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Impacto de la satisfacción de los colaboradores en la percepción de calidad y satisfacción de los clientes

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Academic year: 2021

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(1)Impacto de la satisfacción de los colaboradores en la percepción de calidad y satisfacción de los clientes Item Type. info:eu-repo/semantics/bachelorThesis. Authors. Atúncar Ortiz, Maria Carolina; Palomino Palomino, Miguel Angel. Publisher. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Rights. info:eu-repo/semantics/openAccess; AttributionNonCommercial-ShareAlike 4.0 International. Download date. 02/11/2021 16:16:59. Item License. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/. Link to Item. http://hdl.handle.net/10757/657505.

(2) UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE NEGOCIOS PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Impacto de la satisfacción de los colaboradores en la percepción de calidad y satisfacción de los clientes. TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL Para optar el título profesional de Licenciado en Administración de Empresas. AUTOR(ES) Atuncar Ortiz, María Carolina (0000-0003-4915-0096) Palomino Palomino, Miguel Ángel (0000-0002-5562-0309). ASESOR Jara Rivas, Alfredo Gustavo (0000-0002-5320-6008). Lima, 27 de febrero de 2021.

(3) Índice Agradecimientos ....................................................................................................................... i Resumen................................................................................................................................... ii Abstract ................................................................................................................................... iii Introducción ............................................................................................................................. 1 1. 2. 3. Fundamento metodológico ............................................................................................... 3 1.1. Clima organizacional ................................................................................................. 3. 1.2. Satisfacción laboral .................................................................................................... 6. 1.3. Desempeño laboral..................................................................................................... 7. 1.4. Nivel de satisfacción del cliente ................................................................................ 8. Antecedentes teóricos ....................................................................................................... 9 2.1. Satisfacción de los colaboradores .............................................................................. 9. 2.2. Percepción de calidad .............................................................................................. 16. 2.3. Satisfacción del cliente ............................................................................................ 20. ¿Qué piensan los autores sobre el impacto de la satisfacción de los colaboradores en la. percepción de calidad y la satisfacción de los clientes? ........................................................ 23. 4. 3.1. Clima organizacional ............................................................................................... 23. 3.2. Controversia ............................................................................................................. 26. 3.3. Satisfacción laboral .................................................................................................. 28. 3.4. Controversia ............................................................................................................. 31. 3.5. Desempeño laboral................................................................................................... 33. 3.6. Controversia ............................................................................................................. 37. 3.7. Nivel de satisfacción del cliente .............................................................................. 38. 3.8. Controversia ............................................................................................................. 43. Análisis y resultados ....................................................................................................... 44.

(4) 5. 6. 4.1. Clima organizacional ............................................................................................... 44. 4.2. Satisfacción laboral .................................................................................................. 47. 4.3. Desempeño laboral................................................................................................... 50. 4.4. Nivel de satisfacción del cliente .............................................................................. 51. Discusión ........................................................................................................................ 55 5.1. Clima organizacional ............................................................................................... 55. 5.2. Satisfacción laboral .................................................................................................. 55. 5.3. Desempeño laboral................................................................................................... 56. 5.4. Nivel de satisfacción del cliente .............................................................................. 56. Conclusiones ................................................................................................................... 57 6.1. Clima organizacional ............................................................................................... 57. 6.2. Satisfacción laboral .................................................................................................. 58. 6.3. Desempeño laboral................................................................................................... 58. 6.4. Nivel de satisfacción del cliente .............................................................................. 59. 6.5. Conclusión final ....................................................................................................... 59. 7. Referencias...................................................................................................................... 61. 8. Anexos ............................................................................................................................ 65.

(5) Índice de tablas Tabla 1 Tipos de clima organizacional, nivel de análisis y tipos de resultados de salud ........ 45 Tabla 2 Coeficientes de trayectoria estandarizados para el modelo propuesto ....................... 46 Tabla 3 Comparación de SEM ................................................................................................. 48 Tabla 4 Resultados del modelo estructural .............................................................................. 51 Tabla 5 Resumen de influencia por factores. Definición de controversia sobre la influencia de la satisfacción laboral en la satisfacción del cliente................................................................. 54.

(6) Índice de figuras Figura 1 Proceso de búsqueda.................................................................................................... 5 Figura 2 Evolución de la satisfacción laboral .......................................................................... 22 Figura 3 Modelo multidimensional de los componentes del clima organizacional y su impacto en el compromiso laboral de los empleados ............................................................................ 46 Figura 4 SEM basado en los componentes del liderazgo transformacional ............................ 47 Figura 5 Coeficientes de trayectoria teórica estandarizados .................................................... 49 Figura 6 Modelo causal ............................................................................................................ 50 Figura 7 Marco conceptual ...................................................................................................... 52 Figura 8 Antecedentes y consecuencias de la cooperación del vendedor percibida por el cliente .................................................................................................................................................. 53 Figura 9 Modelo resultante de investigación ........................................................................... 60.

(7) Índice de anexos Anexo 1. Tema ......................................................................................................................... 65 Anexo 2. Revisión Bibliográfica – Parte 1 .............................................................................. 66 Anexo 3. Revisión Bibliográfica – Parte 2 .............................................................................. 67 Anexo 4. Revisión Bibliográfica – Parte 3 .............................................................................. 68 Anexo 5. Entregable M1 – Parte 1 ........................................................................................... 69 Anexo 6. Entregable M1 – Parte 2 ........................................................................................... 70 Anexo 7. Entregable M1 – Parte 3 ........................................................................................... 71 Anexo 8. Entregable M1 – Parte 4 ........................................................................................... 72 Anexo 9. Entregable M1 – Parte 5 ........................................................................................... 73 Anexo 10. Entregable M1 – Parte 6 ......................................................................................... 74 Anexo 11. Entregable M1 – Parte 7 ......................................................................................... 75 Anexo 12. Entregable M1 – Parte 8 ......................................................................................... 76 Anexo 13. Entregable M2 – Parte 1 ......................................................................................... 77 Anexo 14. Entregable M2 – Parte 2 ......................................................................................... 78 Anexo 15. Entregable M3 – Parte 1 ......................................................................................... 79 Anexo 16. Entregable M3 – Parte 2 ......................................................................................... 80 Anexo 17. Entregable M3 – Parte 3 ......................................................................................... 81 Anexo 18. Entregable M3 – Parte 4 ......................................................................................... 82 Anexo 19. Entregable M3 – Parte 5 ......................................................................................... 83 Anexo 20. Entregable M3 – Parte 6 ......................................................................................... 84 Anexo 21. Entregable M4 – Parte 1 ......................................................................................... 85 Anexo 22. Entregable M4 – Parte 2 ......................................................................................... 86 Anexo 23. Entregable M4 – Parte 3 ......................................................................................... 87.

(8) Anexo 24. Entregable M4 – Parte 4 ......................................................................................... 88.

(9) Agradecimientos Agradecemos a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por brindarnos un servicio académico de excelencia y por su exigencia en la investigación; ello ha contribuido con nuestro desarrollo profesional durante todo este tiempo.. i.

