INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
Gestión del conocimiento en una empresa envasadora
TESIS
Que para obtener el grado de:
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Presenta:
Ing. Miguel Ángel De La Cruz Cruz
Directores de Tesis:
M. en C. Silvia Galicia Villanueva M. en C. José Refugio Ruiz Piña
México, D.F. Junio 2008
I. Índice 1 II. Relación de cuadros, gráficas e ilustraciones 4
III. Glosario 8
IV. Resumen 12
Abstract 13
V. Introducción 14
Capítulo 1 Diseño del esquema de la investigación 18
1.1 Problematización 19
1.2 Trascendencia de la prognosis 24
1.3 Solución a la problemática 24
1.4 Variables 25
1.5 Objetivo generales 25
1.6 Objetivos específicos 26
1.7 Preguntas de investigación 26
1.8 Proposición de investigación 26
1.9 Justificación 26
1.10 Método y materiales 28
Capítulo 2 Gestión del conocimiento y calidad 31
2.1 Orígenes 32
2.2 Definición 34
2.3 Autores modernos 36
2.4 La organización creadora de conocimiento 41
2.5 Antecedentes de la calidad 46
2.6 Control de calidad y aseguramiento de calidad 47
2.7 Mejora de la calidad y autocontrol 49
Capítulo 3 Equipos de alto desempeño 52
3.1 Desempeño y formación d equipos 53
3.2 Impacto organizacional 57
3.3 Conocimientos y habilidades 60
3.4 Tipos de equipos 61
Capítulo 4 Lean Production y matriz de polivalencia ILUO 70
4.1 Lean Production (Lean manufacturing) 71
4.2 Polivalencia y polifuncionalidad 81
4.3 ILUO (Information Literacy Unit) 82
4.4 Forma de evaluación del equipo 86
4.5 Capacitación en las instrucciones de trabajo 87
Capítulo 5 La empresa 91
5.1 Antecedentes 92
5.2 Visión 95
5.3 Misión 95
5.4 Valores 95
5.5 Política integral 96
5.6 Estructura organizacional 97
5.7 Clientes y posición en el mercado 98
5.8 Productos y líneas de productos 98
Capítulo 6 Método y materiales 100
6.1 Alcance y despliegue de transferencia 101
6.2 Método de evaluación 103
VI. Resultados 106
VII. Análisis 121
VIII. Conclusiones 124
IX. Recomendaciones 127
X. Sugerencias para trabajos futuros 127
XI. Bibliografía 128
XII. Anexos 135
A. Programa capacitación módulo I a VII 136
B. Check list de evaluación para atributos y variables 147
C. Instrumentos para evaluación de conocimiento módulo I a VII 150
Figuras
Figura 1.1 Desarrollo de mejora continúa en el proceso de envasado 19 Figura 1.2 Resumen de justificación de la investigación 27
Figura 1.3 Diagrama conceptual 30
Figura 2.1 Eventos recientes de la gestión del conocimiento 31 Figura 2.2 Comparación entre los estilos japonés y occidental de creación
de conocimiento organizacional 40
Figura 2.3 Espiral del conocimiento 42
Figura 2.4 Ciclo de conversión del conocimiento 43 Figura 2.5 Interacción de conocimiento tácito y explícito 44 Figura 2.6 Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas 44 Figura 3.1 Características organizacionales y situacionales para la
efectividad de EAD 54
Figura 3.2 Modelo para el funcionamiento de un EAD, barreras
y obstáculos 56
Figura 3.3 Factores para la implantación adecuada de EAD 58 Figura 3.4 La curva del desempeño del equipo 65 Figura 4.2 El trabajo Lean en el ámbito de la herramientas Lean 75 Figura 4.3 Conocimiento en las plantas tradicionales 78 Figura 4.4 Conocimiento en las plantas Lean 78
Figura 4.5 Matriz ILUO 89
Figura 5.1 Cronograma histórico 92
Figura 5.2 Ubicación geográfica 93
Figura 5.3 Presencia del grupo a nivel mundial 94 Figura 5.4 Organigrama funcional de la empresa envasadora 97
Figura 5.5 Posición en el mercado mundial 98
Figura 5.6 Diagrama de flujo 99
Figura 6.1 Estructura de transferencia 101 Figura 6.2 Despliegue de programa de capacitación 102 Figura 6.3 Pilares de la política integral 103
Tablas
Tabla 8.1 Resultados de evaluación teórica por módulo 107 Tabla 8.2 Resultados de evaluación práctica por módulo 109 Tabla 8.3 Efectividad de la capacitación y calificación promedio 112
Gráficas
Gráfica 1.1 Cajas retrabajadas mensualmente 21 Gráfica 1.2 Buenas a la primera (TRFT, True Right First Time) 22 Gráfica 1.3 OEE (Overall Equipment Effectiveness) 23 Gráfica 8.1 Efectividad de la capacitación y calificación promedio por
módulo de evaluación 113
Gráfica 8.2 Comparativo personal capacitado en la teoría por módulo
vs. personal que participa en la ejecución de la actividad 113 Gráfica 8.3 Comparativo personal capacitado en la teoría por módulo vs
personal capacitado y aprobado en la teoría que participa en
la ejecución de la actividad 113
Gráfica 8.4 Personal capacitado y aprobado vs. personal capacitado y
aprobado que participa en la actividad por módulo por mes 115
Gráfica 8.5 Porcentaje de participación mensual del personal calificado por módulo 116
Gráfica 8.6 Comportamiento de cajas reprocesados mensualmente previo a la capacitación y posterior a ésta 116
Gráfica 8.7 OEE y su impacto con la capacitación en los diferentes Módulos 117
Gráfica 8.8 Buenas a la primera (TRFT, True Right First Time) 118
Programa de capacitación Módulo I Prueba de fuga con equipo SST 137
Módulo I Evaluación de concentración de ozono 138
Módulo I Evaluación de presión de vacío en botellas 139
Módulo II Determinación de grado alcohólico (% alc.vol.) 140
Módulo III Determinación de contenido neto (C.N.) 141
Módulo IV Evaluación y aprobación de arranque de línea 142
Módulo IV Evaluación de limpieza de producto y manejo de muestras para catado y microbiología 143
Modulo V Catálogo de defectos 144
Módulo VI Inspección de producto terminado por MIL STD 145
Módulo VII Manejo de producto no conforme (PNC) 146
Check list de evaluación para atributos y variables
Evaluación de atributos 148
Evaluación de variables 149
Instrumentos para evaluación de conocimiento
Modulo I Evaluación de conocimientos para ozono 151 Módulo I Evaluación de conocimientos SST 152 Módulo I Evaluación de conocimientos para vacuómetro 153 Módulo II Evaluación de conocimientos para determinación de
Grado alcohólico (% alc.vol.) 154 Módulo III Evaluación de conocimientos para determinación de
contenido neto (C.N.) 155
Módulo IV Evaluación de conocimientos para check list de arranque,
limpieza, catado y microbiología 156
Módulo V Evaluación de conocimientos para catálogo de defectos 157 Módulo VI Evaluación de conocimientos para inspección de producto
terminado por MIL STD 158
Módulo VI Evaluación de conocimientos para registro en SAP de los
resultados de inspección de producto terminado por MIL STD 159 Módulo VII Evaluación de conocimientos para control de producto
no conforme (PNC) y liberación de PP-02 160
Autoinspección: Inspección del trabajo que es efectuada por la misma persona que lo ha ejecutado, y la cual se hace de acuerdo con reglas especificadas
Autonomation: Dar inteligencia humana a una máquina y/o equipo, pero al mismo tiempo adaptarlos con los movimientos simples de un operador haciendo autónomos estos elementos
Calidad: Grado en que se cumple con el conjunto de características propias de los requisitos establecidos por la organización relativos al producto y a los procesos.
