Plan de negocios para un establecimiento de educación primaria en una comuna del Gran Concepción

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(1)UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO Facultad de ingeniería Ingeniería industrial. “PLAN DE NEGOCIOS PARA UN ESTABLECIMIENTO DE EDUCACIÓN PRIMARIA EN UNA COMUNA DEL GRAN CONCEPCIÓN”. Manuel Alejandro González Lozano Profesores guía : Danilo A. Hernández Ulloa Claudia A. Mora Méndez. Memoria para optar al Título de Ingeniero Industrial. Concepción – Chile, 2019. i.

(2) UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO Facultad de ingeniería Ingeniería industrial. DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD. Yo, Manuel Alejandro González Lozano, declaro que este documento no incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.. Concepción, junio 2019. ORIGINAL FIRMADO ____________________________ Firma del alumno. ii.

(3) En memoria de David Chávez García. iii.

(4) AGRADECIMIENTOS. A mi familia, por el cariño y preocupación en cada etapa de este proyecto, apoyándome de distintas formas a confiar en mis capacidades. A mis hijos Santino y Beatriz, que en su inocente pequeñez sacrifiqué mi tiempo que era de ellos para terminar mis estudios. Agradezco a esta casa de estudios, a mis compañeros de sala, a los que me acompañaron hasta el final y a los que quedaron en el camino, en especial con los que tuve la oportunidad de hacer algún grado de amistad. Al cuerpo profesional que me brindó su ayuda cuando la necesité y finalmente, con gran afecto, agradecer a los docentes con los que tuve la oportunidad de formarme, por su tiempo y conocimientos entregados.. iv.

(5) ÍNDICE GENERAL. I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1 I. 1. Importancia de resolver el problema ...................................................... 2. I. 2. Breve discusión bibliográfica ................................................................. 3. I. 3. Contribución del trabajo ......................................................................... 6. I. 4. Objetivo general ..................................................................................... 7. I. 4.1 I. 5. II. Objetivos específicos ...................................................................... 7. Limitaciones y alcances del proyecto .................................................... 8. I. 5.1. Limitaciones .................................................................................... 8. I. 5.2. Alcances.......................................................................................... 8. I. 6. Normativa y Leyes asociadas al Proyecto ............................................. 9. I. 7. Organización y presentación de este trabajo ....................................... 11. ESTUDIO DE MERCADO .......................................................................... 12 II. 1. Descripción del servicio ....................................................................... 12. II. 2. Determinación del tamaño de la muestra ............................................ 13. II. 3. Análisis de la oferta ............................................................................. 14. II. 3.1. Identificar las empresas que prestan servicios similares............... 14. II. 3.2. Número de empresas en la zona y ubicación geográfica .............. 15. II. 3.3. Productos o servicios que comercializan ...................................... 15. II. 3.4. Valores de venta ........................................................................... 16. II. 3.5. Características que los diferencian ............................................... 16. II. 4. Análisis de la demanda ........................................................................ 17. II. 4.1. Cuánto están dispuesto a pagar por el servicio ............................ 18. II. 4.2. Interés y preferencias por el servicio. ............................................ 18. II. 4.3. Características más relevantes para el cliente .............................. 21. III ESTUDIO TÉCNICO .................................................................................. 22 III. 1. Análisis y determinación óptima del proyecto ................................... 22. III. 2. Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto ................ 25 v.

(6) III. 2.1 III. 3. Identificación y descripción del proceso ........................................... 28. III. 4. Determinación de la organización humana y jurídica del proyecto ... 29. III. 4.1. Determinación del recurso humano ........................................... 29. III. 4.2. Determinación jurídica del proyecto ........................................... 31. III. 5. Análisis de la disponibilidad y de los suministros e insumos ............ 32. III. 6. Determinación del tamaño de mercado ............................................ 33. IV. ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO ............................................... 34. IV. 1. Estudio económico ........................................................................... 34. IV. 1.1 IV. 2. Estimación de salarios ............................................................... 37. Evaluación financiera ....................................................................... 39. IV. 2.1. Punto de equilibrio ..................................................................... 39. IV. 2.2. Flujo de Caja puro ...................................................................... 40. IV. 2.3. Flujo de Caja pesimista .............................................................. 42. IV. 2.4. Flujo de Caja optimista............................................................... 44. IV. 2.5. Flujo de Caja Financiado ........................................................... 46. IV. 3 V. Layout Del Proyecto ................................................................... 27. Análisis de sensibilidad .................................................................... 48. ANÁLISIS ESTRATÉGICO......................................................................... 49 V. 1 Análisis FODA ..................................................................................... 49 V. 1.1. Matriz de confrontación FODA ...................................................... 50. V. 2 Construcción del Balanced Scorecard ................................................. 52 V. 2.1. Misión y visión de la empresa. ...................................................... 52. V. 2.2. Cuadro de Mando Integral ............................................................. 53. V. 2.3. Tabla de objetivos y detalle del Balanced Scorecard .................... 54. V. 3 Plan de Marketing ................................................................................ 58 V. 3.1. Canales de Distribución. ............................................................... 58. V. 3.2. Canales de Comunicación. ........................................................... 58. V. 3.3. Canales de Postventa. .................................................................. 58. V. 3.4. Relación con el Cliente.................................................................. 59 vi.

(7) V. 3.5. Asociaciones Claves. .................................................................... 59. V. 4 Modelo CANVAS ................................................................................. 59 VI. DISCUSIÓN DE RESULTADO Y CONCLUSIONES .............................. 61. VI. 1. Discusión de resultados ................................................................... 61. VI. 2. Conclusiones generales ................................................................... 63. VI. 3. Consideraciones finales ................................................................... 64. VII. GLOSARIO ............................................................................................. 65. VIII. ANEXOS ................................................................................................. 67. II. VIII. 1. Anexo 1 – Motivos de inasistencia a Sala cuna................................ 67. VIII. 2. Anexo 2 – Ponderación del establecimiento por comunas ............... 68. VIII. 3. Anexo 3 – Ponderación del establecimiento en la comuna .............. 70. VIII. 4. Anexo 4 – Detalle del Estudio económico ........................................ 71. VIII. 5. Anexo 5 – Formato Encuesta ........................................................... 72. VIII. 1. Anexo 6 – Resultado de encuestas .................................................. 73. Bibliografía ................................................................................................. 75. vii.

(8) ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1: Establecimientos con rol JUNJI por comuna ............................... 15 Ilustración 2: Población total de niños de 0-4 años de edad por ciudad ........... 17 Ilustración 3: Cantidad porcentual según rango de valor de la mensualidad .... 18 Ilustración 4: Encuestado tiene o se proyecta a tener hijos .............................. 19 Ilustración 5: Encuesta según si utilizaría el servicio de sala cuna ................... 19 Ilustración 6: Encuesta según Metodología de enseñanza de preferencia ....... 20 Ilustración 8: Encuesta según ubicación de preferencia ................................... 20 Ilustración 9: Ponderación de atributos al momento de elegir Sala cuna .......... 21 Ilustración 10: Zonas territoriales de San Pedro de la Paz ............................... 23 Ilustración 11: Layout 1er nivel Disposición general ......................................... 27 Ilustración 12: Layout 2do nivel, Disposición general ....................................... 27 Ilustración 13: Mapa de principales procesos ................................................... 28 Ilustración 14: Organigrama administrativo jerárquico asociado al proyecto .... 29 Ilustración 15: Gráfico de Punto de equilibrio ................................................... 39 Ilustración 16: Tabla de amortización Financiamiento Bancario ....................... 47 Ilustración 17: Cadena de valor ........................................................................ 52 Ilustración 18: Mapa estratégico ....................................................................... 53 Ilustración 19: Modelo de negocios CANVAS ................................................... 60. viii.

