Modelo para la disminución de las fallas en los proyectos de TI

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(2) Campus Ciudad de México Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura Maestría en Ciencias de la Computación. "Modelo para la disminución de las fallas en los Proyecto~; de T/ 11 Autor:. Lic. Juan Carlos Espinosa Ramírez. Asesor: Dr. Agustín Francisco c;utiérrez Tornés. México DF~ Noviembre 2013. T'ECNOLÓGK.v DE MONTERREY. Biblioteca. c.,..._QJdadcb:t%xtco. 1.

(3) --rsa.s· [6(:,. ..161..J. c-J.1.

(4) Contenido .................. ................. .. ............... .. ..................... ........... ......... ............. ...... ........ ..... .............................. 5 Agradecimientos .. ........... .......... ....... ........... ................... ......... .. .. ...... .. ........... ................. .. .......... ... .. .. .. 5 Capítulo 1 ...... .. .......... .. ..... .. .......... ................ ........ ..... ....... ... ...... .... ........ ..... .... .. ... ... ... ........ ..... ..... ......... 6 Introducción .................................................. .......... ................................. .... ................................... 6 Antecedentes ................................................. ......... ........................................ .... .. ........................... 7 A Replicated Survey of IT Software Project Failures .................................................................... 7 STRATMOR ........ ........ ..... ..... .. .......................... .. ............. .. ... .... .... ..... ............ ..... ........... ................ 8 Standish Group ....... .. ......... ..... ...... ....... .......................... ......... ........ .... .... ..................................... 9 Gartner 2011 .......... ............ .... ...... ....... .... ... ... ... ........ ...... .. ........ ....................... .. .... ...... ... ......... ... 10 Resumen de Encuestas ................................ ... ............................................ ............................... 11 Definición del Problema ................................................................................. ....... ........................ 11 Objetivos ................... ......................................................................... .... ....... ...... .......... ......... ........ 12 Justificación ...... ................... .......................... ........................................ ....... .. .... ........................... 12 Metodología .. .. .... .. ......... ...... .......... ........ ....... ............... ........ ........................... ............ ..... ........ ..... 13 Alcance ........ ...... ............................ ... ............... ...... ........ .................. ....... .......... ........ ...... ......... .... .. . 14 Beneficios ........ ... .... ................. .......... ...... ....................................................... ............................... 14 Estructura .......... ........... ............. .................... ........... ......... ................................ .... ............ ............ 15 Resumen .................................................................. ... ....... .................. ......... ...... ........................... 15 Capítulo 2 ................ .... ........... ... ................................. ........................... ....... .... ... .... .. .. ....................... 17 Marco Teórico .... ...... ............. ... ... ...... ....... ....... ..... .............. ............... .... .......... .... .... ..... .... ... ......... .. 17 Ciclo de vida del proyecto ...... .. .. .... ........ ......... ....... ........... .............. ..... ......... ... .... ..... ........ ..... .... ... 17 Procesos de un proyecto ... ..................... ... .......... ..... .... ................................. ...... ........... ............... 18 Áreas del conocimiento .. ........ .............. ......... ......... ........................................ ........ ....................... 22 Resumen .......... ... .......... .. ................................... ..... ..... ................... ...... ...... ... ...... .......................... 44 Capítulo 3 .......... .......... .. ........................................... .......................................................................... 46 Metodología de la Encuesta .. .. .. .... ... ....... ............ .. ..... ........ .. ........................... ... ...... .......... .... ....... 46 Formato de la encuesta ..... ... ..... .. ....... ..... ....... ......... .... .... ........ .... .... ........ ...... ........ .... ......... ..... .. .. .. 48 Resumen .............. ............ .......................... ..... ... ...... ............................................ ...... .......... .......... 49 ................................ ....................................................... .................................................................... 50 Capítulo 4 .............. ........ ....................................... ...................................................... ........................ 50. 2.

