenación específica de actividades, a lolargo. del. tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas”.. 2.2.1.2. Características de la Reingeniería. The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa. 2. La estrategia organizacional debe guiar y conducir los programas de la BPR. 3. El objetivo último es crear valor para el cliente. 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de reingeniería. -26 -.

(30) 6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos. 7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 8. Cada programa de reingenieria debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. 9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado. 10.Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11. La BPR no debe serviste como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización, sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).. 2.2.1.3. Características de la Reingeniería de Procesos. A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos: 1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.. -27 -.

(31) 2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente. 3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden. seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta. nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos. 4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.. 5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.. -28 -.

(32) 6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente. 7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de reingeniería de procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo).. 2.2.1.4. Instrumentos y Técnicas de la Reingeniería de Procesos. Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo fundamental de todo programa de reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes: 1. Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase. 2. Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los resultados.. -29 -.

(33) 3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de reingenieria de procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la reingenieria puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta. 4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia. 5. Infotecnologia: según Hammer, esta es la herramienta básica de la reingeniería de procesos. En el proceso analizaremos con mayor profundidad el papel relevante de la infotecnologia en la BPR. De entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas, la infotecnologia, ya que se trata de la más importante de todas. La mayor parte de las acciones de reingeniería se han fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.. -30-.

(34) 2.2.1.5. La Reingeniería de Procesos y los Cambios Radicales. Al rediseñar la organización en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar: • Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y vertical mente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos. • Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos. • Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo. • Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo: deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades. • Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después -cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior. • Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control. • Cuando el proceso lo realizan varias personas: cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste. • Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.. -31 -.

(35) • Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores “ponepiezas” y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento). • Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo. • Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados. • La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar. • Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala. 2.2.1.6. Beneficios de la Reingeniería de Procesos. • Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar. • Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos. • Mayor satisfacción de los usuarios, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas de la institución. • Mejor imagen de la entidad ante la sociedad.. -32-.

(36) • Oportunidades de aumentar ventas. • Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.. 2.2.1.7. La Reingeniería y la Calidad Total. La calidad total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la organización mediante la creación continua de valor para el usuario, la optimización y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la entidad. Un programa de calidad total observa la entidad como un todo, mientras que la reingenieria se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de procesos. La reingenieria de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la entidad busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingenieria es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la organización en forma radical. Calidad Total Conceptualización Estructura empresarial Estructura del cambio. Estrategia Pirámide con pocos niveles. Paulatino y constante (cambios graduales) Tipo de Adm. vertical y Administración procesos horizontales Enfoque Creación continua de valor para el cliente Optimización de procesos Desarrollo del potencial humano de la empresa Proceso Bajo control y en mejora continua Fuente: Elda Monterroso (2002). -33 -. Reingeniería Herramienta Procesos completos Abrupto y discontinuo (cambios radicales) Adm. horizontal y procesos horizontales Rediseño de procesos (Directo) Cliente y desarrollo humano (indirecto) Rediseñado.

(37) Efecto en los sistemas de trabajo. Flujo de la información Costos Riesgos Resultados esperados. Se mantienen los sistemas de trabajo y se mejoran continuamente Estructuras constantes importante. Cambio completo en los sistemas de trabajo y del ordenamiento de las tareas hacia procesos completos Fundamental. Se mejoran paulatinamente Bajos a moderados Largo plazo. Se mejoran dramáticamente Altos Corto plazo. 2.2.2. Efectividad Administrativa 2.2.2.1. Teorías de la Gestión Efectiva. • Interpretando a Koontz & O'Donnell (2004), la gestión efectiva está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo establece la gestión moderna. La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la entidad, presenta un gran reto para los directivos de la misma. • Interpretando a Koontz & O'Donnell (2004), el enfoque tradicional de la gestión empresarial efectiva, estudia la estructura de la organización y define los papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como. -34-.

(38) dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque estático. Se tienen en cuenta más las estructuras formales que las personas que componen la organización. Por otro lado, el enfoque de las relaciones humanas, es el resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la organización, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta. El enfoque sistemático, es más amplio y más dinámico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa toda la interrelación e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la relación de la organización con su entorno o medio ambiente. Interpretando a Gitman (1986), la gestión empresarial efectiva comprende la concreción de las políticas, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas. Una política no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un área de actividad clave de una organización. Una política expresa cómo va la organización sobre su trabajo y cómo lo dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar sus políticas a menudo. La intención es guiar el trabajo de una organización durante un tiempo razonable. Una vez que la política se convierte en práctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la organización. Para el instituto de Investigación El Pacífico (2004), la gestión empresarial efectiva es administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y control..

(39) La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la práctica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.. -. 36. -.

(40) • Interpretando a Ross (2000), la gestión empresarial efectiva tiene que ver con la obtención de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e históricas que influyen sobre la administración empresarial. • Para Van Horne (1995), la gestión empresarial efectiva no se puede entender separada de la gestión financiera y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les será necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas. La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo.. 2.2.2.2. Eficacia. Se entiende como la relación entre los resultados logrados y los propuestos; o sea, permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La eficacia se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos. No obstante, este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado. Noda Hernández (2004).. -37-.

(41) 2.2.2.3. Eficiencia. Consiste en la habilidad para minimizar el uso de recursos en el logro de los objetivos organizacionales, "hacerlas cosas correctamente" Drucker, P. (1993). Además, se le utiliza para darse cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la "relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados"; la segunda, como "grado en el que se aprovechan los recursos utilizados, transformándose en productos y servicios" Noda Hernández (2004). Al analizar la eficiencia se consideran tres dimensiones: eficiencia técnica (obtención de un producto o resultado determinado de cualquier proceso, minimizando los factores de producción, o con la maximización del producto con unos factores de producción dados); eficiencia de gestión (obtención de un producto minimizando los costos o con la maximización de la producción con unos costos dados); eficiencia económica y asignativa (producción y distribución de los bienes y servicios que más valora la sociedad, al menor costo social posible, es la de mayor nivel e incluye las anteriores),Gálvez & López (2002).. 2.2.2A. Efectividad. Es visto como la capacidad de la organización para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempeñan. Además "valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de eficacia el servicio o producto que se fijó, tanto en cantidad y calidad, con el menor empleo de recursos, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado para lograr realmente satisfacer al cliente y/o impactar en el mercado" Noda Hernández (2004).. 2.2.2.5. Gestión. La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antaño.. -38 -.

Figure

Figura 1.  Diagrama de pescado para la estructura lógica de las variables de estudio.
Tabla  1.  Resultados  de  la  reingeniería  de  procesos  del  personal  directivo  en  la  Dirección Regional  Agraria Huancavelica,  año  2015.
Tabla  2.  Resultados  de  la  reingeniería  de  procesos  en  su  dimensión  visualización  de procesos  del  personal  directivo  en  la  Dirección  Regional  Agraria  Huancavelica, año 2015.
Tabla  3.  Resultados  de  la reingeniería de  procesos en  su  dimensión  gestión  del  cambio  del personal  directivo en  la Dirección  Regional Agraria  Huancavelica,  año  2015.
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