(9) ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Niveles de enseñanzas según edad ................................................... 12 Tabla 2: Ponderación del establecimiento por comunas................................... 22 Tabla 3: Ponderación del establecimiento por características .......................... 24 Tabla 4: Servicio por niveles y cantidad de cupos estimados ........................... 25 Tabla 5: Disposición de cupos por cargo según capacidad .............................. 26 Tabla 6: Segmentación para estimación de la demanda .................................. 33 Tabla 7: Estimación del crecimiento de la demanda ......................................... 33 Tabla 8: Costos indirectos / fijos ....................................................................... 34 Tabla 9: Costos directos / variables .................................................................. 35 Tabla 10: Resumen de costos por grupo de inversión ...................................... 35 Tabla 11: Tabla de depreciación según grupo de inversión y años (en m$) ..... 36 Tabla 12: Costos asociados a la puesta en marcha del proyecto ..................... 36 Tabla 13: Estimación de sueldo por cargo ........................................................ 37 Tabla 14: Proyección de gastos por remuneraciones a 10 años ...................... 38 Tabla 15: Flujo de caja puro ............................................................................. 40 Tabla 16: Flujo de caja pesimista...................................................................... 42 Tabla 17: Flujo de caja optimista ...................................................................... 44 Tabla 18: Flujo de caja Financiado al 60% ....................................................... 46 Tabla 19: Análisis de sensibilidad respecto al precio ........................................ 48 Tabla 20: Análisis de sensibilidad respecto a la demanda ................................ 48 Tabla 21: Análisis FODA ................................................................................... 49 Tabla 22: Matriz de confrontación FODA .......................................................... 50 Tabla 23: Tabla estratégica para Matriz de confrontación ................................ 51 ix.

(10) Tabla 24: Tabla de objetivo y detalles perspectiva Financiera .......................... 54 Tabla 25: Tabla de objetivo y detalles perspectiva Clientes ............................. 55 Tabla 26: Tabla de objetivo y detalles perspectiva Procesos ........................... 56 Tabla 27: Tabla de objetivo y detalles perspectiva Investigación y desarrollo .. 57 Tabla 31: Motivos de inasistencia de infantes a Sala cuna ............................... 67 Tabla 28: Segmentación socioeconómica en el Gran Concepción año 2012 ... 69 Tabla 29: Asistencia a establecimiento pre-escolar hasta 4 años de edad ....... 69 Tabla 30: Matriz de características por ubicación en la comuna....................... 70. x.

(11) RESUMEN. El objetivo de este Informe fue elaborar un plan de negocios para un establecimiento de educación preescolar en el gran Concepción, Chile. Se comenzó con un estudio de mercado para identificar los gustos y preferencias de clientes a la hora de elegir el establecimiento por medio de encuesta, en que el resultado se inclina en personal cualificado y seguridad por sobre otras opciones, además se definió la oferta y demanda del servicio. Siguiendo con el Estudio Técnico, por medio de ponderación de distintos factores se escoge una zona residencial en la ciudad de San Pedro de la Paz, en que se evalúa un estudio Económico y Financiero. Los indicadores arrojaron para un horizonte de 10 años, un VAN positivo de $11.254.676 (evaluado con un costo de oportunidad de 25%), una TIR de 29,93% y un PAYBACK de 05 años, en que se presentó un proyecto rentable, sensible y de riesgo moderado. Para asegurar esta rentabilidad se desarrolló una estrategia para la creación y posicionamiento en el mercado mediante un cuadro de mando integral, considerando una misión, visión, cadena de valor y plan de marketing acorde y alineado. Finalmente los elementos claves del plan de negocio se resumen mediante el modelo CANVAS.. xi.

(12) ABSTRACT. The objective of this Report was to prepare a business plan for a preschool establishment in the Gran Concepción, Chile. It began with a market study to identify the tastes and preferences of customers when choosing the establishment by means of a survey, in which the result inclines in qualified personnel and security over other options, in addition was defined the supply and demand from service. Continuing with the Technical Study, by means of weighting of different factors, a residential area is chosen in the San Pedro de la Paz city, where is evaluated an Economic and Financial study. The indicators showed a positive VNA of $11.254.676 (with an opportunity cost of 25%), a TIR of 29,93% and a PAYBACK of 05 years, in which a beneficial, sensitive and moderate risk was presented for a 10 year horizon. To ensure this profitability, a strategy was developed for the creation and positioning in the market through a balanced scorecard, considering a mission, vision, value chain and a consistent and aligned marketing plan. Finally, the nine key elements of the business plan are summarized by CANVAS model.. xii.

(13) I. INTRODUCCIÓN. Por medio del presente trabajo se dará a conocer un plan de negocios para implementar un Jardín infantil y Sala cuna en el Gran Concepción para lactantes y niños de entre doce semanas a cuatro años de edad. Se proyecta dar a conocer y analizar las características más relevantes según datos recopilados por encuesta, para tener en consideración al momento de administrar un establecimiento de educación preescolar. Tomando como desafío la disciplina de Evaluación de Proyectos de la Profesión de Ingeniería Industrial y, como objetivos específicos realizar; un estudio de mercado para identificar los gustos y preferencias de los clientes, desarrollar un estudio económico-financiero para determinar la potencial rentabilidad del servicio mediante la información recogida en el estudio de mercado, crear un plan estratégico que permita la creación y posicionamiento del proyecto utilizando Balanced Scorecard y finalmente definir el modelo de negocios más adecuado para la demanda del servicio. El estudio contempla un estudio dividido en cuatro etapas que son; Estudio de Mercado, Técnico, Económico-Financiero y Estratégico, en el que finalmente se discuten los resultados para concluir finalmente con el Informe. La creación del plan estratégico se basa en un análisis FODA, el cual es sometido a una Matriz de confrontación y una Tabla estratégica para la construcción del Balanced Scorecard, la cual integra entre sus partes -Cadena de valor- y -Cuadro de Mando Integral- con su respectiva tabla de objetivo, responsable, entre otros descriptores por cada respectiva. En base a lo antes expuesto se resume el plan de negocios por medio del Modelo CANVAS.. 1.

(14) I. 1. Importancia de resolver el problema. En Chile, la tasa de asistencia a establecimientos preescolares es de 18% en lactantes de hasta dos años de edad, cantidad baja en comparación al promedio de la OCDE que llega a 33% de asistencia para el mismo rango de edad. Además, la tasa de asistencia de niños de tres años de edad es de 54%, mientras que en países de la OCDE es de 71%, según (Arriagada, 2018), quien menciona además que en el ámbito de la educación primaria, “está visto que cuando se mejora la calidad, mejora la asistencia –a sala cuna- también. Consideramos que es un foco fundamental, mejorar la calidad en el aula, pero en un trabajo articulado con las familias”. En lo conductual, según (Alarcón, Castro, Frites, & Gajardo, 2015) quienes envían a sus hijos a un establecimiento preescolar ha ido al alza, ya sea por un tema de cuidado en horario laboral de los padres, o consientes del rol que desempeñan los establecimientos preescolares, donde los padres toman cada día mayor valor por el desarrollo de quien es estimulado, mediante metodologías impartidas por profesionales en un ambiente cálido, seguro y dedicado. En nuestro país se ha mejorado la cobertura por programas gubernamentales que se enfocan en estratos sociales bajos, generando una necesidad a la opción de crear un proyecto para estratos más altos. Cabe señalar que según datos analizados de la encuesta Casen 2017, la participación de niños a jardines infantiles está correlacionada al nivel de ingresos, en que, a mayor nivel de ingresos, mayor asistencia a este tipo de establecimientos. Con el fin de disminuir la brecha de ausentismo de los niños que no asisten a estos establecimientos, se fundamenta la trascendencia de implementar un estudio para un establecimiento preescolar en una comuna a definir en el gran Concepción.. 2.