(5) Resultados de la Encuesta ............................................................................................................. 50 Motivos de los proyectos no exitosos ....................................................................................... 52 Resumen ........................................................................................................................................ 54 ........................................................................................................................................................... 55 Capítulo 5 ........................................................................................................................................... 55 Modelo para la disminución de las fallas en los Proyectos de TI .................................................. 55 La CRC dentro de la Planeación, la Ejecución y el Control. ........................................................ 66 CRC y Planeación ....................................................................................................................... 66 CRC y Ejecución .......................................................................................................................... 67 CRC y Control ............................................................................................................................. 69 Viabilidad del Modelo .................................................................................................................... 69 ........................................................................................................................................................... 70 Capítulo 6 ........................................................................................................................................... 70 Conclusiones .................................................................................................................................. 70 Trabajo a Futuro ........................................................................................................................ 70 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 71. 3.

(6) Índice de Figuras Figura 1. Percepción de los proyectos que se cancelan ..................................................................... 7 Figura 2 Resultado de la encuesta STRATMOR .................................................................................... 8 Figura 3 Resultado del CHAOS Report ................................................................................................. 9 Figura 4 Resultado de la encuesta GARTNER .................................................................................... 10 Figura 5 Resumen de encuestas ....................................................................................................... 11 Figura 6 Valor de mercado de servicios de TI .................................................................................... 13 Figura 7 Ciclo de vida del proyecto ................................................................................................... 18 Figura 8 Interacción de los grupos de proceso en una fase del proyecto ......................................... 19 Figura 9 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión de la Integración .......................... 24 Figura 10 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión del Alcance ................................. 27 Figura 11 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión del Tiempo ................................. 29 Figura 12 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión de los Costos .............................. 32 Figura 13 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión de la Calidad .............................. 34 Figura 14 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión de los Recursos Humanos .......... 36 Figura 15 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión de los Recursos Humanos .......... 39 Figura 16 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión de los Riesgos ............................ 41 Figura 17 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión de las Adquisiciones .................. 43 Figura 18 Distribución de proyectos en la encuesta según su clasificación ...................................... 50 Figura 19 Comparación de Proyectos no exitosos ............................................................................. 51 Figura 20 Comparación de proyectos exitosos y parcialmente exitosos .......................................... 51 Figura 21 Motivos de los proyectos No Exitosos ............................................................................... 52 Figura 22 Motivos de los proyectos No Exitosos ............................................................................... 53 Figura 23 Motivos más frecuentes .................................................................................................... 55 Figura 24 Gestión del Alcance ........................................................................................................... 56 Figura 25 Gestión del Alcance .................................................................................................. ......... 59 Figura 26 Gestión de las Comunicaciones ......................................................................................... 59 Figura 27 Proceso de Planeación, Ejecución y Control ...................................................................... 64 Figura 28 Modelo para la disminución de las fallas en los Proyectos de TI ...................................... 65. 4.

(7) Agradecimientos El presente estudio representa para mí la culminación de un gran logro, el cual muy probablemente si hubiera sabido a lo que me enfrentaba al iniciar este proceso de aprendizaje y superación, seguramente lo habría pensado más de dos veces, pero al final doy las gracias por esta oportunidad. Por lo que quiero comenzar por dar las gracias a mis compañeros de maestría, de los cuales aprendí mucho y de los cuales también recibí un gran apoyo para continuar en ella, también a mis profesores que me permitieron saborear sus conocimientos y que compartieron horas de aprendizaje, muy en especial al Dr. Malina que fue mi primer contacto con la institución y que me recibió con las puertas abiertas y oriento varias veces en este camino. También a mi familia que me ayudo a ser quien soy y por ellos estoy aquí. A Socorro que estuvo conmigo en todo este proceso, acompañándome en los días de estudio, tardes de lecturas y muchas veces en ratos de mal humor y a quien le debo el haber terminado finalmente. Un agradecimiento muy especial ya que sin su ayuda no hubiera terminado este estudio, a mi profesor, mi asesor y muy querido amigo Agustín, quien gracias a sus recomendaciones y observaciones fue posible llegar a este final. Muchas gracias a todos por su tiempo, sus recomendaciones y su apoyo.. 5.