(10) Resumen. Los requerimientos de los individuos van cambiando continuamente a causa de la globalización. Por tal motivo, las empresas de servicio deben responder de manera inmediata, con la finalidad de satisfacerlos y ser sostenibles en el tiempo. Sin embargo, muchas de estas organizaciones no les dan importancia a las necesidades de los empleados ni a los factores que influyen en el proceso de creación de nuevas ideas y atención al cliente. Es por ello que la presente investigación tiene como objetivo analizar el impacto de la satisfacción de los empleados de primera línea (FLE – frontline employees) en la percepción de calidad y la satisfacción del cliente en una organización.. En consecuencia, se utilizó un método de estudio que consta de la recopilación de revistas científicas que ayudaron a analizar los comportamientos de los FLE y de los clientes. Asimismo, se identificaron los diversos elementos motivacionales durante el encuentro de servicio. Como resultado, se obtuvo que la satisfacción del cliente se ve influenciada por el desempeño y la satisfacción laboral de los FLE, ambos son producto de un agradable clima organizacional. Así, esta investigación es de gran utilidad para que los gerentes puedan conocer la percepción de la organización por parte de sus empleados y clientes, y para elaborar propuestas de mejora en los elementos del clima organizacional y favorecer los resultados de la organización.. Palabras clave: clima organizacional, desempeño laboral, satisfacción laboral, satisfacción del cliente, percepción de calidad.. ii.

(11) Abstract. The requirements of individuals are constantly changing due to globalization. For this reason, service companies must respond immediately in order to satisfy them and to be sustainable over time. However, many of these organizations do not give importance to the needs of employees and the factors that influence the process of creating new ideas and customer service. Therefore, this research aims to analyze the impact of front-line employee (FLE) satisfaction on the perception of quality and customer satisfaction in an organization.. Accordingly, a study method was used, consisting of the collection of scientific journals that helped to analyze the behaviors of FLE and customers. The various motivational elements during the service encounter were also identified. As a result, it was found that the level of customer satisfaction is influenced by the performance and job satisfaction of FLE, both of which are products of a pleasant organizational climate. Therefore, this research will be useful for managers to learn about the perception of the organization by their employees and customers. Furthermore, it will be useful for developing proposals to improve the elements of the organizational climate and to improve the results of the organization.. Keywords: organizational climate, job performance, work satisfaction, customer satisfaction, quality perception.. iii.

(12) Introducción Hoy en día, las exigencias y necesidades de los individuos cambian continuamente, por lo que, dentro de un mundo empresarial competitivo, las organizaciones buscan obtener una ventaja competitiva y un crecimiento sostenible en el tiempo (Adiguzel et al., 2020). Sin embargo, a lo largo de la historia, muchas de estas se han enfocado en cumplir metas y objetivos que les generen resultados económicos, sin darle importancia a la salud, las condiciones de trabajo, las necesidades o las expectativas de sus empleados. En consecuencia, muchos de estos trabajadores perciben cuadros de estrés y tensión laboral que afectan su salud y estado emocional. Las empresas de servicios se centran en brindar un servicio de calidad que genere comportamientos positivos y una satisfacción en el cliente (Saravanan y Rao, 2007, como se citaron en Akdere et al., 2020). Por consiguiente, es importante que estas organizaciones transmitan información e inviertan en la formación de los FLE. No obstante, para lograr esta orientación al cliente, es necesario que los gerentes conozcan las necesidades de sus empleados y los elementos que favorecen su desempeño y satisfacción laboral. De lo contrario, se pueden presentar comportamientos negativos que son perjudiciales durante el encuentro de servicio; así, las organizaciones estarían en riesgo, al no poder continuar en el mercado ni mantener una ventaja competitiva (France et al., 2007, como se citaron en Shanker et al., 2017). Por tal motivo, el clima organizacional se considera uno de los elementos importantes a estudiar, pues está relacionado con las decisiones y acciones de los líderes, además del desempeño y la satisfacción laboral que al final impactan en el comportamiento y el nivel de satisfacción del cliente. Todos ellos se derivan de las variables de investigación: la satisfacción de los colaboradores, la percepción de calidad y la satisfacción del cliente. En consecuencia, para analizar el impacto de la satisfacción de los FLE en la percepción de calidad y la satisfacción del cliente en una organización, se establecen los siguientes objetivos específicos: a) determinar cómo influye la satisfacción de los colaboradores en la percepción de calidad; b) identificar cómo influye la percepción de calidad en la satisfacción del cliente; y c) especificar cómo influye la satisfacción de los colaboradores en la satisfacción del cliente. Por su parte, Adiguzel et al. (2020) señalaron que el capital humano es un elemento imprescindible que debe ser valorado; en ese sentido, las organizaciones donde se considera el 1.

(13) elemento humano en primer plano perciben un impacto positivo en el desarrollo de los empleados y de la organización (Delery y Doty, 1996, como se citaron en Adiguzel et al., 2020). Sin embargo, para muchas organizaciones el clima organizacional no es un factor importante por tratar, lo que genera un bajo nivel de compromiso y productividad por parte de los empleados (Rožman y Štrukelj, 2020). En ese orden de ideas, es importante que se realicen investigaciones que permitan conocer cómo influyen el entorno, los diversos elementos laborales y los sentimientos en el comportamiento y la satisfacción de los FLE. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en un informe internacional del 2014, durante un año se producen aproximadamente 2,3 millones de muertes como consecuencia de enfermedades y lesiones relacionadas con el trabajo (Loh et al., 2019). Por tal motivo, cada vez son más sociólogos y psicólogos los que se preocupan por realizar estudios sobre riesgos psicosociales, como la cantidad de horas de trabajo y el clima y la cultura organizacional (Loh et al., 2019). Por último, es necesario mencionar que, durante el desarrollo de la investigación, se mencionan diferentes controversias entre autores en torno al tema de investigación. Herzberg señaló que un empleado puede sentirse satisfecho e insatisfecho a la vez dentro de una organización (Alrawahi et al., 2020). Asimismo, Wang et al. (2020) determinaron que los rasgos culturales son características determinantes que influyen en la percepción de los clientes, a pesar de haber recibido un servicio de calidad. Estas y otras diferencias de autores se proceden a analizar en los siguientes capítulos.. 2.

(14) 1. Fundamento metodológico. Para el desarrollo de la presente investigación se utilizaron diversas revisiones bibliográficas, todas ellas relacionadas con las variables de la investigación; igualmente, el proceso de búsqueda consistió en la recopilación de una variedad de revistas a través de buscadores seleccionados. Con ello, se continuó con el proceso de selección, donde 30 de las revistas indexadas fueron consideradas como las más pertinentes para dar respuesta y sustento a la pregunta de investigación: “¿Cómo impacta la satisfacción de los FLE en la percepción de calidad y la satisfacción del cliente en una organización?”. Estos compendios de revistas pertenecían al primer y segundo cuartil (Q1 y Q2), según la calificación de Scimago y Journal Citation Reports, ambas evaluadoras del impacto y la relevancia de las principales revistas científicas a nivel mundial. Al contar con dicha información, se procedió a realizar los resúmenes sobre el marco conceptual y los resultados de investigación, así como la extracción de las ideas principales de los autores. Por consiguiente, esta información fue relevante para dar respuesta al objetivo general: analizar el impacto de la satisfacción de los FLE en la percepción de calidad y la satisfacción del cliente en una organización. En consecuencia, se procedió a la determinación de cuatro criterios relacionados con las variables de estudio: el clima organizacional, la satisfacción laboral, el desempeño laboral y el nivel de satisfacción del cliente. Luego, mediante esquemas estructurados, se procedió con la clasificación de las revistas según el criterio relacionado. Lo anterior para, finalmente, agrupar las definiciones conceptuales, justificaciones y posiciones de autores frente a cada criterio. Todo ello permitió desarrollar los objetivos específicos establecidos, las conclusiones y las discusiones, y con ello se dio respuesta a la pregunta de investigación. Asimismo, dentro de los autores relevantes de cada criterio, se observó la aplicación de métodos de estudios diferentes, los cuales se detallan a continuación. 1.1. Clima organizacional Los autores Adiguzel et al. (2020) realizaron su investigación con el objetivo de. analizar las múltiples relaciones transversales del clima organizacional con el comportamiento innovador de los empleados. Para ello, indicaron que la gestión estratégica de recursos humanos (SHRM - strategic human resources management) y el liderazgo de servicio afectaban de manera positiva la satisfacción laboral de los empleados, lo cual reducía el nivel 3.