CAVA: Cadena de Valor
Capabilidad: Capacidad y/o habilidad de un proceso para producir dentro de especificaciones.
Célula de trabajo: consiste en juntar gente de diversas áreas departamentales y multidisciplinarias para buscar reducir sus tiempos de respuestas y entregas de sus proveedores de servicios y productos, minimizar los costos de dichos suministradores de bienes y obtener una alta calidad en todo lo que ofrece dicho abastecedor para mantener satisfecho y contento al cliente.
Disponibilidad y entrega oportuna: Contar con el producto suficiente para cumplir con las fechas de entrega del producto según las necesidades de nuestros clientes.
Desperdicio: De acuerdo al Sistema de Producción Toyota los clasifica en siete categorías: Sobreproducción, Tiempo de espera, Transporte, Sobre procesos, inventarios, movimientos y generación de partes y productos defectuosos.
EAD: Equipos de Alto Desempeño
Gestión del conocimiento: Campo disciplinario que esta conformado para encontrar respuestas a los problemas complejos que enfrentan las empresas para realizar su actividad económica dentro de un mundo globalizado, sin perder de vista su sostenibilidad en el tiempo, la rentabilidad y la productividad.
GMP´s: Good Manufacturing Practices (Buenas practicas de manufactura) se refiere al conjunto de lineamientos y actividades relativas al control del personal, equipo, instalaciones, documentación, materiales, y de todas las etapas del proceso de fabricación a fin de garantizar que los productos elaborados cumplan con las especificaciones establecidas
ILUO (Information Literacy Unit): Término empleado para resumir un conjunto de habilidades esenciales que los individuos necesitan para funcionar con confianza en una estación de trabajo y/o posición orientada a prestar un servicio.
Inocuidad: Que el producto contenga únicamente los materiales (ingredientes) propios de su tipo y en las proporciones establecidas por la ley para el consumo humano, sin partículas, microorganismos y/o productos químicos ajenos que generen riesgo a la salud del consumidor.
Inspección: Una actividad tal como medir, examinar, ensayar o comparar con un patrón una o más características de una entidad, y confrontar los resultados con requisitos especificados para así establecer si se logra la conformidad para cada característica.
Instrucciones de trabajo: Instrucciones que prescriben el trabajo a ejecutar quién debe hacerlo, cuándo debe empezar y terminar y cómo, si es necesario, debe llevarse a cabo.
JIT: Just In Time (Justo a Tiempo) También conocido como método Toyota, es un sistema de organización de la producción, busca producir sobre pedidos reales y no producir sobre suposiciones
KPI: Key Performance Indicators (Indicadores Clave de Desempeño) miden el nivel de desempeño de un proceso, enfocándose en el como y señalando su capacidad de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Mejora continua: Es el proceso de perfeccionamiento del sistema integral para lograr mejoras en el desempeño del mismo, de acuerdo con la política integral y los objetivos de la organización
Mejoramiento de la calidad: Las acciones emprendidas en toda la organización, para incrementar la eficacia y la eficiencia de las actividades y los procesos para suministrar los beneficios agregados tanto para la organización como para sus clientes.
OEE: Overall Equipment Effectiveness (Eficiencia General de los Equipos) es una métrica porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial y mide en un solo indicador la disponibilidad, la eficiencia y la calidad, que son los parámetros fundamentales en la producción industrial.
Polifuncionalidad: Saber desempeñar actividades no exclusivas del área de envasado con la finalidad de aumentar progresivamente el nivel de autonomía.
Polivalencia: Saber trabajar en varias estaciones, con varios medios en el marco de la misma línea o varías líneas de envasado.
Prevención e integridad ambiental: En la parte ambiental, el uso de prácticas, métodos y materiales que eviten, reduzcan o controlen la contaminación generada por las actividades de la organización, el parte de personal, promover y buscar prácticas y actitudes que aumenta en la conciencia de la seguridad, la integridad de las personas e instalaciones, disminuyendo los actos y condiciones inseguras.
Producto No Conforme (PNC): Producto que no cumple con uno o más de los requisitos establecidos en especificaciones internas y/o externas.
PT: Producto Terminado
Rentabilidad: Contar con productos que tengan un bajo costo de producción para que el beneficio económico sea mayor tanto para la organización como para el cliente.
Reworks: (Retrabajos) Acción tomada sobre un producto no conforme de modo que satisfaga los requisitos especificados.
Scrap: Material de desperdicio, deshecho inservible
SMED: Single Minute Exchange of Dies, Metodología de origen japonés que se enfoca a reducir el tiempo para el cambio de herramientas y/o equipos en pocos minutos, persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o cambio de herramientas y/o equipos en una línea de manufactura.
STP: Sistema de Producción Toyota
TPM: Total Productive Maintenance (Mantenimiento Total Productivo) se busca maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo, se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas.
Comprende el automantenimiento y todas las restantes formas de mantenimiento especializado (programado, preventivo y predictivo).
5S’s: Cinco eses, es una técnica para mejorar la limpieza, organización y utilización de las áreas de trabajo, esto incrementa el aprovechamiento del tiempo, ésta técnica se utiliza para establecer y mantener un ambiente de calidad en una organización.
El objetivo sustancial de ésta investigación se enfoca en la medición de la gestión del conocimiento a través de la matriz de polivalencia ILUO como una estrategia que impacta en la calidad, al transferir conocimiento del área de aseguramiento de calidad al área de embotellado dentro de una empresa envasadora, por ser un estudio de caso no se establece hipótesis, solamente el siguiente supuesto: la gestión del conocimiento con la matriz de polivalencias ILUO impacta en la calidad.
La investigación se define como un estudio de caso intrínseco de tipo exploratorio con enfoque mixto inductivo, seguido de un diseño transeccional exploratorio y descriptivo que implica una inmersión inicial de campo, para recolección de datos.
Para su análisis, aplica los métodos: interpretativo y contextual, con los que se elabora el reporte final de la investigación.
Se desarrollan instrumentos para lograr objetivos y preguntas de investigación, estos arrojan resultados favorables para que se considere la matriz de polivalencia ILUO una alternativa adecuada para medir el aprendizaje y gestionar a simple vista, aunque requiere de herramientas para evaluar y retroalimentarse.
A la matriz de polivalencia por su estructura se le puede integrar un indicador para medir el aprendizaje, este me señala la evolución que presenta el personal sujeto a ésta matriz, se visualiza como capacidad (capabilidad, estadísticamente hablando).
