FORMALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

EEGCA0620

FORMALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Estructuras Empresariales y Gestión del Conocimiento

Bloque 3

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especiali- zados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque.

Las marcas usadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin fines

lucrativos ni comerciales.

3. Formalización de una organización

La formalización es la técnica organizacional para determinar, cómo, cuándo, con qué elementos, quién y en cuánto tiempo se deben realizar las tareas. Para tal fin, la organización debe dar a conocer por escrito tanto su estructura como las pautas de acción y decisión.

Existen varias herramientas que contribuyen a la formalización organizacional, entre las que destacan los organigramas, los diagramas de flujo, los mapas de procesos y los manuales organizacionales (

, 2008).

3.1. Diseño de organigramas

Un organigrama representa la estructura formal de una organización. Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por consiguiente, se recomienda que no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones, por lo cual los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios.

Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Jerárquica- mente, se inician con el director o gerente general y terminan con los jefes o supervisores del último nivel.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren conviene colocar dentro del mismo cuadro el nombre del puesto, con una letra mayor, y el nombre de la persona que lo ocupe, con letra menor. Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de organización (EducarChile, s.f.).

Los organigramas son útiles instrumentos de estructura, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organización, lo cual facilita el conocimiento de la misma y constituyen una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad es porque reflejan los siguientes aspectos:

— La división de funciones

— Los niveles jerárquicos

— Las líneas de autoridad y responsabilidad

Formalización de la organización

— Los canales formales de la comunicación

— La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento

— Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etcétera

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

— Títulos de descripción condensada de las actividades

— Nombre del funcionario que formuló las cartas

— Fecha de formulación

— Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etcétera)

— Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales) (EducarChile, s.f.)

3.2. Mapas de procesos

La descripción de los mapas sobre los procesos de una empresa u organización se observa durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con la finalidad de conocer mejor y más a detalle el funcionamiento y desempeño del desarrollo, sobre las actividades en los que se hayan involucrado, prestando una atención específica a aquellos aspectos clave de los mismos.

El mapa del desarrollo de una empresa se puntualiza gráficamente en lo que se conoce como diagramas de valor, se compone la perspectiva global de la compañía con las perspectivas locales del departamento correspondiente en el que se registra cada proceso. Su proceso, por lo tanto, debe tratar de acordar la posición local y el desempeño concreto de dichos desarrollos con los propósitos estratégicos corporativos, así que resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en función de su definición específica.

Existen tres tipos de procesos en cualquier compañía u organización. La definición de los mapas de procesos deberá adaptarse a las peculiaridades que reviste cada caso (

, 2017):

— Procesos estratégicos: su definición corresponde a los cargos de dirección y gerencia, y atiende principalmente a procesos de gran calado estratégico que condicionan la definición y la consideración de los demás procesos y actividades con el propósito de ofrecer un soporte para tomar decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y contribuir a mejorar la perspectiva del cliente.

— Procesos clave: aportan valor a la relación de la compañía o la organización con sus clientes y

usuarios, persiguen como fin principal la satisfacción de sus necesidades. En este tipo de procesos

hallamos, por ejemplo, los implicados en el diseño, la planificación y la supervisión de la estrategia

comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre otros. El desarrollo y

definición del mapa de procesos para esta tipología debe hacerse de una forma meticulosa, para

reconocer el proceso sobre el punto final de su recorrido (el servicio o producto para el cliente),

y representar en sentido opuesto una línea que nos dirija hasta su punto de inicio, para realizar

actividades y subprocesos que directa o indirectamente dependan de él.

— Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo, complementan a los que se definieron con anterioridad. Pese a ser procesos menores, desde un punto de vista estratégico y corporativo, condicionan enormemente el desempeño de procesos superiores y determinan en muchos casos el éxito o el fracaso de éstos. Algunos ejemplos que corresponden en esta consideración son las actividades y el desarrollo relacionados con el suministro de materias primas, con el material, la administración y el equipo informático o con la formación del personal.

Los pasos para llevar a cabo un mapa de procesos son (

, 2017):

— Identificar a los actores que van a intervenir en él. Se entiende por actores a todas aquellas personas, empresas o instituciones que formen parte de la empresa de uno u otro modo.

— Plasmar la línea operativa. El segundo paso es establecer la línea que se sigue en el proceso/

procesos a analizar. Para tal fin es indispensable responder a qué se dedica la empresa. La respuesta es lo que se conoce como procesos clave y es lo que plasmaremos en este segundo punto.