(15) de depresión y la mejora del rendimiento laboral. Con esto, realizaron una encuesta a los directores ejecutivos (CEO - chiefs executive officers) y a sus respectivos subordinados inmediatos de 173 organizaciones, quienes fueron escogidos al azar. En primer lugar, se determinó la población teniendo en cuenta que el tamaño de la empresa fuera de, aproximadamente, 100 empleados y que esta tuviera una existencia corta en el mercado, máximo de 10 años. En segundo lugar, se utilizó una técnica de muestreo según la información de Mergent Online, la cual posee datos globales de más de 25 000 empresas estadounidenses activas e inactivas; y se excluyó un grupo menor de encuestas, debido a la carencia de datos. Por último, se obtuvo como resultado un total de 144 cuestionarios recepcionados, de los cuales 105 pertenecen a los gerentes y 39 a los ejecutivos. En un sentido similar, la investigación de los autores Shanker et al. (2017) consistió en conocer los efectos mediadores del comportamiento innovador en relación con el clima organizacional, con el objetivo de estimular la creación de ideas y mejorar el desempeño organizacional. Como resultado, los autores concluyeron que la satisfacción laboral se logra en un ambiente de libertad y desafíos. Este estudio hizo uso de entrevistas y cuestionarios que fueron dirigidos a gerentes pertenecientes a empresas de Malasia que cotizan en la bolsa. En total se obtuvieron 218 respuestas; sin embargo, se descartaron 16 cuestionarios incompletos. De igual forma, el tamaño de la población se determinó con base a lo señalado por Kline (2005) como se citó en Shanker et al. (2017), quien estableció que, al utilizar un tamaño de muestreo superior a 200, se puede emplear eficazmente el modelado de ecuaciones estructurales (SEM - structural equation modeling). En consecuencia, se obtuvo un 38 % como tasa de respuesta, la cual fue baja, debido a la incapacidad de los investigadores para establecer un contacto adicional con los participantes. Dentro del proceso de investigación, la falta de respuesta de una encuesta puede ser un factor importante y significativo para el estudio; además, los antecedentes culturales de los encuestados también poseen una implicancia en la capacidad de respuesta, al igual que la política de la empresa y las cuestiones legales relacionadas con la divulgación de información al público. En última instancia, la investigación de Loh et al. (2019) se enfocó en el estudio de las contribuciones académicas pasadas y relacionadas con el clima organizacional y la salud. Los 4.

(16) autores señalaron que el clima organizacional, en ocasiones, perjudica la salud de los empleados al enfocarse en el cuidado de la salud, la seguridad y el bienestar. Por lo tanto, se aplicó la revisión sistemática y el metaanálisis de diversos artículos publicados en revistas obtenidas en tres bases de datos: PsycINFO, EBSCOHost e ISI Web of Knowledge. El criterio de búsqueda se desarrolló según la utilización de una serie de cadenas mediante la combinación de palabras clave; entre estas, clima organizacional o el clima en el trabajo, empleados, salud física, salud ocupacional, salud psicológica, enfermedades y estrés laboral. Durante este proceso se identificaron 879 artículos y se omitieron 680, debido a que no contaban con información notable para dar respuesta a la pregunta de investigación; asimismo, se excluyeron 143, puesto que no cumplían con el parámetro de concepto por metaanálisis. Finalmente, se obtuvieron 56 artículos pertinentes para el desarrollo de la investigación (ver Figura 1). Figura 1 Proceso de búsqueda. Nota. El gráfico explica el proceso de búsqueda y recopilación de información relacionada al clima organizacional y la salud en el trabajo. Fuente: (Loh et al., 2019). 5.

(17) 1.2. Satisfacción laboral Los autores Orgambídez et al. (2015) hicieron uso del modelo Demandas-Recursos. Laborales (DRL), con el objetivo de analizar la relación entre el estrés de rol, el engagement (compromiso) y la satisfacción laboral. Este modelo es la combinación de demandas y recursos laborales que dan como resultado un proceso de deterioro de la salud asociado al síndrome de desgaste profesional (burnout) o a un proceso de engagement asociado a la satisfacción laboral (Schaufeli et al., 2009; Simpson, 2009; Trepanier et al., 2014, como se citaron en Orgambídez et al., 2015). Para ello, los autores realizaron un estudio cuantitativo, donde se utilizó un cuestionario de preguntas como instrumento de investigación. La población se centró en las empresas y organizaciones empresariales ubicadas en el sur de España; y, de igual forma, el tamaño de la muestra se conformó por 586 empleados españoles que debían cumplir, como mínimo, con un año de experiencia en sus puestos de trabajo. En primer lugar, para la determinación del puesto de trabajo, se hizo uso de la tipología utilizada por Hofstede (2001) como se citó en Orgambídez et al. (2015), donde se obtuvo como resultado que el 29.5 % pertenecía a trabajadores manuales cualificados o semicualificados. Además, el 24.2 % correspondía a personal de oficina y el 16.9 % eran trabajadores especializados en tareas y actividades específicas equivalentes, como técnicos, especialistas en informática, enfermeras, artesanos y artistas. Por otro lado, el 20.1 % correspondía a profesionales con formación académica superior y el 11.8 % pertenecía a puestos altos de gerencia. En segundo lugar, para la evaluación del engagement se utilizó un instrumento de investigación español, la escala de trabajo de Utrecht (UWES – Utrech work engagement scale). Esta escala se encuentra conformada por diversos ítems, y los participantes respondieron en una escala de tipo Likert, según la frecuencia de lo que percibían, la cual iba desde 0=nunca hasta 6=siempre (Orgambídez et al., 2015). Otros autores que desarrollaron el tema de satisfacción laboral fueron Shen y Tang (2018), quienes analizaron la relación de esta con la transferencia de formación en la calidad del servicio al cliente; para ello, también hicieron uso de una investigación cuantitativa, y la información se recopiló de un grupo de empleados junto a sus supervisores en 10. 6.