La matriz de polivalencia puede ser utilizada como una herramienta de mejora, ya que se puede medir su impacto (conocimiento específico adquirido por cualquier persona del área de envasado) con algún indicador establecido en el proceso de envasado.
The focuses of this research it´s on the measurement of knowledge management across the matrix ILUO as a strategy that impacts on quality, to transfer knowledge of the area of quality assurance to the bottling area, within a company , as a case study scenario is not set, only the following course: the knowledge management with the matrix of polyvalent ILUO impact on quality.
The problem lies inside a bottling company, is the measurement of learning in the knowledge management area of quality assurance to the area of bottling, its objective is to assess the matrix model of versatility ILUO, as a study exploratory not established assumptions, alone, provides the following proposition: knowledge management, measurement of learning with the versatility of matrix model ILUO impact on quality.
The investigation is handled as a case study of intrinsic exploratory qualitative approach with inductive, followed by a non-experimental design research transectional exploratory and descriptive involving an immersion initial fieldwork for data collection. For its analysis, applies methods: interpretive and contextual, which produces the final report of the investigation
They develop instruments for achieving objectives and research questions, these results show favourable for consideration of the matrix versatility ILUO an adequate alternative to measure learning and managed by the naked eye, but require tools for evaluation and feedback.
The matrix versatility by its own structure you can embed an indicator to measure learning, I noted that developments introduced the staff subject to this parent, is viewed as capacity (capabilities, statistically speaking).
The matrix of versatility can be used as a tool for improvement, since they can measure their impact (specific knowledge acquired by anyone in the area of bottling) with an indicator that established within the packaging process.
El presente trabajo aborda un problema que el autor ha vivido en diversas compañías donde ha tenido la oportunidad de interactuar, la capacitación no tiene el impacto esperado, aún y cuando la eficiencia del capacitador refleja datos donde el aprovechamiento fue elevado, cuando el individuo que recibió la capacitación llega a su lugar de trabajo, puede aplicar el conocimiento adquirido, pero no hay un seguimiento que permita evaluar la madurez de éste y su impacto en su entorno de trabajo, esto motiva al autor a dirigir su interés a éste tema, ya que cuenta con experiencia en materias del Sistema de producción Toyota (Lean Production),TWI (Training Within Industry) y Polivalencia (matriz ILUO), además de que tiene acceso a información y campo de aplicación, y proyección profesional en su entorno de trabajo.
En el capítulo 1, desde el interior de una empresa envasadora, se aborda la medición de la gestión del conocimiento del área de aseguramiento de calidad a Equipos de Alto Desempeño (EAD) de embotellado, se define como un estudio de caso intrínseco de tipo exploratorio con enfoque mixto inductivo, seguido de un diseño de investigación no experimental transeccional exploratorio y descriptivo que implica una inmersión inicial de campo, para recolección de datos. Para su análisis, aplica los métodos: interpretativo y contextual, con los que se elaborará el reporte final de la investigación.
Por ser un estudio de caso no se establece hipótesis, solamente, el siguiente supuesto: La medición de la gestión del conocimiento con la matriz de polivalencia ILUO es una estrategia que impacta en la calidad.
Su justificación se fundamenta en cuatro rubros:
1. Aportación práctica
En el presente trabajo se utiliza una estrategia que propone gestionar el conocimiento a través de la polivalencia y/o capacidades de los miembros de una organización (EAD), que en otro enfoque de investigación pueda ser considerado un prototipo de transformación empresarial.
2. Valor teórico
Permite validar teoría con la práctica a nivel inicial y construir un cuerpo teórico encontrando elementos comunes con el esquema de investigación
3. Aportación socioeconómica
La gestión del conocimiento basado en capacidades y/o habilidades (polivalencia) que adquieren y despliegan los integrantes de la organización al interior y exterior de ésta, le permiten construir el potencial futuro de ambas partes.
4. Valor metodológico
Es una investigación que se enfoca de ésta manera por vez primera en una empresa envasadora
En el capítulo 2, se trata la gestión del conocimiento, siendo una disciplina que se esta construyendo, y en los últimos años ha generado gran expectativa e interés en la administración, en especifico al interior de las organizaciones creadoras de bienes y servicios que dependen de ésta para mantenerse y/o extenderse más allá de su entorno, se habla del conocimiento como algo básico e importante, pero solo hasta finales del siglo XX se le asignan características asociadas a un potencial de valor económico y se resalta su papel como activo organizacional.
Por ello, las teorías de conocimiento tradicionales expuestas por autores modernos como Michael Polanyi (1969, Tacit Knowing) Peter F. Drucker (1959- 1992, Knowledge Worker), Peter Senge (1990, Learning Organization), Ikujiro Nonaka (1991, The Spiral of Knowledge), Karl Sveiby (1997, Knowledge Organization) y Thomas Davenport (2000, Working Knowledge) no son suficientes para responder las preguntas que se generan en los ámbitos económicos, administrativos y organizacionales, pues tienen que ocuparse de establecer las operaciones , los procesos, o las etapas, necesarias o requeridas para gestionar el conocimiento en las empresas de una manera sistemática y rentable.
Ikujiro Nonaka (1991), que para muchos es el padre de la gestión del conocimiento, asegura que crear el conocimiento será la clave para sostener la ventaja competitiva en el futuro; debido a que el entorno y las preferencias de los clientes cambian constantemente, y el conocimiento se agota con rapidez, señala que hay dos tipos de conocimiento, el conocimiento explicito, contenido en los manuales y procedimientos y el conocimiento tácito, que se aprende sólo mediante la experiencia y se comunica, de manera indirecta, a través de metáforas y analogías, esto último es la clave del autor, ya que convierte el conocimiento tácito en explícito.
En el capítulo 3, se expone como los EAD (Equipos de Alto Desempeño) en las organizaciones, deben convertirse para tener alta flexibilidad y respuesta de cambio, tomando en cuenta la mejora de la calidad, la reducción de costos y el empleo total de su capital intelectual respaldado por el conocimiento, habilidades y experiencia de la gente que integra la organización, permitiéndoles ingresar a mercados que eran clasificados como exclusivos e impenetrables o por lo menos restarles áreas de acción. El reto que las empresas deberán desafiar en los próximos años para afrontar y mejorar su posición competitiva resultara verdaderamente difícil.
En el capitulo 4, se toca el Sistema de Producción Toyota (SPT) o Lean Production, desarrollado por Taiichi Ohno (1975), esta enfocado a eliminar desperdicio y reducir costos, es decir producir más con menos trabajadores, pero no llegar a confundir máxima flexibilidad que es el concepto Lean con productividad.
Al utilizar el concepto de “Autonomation”, y convertir el conocimiento tácito en explícito expuesto por Nonaka (1991) se busca tener un trabajador más participativo, involucrado, polivalente, recapacitado, flexible y sobre todo identificado con la empresa, para ello asimilar la cultura Toyota toma un año o más y esta en función de los perfiles del personal que integra a la organización, pero sobre todo de la creatividad de mandos medios y superiores de ésta, al aterrizar a la medida y necesidades de la organización dicha cultura.