(15) I. 2. Breve discusión bibliográfica. Los bebés, desde antes de nacer reconocen sonidos y movimientos que les estimulan, ya una vez fuera del vientre materno cualquier medio y/o herramienta sirve para desarrollar sus capacidades, ampliando su potencial de aprendizaje (Cerna, 2015), quien además recalca que “Si lo anterior se entrega de forma secuencial y oportuna el bebé desarrolla de mejor manera sus capacidades por parte de su núcleo familiar, comunidad y sociedad en general”, tema que es reforzado por (Salinas & Alvarado, 2015) quienes recalcan que, si no se da el cuidado necesario, tendrían un pobre desarrollo entre las áreas cognitiva, comunicativa, corporal, de valores, estética y socio-afectiva, viéndose afectados de manera irreversible. Dentro de las metas educativas de la ONU se encuentra el “extender y mejorar la protección y educación integrales de la primera infancia, especialmente para los. niños. más. vulnerables. y. desfavorecidos”. (UNESCO,. 2010).. Coincidentemente hace algunos años, a través del “Informe Starting Strong 2017”, se llama a redoblar los esfuerzos en educación preescolar, considerándolo como una inversión para el futuro, pidiendo a los países que la componen que “Debe ser asequible y de alta calidad para así brindar a todos los niños la oportunidad de alcanzar su potencial y mejorar la movilidad social” (OCDE, 2017). Chile por su parte, dentro de su Programa Educación 2030 (Ministerio de Educación, 2010), se proyecta en velar para que todos los párvulos tengan acceso a una enseñanza de calidad para que estén preparados para la enseñanza primaria. La asistencia a un establecimiento preescolar enriquece la capacidad de razonamiento y lenguaje (Cardemil & Román, 2016), argumento que es contrarrestado por (Seguel, y otros, 2012), quienes en un estudio longitudinal realizado para JUNJI, especifican que la asistencia a este tipo de establecimientos desde los 3 meses hasta los 2 años de edad no tiene un efecto particular sobre el desarrollo y/o aprendizaje de los lactantes en 3.

(16) comparación a quien es atendido en casa, concluyendo que para ver resultados positivos en este tramo etario se necesitan de intervenciones sobresalientes y continuas para poder repercutir en un desarrollo significativo. En este país, queda de manifiesto que son las familias las que deciden matricular o no a sus hijos en algún establecimiento preescolar, motivado por diversos factores (Alarcón, Castro, Frites, & Gajardo, 2015), derivando en problemas en la calidad y equidad del servicio, punto que en que coincide (Pardo & Adlerstein, 2015), quienes revelan deficiencias que derivan en problemas de calidad y de equidad en este nivel educativo, una cuestionada profesionalización de educadoras de párvulos y una insuficiencia de datos para una política pública basada en evidencias. En vista de que el objetivo de este trabajo es realizar un plan estratégico en beneficio a ser más proactivo que reactivo al definir el futuro del proyecto, tomando en cuenta que las empresas tienen la posibilidad de iniciar e influir en las actividades, ejerciendo control en su propio destino según (David, 2003), quien destaca la ventaja que adquieren la empresas sobre plantear mejores tácticas, considerando un abordaje más sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia, para lo cual, se tomarán las consideraciones antes planteadas junto a factores del micro entorno como situación inicial de la empresa para identificar y definir las fortalezas y debilidades, y conjugarlas con sus oportunidades y amenazas con la competencia en su contexto externo mediante un análisis FODA como lo señala (Taipe, 2015), seguido de un Análisis estratégico MAFE, para desarrollar distintos tipos de estrategias de acuerdo a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas, superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas, aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar disminuir las repercusiones de las amenazas externas o disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno (Ponce, 2007), respectivamente llamadas estrategias ofensiva, de reorientación, defensiva y de supervivencia respectivamente. 4.

(17) Una forma de elaborar la Cadena de valor para una empresa es identificar los puntos fuertes que sean apreciados por los stakeholders, de tal manera que cada uno de los integrantes de desenvuelva en el adecuado funcionamiento de la cadena, pretendiendo utilizar una herramienta estratégica para gestionar cada eslabón del establecimiento (Quintero & Sánchez, 2006), para con ello crear ventaja competitiva respecto a cómo conseguir posicionamiento y por lo tanto el punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores en cada una de las áreas de actividad en que compite la empresa, centrando el negocio en conseguir un desempeño superior en aspectos importantes para el cliente (Porter, 2009) por sobre dominación a través de costos o concentración en la segmentación de mercado, para así marcar la diferencia por ser percibida en la empresa como única en algún sentido. Para enlazar objetivos y medidas operativas complementarias dentro de la estrategia en la creación y posicionamiento se utiliza Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001) como herramienta de gestión estratégica para tener bajo control y relacionadas todas aquellas medidas que representan las variables claves para dirigir un negocio en lo que respecta a indicadores, metas y programa de acción para lograr los objetivos. Como resumen de lo anteriormente planteado en relación a un modelo de negocios, se utiliza Modelo Canvas (Osterwalder, 2011) por su fácil comprensión, consistente en estampar en un solo lienzo, de manera sencilla y gráfica los elementos claves del negocio planteados a lo largo del estudio, tomando la propuesta en las relaciones entre Balanced Scorecard sobre la relación de las perspectivas y Modelo Canvas y los bloques claves para la elaboración del negocio según (Sánchez, Vélez, & Araújo, 2016) como herramientas complementarias.. 5.

(18) I. 3. Contribución del trabajo. Lo más complicado para la madre que se desempeña laboralmente al terminar su periodo postnatal es la duda de dónde dejar a su hijo. Los padres buscan dónde y con quién dejar a su hijo, en que generalmente se opta por la abuela de los lactantes, hermanos de los padres o un establecimiento que cumpla sus exigencias. Este último debe contar con condiciones de habitabilidad óptimas en un ambiente ameno, con personal agradable y que refleje un progreso educativo para los hijos. El desarrollo de este trabajo se enfoca principalmente en realizar un estudio de mercado para distinguir los gustos y preferencias de padres y apoderados a la hora de buscar una Sala Cuna y Jardín Infantil, para sondear y proponer una propuesta de valor con los atributos mejor evaluados y considerados según encuesta. Se pretende disminuir la brecha de lactantes y niños que no asisten a un establecimiento preescolar porque sus padres no lo encuentran necesario porque tienen quien lo cuiden en casa, o porque no encuentran necesario que asista a esa edad, que según el Ministerio de Desarrollo Social, estos dos motivos bordean el 81% entre quienes no envían a su hijo a un establecimiento preescolar (CASEN, 2017), para detalles ver Anexo 1. Este proyecto contribuye a que se materialice un plan de negocios para un establecimiento preescolar que posea características afines a las exigencias actuales de quienes son padres y desean encontrarlas en un solo establecimiento, acortando así, la brecha de párvulos que no asisten a Jardín infantil o Sala cuna.. 6.

(19) I. 4. Objetivo general. 1. Desarrollar un plan de negocios para la creación y posicionamiento de un establecimiento preescolar en el Gran Concepción.. I. 4.1. Objetivos específicos. 1. Realizar un estudio de mercado para identificar los gustos y preferencias de los clientes.. 2. Desarrollar un estudio económico-financiero para determinar la potencial rentabilidad del servicio mediante la información recogida en el estudio de mercado.. 3. Definir el modelo de negocios más adecuado para la demanda del servicio.. 4. Crear un plan estratégico que permita la creación y posicionamiento del proyecto utilizando Balanced Scorecard.. 7.

(20) I. 5. Limitaciones y alcances del proyecto. El proyecto se encuadra dentro de los alcances y limitaciones que siguen:. I. 5.1. Limitaciones. 1) Este estudio se centra en el área del Gran Concepción, provincia del Biobío, con posibilidad de ampliación de acuerdo a resultados obtenidos.. 2) De las fuentes de información secundarias respecto al tema, parte de los datos no se encuentran actualizados a la fecha. Dejando cierta incertidumbre; por conceptos de proyecciones a la fecha.. 3) Este estudio no tiene considerado la ejecución del Proyecto.. I. 5.2. Alcances. 1) Identificar las variables de decisión de los clientes, con el fin de ofrecer un servicio afín para nuevos competidores en el área comunal definida para el estudio.. 2) Mediante el estudio financiero simular los escenarios de rentabilidad del proyecto para definir la viabilidad del proyecto.. 3) Proponer herramientas de ingeniería para el desarrollo y posicionamiento del proyecto, en que se deben aplicar posteriormente nuevos análisis de gestión para trabajar el posicionamiento de marca.. 8.