— Identificar los procesos de apoyo. Seguro que el proceso principal requiere de procesos extra que le ayuden a desarrollarse por completo. Estos procesos de ayuda son los que hay que enumerar en este punto.

— Establecer los procesos estratégicos. Se conocen como procesos estratégicos a todos aquellos que hacen mención a la dirección de la empresa: marketing, nuevos productos, contabilidad.

— Ahora es el momento de plasmar todos estos procesos en el mapa y establecer relaciones entre ellos de manera que, con un simple vistazo, quede claro cuál es la función de cada uno y cuál es su importancia para el desarrollo de la actividad.

En el siguiente esquema se muestra un mapa de procesos convencional:

Figura 1. Mapa de proceso convencional

Satisfacción del cliente

Mapa de procesos convencionales Procesos estratégicos

Procesos operativos(cadena de valor)

Proceso de soporte

Necesidades del cliente

Fuente: Gesihy (2017).

3.3. Diagrama de flujo

El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de repeticiones simples. Cuenta con la ventaja de indicar la secuencia del desarrollo en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución, quiere decir, es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

Es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier tipo de actividad a desarrollarse, tanto en empresas industriales o de servicios y en sus departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa.

Los diagramas de flujo en la actualidad se consideran en la mayoría de las empresas como uno principal instrumento para la ejecución de cualquier sistema.

Es eficiente para analizar el desarrollo actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de cada fase, representar los controles, etc (

, 2011).

Entre las principales ventajas de utilizar los diagramas de flujo están:

— Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entenderlo, lo cual facilitará que se incorporen a la organización e incluso a colaborar en la búsqueda de mejoras del proceso y de sus deficiencias.

— Al presentarse de una manera objetiva el proceso, se facilita la identificación de las mejoras a proponer.

— Permite que cada persona de la empresa se sitúe dentro del desarrollo, lo que le permite identificar perfectamente quién es su cliente y proveedor interno dentro del proceso y cadena de relaciones, por lo que se incrementa de forma considerable la comunicación entre los departamentos y sujetos de la organización.

— Es común que las personas que participan en la elaboración del diagrama de flujo se suelen volver entusiastas partidarias del mismo, por lo que continuamente proponen ideas para mejorarlo.

— Es obvio que los diagramas de flujo son herramientas muy valiosas para la formación y entrenamiento del nuevo personal que se incorpore a la empresa.

— Lo más reseñable es que realmente se consigue que todas las personas que están participando en el proceso lo entenderán de la misma manera, por lo que será más sencillo lograr motivarlas a conseguir desarrollos más económicos en tiempo y producción y mejorar las relaciones internas entre los cliente-proveedor del proceso.

Para construir adecuadamente un diagrama de flujo se deben llevar a cabo los siguientes pasos (

, s.f.):

— Listar las actividades que conforman el proceso.

— Describir las actividades uniformemente y anotar puntos de decisión y actividades que deriven de las alternativas.

— Identificar los agentes que ejecutan cada actividad.

— Dibujar la secuencia de actividades.

— Añadir entradas y salidas.

— Revisión final y reflexión

— Retroalimentación para la mejora del proceso

Los errores más frecuentes al construir un diagrama de flujo son (

, s.f.):

— Diagrama de flujo incompleto

— No hay armonía en la presentación de los símbolos

— Definir actividad sin incluir un verbo de acción

— No comenzar o terminar con el símbolo adecuado

— Utilizar entradas y salidas como si fueran actividades

— Diagrama de flujo en sube‐baja

— Entrecruzar líneas

— Olvidarse de las flechas

La simbología utilizada de forma más convencional para los diagramas de flujo es la siguiente:

Figura 2. Simbología

Conector

Inicio o fin del procedimiento Acción

Dirección

Documento Archivo

Fuente: inite (2008).

A continuación se presenta un ejemplo de diagrama de flujo (

, s.f.):

Figura 3. Ejemplo diagrama de flujo

Aceptación Recepción

de mercancía Inspección ¿Coincide

el pedido?

Si

Si

No

No

Notificar Control de

calidad

¿Cumple?

3.4. Manuales organizacionales

Un manual es un documento que originalmente tenía forma de libro o carpeta y de manera cotidiana debía tenerse a mano para su consulta, de allí su nombre. En este libro se plasman los aspectos más esenciales de una organización: definición de puestos, procedimientos, políticas, etcétera.