A partir de las premisas antes expuestas, se propone el método Toyota de capacitación (Método de capacitación para instrucciones de trabajo y/o Matriz del trabajador multifuncional y/o matriz de polivalencias ILUO) para transmitir el conocimiento explicito-tácito, desarrollo de destrezas y/o habilidades a personal sin ningún conocimiento dentro de un aula y/o el área de trabajo.
Finalmente, en el capitulo 5 se hace una breve presentación de la empresa envasadora donde se realiza el estudio, para posteriormente mostrar las herramientas empleadas, resultados, análisis y conclusiones.
Capítulo 1. Diseño del esquema de investigación
En este apartado se detallará el método de investigación y estudio, donde se destacan la problematización con información de la situación actual soportado con gráficas de indicadores clave, se estipulan objetivos generales y específicos, supuestos, procedimientos de investigación, detalle de justificación en aportaciones y valor de éstas.
1.1 Problematización
El proceso de envasado de la empresa sujeto de estudio, en la parte operacional, está conformado por Equipos de Alto Desempeño (EAD), éstos han pasado por un proceso de formación técnica y operativa (ver figura 1.1); y en el lapso de siete años (desde el año 2000) han madurado y les confiere autonomía limitada de trabajo en su operación, entre las responsabilidades del EAD esta el proceso de envasar productos diversos, apoyándose en un sistema estandarizado denominado CAVA (Cadena de Valor) integrado por métodos, medio ambiente, materiales, mano de obra, sistemas de medición, maquinaría y equipo, que les permite controlar y asegurar las variables causales propias de su proceso para obtener productos envasados terminados y satisfacer la calidad requerida por sus clientes.
Figura 1.1 Desarrollo de mejora continua en el proceso de envasado
Fuente: Presentación transferencia de variables y atributos a EAD en proceso de envasado, proyecto omega (2007)
SATISFACCIÓN CLIENTEDEL SATISFACCIÓN
CLIENTEDEL
El EAD no tiene la responsabilidad de la evaluación y control de las variables terminales del producto envasado (éstas variables reflejan la efectividad de los controles establecidos al interior de su proceso a través de las variables causales), y por lo tanto desconocen si el producto que envasaron cumple con la calidad requerida en especificaciones y fichas de producto, debido a que no tienen el conocimiento y capacitación para emplear equipos de medición y prueba, herramientas, métodos y sistemas administrativos para evaluar por inspección dichas variables y el monitoreo de éstas.
Ésta falta de conocimientos hace que los EAD no tengan el control total de sus procesos y del PT que ellos están generando en cada una de las estaciones de trabajo que conforman a las líneas de envasado, pero también se debe a la forma tradicionalista de administrar el área de envasado por parte de la empresa, donde la responsabilidad de evaluar, controlar y dar disposición al producto envasado reside en un agente ajeno al área que evalúa el resultado del trabajo de ésta.
Para lo antes expuesto dependen del área de aseguramiento de calidad, que a través de un auditor de calidad (agente ajeno), les evalúa y emite una disposición sobre el producto terminado (PT) proveniente del proceso de envasado de forma cíclica, es decir, con una frecuencia y metodología preestablecida, apoyándose en diversos documentos del sistema de calidad, equipo y métodos para valuar variables y/o atributos terminales, que son características propias de los diversos productos envasados.
El auditor de calidad notifica el resultado y disposición del producto hasta que concluye su actividad de evaluación, para esto, el tiempo que transcurrió desde su última intervención de auditoria hasta el momento que concluye otro ciclo de evaluación es aproximadamente de dos a tres horas, comparando esto con el estándar de producción y capacidad de las líneas de envasado que van de 200 a 400 botellas por minuto, es un lapso de tiempo muy amplio, y en caso de encontrar producto no conforme que rebase el nivel de aceptación de calidad
(AQL) establecido, se traduce en el rechazo de una cantidad considerable de cajas al final de la línea de envasado.
De acuerdo con la naturaleza del defecto, las cajas de producto no conforme pueden ser reprocesadas para convertirlas en producto conforme a especificaciones y requerimientos marcados por la empresa, con impacto en los indicadores clave de desempeño y/o Key Performance Indicator (KPI) que miden al área de envasado, estos indicadores son el de Buenas a la Primera y/o Right First Time (RFT), Retrabajos y/o Reworks y el de Eficiencia general de los equipos y/o Overall Equipment Effectiveness (OEE), los cuales son visualizados más adelante en las gráficas 1.1,1.2 y 1.3 respectivamente para monitoreo y revisión periódica por parte del comité directivo y gerencial de la empresa.
Gráfica 1.1 Cajas retrabajadas mensualmente
Botellas
2007 2006
Mar Ene
Nov Sep
Jul May
Mar Ene
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
5723 7957 7683
4111 6102
1051 64 384
45 146 38
324 103 678 1607
Retrabajos (Reworks) Área de envasado Enero 2006 a Marzo 2007
Fuente: Revisión mensual de indicadores del sistema integral de calidad de la empresa envasadora
Gráfica 1.2 Buenas a la primera (TRFT, True Right First Time)
%
2007 2006
Mar Ene
Nov Sep
Jul May
Mar 100
95 90 85 80 75 70
Variable
% Objetivo 89.79
82.37 81.46
76.24 74.64
67.14 75.90
74.45 89.38
71.74 74.44
84.86 93.19 99 99
Buenas a la primera (TRFT) Área de envasado Marzo 2006 a Marzo 2007
Fuente: Revisión mensual de indicadores del sistema integral de calidad de la empresa envasadora
El indicador de retrabajos (reworks) en el proceso de envasado muestra tendencia al incremento en el último cuarto de 2006 a consecuencia de la temporada, la cuál implica mayores requerimientos de producto por parte del cliente, para cubrir ésta demanda se contrata personal por temporada, pero las consecuencias se observan derivado del corto tiempo para generar habilidades en dicho personal y con casos puntuales de decremento y en general, inestable durante el período de septiembre 2006 a marzo 2007, tal como se indica en la gráfica 1.1.
El indicador de buenas a la primera True Right First Time (TRFT), muestra el total de cajas producidas bien en el primer intento en el proceso de envasado, presenta una tendencia negativa en una primera fase, aunque posteriormente se revierte en el período (sep.’06 a mar.’07) a consecuencia de acciones tomadas sobre casos específicos que generan éste comportamiento tal y como lo muestra la gráfica 1.2
El indicador de OEE para el mismo período de tiempo muestra un comportamiento poco estable y con una adhesión por abajo del valor objetivo, a consecuencia del impacto en el incremento de reworks y disminución de buenas a la primera (ver grafica 1.3).