(21) I. 6. Normativa y Leyes asociadas al Proyecto. Dentro del Marco legal para la Inscripción y reconocimiento oficial de Sala Cuna, cabe mencionar la responsabilidad del Estado, por medio del Ministerio de Educación, el que promulga la Ley N° 20.832 sobre la “Autorización de funcionamiento de Establecimientos de educación primaria”, en que requiere una solicitud de apertura, junto a todos los antecedentes que acrediten el cumplimiento de los requisitos que refiere esta Ley. El Secretario Regional Ministerial de Educación correspondiente otorga una resolución de autorización, a su vez esta Ley dicta y controla las infracciones sujetas por la fiscalización de la Superintendencia de Educación, conforme a lo establecido en la Ley 20.529.. La regulación de los derechos y deberes de los integrantes de la comunidad educativa se encuentra estipulada en la Ley 20.370 General de Educación del Ministerio de Educación, fijando los requisitos mínimos en que deben cumplir los establecimientos educacionales de Parvularia, velando por su cumplimiento, y procesos en sí para contar con un sistema educativo caracterizado por la equidad y calidad en un ambiente inclusivo.. La elaboración de un Plan de Estudios Institucional de educación primaria debe basarse son las siguientes normativas y leyes (CorSaBer, 2018): 1. Ley Nº 20.370, Ley General de Educación, 2. Ley Nº 20.529, de 2011 que crea el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Parvularia, Básica y Media y su Fiscalización, 3. Ley Nº 20.911 del 2016 que Crea el plan de Formación Ciudadana para los Establecimientos Educacionales Reconocidos por el Estado.. 9.

(22) La reglamentación de requisitos de adquisición, mantención y pérdida del reconocimiento oficial del Estado a los establecimientos educacionales, es normada por el Decreto 315 del año 2010, modificada por el Decreto 115 de año 2012, ambas del Ministerio de Educación. La norma para la planta física de los locales educacionales, donde se establecen las exigencias mínimas que deben cumplir los establecimientos de enseñanza según el nivel y modalidad de enseñanza se estipulan en el Decreto 548 del año 1989, modificada por el Decreto 187 de año 2018, ambas del Ministerio de Educación. La regulación sobre las condiciones sanitarias mínimas de los establecimientos educacionales de los establecimientos educacionales se encuadran dentro del Decreto 289 del año 1989, del Ministerio de Salud. Cabe señalar que, como proyecto destinado a la atención de párvulos, se debe cumplir con la legislación vigente en lo relativo a: 1. Ley General de Urbanismo y Construcciones. 2. Ordenanzas. Generales,. Especiales. y. locales. de. Construcción. y. Urbanización. 3. Plan Regulador Comunal y su Ordenanza respectiva. 4. Legislación sobre la eliminación de Barreras Arquitectónicas (acceso a discapacitados). 5. Reglamento para Instalaciones de Alcantarillado y Agua Potable. (RIDAA) 6. Normativa de la Superintendencia de Electricidad y Combustible (S.E.C.) 7. Norma de Diseño Sísmico de Edificios. 8. Seguridad contra el fuego. 9. Sistema de prevención, detección y extinción de incendio: Red seca, red húmeda, detección de humo y extintores de fuego. 10. Otros aplicables.. 10.

(23) I. 7. Organización y presentación de este trabajo. El presente trabajo consta principalmente del desarrollo los puntos descritos en los objetivos específicos, comenzando por el estudio de mercado, donde se analiza la oferta y demanda de cada comuna que compone el Gran Concepción, estudio que se realiza desde distintas perspectivas con respecto al servicio de educación preescolar, seguido, se identifican las características deseables por los clientes al momento de buscar un establecimiento preescolar para determinar un mercado objetivo con características similares. En el estudio técnico se determina la ubicación óptima del establecimiento mediante la porcentualización de los ratios afines a nivel comunal del proyecto, seguido de una segunda ponderación con características residenciales al lugar a emplazarse. Se plantea además la organización del recurso humano, la cual depende directamente del número de clientes efectivos. En el estudio económico-financiero se dan a conocer los costos directos e indirectos, inversión inicial y capital de trabajo necesario. La estimación de salarios concurre como principal consideraciones por las normativas vigentes en cuanto al cuidado de menores, donde de manera adicional se inyectan fondos para incentivo del personal. Se evalúa financieramente bajo distintos escenarios entregando en cada caso indicador como VAN, TIR y payback para saber hasta qué punto es rentable el proyecto. En el estudio estratégico se utiliza un análisis FODA para sondear los puntos fuertes y débiles mediante una matriz de confrontación para crear estrategias de entrada que optimicen un resultado positivo del proyecto. Se construye además un Balanced Scorecard junto a una tabla con los mismos objetivos planteados para alinear las estrategias según perspectiva dentro de la empresa. Finalmente se redacta el modelo de negocios mediante el método Canvas para resumir lo antes expuesto en una sola página el plan de negocios del proyecto.. 11.

(24) II. ESTUDIO DE MERCADO. En este capítulo se analizan las características que ofrecen y se buscan en un establecimiento de educación preescolar, las prestaciones diferenciadoras necesarias para la elección de clientes a un establecimiento preescolar, además de conocer la oferta y demanda.. II. 1. Descripción del servicio. El servicio se ofrece principalmente en modalidad de jornada completa, comprendida habitualmente en horario de 8:00 a 16:30 horas, con variaciones de 30 minutos entre establecimientos Integra, JUNJI y municipales. El horario en establecimientos particulares promedia entre 7:30 y 19:00 horas. La capacidad de alumnos se restringe directamente por el área y/o volumen de la sala, teniendo cantidades máximas normadas, con opción a contar con un mayor número de aulas. El detalle varía según edad en que son asignados a un nivel específico, el cual se detalla a continuación: Tabla 1: Niveles de enseñanzas según edad Nivel Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel. Sala Sala Cuna Menor Sala Cuna Mayor Nivel Medio Menor Nivel Medio Mayor Primer nivel Transición Segundo nivel Transición. Edad 84 días – 1 año 1 año – 2 años 2 años – 3 años 3 años – 4 años 4 años – 5 años 5 años – 6 años. Máximo por sala 20 lactantes 20 lactantes 32 niños 32 niños 35 niños 45 niños. Sala cuna 84 días – 2 años 20 lactantes heterogénea Grupo heterogéneo 2 años – 6 años 32 niños Fuente: Elaboración propia en base a Decreto 315 (29 junio del 2011), Ministerio de Educación. 12.

(25) II. 2. Determinación del tamaño de la muestra. Para el número de encuestas a realizar, se utiliza la Fórmula para Cálculo del Tamaño de la muestra conociendo el Tamaño de la Población según (Torres, Karim, & Salazar, 2006), la que se expresa:. 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁 𝑛= 2 𝑑 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 Donde se utilizan los siguientes valores: Ítem Z: p: q: N: d:. Descripción Nivel de confianza Probabilidad de éxito Probabilidad de fracaso Tamaño de la población Error de estimación. Valor 95% 5% 95% 971.285 2,835%. Equivalente 1.96 (según tabla) 0,05 0,95 971.285 0,02835. En el que la población en el Gran Concepción se estima en 971.285 personas, según CENSO (INE, 2017), un margen de error de ±5%. El nivel de confiabilidad utilizado es de 95%, vale decir una variable estándar de 1,96, con un porcentaje de error de 2,835%.. 1.962 ∗ 0,05 ∗ 0,95 ∗ 971.825 177.236,20 𝑛 = = = 227 2 2 0,02835 ∗ (971.825 − 1) + 1.96 ∗ 0,05 ∗ 0,95 780,83. Por lo que la encuesta se realizará a 227 personas mediante un muestreo aleatorio simple, en terreno y mediante plataforma –Formularios de Google docs, utilizado preguntas cerradas. El formato de encuesta se encuentra respaldado en Anexo 5 y las respuestas en Anexo 6 de este trabajo.. 13.