(18) organizaciones comerciales localizadas en el sur de China. Estas empresas son de los sectores de hotelería, confección, electrónica, fábrica de calzado y juguetería. Para concluir, cada empleado recibió un tipo de cuestionario según su puesto y jerarquía de trabajo; es decir, uno para el empleado y otro para su supervisor inmediato. Los empleados respondieron las preguntas con base en las capacitaciones, el apoyo organizacional percibido (POS - perceived organizational support) y la satisfacción laboral. Mientras tanto, los supervisores proporcionaron información según la transferencia de capacitación y el grado de calidad en el servicio al cliente. Asimismo, se realizaron visitas a las empresas seleccionadas para la recepción de los cuestionarios finalizados y para responder las posibles consultas (Shen y Tang, 2018). 1.3. Desempeño laboral Por un lado, los autores Walsh et al. (2019) se enfocaron en el concepto de regulación. de las emociones, dado que tenían como objetivo de investigación validar si los rasgos de personalidad de los empleados de servicios tenían implicancia en la experiencia. Así, se propuso un modelo conceptual llamado “tríada oscura”, compuesto por tres rasgos negativos de personalidad: maquiavelismo, psicopatía y narcisismo. Al aplicar este modelo en los FLE, se asignaron estrategias como mediadores de emociones, como la actuación superficial y la actuación profunda. Este modelo de investigación incluyó muestras de FLE de un país individualista (Estados Unidos) y otro colectivista (Japón), con el fin de evaluar el posible papel moderador de la cultura. Para la recopilación de información en ambos países se contrataron empresas de investigación de mercado que utilizaron cuestionarios en línea dirigidos a los empleados que trabajaran en entornos de negocio al consumidor (B2C - business to consumer). Igualmente, a los participantes se les comunicó que el cuestionario incluía declaraciones de empleados de servicio al cliente con la finalidad de que pudieran analizar su comportamiento. En respuesta, se obtuvo una participación de 269 individuos estadounidenses y un total de 300 individuos de origen japonés. Entre tanto, Arditto et al. (2020) investigaron el impacto de la percepción del cliente con base en la relación con los vendedores. Este estudio se realizó en Perú, al considerarlo un país con una economía emergente; por tanto, se utilizó un modelo de investigación empírico basado en la teoría del intercambio social (SET - social exchange theory). Esta teoría señala que los individuos responden con acciones agradables al percibir una relación o atención 7.

(19) placentera por parte de los FLE (Groth, 2005; De Wulf et al., 2001; Bagozzi, 1995, como se citaron en Arditto et al., 2020). En consecuencia, esta interacción cliente-vendedor produce un intercambio social que, a su vez, se desempeña como un catalizador de sentimientos y opiniones de los clientes, quienes son de gran importancia para el proceso de evaluación del riesgo percibido y la satisfacción de la interacción cliente-vendedor. Como herramienta de investigación, se utilizó el SEM, donde la muestra de población estuvo compuesta por 415 consumidores de Lima metropolitana. Según los recientes datos estadísticos, Lima acoge a más del 30 % de la población total del país, el 46.8 % del total de empresas y representa el 32.6 % del Producto Interno Bruto (PBI). 1.4. Nivel de satisfacción del cliente Por otro lado, Akdere et al. (2020) estudiaron el nivel percibido de los pacientes sobre. la calidad del servicio hospitalario ofrecido en Turquía; para este estudio se empleó un método de investigación de tipo transversal llamado modelo SERVPERF. Con ello, se pudo conocer el nivel de percepción del cliente y los predictores de la calidad del servicio con base en sus elementos y dimensiones. Estas últimas fueron tangibles, de fiabilidad, de capacidad de respuesta, de garantía y de empatía. El modelo SERVPERF utiliza las percepciones del desempeño laboral para evaluar la calidad del servicio y no las expectativas del cliente según los servicios recibidos. Los autores Cronin y Taylor (1994) como se citaron en Akdere et al. (2020) demostraron que este modelo poseía un mejor ajuste que el modelo SERVQUAL, dado que el primero fue medido por la prueba estadística chi-cuadrada de bondad de ajuste. Asimismo, ellos afirmaron que el modelo SERVPERF había sido utilizado en diferentes revisiones de literatura relevantes, por lo que exhibía una validez convergente y discriminante. A diferencia del método utilizado, Lechner y Paul (2019) hicieron uso de estímulos de película creados durante un encuentro de servicio hipotético para la investigación sobre los factores que influyen en las percepciones de autenticidad del cliente. Por lo tanto, los participantes fueron reclutados mediante anuncios publicados y con la entrega de cupones de restaurantes locales a cambio de su participación. A su llegada, se les informó que este estudio se realizaba con base en las experiencias de servicio al cliente; seguidamente, se les mostró un cortometraje al azar, con la finalidad de que pudieran completar una encuesta. El tamaño de la. 8.

(20) muestra inicial fue de 332 participantes, pero luego se eliminaron 28 casos por inconsistencia e invalidez en las respuestas, con lo que se quedaron 304 participantes. Para terminar, Gounaris y Boukis (2013) centraron su investigación en conocer la influencia de la satisfacción laboral de los FLE en las intenciones de comportamiento de los clientes. La muestra de estudio resultó de los empleados y clientes de un banco minorista público griego, donde solo 15 sucursales del banco aceptaron participar. Para recopilar la información necesaria, se realizaron entrevistas personales a 12 empleados, aunque esta cantidad dependía del tamaño de la sucursal, puesto que cada una de ellas contaba entre 12 y 22 empleados. Así las cosas, la muestra cubrió entre el 55 % y el 100 % de la población de FLE en cada sucursal, y se recopilaron los datos de los clientes seleccionados aleatoriamente en las 15 sucursales que participaron en el estudio. Finalmente, se obtuvieron 604 cuestionarios de clientes y 183 cuestionarios de FLE (Gounaris y Boukis, 2013). 2. Antecedentes teóricos. La incertidumbre económica a nivel mundial ha generado que las organizaciones se preocupen por continuar creciendo e innovando para permanecer por un mayor tiempo en el mercado. El apoyo de los líderes es un factor clave en toda organización, dado que las consecuencias de este fenómeno requieren de una respuesta inmediata; por el contrario, una respuesta tardía es perjudicial, pues hace que la organización tenga un bajo rendimiento y, eventualmente, fracase. Por tal motivo, se procede a revisar las variables de investigación que, en conjunto, generan el éxito comercial de la organización.. 2.1. Satisfacción de los colaboradores La satisfacción de los colaboradores se define como la percepción de los empleados. cuando se cumplen sus necesidades a través de su desempeño y por parte de la organización (Locke, 1976, como se citó en Adiguzel et al., 2020). Los estudios sobre la satisfacción de los colaboradores iniciaron en el año 1930 y, desde entonces, se han considerado un tema relevante en las investigaciones sobre el comportamiento organizacional. McLean (2009) como se citó en Akdere y Egan (2020) destacó que la satisfacción de los colaboradores es pieza clave para las organizaciones.. 9.

(21) Por otro lado, Taylor (1911) como se citó en An et al. (2020) en su estudio de la administración científica, mencionó que los incentivos otorgados por la organización influyen en la motivación de los empleados y en un mejor nivel de productividad a nivel individual y organizacional. Para ello, es necesario conocer las necesidades básicas y secundarias propias del individuo que generan este sentimiento de bienestar, por lo que se alude a la teoría de las necesidades humanas de Maslow, que consiste en la jerarquía de las necesidades según el grado de importancia, donde el reconocimiento y la autorrealización son las dos necesidades motivacionales significativas del ser humano (Herzberg, 1966; Maslow, 1943, como se citaron en An et al., 2020). No obstante, para lograr esta satisfacción, se deben cubrir las necesidades sociales, de seguridad y fisiológicas, ubicadas en la parte inferior de la pirámide, las cuales se relacionan con los factores de higiene de Herzberg. La teoría de los dos factores de Herzberg establece que existen elementos motivacionales y de higiene que orientan el comportamiento de los empleados. Herzberg (1966) como se citó en Alrawahi et al. (2020) mencionó que el factor motivador está compuesto por el reconocimiento, los logros y las responsabilidades obtenidas dentro de la organización; y el factor de higiene hace referencia a las condiciones laborales, los salarios, las políticas y la supervisión del trabajo que, de no ser considerados adecuadamente por la organización, podrían ser causales de insatisfacción laboral. Con base en las dos teorías presentadas, se infiere que, si no se satisfacen los factores de higiene ni las necesidades fisiológicas, básicas y vitales del individuo, no se puede lograr la satisfacción de los colaboradores en la organización. Por consiguiente, se considera la definición de la satisfacción de los colaboradores como el resultado de las expectativas y necesidades satisfechas de un individuo, a través de su esfuerzo y desempeño laboral en una organización (Szilagyi, 1977, como se citó en Akdere y Egan, 2020). Así, las organizaciones pueden mantener una relación sólida con los empleados, tal como lo señala la teoría del intercambio social; esta menciona que los empleados que sienten el apoyo de su organización han de responder de manera recíproca al contribuir con el logro de las metas y los objetivos propuestos (Blau, 1964, como se citó en Côté et al., 2020). Este comportamiento positivo de los empleados se traduce como un acto de agradecimiento por la satisfacción laboral en su organización. Igualmente, en el ámbito laboral, Vroom (1964) como se citó en Suttikun et al. (2018) manifestó que esta teoría se crea bajo ciertos supuestos: la. 10.