Gráfica 1.3 OEE (Overall Equipment Effectiveness ó eficiencia general de los equipos) en proceso de envasado
% OEE
2007 2006
May Mar
Ene Nov
Sep Jul
May 88
86
84
82
80
78
Variable
% Objetivo
78.79 79.70 86.50
80.60 86.20
85.20 85.30
84.40
80.00 85.60 85.80 85.60 85.20
85 85
OEE (Overall Equipment Effectiveness) Área de envasado
Mayo 2006 a Mayo 2007
Fuente: Revisión mensual de indicadores del sistema integral de calidad de la empresa envasadora
De esta forma, se refleja el problema que el área de envasado de ésta empresa presenta, la solución de la problemática, transferir el conocimiento plasmado en documentos tales como manuales, procedimientos, instructivos, especificaciones y demás (conocimiento explicito) y la experiencia (conocimiento tácito) del área de aseguramiento de calidad a los EAD de envasado, para que evalúen y liberen el producto que generan, de tal forma que cada uno de los individuos que integra el EAD en las distintas estaciones de trabajo que conforman el proceso de envasado tengan la capacidad para autoevaluar su producto, con ello el EAD
tendrá la capacidad para determinar que el producto entregado a su cliente interno dentro de la línea de envasado y/o externo, cumple los requerimientos establecidos por el plan de calidad establecido.
Se establece un programa de capacitación e imparte a los integrantes de los EAD, se requiere medir la gestión del conocimiento transmitido y adquirido por los individuos que conforman éstos equipos y su impacto en los indicadores de calidad antes descritos, estos son: Buenas a la primera, retrabajos y OEE, de ésta problemática se parte para desarrollar el estudio de investigación.
1.2 Trascendencia de la prognosis
El impacto se refleja en dos vertientes; al interior de la organización con una transferencia que no sabe si tendrá el efecto esperado en los EAD y una forma definida de medirla, y que puede mantener indicadores que no cumplen metas (Indicador de buenas a la primera, de retrabajos y OEE), EAD mal enfocados y con tendencia a obsoletarse, el fundamento de estos es la autonomía de su función, basada en una fuerte plataforma de conocimiento derivada de las habilidades y experiencia de sus integrantes, que le permitan responder a las múltiples facetas que busca la empresa envasadora, al exterior de la organización, costo de venta a sus clientes con precios poco competitivos derivado del aumento en el costo total de producción por diversos tipos de mudas (desperdicios).
1.3 Solución a la problemática
Se propone establecer la matriz de polivalencia del modelo ILUO partiendo de los procesos y subprocesos que el área de aseguramiento de calidad tiene asignado, definir los instrumentos de evaluación para medir cada módulo de capacitación en la transferencia de conocimiento en base del contenido de cada uno los módulos, establecer metodología de evaluación de asimilación del conocimiento y la asignación de calificación (escala numérica) para ello se propone desarrollar y
aplicar la matriz de polivalencia del modelo ILUO ubicada en el modelo de capacitación de Toyota (inmersa en Lean Production) y al modelo denominado
“espiral del conocimiento” (Nonaka, Takeuchi, Diciembre 1991) donde se aborda el conocimiento explicito y tácito para dar seguimiento y establecer indicadores para monitoreo en relación al:
• Número de actividades de aseguramiento de calidad que son capaces de realizar los operarios más polivalentes (Polivalencia en la matriz ILUO)
• Número mínimo de actividades de aseguramiento de calidad que se exige que un operario sea capaz de realizar (Polifuncionalidad en la matriz ILUO)
Finalmente, analizar el impacto en los indicadores de buenas a la primera, reprocesos y OEE en el proceso de envasado al aplicar la matriz de polivalencia en los EAD versus los mismos indicadores antes de la capacitación.
1.4 Variables
1. TRFT 2. Reworks 3. OEE
4. Polivalencia 5. Polifuncionalidad
1.5 Objetivos generales
Medición de la gestión del conocimiento del área de aseguramiento de calidad al área de envasado para una empresa de envasado a través de la estrategia ILUO.
1.6 Objetivos específicos
• Definir la escala para medición del aprendizaje con la matriz de polivalencia
• Elaborar la matriz de polivalencia para el área de envasado
• Evaluación de la matriz de polivalencia ILUO para gestionar el conocimiento
• Analizar por comparación los resultados de la medición del aprendizaje con la matriz de polivalencia y su impacto en la calidad
1.7 Preguntas de investigación
1. ¿La matriz de polivalencia es una alternativa adecuada para medir la gestión del conocimiento?
2. ¿Cómo debe ser el indicador para medir la gestión del conocimiento aplicando la matriz de polivalencia ILUO?
3. ¿Es la matriz de polivalencia ILUO una herramienta para mejora de la calidad?
1.8 Proposición de investigación
Por ser un estudio exploratorio se solo se utiliza el siguiente supuesto:
La medición de la gestión del conocimiento con la matriz de polivalencia ILUO es una estrategia que impacta en la calidad.
1.9 Justificación de la investigación
Ésta se presenta con cuatro rubros: aportación práctica, valor teórico, aportación socioeconómica y valor metodológico, se resume en figura 1.2
Figura 1.2 Resumen de justificación de la investigación
Fuente: Elaboración propia
El estudio a realizar para dar respuesta al supuesto propuesto aplicara solamente en las líneas de envasado de la planta ubicada en el Estado de México. Por otra parte el autor considera que un EAD es una estrategia que ha funcionado en las diversas organizaciones donde ha interactuado, pero hay que definir y enfocar sus características de acuerdo a los requerimientos de la empresa envasadora, es decir hacerlo a la medida de la necesidad de la compañía.
De aquí surge la propuesta del autor, que en su experiencia de 15 años en el área de aseguramiento de calidad, ha gestionado en otras organizaciones del sector automotriz mexicano tales como Johnson Controls, FIAT en sus divisiones MARWAL y TI Group Automotive Systems la estrategia ILUO (para gestionar el proceso de capacitación, desarrollo de habilidades y administración de competencias) en personal operativo, en materia de Mantenimiento, Control de la producción y de Aseguramiento de Calidad, y el resultado se ha reflejado en
Aportación práctica Valor teórico Aportación
socioeconómica Valor metodológico
El presente trabajo aborda una estrategia que propone
gestionar el conocimiento a través de la polivalencia y/o capacidades de los miembros de una organización, facilitando la gestión visual inmediata del nivel de
conocimiento adquirido por los individuos y un proceso evolutivo que permite evaluar de simple forma
Permite validar teoría en la práctica a nivel inicial
Construir un cuerpo teórico encontrando elementos comunes con el esquema de investigación Se propone un esquema para visualizar la matriz ILUO con respecto a lo ya establecido
La gestión del conocimiento basado en capacidades y/o habilidades (polivalencia) que adquieren y despliegan los integrantes de la organización al interior y exterior de ésta, le permiten construir el potencial futuro de ambas partes.
Es una investigación que se enfoca de ésta manera por vez primera en una empresa envasadora La investigación puede ser considerada una táctica de
transformación empresarial para desarrollo de futuros estudios
Aportación práctica Valor teórico Aportación
socioeconómica Valor metodológico
El presente trabajo aborda una estrategia que propone
gestionar el conocimiento a través de la polivalencia y/o capacidades de los miembros de una organización, facilitando la gestión visual inmediata del nivel de
conocimiento adquirido por los individuos y un proceso evolutivo que permite evaluar de simple forma
Permite validar teoría en la práctica a nivel inicial
Construir un cuerpo teórico encontrando elementos comunes con el esquema de investigación Se propone un esquema para visualizar la matriz ILUO con respecto a lo ya establecido
La gestión del conocimiento basado en capacidades y/o habilidades (polivalencia) que adquieren y despliegan los integrantes de la organización al interior y exterior de ésta, le permiten construir el potencial futuro de ambas partes.