(8) Capítulo 1 Introducción El propósito de esta investigación es proponer un modelo que permita disminuir las fallas en los proyectos de Tecnologías de la Información. Esta propuesta parte de un estudio 2. basado en un grupo de Proyectos 1 de Tecnologías de la Información (Tl) que permite 3. conocer cuántos son considerados Exitosos, cuántos son considerados No Exitosos y cuáles son los motivos por los que se considera que estos últimos no fueron exitosos. Con estos resultados se busca proponer mejoras que corrijan estos motivos permitiendo la construcción de un modelo que ayude a evitar las fallas dentro de los proyectos de TI. En otros países existen estudios acerca de la cantidad de proyectos de TI que no son exitosos, sin embargo en nuestro país no existe ningún estudio sobre este tema por lo que con este trabajo se da un primer paso en la obtención de dicha información. La investigación permitirá conocer las áreas de oportunidad que existen para este tipo de proyectos y por lo tanto mejorar la gestión de los proyectos de TI.. 1. Proyecto: "Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto único, servicio o resultado" Project Management lnstitute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, página 5 2. TI: "El estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte y administración de los sistemas de información basados en computadoras, particularmente aplicaciones de software y hardware de computadoras 3. Proyecto no exitoso: definición obtenida a partir de las encuestas relacionadas a esta investigación.. 6.

(9) Antecedentes En los últimos años, se han venido realizando varios estudios en diferentes países, que tienen como finalidad determinar el número de proyectos exitosos y no exitosos; a continuación se describen los estudios más recientes realizados sobre el tema para poder contar con una referencia actualizada a nivel internacional.. A Replicated Survey of IT Software Project Failures En el año 2006 Khaled El Emam y A. Günes Koru, llevaron a cabo una encuesta en los departamentos de TI (Gestión de los Desarrollos de Sistemas de Información) de Estados Unidos, donde uno de los objetivos principales era estimar las tasas reales de cancelación de proyectos. Para llevar a cabo dicha estimación, se aplicó una breve encuesta que enviaron vía e-mail 4 a 225 revisores de software pertenecientes a la IEEE para determinar la tasa promedio de cancelación de proyectos de acuerdo a su percepción como expertos en la materia, solamente 84 de los 225 revisores respondieron la encuesta cuyo resultado se muestra a continuación:. 30. Porcentaje de Respuesta. 25 2015. 10 5. o. 0-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 Percepción del número de proyectos que se cancelan.. Figura l. Percepción de los proyectos que se cancelan. 5. El 27.38 % de los encuestados tiene la percepción que entre un 11 y un 20 % del total de los proyectos se cancelan, lo cual coincide con los números arrojados por la mayoría de las encuestas, sin embargo, el 60.71 % estimaron que el porcentaje de cancelación es todavía mayor al 20%. 6. 4. 5 6. lnstitute of Electrical and Electronics Engineers Origen de la imagen: A Replicated Survey of IT Software Project Failures http ://do i. ieeecom putersoci ety. org/ 10.1109/M S. 2008.107.