(22) pasión, el deseo, las motivaciones, las experiencias y los comportamientos de los individuos; por tanto, existe una relación directa entre la motivación y la satisfacción laboral. Los encargados de cubrir estas necesidades y expectativas y desarrollar este sentimiento en los empleados son los líderes de cada organización. Durante los años, se han determinado los tipos de liderazgo, los cuales se encuentran relacionados con las políticas, la cultura organizacional y el giro del negocio propios de la organización; no obstante, las últimas investigaciones se han centrado en dos tipos de liderazgo: el transaccional y el transformacional. A principios del siglo XX, se iniciaron los estudios sobre el liderazgo transaccional, el cual se centra en la creación y la entrega de incentivos a los empleados como respuesta a su tiempo, esfuerzo y dedicación en el trabajo. Burns (1978) como se citó en An et al. (2020) definió este tipo de liderazgo como la acción de brindar recompensas o castigos a cambio de un buen o mal desempeño laboral. Por otra parte, el liderazgo transformacional, además de los intercambios económicos y sociales, se enfoca en inspirar y estimular a los empleados hacia el logro de los objetivos de la organización mediante comportamientos positivos (Bass, 1985; Burns, 1978; Wright, Moynihan y Pandey, 2012, como se citaron en An et al., 2020). Dicho de otro modo, un líder transformacional se preocupa por satisfacer las necesidades laborales y humanas de los individuos, e influye en la motivación y en el correcto desempeño laboral al instruir a sus seguidores a trabajar en equipo. En consecuencia, este es percibido como una influencia idealizada al mostrar un comportamiento ético, respetuoso y de confianza a sus empleados, lo cual es esencial para el logro de un correcto desempeño. De igual forma, los líderes motivan a sus seguidores a lograr grandes cosas por sí mismos y a obtener satisfacción a partir de su trabajo. Para lograr dicha satisfacción de los colaboradores, es importante que las organizaciones desarrollen una cultura de desarrollo de recursos humanos (HRD - human resource development), la cual tiene como objetivo promover el comportamiento proactivo en las personas y la organización (McLean y McLean, 2001, como se citaron en Akdere y Egan, 2020). El HRD es considerado como un elemento estructural y cultural propio de la organización que vincula el aprendizaje de los empleados con el desempeño laboral; es decir, genera un comportamiento proactivo al contribuir con el desarrollo de habilidades y conocimientos en los empleados. En ese sentido, una cultura HRD se relaciona con un. 11.

(23) liderazgo transformacional, al tener por objetivo el desarrollo de un mejor aprendizaje y el desempeño de los empleados. Un liderazgo transformacional apoya la cultura HRD al contribuir con el logro de resultados de la organización, y este es conocido como una cadena de valor de HRD. En ese sentido, este tipo de cultura, al unirse con los procesos de recursos humanos, apoya a la organización a alcanzar la satisfacción de los empleados y del cliente; ello es percibido durante el encuentro de servicio. En otras palabras, un empleado feliz impulsa a un cliente feliz (Akdere y Egan, 2020). Así las cosas, los empleados que perciban apoyo por parte de sus líderes han de mantener una relación positiva con la organización, un alto nivel de compromiso y una satisfacción laboral, como lo señala la teoría del apoyo organizacional (Eisenberger et al., 1986; Rhoades y Eisenberger, 2002, como se citaron en Côté et al., 2020). Además, esta percepción de consideración y apoyo por parte de la organización ayuda a compensar los bajos niveles de compromiso laboral. En consecuencia, los empleados obtienen recompensas y beneficios laborales que deben analizarse a través de su impacto. Para comenzar, el objetivo de los beneficios laborales es generar satisfacción laboral en los empleados; entre ellos, se encuentra el cuidado de los niños y la salud o el apoyo social hacia los empleados. Esto motiva a los empleados para que ellos mantengan, valoren y fortalezcan la relación con su organización. En esa misma línea, Grant et al. (2007) como se citaron en Querbach et al. (2020) señalaron que tales beneficios tienen como finalidad mejorar las tres dimensiones clave del bienestar individual: lo físico, lo psicológico y lo social. En primer lugar, los beneficios relacionados con el bienestar físico se enfocan en el cuidado de los empleados, con lo que se reduce el riesgo de que ellos padezcan alguna enfermedad, así como una alta tasa de ausentismo. En segundo lugar, los beneficios que aportan al bienestar psicológico están compuestos por la flexibilidad, el dominio y la autonomía, a fin de lograr un crecimiento personal. Por último, los beneficios que mejoran el bienestar social son los que disminuyen los conflictos y brindan comodidad e integración para la vida laboral y familiar de los empleados, al igual que el bienestar emocional. La teoría de las expectativas resume cómo las motivaciones de los empleados se relacionan con el grado de satisfacción laboral, y esta teoría indica que se poseen tres creencias motivacionales: la expectativa, la instrumentalidad y la cenefa (Greenberg y Baron, 2008, como se citaron en Suttikun et al., 2018). Dichas creencias permiten evaluar e interpretar el 12.

(24) comportamiento de los empleados durante la formación en la toma de decisiones, tras la motivación, y el grado de compromiso con la organización. La expectativa hace referencia a que el nivel de esfuerzo se relaciona con un correcto desempeño laboral; así, la instrumentalidad es la creencia de que se puede obtener un reconocimiento y una compensación por la realización de un buen desempeño, y la cenefa se asocia al sentimiento de gratitud como respuesta a una correcta recompensa, lo que genera una motivación para un mejor rendimiento. En ese sentido, la teoría de las expectativas se asocia a un proceso de recompensa/motivación, donde el esfuerzo es retribuido con recompensas esperadas; en otras palabras, se trata de un ciclo continuo de motivación-esfuerzo-recompensa que desarrolla la satisfacción laboral en los empleados (Suttikun et al., 2018). Un empleado satisfecho y motivado puede aplicar de manera voluntaria su aprendizaje y sus conocimientos en el trabajo para conseguir mejores resultados (Aguinis y Kraiger, 2009; Burke y Hutchins, 2007; Tharenou et al., 2007, como se citaron en Shen y Tang, 2018). Por lo contrario, una percepción negativa impide que la organización conozca y aproveche estas habilidades, cualidades y aportes de los empleados en beneficio de la organización. De esta forma, la teoría de la equidad de los intercambios sociales evidencia que un empleado puede mostrar su satisfacción laboral siempre que perciba la equidad de su trabajo con relación al tiempo, el esfuerzo, los beneficios y las recompensas laborales (Huseman y Hatfield, 1990; Adams, 1963, como se citaron en Gounaris y Boukis, 2013). Así, se logra un sentimiento de compromiso que se refleja en los comportamientos positivos y en una actitud proactiva, es decir, un correcto desempeño laboral durante el encuentro de servicio. Por consiguiente, las características del puesto de trabajo también son otro de los factores relevantes que influyen en la satisfacción de los colaboradores, en su comportamiento y en la percepción del trabajo. Al establecer el enfoque en el ámbito laboral, también es conveniente mencionar la teoría de las características laborales, la cual señala que las características propias del trabajo, como la identidad con el puesto, las habilidades, la autonomía y la retroalimentación, también impactan en la satisfacción de los colaboradores (Hackman y Oldham, 1980, como se citó en Lee et al., 2016). Por tanto, la satisfacción de los colaboradores no solo depende del liderazgo de la organización, sino de los beneficios, recompensas y condiciones laborales que reciba en su centro de trabajo.. 13.