Es una investigación que se enfoca de ésta manera por vez primera en una empresa envasadora La investigación puede ser considerada una táctica de
transformación empresarial para desarrollo de futuros estudios
indicadores que evalúan rechazos internos, externos, retrabajos y scrap (desperdicio).
La estrategia propuesta puede aplicar para cualquier área operativa, en el caso de la empresa envasadora, solamente será para el tema de transferencia de actividades del área de aseguramiento de calidad a envasado. Además de ésta propuesta, se busca ligarlo a un modelo de administración del conocimiento y en conjunto, obtener un arquetipo que permita establecer un plan de desarrollo y adquisición del conocimiento que deben tener los miembros del EAD para poder ejecutar actividades de un auditor de aseguramiento de calidad y por otra parte que tenga un impacto en la calidad de los productos generados en el proceso de envasado.
1.10 Método y materiales
El objeto de investigación es el área de embotellado de la planta ubicada en el Estado de México de una empresa envasadora al transferir a sus EAD conocimiento del proceso de aseguramiento de calidad.
Es un estudio de caso intrínseco de tipo exploratorio con enfoque mixto inductivo, seguido de un diseño de investigación no experimental transeccional y descriptivo que implica una inmersión inicial de campo para recolección de datos, en su análisis, aplica los métodos interpretativo y contextual, con los que se elabora el reporte final de la investigación y de caso.
Los límites de ésta investigación llegan hasta la aplicación de la matriz de habilidades ILUO y su evaluación como una estrategia para la mejora de la calidad comparando sus resultados antes y después de su aplicación en los KPI de TRFT, Reworks y OEE.
La muestra es una unidad de análisis conformada por un grupo de personas que integran los EAD de embotellado (62 personas) en el módulo V, el resto de los módulos (I, II, III, IV, VI y VII) la muestra no necesariamente será representativa de la población ya que no todos los integrantes de los EAD fueron capacitados.
El marco teórico sobre el cuál se hará la discusión y el análisis se muestra en la figura 1.3 denominada diagrama conceptual.
El procedimiento de investigación se integra de la siguiente forma:
1. Investigación documental sobre el marco teórico de la gestión del conocimiento, modelos y autores actuales, incluyendo definiciones básicas de calidad, se toma el modelo establecido por Nonaka y Takeuchi (1991) para conocimiento tácito y explicito, se incorpora la matriz de polivalencia ILUO que deriva del sistema de producción Toyota (Lean Manufacturing) y el modelo TWI (Training Within Industry).
2. En el marco referencial se muestra la empresa envasadora y sus necesidades plasmadas en diversos rubros como política integral, misión, visión y valores, que conlleva a proponer la matriz ILUO como una estrategia que tenga impacto y beneficios.
3. Se desarrolla matriz de polivalencia ILUO y sus escalas de evaluación, se soporta en herramientas de evaluación para recolectar datos que una vez transformados darán vida a la matriz
4. Finalmente, se concluye el trabajo con los resultados y alcances logrados.
De manera complementaria se anexan instrumentos de evaluación para teoría y práctica específicos de la transferencia de conocimiento.
Figura 1.3 Diagrama Conceptual
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2. Gestión del conocimiento y calidad
En este capítulo se examina la gestión del conocimiento, la relación e influencia con las organizaciones tanto al exterior e interior de éstas y sus aspectos administrativos, posteriormente se abordan conceptos sobre conocimiento en modelos expuestos por autores actuales, para ligar el conocimiento tácito y explicito en la matriz de polivalencia ILUO y el impacto al ser considerada una estrategia, posteriormente se aborda e integran conceptos básicos de calidad.
Gestión del conocimiento 2.1 Orígenes
El factor productivo por excelencia en la era actual es el conocimiento, éste es el factor que sirve de apalancamiento al creciente y veloz cambio tecnológico para encontrar solución a los problemas para las organizaciones de cualquier naturaleza, y muy especialmente para las generadoras de bienes y servicios, la gestión del conocimiento, conjugada con la creatividad y capacidad innovativa resulta un factor clave para mantenerse y competir en los mercados globales.
Gestionar el conocimiento implica llevar a cabo las funciones de planificación, organización, dirección y control, con el propósito y objetivo de adquirir, generar y potenciar los conceptos e ideas necesarias para mejorar la calidad y valor entregado a los clientes, al tiempo que impacta en la rentabilidad financiera de la empresa.
Por otra parte, Benavides (2003, 27-33) indica que la gestión del conocimiento está relacionada con la dirección y administración de un conjunto de flujos de conocimiento (externos e internos, captados o creados, explícitos o tácitos) y desde la década de los noventa, existe un movimiento de gran relevancia en el ejercicio profesional, donde el conocimiento es el elemento más valioso para la empresa y la sociedad en general, éste ha sido necesario para el funcionamiento de las organizaciones, por lo tanto considera que es una disciplina que trata de superar deficiencias entre la creación del conocimiento a partir de la información recibida, pero también trata de dar sentido a la información partiendo del conocimiento existente.
Valhondo (2003, 27-29) menciona que hacia finales de los 70’s los trabajos de algunos investigadores en difusión de innovación, información y transferencia de tecnología, tratan de explicar la creación, difusión y uso del conocimiento dentro de las organizaciones. A mediados de los 80, la importancia del conocimiento como un recurso competitivo estaba claro, aunque la teoría económica clásica
siguiera ignorándole y a la mayoría de las organizaciones les faltaran todavía las estrategias y métodos para gestionarlo.
El reconocimiento a la importancia creciente del conocimiento vino acompañado por la preocupación de cómo gestionar los aumentos exponenciales de la cantidad de conocimiento disponible y el aumento de complejidad de productos y procesos, los sistemas de información contribuyen en gran medida a la superabundancia de información comenzando a ser parte de la solución. El Sistema de Gestión del Conocimiento de Rob Acksyn y Don McCracken, fue una herramienta hipermedia (término con que se designa al conjunto de métodos o procedimientos para escribir, diseñar, o componer contenidos que tengan texto, video, audio, mapas u otros medios, y que además tenga la posibilidad de interactuar con los usuarios), y uno de los precursores del hoy ubicuo World Wide Web.
En los años ochenta del siglo XX también vieron el desarrollo de sistemas de gestión del conocimiento basados en la inteligencia artificial y los sistemas expertos, surgiendo conceptos como “adquisición de conocimiento”, “ingeniería del conocimiento”, “sistemas basados en el conocimiento”, etc. La frase “gestión del conocimiento” se introdujo pronto en el léxico habitual de las empresas.