Actualmente, con el avance de la tecnología, en algunas organizaciones este documento se encuentra en un archivo electrónico al que puede accederse desde cualquier computadora de la empresa, razón por la cual siempre se encuentra a disposición del personal para ser consultado.

En todos los aspectos que pueden ser precisos dentro de una organización y estos se estructuran en el manual. Entre los tipos más frecuentes se encuentran (

, 2008):

— Manual de bienvenida: su objetivo es proporcionar al nuevo empleado la información básica

que necesita para desempeñar sus labores e integrarse a la organización. En él se plasman la

misión y la visión de ésta; los principales derechos y obligaciones de los empleados en general, las

prestaciones con las que cuentan y la manera de hacer uso de ellas. Frecuentemente se incluyen

los planos de localización de las principales instalaciones y un mensaje de bienvenida al nuevo

empleado por parte del director o gerente general. Asimismo, se indica a qué persona o personas

puede acudir en caso de duda.

— Manual de organización: en él se da cuenta de la estructura organizacional. A veces contiene un organigrama detallado de la organización y la descripción de las relaciones, objetivos y funciones de las áreas o puestos que la conforman.

— Manual de procedimientos: en este tipo de manuales se indican, paso por paso, las actividades que se deben cumplir para realizar una función dentro de la organización. Algunas funciones son fácilmente susceptibles de plasmarse en un procedimiento, por ejemplo, la manera de abrir una cuenta de cheques a un nuevo cliente o la forma de efectuar un pago solicitado. Para otras, en cambio, es prácticamente imposible diseñar un procedimiento, tal es el caso de cómo tranquilizar a un cliente insatisfecho o cómo proporcionarle mayores explicaciones ante una duda manifiesta.

— Manual de políticas: contiene la descripción ordenada de los lineamientos que los integrantes de una organización deben seguir para la toma de decisiones. Un ejemplo de una política formalizada es el siguiente: “En igualdad de circunstancias (precio calidad, servicio, etc.), nuestra empresa dará preferencia a los proveedores mexicanos por encima de los extranjeros”.

— Manual histórico o manual de la historia organizacional: en éste se explican los principales eventos que han tenido lugar en la organización desde que se fundó, y su objetivo es dar una perspectiva de su desarrollo a través del tiempo.

— Manual de contenido múltiple: contiene cualquier combinación de los anteriores. Por ejemplo, un manual que incluya tanto la bienvenida a los nuevos empleados como la historia de la empresa, u otro de organización.

— Manual de adiestramiento: explica las labores y actividades a realizar para cumplir un objetivo o una función particular. Los conceptos que integran este documento se explican con mayor detalle que en un manual de procedimientos típico, pues se parte de la idea básica de que el usuario tiene muy poco conocimiento del o los temas desarrollados. Es usual que este tipo de manuales incluya técnicas de aprendizaje programado para ayudar al usuario a asimilar los materiales.

Los manuales pueden abarcar a toda la organización y en tales circunstancias se les conoce como manuales de aplicación general. También pueden representar sólo una parte de ella, en esos casos se les asigna el nombre de manuales de aplicación específica.

Los manuales pueden servir para diversos fines dentro de una organización (

2008):

— Como herramienta de instrucción

— Como un medio de integración del personal y de los diversos puestos

— Como medio para delimitar responsabilidades y dirimir controversias

— Como base para el control

3.4.1. Organización

Entre los manuales más característicos para una empresa o institución está el nombrado manual de

organización. En él se localiza de forma precisa la estructura de la propia esencia organizacional; esto

significa que las decisiones que se toman respecto a la definición de puestos, la estructura, cierta parte

del control y la representación de autoridad se plasman en este manual.

Aclarando que en este contexto determinado al hablar sobre la organización nos referimos al sentid que menciona parte del proceso administrativo, conjuntamente con la planeación, la dirección y el control.

Por lo tanto, el manual de organización es la herramienta en el que se concreta la parte del desarrollo administrativo, en la que los administradores estructuran el trabajo de la empresa o institución (

, 2008).

De manera concluyente, el manual de organización es un documento (en papel o en archivo electrónico) en el que se establece detalladamente la estructura de la organización. Indica los puestos y las relaciones de autoridad que existen entre ellos y los objetivos y funciones de cada una de las unidades organizacionales que componen a la empresa o institución. De igual manera, es común que contenga el organigrama y la descripción de cada uno de los puestos.