(25) Con lo anterior, se busca que los empleados se sientan agradecidos e identificados con su organización, lo que conlleve a un compromiso y un esfuerzo adicional por sentirse valorados al desempeñarse y al percibir una satisfacción laboral. Este compromiso, conocido como engagement, es definido como un estado mental positivo asociado al trabajo, el cual se caracteriza por los altos niveles de dedicación y absorción de información (Schaufeli y Bakker, 2004; Schaufeli et al., 2002, como se citó en Orgambídez et al., 2015). De igual manera, este contribuye con la calidad de servicio y fidelización del cliente, pues los empleados podrían realizar un mayor esfuerzo y se desempeñarían mejor laboralmente al interactuar con los clientes durante el encuentro. Así, se señala que la motivación se relaciona directamente con el compromiso laboral (May et al., 2004, como se citaron en Rožman y Štrukelj, 2020). Sin embargo, el modelo de DRL señala que la combinación de las demandas y los recursos laborales dan como resultado un proceso de deterioro de la salud, este es, el síndrome de boreout (desgaste profesional), el cual afecta el proceso de engagement y la satisfacción laboral, lo que conlleva a un impacto en los resultados esperados de la organización (Schaufeli et al., 2009; Simpson, 2009; Trepanier et al., 2014, como se citaron en Orgambídez et al., 2015). Asimismo, Bakker y Demerouti (2008), Bakker y Demerouti (2013), y Demerouti y Bakker (2011) como se citaron en Orgambídez et al. (2015) respaldaron la teoría de que la alta demanda laboral provoca dicho síndrome, puesto que este se vincula con la desmotivación y la insatisfacción laboral. Este modelo presenta dos tipos de demandas laborales: las obstaculizadoras y las desafiantes. Las primeras buscan interferir con el logro de las metas, conocidos como estresores, como la sobrecarga laboral y la ambigüedad del rol. Las segundas son los elementos reforzantes, también considerados como obstáculos; por ejemplo, la carga de trabajo, la presión o las responsabilidades laborales. En consecuencia, los empleados perciben un impacto negativo que podría afectar al nivel de rendimiento y la productividad laboral. Por lo tanto, debe existir una equidad en el entorno laboral. Esta es mencionada por la teoría del ajuste persona-entorno del lugar de trabajo, que hace alusión a la existencia de una congruencia entre los empleados, el desempeño y el entorno laboral (Cable y Parsons, 2001; Kristof, 1996, como se citó en Lee y Hwang, 2016). En otras palabras, la personalidad y las características propias del empleado se deben relacionar de manera directa con el entorno de trabajo.. 14.

(26) La anterior teoría se divide en dos ajustes adicionales: la teoría de ajuste necesidadessuministros refiere el nivel de compensación laboral, esto es, cómo el trabajo, los beneficios y las recompensas satisfacen las necesidades y los deseos de los empleados. Igualmente, la teoría de ajuste demandas-habilidades afirma que, si los empleados no cuentan con los conocimientos, experiencia y habilidades adecuados para el puesto de trabajo asignado, la realización de sus funciones resulta perjudicial. En consecuencia, al no percibir una congruencia de factores en ambas teorías, el empleado ha de vivir un desajuste en el ámbito laboral. Por otra parte, las oportunidades limitadas de crecimiento y malas condiciones laborales generan sentimientos negativos que se traducen en una insatisfacción laboral (Hotchkiss et al., 2015, como se citó en Alrawahi et al., 2020). Además, esta percepción negativa del trabajo trae como consecuencia actitudes y comportamientos negativos: conflictos, aburrimiento y desinterés; estos son perjudiciales para el correcto desarrollo de los procesos en la organización. Así, los líderes se deben enfocar en atender a los empleados mediante el afecto, la confianza y la generosidad. Un empleado satisfecho laboralmente puede identificarse con la organización, lo que contribuye a contar con un equipo de trabajo comprometido con los objetivos y metas en común. En ese sentido, es importante que el área de recursos humanos y los altos directivos consideren a los empleados como los activos más importantes de la organización (Akdere y Egan, 2020); ello, dado que la relación laboral entre líderes y empleados genera un impacto significativo en la imagen, los resultados y el desempeño de la organización. De todo lo expuesto, se considera que el liderazgo es un impulsor del aprendizaje y del correcto desempeño laboral, y tiene como objetivo crear un clima de desarrollo (Akdere y Egan, 2020). An et al. (2020) determinaron que los empleados también pueden evaluar el desempeño de su líder a través del nivel de satisfacción laboral; sin embargo, no basta con que las organizaciones cuenten con un líder que pueda desarrollar e implementar un correcto plan de trabajo, pues, si los empleados no se encuentran a gusto con los beneficios o con el entorno laboral, no se pueden lograr los resultados que se esperan. Estas actitudes pueden poner en riesgo la percepción de calidad durante el encuentro de servicio, así como la fidelización del cliente y su participación en el mercado; no obstante, cuando los clientes notan confianza, empatía y satisfacción durante la interacción, el riesgo relacionado con la percepción de un mal producto o servicio es menor y, por ende, los clientes 15.

(27) responden con lealtad, compromiso y disposición de mantener una relación a largo plazo (Arditto et al., 2020). En vista de ello, el clima organizacional y la satisfacción laboral son dos de los criterios a desarrollar en la presente investigación, pues es importante que las organizaciones sepan cómo crear y lograr este sentimiento en sus empleados para obtener mejores resultados. 2.2. Percepción de calidad Para la definición de la percepción de calidad se utilizó lo señalado por los autores. Alrawahi et al. (2020), quienes indicaron que la percepción de calidad del servicio es uno de los indicadores preferentes para la medición de la satisfacción del cliente. Lewis y Booms (1983) como se citaron en Shen y Tang (2018) señalaron que se obtiene la calidad en el servicio cuando la atención supera las expectativas del cliente. En ese sentido, la percepción de calidad es el resultado de comportamientos eficientes y emociones agradables por parte de los empleados durante el encuentro de servicio, y tales emociones, actitudes y comportamientos por parte de los FLE son factores clave que influyen en la percepción de calidad y en el comportamiento de los clientes. De igual modo, los anteriores también pueden afectar las emociones y la conducta de los empleados y, en consecuencia, las expectativas y la percepción de calidad del cliente. Así, durante el encuentro de servicio, algunos empleados reflejan emociones falsas y actúan de manera superficial, con el objetivo de cumplir con lo establecido en la organización, o intentan cambiar estos sentimientos de manera voluntaria; esta acción es conocida como actuación profunda y busca crear una percepción de calidad al transmitir sentimientos agradables durante la atención con el cliente (Hochschild, 1983, como se citó en Lee et al., 2016). Este contagio emocional por parte de los FLE influye considerablemente en las percepciones de los clientes durante el encuentro de servicio y crea una ventaja competitiva para las organizaciones. Al igual que una cadena de valor de HRD, los gerentes y el área de recursos humanos deben priorizar la capacitación de sus empleados para obtener un mejor desempeño laboral y una percepción de calidad; por ejemplo, al ejecutar una capacitación sobre inteligencia emocional. Este programa ha de ayudar a manejar los impulsos, emociones, empatía y sentimientos frente a escenarios de tensión o tristeza.. 16.