(26) II. 3. Análisis de la oferta. II. 3.1. Identificar las empresas que prestan servicios similares. La educación pre-básica se puede agrupar a grueso modo en cuatro tipos de establecimientos de educación primaria; Fundación Integra, JUNJI, municipales y proveedores privados, según estudio realizado por (Reyes & Urzúa, 2012). Fundación Integra es una institución enfocada a hijos de familias de bajos recursos y que estén en situación de vulnerabilidad social. Los establecimientos Integra al igual que JUNJI, entregan su servicio a hijos de familia de escasos recursos. Los establecimientos municipales a su vez se dividen en autónomos y financiados por JUNJI, donde los autónomos son organismos administrados directamente por la municipalidad, están enfocados a hijos de familias de escasos recursos limitando su servicio por sector comunal. Finalmente están los establecimientos privados, divididos a su vez en “Abiertos a la comunidad” y “Sólo para funcionarios”. Ambas deben contar al menos con las condiciones sanitarias mínimas y permiso municipal. La mayoría de estos establecimientos apuntan a estratos más bien altos, por lo que en su mayoría buscan adquirir un número de rol JUNJI para el reconocimiento y convenio de distintas empresas al momento de pagar el derecho a sala cuna de las madres que sirven en dichas organizaciones (Dirección del trabajo, 2018). Dentro de estos últimos, se diferencian los establecimientos que cuentan con la reglamentación vigente pero sin Rol JUNJI, llamando exclusividad de clientes al ser 100% pagado por los clientes sin subsidio ni bonificación por terceros.. 14.

(27) II. 3.2. Número de empresas en la zona y ubicación geográfica. Actualmente no existe un registro de todos los establecimientos preescolares, por lo cual tampoco se tiene la cantidad exacta de Jardines infantiles en funcionamiento.. No. obstante,. en. el. Gran. Concepción. existen. 163. establecimientos de educación primaria registrados en la base de datos JUNJI al 23 de diciembre del 2018, las que se detallan como referencia intercomunal en la siguiente ilustración.. Cantidad de Establecimientos con Rol JUNJI. Ilustración 1: Establecimientos con rol JUNJI por comuna 30 25 20 15 10 5. 0. Cantidad. Concep Chiguay Coronel Hualpén Hualqui ción ante 23. 7. 27. 14. 5. Lota. Penco. 19. 13. San Pedro De La Paz 18. Talcahu ano. Tomé. 21. 16. Fuente: Elaboración propia en base a (JUNJI, 2019). II. 3.3. Productos o servicios que comercializan. Servicio de cuidado y educación a menores de hasta seis años, en horario vespertino. Cada establecimiento entrega un cuidado y Programa Educativo infantil con características diferenciadas, donde los establecimientos JUNJI e Integra se basan en un programa estándar, donde la infraestructura y ubicación es distinta.. 15.

(28) II. 3.4. Valores de venta. En establecimientos Integra, JUNJI y municipales los valores de ventas pueden llegar a ser gratuitos, dependiendo del tipo de servicio, ficha de protección Social, entre otros. Entre los establecimientos privados con y sin rol JUNJI, los promedios a nivel regional al año 2017 fue de $274.412 y en el año 2018 de $282.586, denotando una variación de +2,98%, cifra que es menor a la tendencia nacional de +6,62%, según datos entregados por estudio de precios (Edenred, 2018).. II. 3.5. Características que los diferencian. Luego de una investigación en terreno con algunas Directoras de Sala cuna y Jardín Infantil en Concepción y alrededores de las características principales a la hora de buscar un establecimiento, se define que principalmente son: • Tipo de acreditación. • Infraestructura. • Conocimiento del personal. • Ubicación del establecimiento. • Metodología educacional. • Seguridad. • Valor de la mensualidad. • Video vigilancia web. • Calidez del personal. • Cantidad de profesionales por niño. Cada establecimiento entrega prestaciones distintas una en comparación a otra, siendo el cliente quien opta a un servicio que satisfaga en mayor necesidad las características antes señaladas.. 16.

(29) II. 4. Análisis de la demanda. La estimación bruta de la demanda son toda la población mayor a 3 meses y menor a 05 años de edad, para lo cual, se segmenta por comuna del Gran Concepción, refiriendo las cantidades como sigue: Ilustración 2: Población total de niños de 0-4 años de edad por ciudad. Población de niños. 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 Concep Chiguay Coronel ción ante Total 11.818. 5.265. 8.664. Halqui. Hualpén. Lota. Penco. 1.650. 5.732. 2.874. 3.063. San Pedro de la Paz 9.957. Talcahu ano. Tomé. 9.395. 3.463. Fuente: Elaboración propia en base a datos de (INE, 2017).. Como se puede apreciar en la tabla anterior, la brecha de menores de 04 años que existe entre una comuna y otra es significativa, donde la ciudad predominante es Concepción, seguida de las comunas de San Pedro de la paz, Talcahuano, Coronel, Hualpén y Chiguayante. Finalmente, las cuatro comunas con el menor índice de menores de 04 años son Tomé, Penco, Lota y Hualqui.. 17.

(30) II. 4.1. Cuánto están dispuesto a pagar por el servicio. Dependiendo a la segmentación que quiere optar el cliente, puede encontrar un servicio gratuito en jardines infantiles Integra, JUNJI y municipales, o pagados para establecimientos privados. A continuación, se muestra la cantidad que está dispuesta a pagar según rango de precios: Ilustración 3: Cantidad porcentual según rango de valor de la mensualidad 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Hasta $100.000. Porcentaje. 14,94%. Entre $100.001 y $150.000 40,26%. Entre $150.001 y $200.000 22,73%. Entre $200.001 y $250.000 14,94%. Más de $250.000 7,14%. Fuente: Elaboración propia en base a datos recopilados según encuesta.. Se puede apreciar que el grueso de la población está dispuesto a pagar entre $100.000 y $150.000 con una tendencia seguida de los tramos de mayores ingresos. Lo cual se puede considerar una oportunidad, tomando en consideración que los encuestados están dispuestos a invertir monetariamente los primeros años en un establecimiento preescolar.. II. 4.2. Interés y preferencias por el servicio.. El grado de interés de que los usuarios del servicio asistan a un establecimiento preescolar, depende directamente de los padres y apoderados, por lo que son ellos directamente los que tienen el poder de decisión sobre si llevar y a qué establecimiento a sus hijas y/o hijos. Entre las características principales recogidas en encuesta se detallan las siguientes aseveraciones estadísticas:. 18.

(31) Ilustración 4: Encuestado tiene o se proyecta a tener hijos 15,86% Sí No. 14,54% 69,60%. Se proyecta a tenerlos en el corto a mediano plazo. Fuente: Elaboración propia en base a resultado de encuestas. Se puede apreciar que el 14,54% de los encuestados no considera la opción de ser padre/madre, considerando así que 85,46% se proyecta o tiene hijos, cifra bastante conveniente para el proyecto. A continuación, se detalla la cantidad porcentual de personas que se proyectan o tienen hijos en la decisión de si utilizarían o no el servicio de sala cuna para sus hijos. Ilustración 5: Encuesta según si utilizaría el servicio de sala cuna 19,37%. Sí No 80,63%. Fuente: Elaboración propia en base a resultado de encuestas. En el marco conductual de los encuestados, 80,63% sí utilizarían el servicio, de igual forma que el ítem anterior, es una cifra bastante atractiva para el proyecto.. 19.

(32) Ilustración 6: Encuesta según Metodología de enseñanza de preferencia 4,55% High scope Integral. 27,27%. Montessori. 52,60%. 2,60%. Waldorf No sabe, le es indiferente. 12,99%. Fuente: Elaboración propia en base a resultado de encuestas. La metodología de enseñanza, o modalidad curricular, es el tema con mayor desconocimiento. dentro. de. la. encuesta,. alcanzando. 27,27%. de. los. encuestados. Predomina la metodología integral, muy sobre las metodologías Montessori, High Scope y Waldorf. Sugiriendo un servicio de metodología Integral para la implementación del establecimiento. Ilustración 7: Encuesta según ubicación de preferencia de la sala cuna Ilustración 7: Encuesta según ubicación de preferencia 3,90%. Cercana al hogar Cercana al trabajo. 32,47%. 27,27% 36,36%. De trayecto al trabajo o colegio de sus otros hijos. Le es indiferente. Fuente: Elaboración propia en base a resultado de encuestas. La preferencia de dónde contrataría el servicio es la más dispersa de las respuestas compiladas. La cercanía al hogar entrega un resultado empírico y no requiere un estudio adicional de donde trabajan o estudian los demás integrantes, por lo que se escoge esta alternativa. 20.