Al publicar un manual de organización la gerencia cumple el propósito de describir la estructura de la empresa o institución. En dicha estructura se incluyen los objetivos y funciones de cada área, así como la autoridad que recibe y que ejerce. Al hacer esto, la organización se describe a sí misma de una manera integral y detallada; condición que permite a todos sus empleados, tanto de reciente contratación como veteranos, comprender con claridad las actividades, interacciones y metas que le dan esencia. (

, 2008).

Adicionalmente, la descripción de las funciones de las diversas áreas o puestos definen con facilidad el perfil que debe cumplir el ocupante de cada puesto. Lo que agiliza, a su vez, el proceso de reclutamiento, selección e integración del personal postulante a ser miembro de la organización.

Por último, el manual de organización también cubre el propósito de servir como elemento de control, al definir las responsabilidades que debe desempeñar cada integrante de la organización.

Cabe señalar que conforme las organizaciones evolucionan y modifican su estructura organizacional, los manuales también deben reflejar dicho cambio. De ahí que un manual de organización no puede darse por acabado o como un instrumento definitivo mientras la organización exista, es necesario someterlo a un proceso periódico de actualización, a fin de que al reflejar (la verdadera estructura existente) cumpla con los propósitos para los que fue creado (INITE, 2018).

Los elementos que a continuación se señalan son los más comúnmente usados en este tipo de documento (

, 2008):

— Identificación o carátula: en esta sección se incluyen la razón social de la organización, el título o identificación del documento, la fecha de su emisión original y, en su caso de su revisión, área encargada de su emisión, área encargada de su revisión y área que autoriza el documento.

— Contenido o índice: de manera similar a lo que ocurre en un libro, en este apartado del manual

de organización se listan las diversas partes que conforma el documento y sus correspondientes

páginas de ubicación. Ejemplo:

Figura 4. Ejemplo contenido

Zapatería El Progreso, S.A.

Manual de organización

Contenido Página

1. Identificación. 1

2. Introducción. 2

3. Carta de Organización. 4

4. Descripciones de puestos:

a) Dirección General 11

b) Gerencia de Compras 15

c) Gerencia de Tiendas 18

d) Gerencia de Promoción y Publicidad 23 e) Gerencia de Administración y Finanzas 28

— Directorio: en este apartado se listan los puestos descritos en el manual, las personas que los

ocupan, así como la manera de acceder a ellos (extensión telefónica, correo electrónico, piso de

ubicación, etc.). Ejemplo:

Figura 5. Ejemplo Directorio Zapatería El Progreso, S.A.

Directorio Extensión

Dirección General: Lic. Antonio Rosas González. 110

Gerente de Compras: Marco López. 220

Gerente de tiendas: Lic. José A. Pérez. 125

Gerente de Promoción y Publicidad: Lic. Verónica Rodríguez. 346 Gerente de Administración y Finanzas: C. P. Andrés Anguiano 187

Fuente: inite, (2008).

— Introducción: esta sección sirve para explicar brevemente al usuario en qué consiste el documento, esto es, cuál es el objetivo de su emisión, cuál es su alcance (abarca toda la organización o a qué área específica) y cómo usarlo.

— Organigrama: es la representación gráfica de la estructura organizacional; muestra las funciones, los departamentos y las posiciones en la organización y cómo se relacionan. Las cifras individuales se encuentran en casillas, ordenados por niveles jerárquicos y se encuentran conectadas entre sí mediante líneas continuas que indican las cadenas de mando y los canales formales de comunicación.

— Descripciones de área o descripciones de puesto: esta sección se refiere a la descripción puntual de la autoridad, los objetivos y las funciones que debe cumplir toda un área en su conjunto o, de manera específica, el ocupante de un puesto.

Su metodología de desarrollo implica los siguientes pasos:

— Decisión de elaborar el manual de organización

— Fijación de objetivos y de recursos

— Programa de trabajo y presupuesto

— Aprobación del proyecto

— Recopilación de información

— Análisis de la información y solución de problemas

— Redacción del manual

— Presentación, revisión, ajustes finales y aprobación

— Difusión y control

Para desarrollar un manual de organización de forma eficiente el responsable de diseñar el manual, además de tomar en cuenta la metodología descrita, debe poseer una alta capacidad de análisis, facilidad para identificación y recolección de información relevante, empatía para entablar relaciones con las áreas involucradas, asertividad y una adecuada comunicación oral y escrita.