(28) Desde otra perspectiva, Parasuraman et al. (1988) como se citaron en Akdere et al. (2020) definieron la calidad de la relación comercial como la capacidad de la organización para superar las expectativas de los clientes. Por lo tanto, un control de emociones, un correcto desempeño laboral y un esfuerzo adicional percibido durante el encuentro de servicio podrían aumentar el nivel de satisfacción del cliente y la duración de su relación con la organización. Para determinar el grado de calidad es necesario evaluar la percepción del cliente y saber si se cumplió con su expectativa de acuerdo con el servicio recibido (Ghobadian et al., 1994, como se citaron en Akdere et al., 2020); al conocer este resultado, se pueden desarrollar nuevas estrategias de mejora continua en la atención al cliente. En consecuencia, se define la calidad de servicio como el grado de satisfacción de expectativas en concordancia con el servicio ofrecido (Ghobadian et al., 1994, como se citaron en Akdere et al., 2020); este se obtiene gracias a un comportamiento de rol orientado hacia el cliente dentro de la industria del servicio, el cual, según Bettencourt et al. (2001) como se citaron en Wang et al. (2020), es parte fundamental del perfomance de los FLE, puesto que contribuye con la satisfacción de las necesidades de los clientes. De igual manera, es importante que estos empleados perciban la satisfacción laboral, a fin de que se encuentren dispuestos a realizar un esfuerzo adicional, generar confianza y empatía y transmitir conocimientos (Liu y Leach, 2001, como se citaron en Arditto et al., 2020). Muchos de ellos, cuando se identifican con la organización, laboran horas extras o colaboran con tareas adicionales de manera voluntaria a favor de la organización en forma de agradecimiento. Todo ello da lugar a la construcción de vínculos con el cliente de manera exitosa y a largo plazo; en ese sentido, el cliente procede a imitar el estado emocional positivo de los FLE y lo alinea a su comportamiento para una mejor relación durante el encuentro de servicio. Ello, a su vez, favorece la percepción de una mejor atención y la consolidación de relaciones comerciales sólidas y a largo plazo. Es importante que la organización instruya a sus empleados a actuar con sinceridad durante el encuentro de servicio y a conceptualizar su desempeño laboral en la orientación hacia el cliente para lograr un alto grado de competencia en la industria de servicio. Brown et al. (2002) como se citaron en Lee et al. (2016) definieron la orientación del cliente como la búsqueda de conseguir la satisfacción del cliente. Este comportamiento debe ser guiado por su líder y la organización, por lo que, además de los dos tipos de liderazgo mencionados, relacionados con la satisfacción de los colaborados, se señala el liderazgo en orientación del. 17.

(29) servicio, el cual se encuentra vinculado con la satisfacción de los colaboradores, la percepción de calidad y la satisfacción del cliente. Según Smith et al. (2004) como se citaron en Adiguzel et al. (2020), este tipo de liderazgo impacta en la motivación laboral; genera oportunidades de desarrollo, un comportamiento positivo y una actitud de confianza; y promueve un desempeño sobresaliente en los empleados durante el encuentro de servicio. Asimismo, se satisfacen las necesidades y expectativas de los seguidores, por lo que estos líderes centran su atención tanto en la organización como en la sociedad al enfocarse en las necesidades de ambos actores. Uno de los objetivos preferentes de este liderazgo en orientación al servicio es lograr la retención del cliente y una relación comercial a largo plazo. En esa misma línea, y adicionalmente a lo señalado, Palmatier et al. (2006) como se citaron en Luisser y Hall (2018) indicaron que la calidad de la relación comercial defiende los comportamientos del cliente hacia el producto o servicio percibido, por lo que es considerada la principal causa para el logro del éxito comercial. Esta también se traduce en la superación de las expectativas de los clientes; así, es importante que los empleados reflejen una satisfacción laboral que produzca emociones y sentimientos positivos y que conlleve a la realización de un mejor rendimiento, con mayor compromiso y entusiasmo para generar una percepción de calidad (Wright et al., 2007, como se citaron en Gounaris y Boukis, 2013), de modo que se contagie al cliente y se aumente su nivel de satisfacción. Hoy día, son más las organizaciones de servicios que se centran en las percepciones de los clientes sobre la calidad del servicio, debido a que contribuyen continuamente con el desarrollo de nuevas estrategias que conducen a la satisfacción de estos. Para Soo Cheong y Young (2009) como se citaron en Gounaris y Boukis (2013), la percepción del cliente está compuesta por los elementos y el entorno donde se realiza el encuentro de servicio; entre ellos, se encuentra la atención al cliente, la calidez y la calidad del producto o servicio. Estos tres factores son clave para la determinación del resultado. Según el modelo de contenido de estereotipos (SCM - stereotype content model), la percepción de todo individuo se establece a través de dos dimensiones: calidez y competencia (Cuddy et al., 2008; Fiske et al., 2007; Yzerbyt et al., 2008, como se citaron en Wang et al., 2020). Por un lado, la calidez hace referencia a la amabilidad, el apoyo y la confianza durante la atención al cliente, mientras que la competencia se relaciona con la habilidad, la inteligencia y la eficacia del vendedor para transferir información durante el encuentro de servicio y lograr 18.

(30) los objetivos propuestos. Ambas competencias deben ir de la mano, puesto que, de lo contrario, se puede obtener un bajo nivel de satisfacción del cliente y se puede poner en riesgo el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. En consecuencia, la calidez y la competencia determinan la percepción del cliente con relación al comportamiento de los vendedores, la marca o la organización e, incluso, la reputación de la empresa se vería en medio de una evaluación, a fin de compararla con la competencia. Solo las organizaciones que muestran un alto nivel de calidez y competencia son reconocidas como el cuadrante dorado (Aaker et al., 2012, como se citó en Wang et al., 2020). Actualmente, el concepto de calidad no solo se relaciona con el producto, sino con la atención percibida durante el encuentro de servicio; es por ello que los líderes se preocupan por la imagen de la organización y por la percepción que puedan generar los productos con la finalidad de brindar un mejor servicio al cliente e incrementar las ventas. Dentro una empresa de servicio, se encuentran los FLE, quienes son el primer contacto del cliente para la obtención de un producto o servicio. Asimismo, ellos dan a conocer al público el clima, la cultura y los valores propios de la organización; es decir, son considerados como la imagen de la organización, la cual repercute en las percepciones de los clientes (Delcourt et al., 2017, como se citó en Walsh et al., 2019). De igual forma, estos empleados poseen dos competencias relevantes para la creación de un encuentro de servicio placentero: tarea e interacción (Van Dolen et al., 2004; Brexendorf et al., 2010, como se citaron en Lucía et al., 2020). La primera competencia hace referencia al conocimiento que poseen los FLE sobre el producto o la venta que ofrecen, y la segunda menciona las habilidades de comunicación y amabilidad que estos muestran durante la atención al cliente. Ambas competencias se asemejan a las dimensiones del SCM. Al igual que los elementos generadores de una percepción de calidad y un alto nivel de satisfacción laboral, cabe mencionar el riesgo percibido; este también se puede hacer presente durante el encuentro de servicio y señala la percepción de falsos sentimientos por parte de los FLE, lo cual contribuye a formar una mala imagen y apunta hacia la insatisfacción del cliente. Con ello, además, se interrumpe una relación comercial sostenible y el éxito comercial, que son logros esperados de toda organización; por lo que es importante que se perciba una atención profesional por parte de los FLE, no un grado de autoeficacia, pues estos últimos son egocéntricos, menos atentos y nada cooperativos.. 19.