(10) STRATMOR La firma STRATMOR (Mortgage Firms 2008)7 realizó a su vez una encuesta, la cual fue enviada a directores generales o jefes de división, quienes se clasifican como ejecutivos dependientes de la tecnología, la encuesta contó directores generales o jefes de división con tres sencillas preguntas: 1. ¿El proyecto fue finalizado dentro del presupuesto aprobado? 2. ¿El proyecto finalizó a tiempo de acuerdo a lo programado originalmente? 3. ¿Cumplió el proyecto con el valor esperado? Los resultados de la encuesta fueron: • • •. 11% de los proyectos se percibía como entregados a tiempo, en presupuesto y con todo el valor esperado, 78% de los proyectos se percibía como entregados con retraso, por encima del presupuesto o con menos valor total esperado. 11% de los proyectos fueron cancelados o abandonados.. Figura 2 Resultado de la encuesta STRATMOR. El resultado de esta encuesta puede ser visto desde dos perspectivas diferentes: a). 7. Una que indica que sólo el 11% de los proyectos son cancelados, siendo esta cantidad de las más bajas para las encuestas de proyectos cancelados.. http://www.stratmorgroup.com/. 8.

(11) b). Sólo el 11% del total de los proyectos llegan a ser exitosos; la mayoría de los proyectos según este estudio tienen retrasos, el presupuesto es mayor al planeado o se entrega con un alcance menor del planeado.. Standish Group 8. Standish Group ha publicado The Chaos Report desde 1994 , en el cual se incluye una de las encuestas más referenciadas acerca del desempeño final de los proyectos en Estados Unidos, dicha encuesta divide a los proyectos en tres grupos:. l. Exitosos: Aquellos proyectos que terminaron en tiempo, dentro del presupuesto y cubrieron las expectativas planeadas. 2. Con Cambios: Aquellos proyectos que tuvieron alguna variación en tiempo, costo o alcance. 3. Cancelados: aquellos proyectos cancelados en algún punto del desarrollo o al poco tiempo de haberse implementado. Los resultados de estas encuestas se muestran a continuación comparando los cambios al paso del tiempo. 100% ~ ~ ~ ~~ - -~~ ~ ~ ~-. ~ -. -. -. - --. -. - ~~. 90% 80% 70% O CANCELADO. 60% 50%. • CAMBIOS. 40% 30% 20%. li!I EXITOSO. 10%. 0% +-'-'-=-'-----,r-----""'-'=1994. 1996. ----'-'-""-'L---=:u_~~J._..,..---J~l-..,_l;....c:J._........L..2.....L~ 1998. 2000. 2002. 2004. 2006. 2009. Figura 3 Resultado del CHAOS Report. La gráfica anterior muestra que en el año 2009 el 24% de los proyectos considerados y estudiados fueron cancelados en algún momento de su desarrollo, el 44% del total finalizo con cambios, el resto fue exitoso, es decir, los proyectos terminaron en tiempo dentro del presupuesto y cumplieron las expectativas planeadas.. 8. http://blog.standishgroup.com/. 9.

(12) Gartner 2011 Gartner realizó un estudio en octubre del 2011 con 150 participantes para examinar el desempeño de los proyectos de TI en Estados Unidos, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido. Para los fines de este estudio, los proyectos se dividieron en 3 grupos de acuerdo al presupuesto asignado a cada uno de ellos, los cuales se presentaron de la siguiente manera:. l. Proyectos pequeños: aquellos que tienen asignado un presupuesto menor de 350 mil dls. 2. Proyectos medianos: aquellos que tienen asignado un presupuesto de 350 mil a 1 millón de dls. 3. Proyectos grandes: Aquellos que tienen asignado más de 1 millón de dls. Los resultados de dicha encuesta son los siguientes:. f'I ()\. ectos ((111 pi t'Sllpll<'Sto llll'IWI ,1 di,. >,C,(I. 1rnl. Pro,;rctos con prhupuPsto rntrp 3';(1111il 11nillon dP db.. v. f'rovr,: tos con p1 rsu pu r,to dr rn-is dt· 1 1nillon dr dls. o· • bito. •. 2er·... -10 .. c,o ·. 80. 100··.. Íld(dS(•. Figura 4 Resultado de la encuesta GARTNER. Según los resultados de este estudio, los proyectos más grandes son los más propensos a fracasar a diferencia de aquellos más pequeños; pero aun así los proyectos pequeños tienen una tasa de fracaso del 20%9 •. 9. http ://th isiswh atgood looksl ike .com/2012/06/10/ga rtn er-su rvey-sh ows-why-p rojects-fa i1/. 10.