(33) II. 4.3. Características más relevantes para el cliente. Para identificar las características con mayor ponderación al momento de optar a una sala cuna y jardín infantil, se consideraron los atributos con mayor significación. Por medio de puntuación de 1 a 5. Se midieron las características de: Acreditación JUNJI, infraestructura, valor de la mensualidad, confiabilidad del personal, calidez del personal, conocimiento técnico del personal, ubicación del establecimiento, metodología de enseñanza y seguridad del acceso y vigilancia. La siguiente ilustración, por medio de un gráfico radial da a conocer los atributos que mayor puntúan según los encuestados. Ilustración 8: Ponderación de atributos al momento de elegir Sala cuna Conocimiento técnico; 713. Acreditación JUNJI; 661 Infraestructura; 700. Mensualidad; 685. Seguridad; 706. Calidez del personal; 702 Metodología; 660. Confiabilidad del personal; 718 Ubicación; 676. Fuente: Elaboración propia en base a encuesta realizada en terreno.. Dentro de los atributos predominan la confiabilidad, el conocimiento técnico y la calidez del personal, seguido de la seguridad e infraestructura, denotando la preocupación de los clientes por buscar un establecimiento que entregue confianza sobre el resto, deduciendo que la mensualidad, metodología, ubicación quedan retraídos y no son considerados con tal magnitud que los atributos primeramente expuestos. Cabe señalar que la acreditación y normalización JUNJI no es un tema de dominio por la comunidad, desconociendo la relevancia de este atributo para los empleados dependientes.. 21.

(34) III. ESTUDIO TÉCNICO. En este capítulo se analizan las segmentaciones más relevantes para la viabilidad del proyecto, determinando la comuna y ubicación final que mejor proyección entregue, establecer la capacidad ideal de alumnos por sala y determinar el recurso humano necesario en el crecimiento de alumnos.. III. 1. Análisis y determinación óptima del proyecto. La elección de la ubicación comunal del proyecto se realiza mediante la porcentualización de las segmentaciones señaladas en el capítulo anterior, acorde a lo señalado por (Sapag & Sapag, 2008), tomando como criterios el tamaño de la población de infantes de hasta 4 años de edad, el nivel socioeconómico considerado como ABC1y2, los establecimientos similares que conforman la competencia y finalmente el índice de asistencia a sala cuna por comuna.. Competencia. Talcahuano. 8,8% 14,5%. 2,8%. 9,6%. 4,8%. 5,1% 16,6% 12,3%. 5,8%. 20%. 19,0%. 6,3% 13,8%. 3,5%. 3,2%. 6,8% 17,1% 12,2% 12,5%. 5,7%. 7,2% 23,6%. 6,1% 23,6% 11,8%. 8,7% 12,7%. Asistencia JI&SC 35%. 8,7% 10,6%. 9,9% 13,4% 10,6%. 9,1%. 100% 12,59% 12,63% 10,65% 11,85%. 9,22%. 9,2%. Tomé. Penco. 19,7%. 25%. Total. San pedro de la paz. Lota. 20%. Coronel. Hualpén. Chiguayante. Hualqui. Población (0a4 años) NSE. Concepción. Factor. Ponderación. Tabla 2: Ponderación del establecimiento por comunas. 7,9% 10,3%. 8,2% 13,8%. 8,7%. 7,0%. 7,68% 10,49% 12,89%. 9,98%. 7,33%. Fuente: Elaboración propia, para detalles ver Anexo 02. 22.

(35) Como se puede apreciar en la tabla anterior, la comuna con mayor puntuación es San Pedro de la Paz, predominando principalmente por la cantidad etaria y asistencia a Sala cuna, con un nivel socioeconómico sobre la media y una baja cantidad de establecimientos similares por población. Se decide realizar el estudio técnico con la comuna de San Pedro de la paz.. Ilustración 9: Zonas territoriales de San Pedro de la Paz. Fuente: Plan de desarrollo comunal 2012-2016 San Pedro de la Paz. La zonificación está basada en las características del sector bajo diferentes características como antigüedad del sector, nivel sociocultural, límites naturales, densidad poblacional, entre otros (Secretaría comunal de planificación, 2012).. 23.

(36) Optando por la zona I, por su constante crecimiento, estrato socioeconómico medio-alto, además de ser una zona con una densidad de población aprovechable y costos de terreno accesibles para el proyecto. Para la ubicación específica del establecimiento se utilizan los criterios de; características propias del terreno, costos de arriendo, densidad de población en el radio, rutas de acceso y estacionamiento para clientes, utilizando tres alternativas en los sectores de Portal San Pedro, Lomas coloradas y El rosario respectivamente. El desglose por notas según características se muestra en la siguiente tabla.. Tabla 3: Ponderación del establecimiento por características Factor Ponderación Alt N°1 Características propias del terreno 30% 6,0 Costo de Arriendo 25% 5,5 Densidad de población 30% 6,0 Rutas de acceso 10% 6,5 Estacionamiento 5% 5,5 Total 100% 5,90 Fuente: Elaboración propia, para detalles ver Anexo 03. Alt N°2 6,0 6,5 6,5 6,0 6,0 6,28. Alt N°3 5,5 6,0 6,5 6,0 6,0 6,00. La alternativa N°2, en sector Lomas coloradas pondera mejor que sus alternativas, principalmente por las características residenciales, oportunidad en el costo de arriendo y la opción de captar más clientes por la densidad de población.. 24.

(37) III. 2. Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto. Para la determinación del tamaño óptimo del proyecto, se considera principalmente la cantidad de educadoras y auxiliares de párvulo, por ser el pasivo más significativo en el proyecto, seguido de la cantidad de metros cuadrados requeridos por lactante y niño en el aula, dada la consideración del recinto a emplazarse, en que para niveles de Sala cuna se exige 2,5m2 por lactante y en niveles intermedio es de 1,1m2 por niños, con una altura mínima de 2,2m de altura, recomendándose de 2,4m para alcanzar el volumen de aire requerido de 6m3 y 2,6m3 respectivamente. Ambos en relación a la cantidad de demanda proyectada. Se utilizarán los datos de la estimación y proyección de la demanda del capítulo anterior, señalando que la implementación física de la obra es al 100% el año 0 -por la inconveniencia y malestar que generan los trabajos de obras civiles-. No obstante, el recurso humano debe ser proporcional a la cantidad de lactantes y niños en el establecimiento, siendo gradual los primeros años hasta alcanzar la capacidad total de cupos. Para una entrega educacional de cuidado personalizado, acorde a las normas y reglamentos vigentes, se entrega el servicio a través de los siguientes niveles: Tabla 4: Servicio por niveles y cantidad de cupos estimados Sala Nivel Estimado año 0 1 Sala Cuna Menor 08 lactantes 2 Sala Cuna Mayor 3 Nivel Medio Menor 08 niños 4 Nivel Medio Mayor Fuente: Elaboración propia en base a estimación de la demanda. Full capacidad cupos 20 lactantes 14 lactantes 20 niños 16 niños. Los primeros años se utilizará de forma heterogénea, optimizando así el recurso humano, donde la directora será la educadora de párvulos de la sala que cuente con el menor número de lactantes o niños. Recurriendo a la contratación de personal a medida que el aumento en la matrícula lo requiera, todo hasta 25.

(38) lograr la óptima capacidad de ocupación, sin prejuicio de lo señalado anteriormente en el Inciso 3° del Decreto 315 de Ministerio de educación. El cuerpo técnico-profesional de Sala cuna contará con una educadora y dos a tres auxiliares de párvulo en capacidad máxima, con una manipuladora de alimentos exclusiva para su área. Las aulas de Jardín infantil, contará con una educadora y dos a tres auxiliares de párvulo en capacidad máxima. Al personal de sala se le debe incluir la directora, un total de dos manipuladoras de alimentos y una auxiliar de aseo cuando la organización lo estime. Como personal de medio tiempo se contará con un(a) contador y un(a) nutricionista. La cantidad de personas dependiendo de la capacidad del establecimiento se muestra a continuación, la contratación de personal adicional es directamente proporcional a la cantidad de cupos en uso.. Tabla 5: Disposición de cupos por cargo según capacidad Capacidad inicial Capacidad full Sala Jardín Sala cuna Intermedio Global Global cuna infantil Menor Mayor Menor Mayor Directora 1 1 Educadora de párvulos 1 1 1 1 1 Asistente de párvulos 1 1 3 2 3 2 Auxiliar de aseo 1 Manipuladora de alimentos 1 2 Auxiliar de aseo 1 Fuente: Elaboración propia en base a capacidad de salas Cargo. 26.