(31) En ese sentido, un resultado positivo de una evaluación con base en la experiencia del servicio recibido logra generar una percepción de calidad que concluye en la satisfacción del cliente, la cual es reflejada a través de comportamientos positivos, sentimientos agradables y una predisposición voluntaria para una relación a largo plazo. Por consiguiente, el desempeño laboral también es uno de los criterios a desarrollar, en tanto que se trata de un factor esencial en el desenvolvimiento y la percepción durante el encuentro de servicio.. 2.3. Satisfacción del cliente Se considera que la satisfacción del cliente es una respuesta placentera hacia la. interacción del servicio al cliente a través de un producto o servicio prestado por una empresa (Oliver, 2010, como se citó en Lechner y Paul, 2019). Este tiene como objetivo generar una fidelización y la intención de recompra, las cuales favorecen el continuo crecimiento de la organización. No obstante, es importante mencionar que, para lograr esta respuesta, los FLE deben percibir una satisfacción laboral, lo cual influye en una percepción de calidad por el cliente. De esta manera, se logra un alto nivel de satisfacción laboral y un sentimiento de agradecimiento. Por tal motivo, como lo señalaron Schneider et al. (1980, 1992), Schneider y Bowen (1993), Heskett et al. (1997), y Brown y Lam (2008) como se citaron en Wolter et al. (2019), la satisfacción del cliente se compone por diferentes factores, entre ellos, el clima de la relación comercial, la satisfacción laboral y la percepción del cliente sobre la calidad del servicio percibido. La práctica de la empatía en un entorno agradable contribuye con el logro de una satisfacción y la fidelización en el cliente. Asimismo, como se mencionó, no solo basta con la realización de la entrega del producto o servicio, sino que se requiere de la presencia de los FLE para conocer e identificar las nuevas necesidades del mercado, a fin de tomar acción, cumplir con las necesidades de los clientes y complacer sus expectativas. De esta manera, se brinda un servicio especializado, un valor agregado y se obtiene la intención de recompra para la creación de relaciones sólidas por largo tiempo. Los autores Burnham et al. (2003), Beerli et al. (2004), y Weiss y Heide (1993) como se citaron en Gounaris y Boukis (2013) definieron la intención de recompra como una respuesta a la percepción positiva por parte del cliente durante un encuentro de servicio previo. Esta. 20.

(32) acción se obtiene como resultado al percibir calidad y confianza, las cuales se traducen en un sentimiento de lealtad por parte del cliente hacia la marca. Una investigación de McKinsey and Company demostró que, luego de una experiencia agradable o positiva, se obtiene como resultado que el 85 % de los clientes demuestra una intención de recompra; en contraste, al percibir una experiencia negativa, el 70 % de los clientes opta por comprar con menor frecuencia o por única vez (Beaujean et al., 2006, como se citaron en Lee et al., 2016). De igual forma, al brindar una experiencia agradable, se motiva a los clientes a aportar de manera espontánea con la promoción del producto o servicio; ello, a través de la recomendación de boca a boca, lo que produce un incremento en la participación del mercado y una respuesta satisfactoria en los números de ventas. Por lo tanto, lograr la satisfacción del cliente para toda organización es uno de los objetivos preferentes, puesto que sin ellos no tiene sentido continuar en el mercado. Con el paso de los años, las necesidades y expectativas de los clientes cambian; y, del mismo modo, la tecnología de la información se encuentra presente en los procesos comerciales. Sin embargo, según las investigaciones de autores, los clientes prefieren conectar con los FLE, debido a que estos últimos generan un mayor nivel de confianza y una interacción inmediata que brinda solución a sus necesidades o consultas y supera sus expectativas. Por último, la satisfacción de los colaboradores logra un mayor rendimiento por parte de los FLE, lo que los motiva a realizar una atención de calidad y generar sentimientos agradables en el cliente durante el encuentro de servicio. Según la percepción de este último, se puede generar un alto o bajo nivel de satisfacción; de ese modo, se procede a considerar tal nivel como uno de los criterios a desarrollar en la presente investigación. Si este es positivo, se cumple con la satisfacción de las expectativas y la oportunidad de establecer una relación sólida a largo plazo, lo que ha de verse reflejado en las ventas, los ingresos y el éxito comercial de la organización.. 21.

(33) Figura 2 Evolución de la satisfacción laboral Línea de tiempo. 22.

(34) 3. ¿Qué piensan los autores sobre el impacto de la satisfacción de los colaboradores en la percepción de calidad y la satisfacción de los clientes? Para conocer cómo impacta la satisfacción de los colaboradores en la percepción de. calidad y en la satisfacción de los clientes, se procede a desarrollar los criterios con relación a lo señalado en las investigaciones y posturas de cada autor. Estos criterios provienen de las variables de investigación y están compuestos por el clima organizacional, la satisfacción laboral, el desempeño laboral y el nivel de satisfacción del cliente. 3.1. Clima organizacional Hoy día, las organizaciones manejan diferentes eventos, situaciones y conflictos. dentro de su entorno laboral que pueden afectar el desempeño y la percepción de sus empleados; sin embargo, la acción por realizar y la forma de solucionarlos y salir adelante forman parte del clima organizacional. Por tal motivo, se originan diversos climas organizacionales según las actitudes y los comportamientos de los empleados y líderes de una organización. La investigación sobre el clima organizacional inició en 1939. Lewin (1939) como se citó en Datta y Singh (2018) definió el clima organizacional como una mezcla de percepciones de los empleados con respecto a la organización, a los roles o a la relación con sus compañeros de trabajo. En un sentido similar, los autores Cygler et al. (2018), KostićBobanović y Bobanović (2013), Saeed et al. (2019), y Viitala et al. (2015) como se citaron en Rožman y Štrukelj (2020) describieron el clima organizacional como una percepción de los empleados en relación con el entorno de trabajo y su vínculo con la confianza, el apoyo, la amabilidad y el compromiso que generan. En esa misma línea, Ehrhart (2013) como se citó en Kang et al. (2016) especificó que el clima organizacional era el conjunto de percepciones compartidas entre un grupo de empleados en un centro de trabajo; además de los comportamientos, prioridades y recompensas propias de una organización (Loh et al., 2019). Todo ello se ve reflejado durante el encuentro de servicio, por lo que el clima organizacional, por muchos años, ha sido reconocido como una impresión de la organización (Forehand y Gilmer, 1964, como se citaron en Datta y Singh, 2018). Asimismo, las características propias de este influyen en el comportamiento de los empleados.. 23.

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