Para proporcionar una base tecnológica a la misma, un consorcio de compañías americanas impulsó la Iniciativa para gestión de los “Knowledge Assets” en 1989 apareció en los periódicos especializados en economía artículos relacionados con la gestión del conocimiento y se publicaron los primeros libros sobre la materia (por ejemplo, Senge “The Fifth Discipline” en 1990 y Sakaiya “The Knowledge Value Revolution” en 1991).
A principios de los 90, varias empresas consultoras iniciaron programas internos de gestión del conocimiento y varias empresas importantes de EE UU. Europa, y Japón habían instituido programas de gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento empezó a convertirse en un término empresarial hacia 1991,
cuando Tom Stewart publicó Brainpower en la revista Fortune, quizás el trabajo más leído desde 1994 hasta hoy día (2008), es el de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (1995)”.
A mediados de 1990 (siglo XX), las iniciativas de gestión del conocimiento estaban floreciendo, gracias a Internet, el número de conferencias y seminarios sobre gestión del conocimiento crece, así como las organizaciones enfocadas hacia la gestión de los recursos de conocimiento explícito y tácito para lograr ventajas competitivas.
2.2 Definición
Algunos Investigadores mencionan que la gestión del conocimiento tiene como fondo el conocimiento, parten de filosofías occidentales otros de las orientales, a continuación se exponen algunas definiciones de estos:
Para Bueno (1999, 17) la gestión del conocimiento como la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias básicas esenciales. Proporciona metodologías y guías de actuación comúnmente aceptadas, clarificando conceptos, integrando enfoques y métodos de un modo coherente y global, para proporcionar pistas a las organizaciones sobre cuáles son las prácticas a seguir en la administración eficaz y eficiente de sus recursos esenciales.
Beijerse (1999,102) describe a la gestión del conocimiento como el lograr los objetivos de la organización a través de la motivación dirigida por la estrategia, facilitando a los empleados desarrollar, estimular y utilizar sus capacidades para interpretar datos e información (haciendo uso de las fuentes disponibles de información, experiencias, habilidades, cultura, personalidad, etc.) y dar un significado a estos datos e información.
Benavides (2003, 219) define la gestión del conocimiento como un conjunto de actividades relacionadas con la dirección y administración de la totalidad de flujos de conocimiento en la organización, se concreta en las funciones de creación, transferencia, utilización y absorción de los mismos, con el objetivo de generar competencias básicas esenciales.
Valhondo (2003, 27-29), menciona que las aportaciones teóricas que han configurado el cuerpo de la gestión del conocimiento se remontan a unos cincuenta años, afirma que su engranaje en los entornos empresariales ha tenido lugar en un corto período de tiempo cuyo inicio se sitúa hacia 1985, (ver figura 2.1), y hace referencia obligada de los autores modernos más representativos como Michael Polanyi, Peter F. Drucker, Peter Senge, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, Sveiby, y Davenport, cuya influencia y aplicación práctica de sus modelos ha ido incrementándose en los últimos años en diversas organizaciones.
Fig. 2.1 Eventos recientes de la gestión del conocimiento
Fuente: Valhondo Domingo (2003)
2.3 Autores actuales
2.3.1. Michael Polanyi (1891-1976)
Fue el primero en plantear el conocimiento como se entiende actualmente, su concepto de conocimiento se basa en tres tesis clave:
1. Un descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de reglas articuladas o de algoritmos.
2. El conocimiento es público, pero también en gran medida es personal (es decir, al estar construido por seres humanos contiene un aspecto emo- cional).
3. En el conocimiento explícito se encuentra el tácito, todo conocimiento es tácito o está enraizado en el tácito.
Una de sus principales aportaciones a la teoría del conocimiento es que en cada actividad hay dos niveles o dimensiones del conocimiento: conocimiento focal (conocimiento sobre el objeto o fenómeno que observamos) y conocimiento tácito (Conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar la interpretación de lo observado), ambos se complementan. Su propuesta Tacit Knowing (conocimiento tácito) expresa una diferencia entre conocimiento estático y dinámico, identificando tres mecanismos sociales tácitos para el proceso de conocer y transferencia directa de éste: la imitación, la identificación y el aprendizaje por la práctica.
2.3.2 Peter F. Drucker (1909-2004)
En la gestión del conocimiento introduce el concepto de Knowledge Workers por la gran importancia que da a las personas dentro de las organizaciones, ya que estos dan más valor a los productos y servicios de una compañía aplicando su propio conocimiento profesional, adquirido previamente en su trabajo u otro lugar.
Señala que cada Knowledge Workers (trabajador del conocimiento) debe considerarse un activo fijo de la empresa y como tal debe cuidarse en lugar de controlarse, sus directivos deben crear un ambiente de trabajo donde estos puedan desarrollar su creatividad, ya que en virtud de su posición o conocimiento es responsable de una contribución que afecte la capacidad de la organización para realizar y obtener los resultados.
Los puntos clave que determinan a un Knowledge Worker son:
1. Son trabajadores que se gestionan a sí mismos, necesitan tener autonomía 2. La innovación continua debe ser parte de su trabajo
3. Necesitan formación y aprendizaje continuo
4. Su productividad se basa tanto en la cantidad como en la calidad 5. Han de tratarse como un activo en lugar de un costo
2.3.3 Peter Senge (1947)
Su aportación al paradigma de la gestión del conocimiento es el concepto de Learning Organization, lo define organizaciones en las que los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y donde los empleados están continuamente aprendiendo a aprender.
Las Learning Organizations son compañías que crean y recrean continuamente su futuro, transformándose frecuentemente como respuesta a las necesidades de los individuos que las componen y también de las empresas, organizaciones e individuos con las que se relacionan (clientes, proveedores, grupos sociales, etc);
asumen que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus empleados, proporcionando el apoyo necesario para asegurar que el aprendizaje
tenga un lugar asociado al puesto de trabajo y al proceso de aumentar las competencias y capacidades de la organización con objeto de gestionar el cambio y competir en el mercado.
Afirma que una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco tipos de disciplina:
1. Pensamiento integral (Systems Thinking) 2. Modelos mentales (Mental Models)
3. Perfeccionamiento personal ( Personal Mastery) 4. Visión compartida (Shared Vision)
5. Aprendizaje en equipo( Team Learning) 2.3.4 Karl Erik Sveiby
Ha impulsado la gestión del conocimiento con una visión práctica en lugar de teórica, lo que le ha hecho desarrollar herramientas para la gestión y medición del mismo, para el la gestión del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los activos intangibles.
Su modelo Knowledge Organizations destaca aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus clientes, en estas empresas el servicio surge del proceso continuo de resolución de problemas entre los clientes y los equipos de expertos, tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a adaptarse al producto desarrollado, sino adaptando los productos a los clientes, el personal clave de éstas organizaciones, es el que posee el conocimiento, tiende a ser muy competente con mucha formación y/o experiencia profesional..
2.3.5 Thomas H. Davenport
Su modelo Working Knowledge sugiere una visión práctica del conocimiento,
dedica especial atención a la distinción entre datos, información y conocimiento, tratando de mostrar como se produce el tránsito de datos a información y de información a conocimiento, mediante un mecanismo de adición de valor, que los hace evolucionar, tiene en cuenta el impacto que las tendencias actuales de la economía provocan en la gestión del conocimiento, entre las que la globalización, el cambio organizacional, la convergencia de productos y servicios se destacan.