(39) III. 2.1. Layout Del Proyecto. Ilustración 10: Layout 1er nivel Disposición general Área de patio juegos: 20m. 2. Área Actividades medio menor: 50m. 2. Área actividades medio mayor: 35m. 2. Fuente: Elaboración propia en base a Decreto 584 del año 1989 (Ministerio de Educación). Ilustración 11: Layout 2do nivel, Disposición general Área de patio juegos: 90m. 2. Área Actividades medio menor: 22m. 2. Área actividades medio mayor: 17,6m. 2. Fuente: Elaboración propia en base a Decreto 584 del año 1989 (Ministerio de Educación). 27.

(40) III. 3. Identificación y descripción del proceso. El proceso nace desde el momento en que los padres visitan el establecimiento para entrevistarse -en primera instancia- con la directora del Jardín infantil, quien da a conocer la política y funcionamiento del establecimiento, aclara las dudas y recorre las dependencias para conocer la infraestructura, personal y equipamiento, este proceso es clave para lograr el contrato y matrícula de la parte interesada. Dado que la necesidad de este servicio nace, no se crea, la etapa de promoción y venta se desarrollará mediante un plan de marketing, el que incluye canales de distribución, de comunicación, de postventa, relación con el cliente y asociaciones claves. La que se detallará más adelante. Una vez matriculado, el menor se asigna a un nivel acorde a su edad, donde es recibido y entrevistado junto a sus padres por la educadora correspondiente, donde luego el menor queda junto al resto de su nivel en el aula para el cuidado y actividades educativas impartido por las parvularias de sala. En los horarios asignados se les dará el ejercicio de alimentación acorde a su edad. En último lugar, la retención del cliente se trabaja mediante; la gestión de las relaciones con el apoderado, el cuidado y logros tangibles en el desarrollo de los menores a cargo y por medio del aseo y ornato en el establecimiento. Ilustración 12: Mapa de principales procesos. Gestión de contrata. •Entrevista con la parte interesada. •Visita guiada por las dependencias.. Gestión de servicio. •Servicio de cuidado. •Servicio educativo. •Servicio alimenticio.. Retención del cliente. •Gestión de las relaciones •Actividades de esparcimiento •Mantener la presentación de las dependencias.. Fuente: Elaboración propia. 28.

(41) III. 4. Determinación de la organización humana y jurídica del proyecto. III. 4.1. Determinación del recurso humano. La organización del grupo humano necesario está en directa relación a la cantidad de usuarios, sugiriendo un inicio de actividades con personal de planta en los cargos de Dirección, Profesional y en párvulos, aseo y cocina, aumentando el número de trabajadores de acuerdo al aumento de matrículas, esperando alcanzar la full capacidad antes de los 10 años, aumentando la dotación a medida que la cantidad de matrículas aumente hasta alcanzar la capacidad máxima. Se integra además personal part-time en los cargos de contador y nutricionista. Ilustración 13: Organigrama administrativo jerárquico asociado al proyecto. Directora Contador. Auxiliar de aseo. Nutricionista. Manipuladora de alimentos. Parvularia Sala cuna menor. Técnico en párvulos. Personal Planta. Parvularia Sala cuna mayor. Técnico en párvulos. Parvularia Intermedio menor. Técnico en párvulos. Personal Part-time. Parvularia Intermedio mayor. Técnico en párvulos. Personal a solicitud. Fuente: Elaboración propia en base a (Zambrano, 2016). 29.

(42) III. 4.1.1. Cargos y funciones. 1. Directora: De profesión Educadora de párvulos, en preferencia con algún postgrado en el área de administración, será quien tenga la responsabilidad de la dirección y administración de recursos, debe brindar el apoyo técnico cuando se estime necesario y visar la planificación semanal de actividades recreativas y educativas. 2. Educadora de párvulos: De profesión educadora de párvulos, será quien planifique y ejecute las actividades lúdico-recreativas y mantenga registro de los avances de los niños según nivel asignado, debe velar además por la seguridad de los niños en las actividades a realizar. 3. Técnico en párvulos: Profesional técnico en párvulos, será quien ejecute la planificación semanal de actividades recreativas y educativas entregadas por la educadora de párvulos, además de velar por el cuidado de los niños según nivel asignado. 4. Contador: De profesión contable o similar, será el encargado de llevar los datos contables al día, realizar los estados financieros y declaraciones tributarias. 5. Nutricionista: De profesión nutricionista, será responsable de programar la minuta mensual de alimentación de los servicios alimenticios y para cada nivel, además debe determinar la necesidad de alimentos. 6. Manipuladora de alimentos: Técnico en gastronomía o similar y certificado vigente de salud compatible con el cargo. Será el encargado de la administración, preparación y manipulación del servicio de alimentación, trabaja bajo la alineación del nutricionista. 7. Auxiliar de aseo: Debe contar con al menos licencia de educación media. Con experiencia demostrable en aseo, será quien mantenga el aseo y ornato, contempla además la desinfección constante en áreas de directa relación con niños según programa de higiene.. 30.

(43) III. 4.2. Determinación jurídica del proyecto. Para la elección de la forma jurídica del proyecto, acorde a la actividad a realizar, considerando además que la inversión y capital inicial del proyecto contempla la inyección de fondos de dos personas, se sugiere crear una sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L.), la cual se basa bajo el procedimiento de constitución de una sociedad (Diario Oficial de la República de Chile, 2019). Este tipo de Sociedad está formalizado por la Ley 3.918 de 1923 (Ministerio de Hacienda, 1923), en que entre sus ventajas se hallan: 1. Es una modalidad apropiada para empresas pequeñas, 2. El capital aportado de los socios limita sus responsabilidades por deudas, 3. Entre socios hay flexibilidad en acuerdos, 4. El capital aportado puede ser en bienes o monetarios y 5. Se puede definir un salario y/o participación en cuanto a beneficios para los socios de la empresa. Esta Sociedad, se presenta con las siguientes características: 1. Sociedad. de. dos personas,. donde. la. administración. total. del. establecimiento la asume la directora, de sueldo independiente y con un porcentaje de participación de 40%, mientras que el 60% restante recae en el segundo socio. 2. La responsabilidad de la sociedad se limita al monto del aporte inicial, por lo que no responden personalmente por las deudas de la sociedad. Tomando como referencia el horizonte de 10 años en qué se evalúa el proyecto, se señala en último lugar que la venta de la participación de los socios es posible y requiere un acuerdo unánime entre ambas partes.. 31.

(44) III. 5. Análisis de la disponibilidad y de los suministros e insumos. El recurso principal considerado a entregar para el servicio de alimentación es la alimentación, que diariamente se sirve e dos formatos: 1. Leche en fórmula: Cada unidad de presentación tiene una expiración mayor a un año de durabilidad antes de entrar a bodega, se encuentra una variedad de 04 fórmulas dependiendo de la edad del usuario. 2. Alimentación sólida: Compuesto principalmente por frutas y verduras, su durabilidad se prolongada por medio de contención en frío, solicitando stock semanalmente para asegurar una alimentación fresca. Para casos especiales en que el lactante requiera de alimentación especial, el padre o la madre debe proveer de dicha alimentación, del mismo modo si desea dejar leche materna, debe ser entregada a la manipuladora de alimentos para su conservación y consumo. Se concluye en que los suministros antes descritos no demandan un estudio detallado por su fácil acceso y pronta adquisición. Deduciendo bajo poder de negociación por parte de proveedores.. 32.