3.4.2. Procedimientos

Las labores que llevan a cabo las organizaciones pueden ejercer de muy diversos modos, el más competente será el que utiliza menos recursos y tiempo. Esta forma de trabajar generalmente se concreta mediante gráficas o declaraciones escritas, con el objetivo de que la empresa o institución se desempeñe competentemente y productivamente. Esta formalización constituye un desarrollo administrativo.

Un procedimiento administrativo es la explicación secuencial y detallada de la manera en que debe efectuarse un trabajo repetitivo dentro de una organización.

Un manual de procedimientos es un documento (electrónico o en papel) que consigna de manera detalla- da el conjunto de procedimientos precisos para ejecutar una función determinada (por ejemplo, emisión de facturas) o para desarrollar un sistema de trabajo (sistema de contabilidad, por ejemplo) dentro de la organización.

Es relevante seguir técnicas bien producidas en las actividades repetitivas, porque un trabajo no estandarizado genera grandes fallas entre áreas y puestos, y simboliza un enorme sobrante de recursos en las instituciones.

Los manuales de procedimientos tienen varios propósitos, entre los más relevantes se encuentran (INITE, 2008):

— Normar la acción de las todas las personas que ejecutan las actividades descritas en el manual, de manera tal que todas ellas sepan qué deben hacer para desempeñar su función.

— Coordinar la intervención e interacción de los diferentes participantes del procedimiento. El manual indica en qué momento deben intervenir los involucrados en cierta tarea, con el fin de que la secuencia del procedimiento se lleve a cabo de manera prescrita.

— Definir con precisión las responsabilidades de cada puesto en cada flujo de trabajo contenido en el procedimiento.

— Instruir a los nuevos miembros en lo relativo a las actividades que deben desarrollar y que están normadas por los procedimientos.

Al igual que el manual de organización, el manual de procedimientos es un instrumento de información

y de comunicación de la gerencia, por tal motivo, cada organización incluye en sus manuales aquellos

aspectos que considera adecuados.

Los elementos que a continuación se señalan son los más representativos en este tipo de documento:

— Identificación o carátula: en esta sección se incluyen la razón social de la organización, el título o identificación del documento, la fecha de su emisión original y de su revisión, área encargada de su emisión y área que autoriza el documento.

— Contenido o índice: en este apartado se enlista el contenido que conforma el documento y las páginas que hacen referencia a cada parte.

— Introducción: en esta sección se explica de manera general la esencia del documento. Esto es, establece el objetivo u objetivos que se persiguen con su publicación, su alcance, la función o el sistema de trabajo formalizado en el manual, así como la forma de uso del documento. Por último, también se indica a quién debe contactarse dentro de la organización para sugerir cambios.

— Procedimientos explicados de manera narrativa y mediante diagramas: en esta sección se describen, mediante enunciados breves y diagramas detallados, todos los procedimientos de la función o del sistema de trabajo que se incluye en el manual. Es importante considerar que resulta sumamente útil y práctico colocar tanto el diagrama del procedimiento como su correspondiente narración escrita, pues de esta manera el usuario puede referirse a ambos para una mejor comprensión del manual.

— Formatos de papelería o pantallas de computadora que aparecen en el procedimiento: todo procedimiento utiliza un determinado número de formatos de papelería o pantallas de captura de datos en computadora, los cuales deben aparecer en esta sección en calidad de facsímil, de manera que el usuario los conozca y pueda saber cómo usarlos.

— Instructivos de llenado de los formatos de papelería. Esta sección se complementa con la

anterior. Indica la manera en que se debe llenar cada uno de los campos de los formatos de

papelería para que el sistema pueda operar de manera adecuada.

La metodología para el desarrollo de manuales de procedimientos es la siguiente:

Figura 6. Metodología sobre desarrollo de manuales

10. Presentación, revisión, ajustes finales y aprobación 3. Programa de trabajo

y presupuesto 7. Diseño de los nuevos procedimientos

11. Difusión y control 4. Aprobación del proyecto 8. Presentación y ajuste

Manual de procedimientos

2. Fijación de objetivos

y recursos 6. Análisis de la información y solución de problemas

9. Elaboración del manual 1. Decisión de elaborar el

manual de procedimientos 5. Recopilación de información

eae

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Manene, L. M. (2011). Los diagramas de flujo: su definición, objetivo, ventajas, elaboración, fases, reglas y ejemplos de aplicaciones. Recuperado de:

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