2.3.6 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi
Su modelo The Spiral of Knowledge aborda los conceptos de conocimiento tácito y explicito, el conocimiento explicito es definido como formal y sistemático, se asocia con especificaciones, fórmulas, etc.; mientras que el tácito esta asociado a la experiencia siendo difícil de medir y explicar, el proceso de creación del conocimiento se basa en la interacción del conocimiento tácito y explicito dentro de un marco organizacional y temporal, pero hacen una distinción entre la cultura occidental y oriental.
En occidente la creación del conocimiento es una actividad orientada hacia objetivos en un entorno de trabajo que tiende a ser estático, por el contrario, su visión y propuesta de creación de conocimiento en oriente (Japón), se configura en torno a técnicas dinámicas, que fomentan la evolución de lo que tiene sentido en conocimiento, operando simultáneamente sobre tres dimensiones: la epistemológica (orientada al conocimiento), la ontológica (como una extensión de la organización) y el tiempo, en la figura 2.2 se muestran las diferencias entre las prácticas japonesas y las occidentales de creación de conocimiento.
Fig. 2.2 Comparación entre los estilos japonés y occidental de creación de conocimiento organizacional
Fuente: Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi (1999)
2.4 La organización creadora de conocimiento
Nonaka y Takeuchi (1999, 1,52) lo exponen como la capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas, pero el aprendizaje más importante proviene de la experiencia directa, la creación de nuevo conocimiento no consiste sólo en aprender de otros o en adquirirlo del exterior, debe construirse por si mismo y demanda una interacción intensiva y laboriosa entre los miembros de la organización.
La organización debe estar preparada para abandonar el conocimiento que se ha vuelto obsoleto y aprender a crear cosas nuevas por medio del mejoramiento continuo de todas sus actividades, el desarrollo de nuevas aplicaciones a partir de su propio éxito y un proceso organizado de innovación continua.
Valhondo (2003, 37) cita a Nonaka y Takeuchi con la espiral del conocimiento, mediante cuatro procesos en los que las ideas son compartidas, articuladas, reconfiguradas y comprendidas, una dinámica equilibrada de operaciones cíclicas alrededor de la espiral del conocimiento provoca que las cosas que tienen sentido evolucionen, se expandan, ganen en complejidad y riqueza, para que finalmente den lugar a una fuente fiable de nuevo conocimiento.
Nonaka y Takeuchi (1999, 62) indican que hay cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y explícito interactúan y conforman esa espiral, constituyéndose en el motor del proceso de creación de conocimiento y reflejado en la figura 2.3, las formas son:
1. Socialización
2. Exteriorización (Externalización) 3. Combinación
4. Interiorización ( Internalización)
Fig. 2.3 Espiral del conocimiento
Fuente: Valhondo (2003)
Benavides (2003, 70) sugiere que para rentabilizar al máximo el conocimiento tácito es necesario que se substraiga del contexto de origen y se formalice, lo que significa que entre el conocimiento tácito y el explícito obra un ciclo de conversión que se detalla a continuación y se resume en la figura 2.4., 2.5 y 2.6.
1. Tácito a tácito (socialización): es el proceso de adquirir y compartir conocimiento tácito a través de compartir experiencias que poseen los individuos con los demás miembros del grupo por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, el ejercicio práctico y proximidad física.
2. Tácito a explícito (exteriorización): es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos, que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización, es la actividad esencial en la creación del conocimiento.
3. Explícito a explícito (combinación): es el proceso de crear conocimiento explicito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones por teléfono, correos, reuniones, etc., se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos que producen conocimiento explícito.
4. Explícito a tácito (interiorización): es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
Fig. 2.4 Ciclo de conversión del conocimiento
Fuente: Benavides (2003)
Fig. 2.5 Interacción de conocimiento tácito y explícito
Fuente: Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi (1999)
Fig. 2.6 Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas
Fuente: Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi (1999)
Benavides (2003, 70-73) cita a Nonaka y Takeuchi, donde señalan que la infraestructura organizacional desempeña un papel importante para que este ciclo de conversión se desarrolle de manera efectiva, ellos proponen cinco condiciones (buenas prácticas y procesos de gestión) requeridas para tal fin:
1. Intención: la creación de conocimiento tiene que estar conducida por la aspiración estratégica de la organización, de modo que el primer paso será lograr una visión compartida entre sus miembros
2. Autonomía: desde la perspectiva individual, los miembros de la organización tienen que ser animados a actuar con autonomía en la
medida que lo permitan las circunstancias, desde la dimensión organizacional esto se traduce a favorecer la autoorganización y los equipos de trabajo interdisciplinarios
3. Fluctuación y caos creativo: un alto grado de interacción entre la organización y su medio externo asegura la renovación de las rutinas, hábitos y paradigmas de pensamiento. Esto incentiva la reflexión y el diálogo , estimulando la creación de nuevos conceptos
4. Redundancia: asegurar los flujos de información para los requerimientos operacionales puede parecer una práctica ineficiente, pero esto promueve compartir el conocimiento tácito, lo que contribuye a una mejor articulación del mismo
5. Requisito de variedad: la diversidad interna de capacidades es esencial para afrontar la variedad y complejidad del entorno competitivo, construir competencias mediante la combinación de fuentes diversas de información anima la velocidad de los procesos de innovación
Calidad
2.5 Antecedentes de la calidad
Laboucheix cita a Jouslin de Noray (2001, 31-32) y señala que la perspectiva de la calidad no ha aparecido en un momento histórico preciso. Se trata de un elemento fundamental de comportamiento del hombre, más o menos desarrollado según las circunstancias y las necesidades.
El documento más antiguo que menciona la calidad es el primer libro de la Biblia, el Génesis, que narra la creación del mundo en seis días. Una vez terminada su obra, el texto bíblico precisa “y Dios vio que era bueno”. Siendo que Dios, no tiene necesidad de ver para saber que es bueno, sin embargo, el hecho de ver le da confianza en la obra realizada; se trata del comienzo de la gestión de la calidad, por ello resulta interesante anotar que él no ha verificado únicamente la conformidad; ha verificado además que era bueno.
Si nos remontamos al origen de las civilizaciones, la historia muestra que los profesionales de la calidad inician su actividad desde la puesta en práctica de un poder centralizado, dirigido por jefes tribales, reyes o faraones. Los primeros inspectores ostentan el mismo tipo de poder que los de hoy, para trabajar elaboraron las primeras especificaciones, lo que les permite aceptar o rechazar los productos que se les presentan.
La calidad y la fiabilidad se tienen en cuenta desde los inicios de la historia del hombre, en el 2150 A.C., la calidad en la construcción de las casas se describe en el código de Hammurabi: el capítulo CCXXIX precisa que “si un albañil ha construido una casa y, no siendo ésta suficientemente sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado”.
Los fenicios tenían un método de acción correctora más expeditivo que el actual