(45) III. 6. Determinación del tamaño de mercado. Para la determinación del tamaño del mercado a atender el primer año de funcionamiento, se tendrá en cuenta el total de la población estimada, según se detalla en la siguiente tabla. Tabla 6: Segmentación para estimación de la demanda Población de lactantes y niños en San Pedro de la Paz (0 a 4 años) Segmentación Lactantes mayores a 3 meses Dispuestos a pagar más de $200.000 Voluntad de enviar al hijo a sala cuna Preferencia de cercanía de sala cuna al hogar Elección por Metodología de enseñanza Integral Radio de acción proyectado (Geográfico). Ratio 93,75% 22,08% 80,63% 31,17% 79,87% 4,00%. 9.957 Población estimada 9.334 2.060 1.660 517 412 16. Fuente: Elaboración propia en base a encuesta. Para la participación en un horizonte a diez años, se toma en cuenta la tasa de crecimiento comunal promedio en los últimos 05 años de 2,93%, más 2,5% mensual (30% anual) de crecimiento en promedio por parte de clientes con otros gustos y preferencias con un tope de 70 cupos en máxima capacidad. Tabla 7: Estimación del crecimiento de la demanda Estimación Clientes por crecimiento Clientes por crecimiento población demografico estratégico 1 2020 9.334 16 16 2 2021 9.607 16 21 3 2022 9.888 17 27 4 2023 10.177 17 33 5 2024 10.475 18 39 6 2025 10.781 18 46 7 2026 11.096 19 53 8 2027 11.421 20 60 9 2028 11.755 20 68 10 2029 12.099 21 70 Fuente: Elaboración propia en base a población 2002-2012, proyección 2013-2020, (INE, 2017) K°. Año. 33.

(46) ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO. IV. En este estudio se busca conocer la inversión y costos administrativos necesarios para la implementación del proyecto. Se busca además reconocer los costos asociados y el capital necesario para su iniciación. Finalmente se evaluará bajo distintas perspectivas para analizar su viabilidad, complementado con un análisis de sensibilidad para reconocer hasta qué punto es rentable.. IV. 1. Estudio económico. En base a lo mostrado en el Estudio Técnico, se definen los costos que se incurren en el proyecto, el detalle de los costos fijos y variables. Se desglosa cada ítem de forma mensual, anual y su porcentaje de participación. Tabla 8: Costos indirectos / fijos Ítem. Costo Mensual. Administración y mantención $ 527.500 Arriendo $ 380.000 Gastos administrativos $ 45.000 Mantención $ 7.500 Teléfono fijo/cable/Internet $ 45.000 Mejoramiento continuo $ 50.000 Gastos de insumos $ 28.000 Utilería de aseo $ 15.000 Utilería de oficina $ 13.000 Remuneraciones $ 488.750 Premio incentivo monetario $ 40.000 Remuneraciones honorarios $ 448.750 Servicio básico $ 197.050 Agua $ 40.800 Electricidad $ 66.000 Gas $ 55.250 Lavandería $ 35.000 Total general $ 1.241.300 Fuente: Elaboración propia según estimación. Costo Anual $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $. 6.330.000 4.560.000 540.000 90.000 540.000 600.000 336.000 180.000 156.000 5.865.000 480.000 5.385.000 2.364.600 489.600 792.000 663.000 420.000 14.895.600. Porcentaje de participación 42,50% 30,61% 3,63% 0,60% 3,63% 4,03% 2,26% 1,21% 1,05% 39,37% 3,22% 36,15% 15,87% 3,29% 5,32% 4,45% 2,82% 100%. 34.

(47) Tabla 9: Costos directos / variables Ítem. Costo Mensual. Alimentación $ 15.100 Almuerzo sólido $ 6.500 Leche $ 8.600 Remuneraciones $ 140.172 Remuneraciones $ 140.172 Seguros $ 2.552 Seguros $ 2.552 Servicios básicos $ 4.710 Agua $ 3.060 Elementos de higiene $ 1.650 Total general $ 162.534 Fuente: Elaboración propia según estimación. Porcentaje de participación 9,29% 4,00% 5,29% 86,24% 86,24% 1,57% 1,57% 2,90% 1,88% 1,02% 100%. Costo Anual $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $. 181.200 78.000 103.200 1.682.062 1.682.062 30.624 30.624 56.520 36.720 19.800 1.950.406. La inversión inicial, se divide en costos de equipamiento, modificación del edificio y administrativos propios para implementación del proyecto, a continuación, se muestran la inversión necesaria para ejecución del proyecto, el que se equipará al 100% de capacidad desde el comienzo.. Tabla 10: Resumen de costos por grupo de inversión Ítem Cantidad varios Equipamiento infantil 284 Equipo médico 8 Obras civiles 392 Equipamiento habitabilidad 72 Equipamiento restaurante 74 Costos administrativos 7 Total general 837 Fuente: Elaboración propia, para detalles ver Anexo 4. $ $ $ $ $ $ $. Valor unitario 257.500 74.800 8.883.300 1.825.050 1.101.200 2.559.700 14.701.550. $ $ $ $ $ $ $. Valor total 4.373.200 155.200 14.864.000 2.846.300 1.492.000 2.559.700 26.290.400. Dentro del material a depreciar de la inversión indicada en la tabla anterior, para efectos de depreciación, se toma como referencia la nueva tabla de vida útil de los bienes físicos del activo inmovilizado, expuesto en (SII, 2003). A continuación, se muestra la tabla de depreciación según grupo y años a depreciar. Los datos entregados se muestran en miles de pesos (m$).. 35.

(48) Tabla 11: Tabla de depreciación según grupo de inversión y años (en m$) Ítem por años Equipam iento infantil 5 7 Equipo m édico 7 Obras civiles 5 10 Equipam iento habitabilidad 5 7 Equipam iento restaurante 3 Total general. Año 1. Año 2. Año 3. Año 4. Año 5. Año 6. $ 847 $ 847. $ 847 $ 847. $ 847 $. $ 780 $ 67 $ 21 $ 21 $ 2.550 $ 1.118 $ 1.432. $ 780 $ 67 $ 21 $ 21 $ 2.550 $ 1.118 $ 1.432. $ 780 $ 67 $ 21 $ 21 $ 2.550 $ 1.118 $ 1.432. $ 780 $ 67 $ 21 $ 21 $ 2.550 $ 1.118 $ 1.432. $ 585 $ 585. $ 780 $ 67 $ 21 $ 21 $ 2.550 $ 1.118 $ 1.432. $ 585 $ 585. Año 7. 67 $. $ $ 67 $ 21 $ 21 $ 1.432 $ $ 1.432. Año 8. 67 $. $ $ 67 $ 21 $ 21 $ 1.432 $ $ 1.432. -. $ $ $ $ $ 1.432 $ $ 1.432. Año 9. Año 10. $. $. -. -. $ $ $ $ $ 1.432 $ $ 1.432. $ $ $ $ $ 1.432 $ $ 1.432. $ 585 $. 4 $. 4 $. -. $. -. $. -. $ 581 $ 581 $ 581 $ 581 $ 581 $ $ 4 $ 4 $ 4 $ 4 $ 4 $. - $ 4 $. - $ 4 $. -. $ $. -. $ $. -. $ 483 $ 483. $ 483 $. -. -. -. $. -. $. -. $ 483 $ 483 $ 4.486 $ 4.486. $ 483 $ - $ - $ - $ $ 4.486 $ 4.003 $ 4.003 $ 1.524 $ 1.524. -. $. -. $. $. $. $ - $ - $ $ 1.432 $ 1.432 $ 1.432. Fuente: Elaboración propia en base a datos del Servicio de Impuestos Internos. El detalle de los costos de iniciación para la puesta en marcha del proyecto se muestra a continuación. Cabe señalar que la inversión en marketing en la etapa inicial juega un rol fundamental para alcanzar el punto de equilibro del proyecto. Tabla 12: Costos asociados a la puesta en marcha del proyecto Ítem Cantidad Adquisición Rol JUNJI Creación de la Sociedad Impresión y timbre SII Inscripción de la sociedad Marketing (01 año) Patente comercial Publicación en Diario oficial Total general Fuente: Elaboración propia según estimación. Valor unitario 1 1 1 1 1 1 1 7. $ $ $ $ $ $ $ $. 150.000 159.000 32.000 79.500 1.800.000 275.600 63.600 2.559.700. El proyecto contempla pagos anuales por concepto de Tasa de impuestos de primera categoría de 27% según Ley 20.780 (Ministerio de Hacienda, 2014). El capital de trabajo considera los costos totales de los primeros dos años, (mayor a las 200 UF requeridas por el Artículo 14, Decreto 315 del MINEDUC). Ascendiendo a un valor de $11.749.028, recuperable al final del décimo año. 36.