(13) Resumen de Encuestas Para finalizar, el siguiente cuadro muestra un resumen de varias encuestas referentes al tema, donde se puede apreciar una disminución de los proyectos cancelados de 1994 al 2006.. Resumen de las encuestas sobre las tasas de cancelación de proyectos de software Estudio, Año y Lugar. I. Tasa de Porcentaje de Cancelacion. Standish Group. 1994. US. 31. Standish Group. 1996. US. 40. Standish Group, 1998. US. 28. Janes, 8 1998. US (systems projects). - ·--·------- ---- ------·----- --- ····--·-·--·--·-·· -·-·-··-·-·· ·-------·-·----·-------···.. ··-., --··--··-·· -·--·. 14 --···----------·-----------------. Jones, 8 1998. US {military projects). ··-----·-·----------. 19. Jones. 8 1998. US (other projects). >24. 23. Standish Group, 2000. US Standish Group, 2002, US. 15 -·· ---··-·-------·--·--········------·---. Computer Weekly. 9 2003. UK. ----. 9. UJ. 10 2003. South Africa. 22. Standish Group. 2004. US. 18. Standish Group, 2006, US. 19. . Figura 5 Resumen d e encuestas ro. El panorama general del número de proyectos que fracasa a nivel internacional, y con base a las encuestas presentadas, oscila alrededor de un 20% del total. Con esta información inicial, se puede inferir que el número de proyectos que fracasa es considerable, por lo que uno de los objetivos principales es conocer si los proyectos estudiados se encuentran dentro de este rango.. Definición del Problema 10. Fuente: http://doi.ieeecomputersociety.org/10.1109/MS.2008.107. 11.

(14) Actualmente no existe en el país ningún estudio que analice el desempeño de los proyectos de TI desarrollados por lo que resulta imposible conocer cuántos de ellos son exitosos, cuántos han fracasado y en consecuencia, no es posible identificar las áreas de oportunidad que permitirán resolver el problema. Por lo tanto, la pregunta central sería: ¿Cuál es la tasa de proyectos No Exitosos en nuestro entorno de desarrollo y cuáles son los motivos que ocasionan estos fracasos? Si no se conoce que existen proyectos que fracasan y cuáles son los motivos que provocan el fracaso, tampoco se puede comenzar a trabajar en las mejoras. Es imprescindible comenzar a identificar el número de proyectos no exitosos y los motivos que lo originan, para buscar las mejoras en los procesos de gestión de proyectos. Seguramente algunos de los motivos de fracaso mencionados en los estudios de otros países coincidan con los de nuestro entorno, pero se debe tomar muy en cuenta que los factores culturales pueden crear áreas de oportunidad diferentes a las del resto de los países mencionados.. Objetivos Los objetivos del presente estudio son: •. Conocer mediante una encuesta dirigida a la comunidad de TI el número de proyectos no exitosos.. •. La información obtenida permitirá conocer las principales causas que ocasionan que los proyectos no lleguen a buen fin.. •. Proponer una solución basada en las mejores prácticas a fin de disminuir el número de proyectos no exitosos.. •. Crear un modelo que permita disminuir las fallas dentro de los proyectos de TI.. Con esta investigación se busca proporcionar la información necesaria para disminuir el número de proyectos que se cancelan por no cumplir los objetivos propuestos, lo que permitiría un mejor aprovechamiento de los recursos destinados a los proyectos de TI y por lo tanto lograr una mayor eficiencia de estos proyectos. Justificación Esta investigación arrojará una primera información estadística de los proyectos no exitosos en México, indicando las causas que le impiden lograr el éxito, así como una propuesta inicial de solución a esa problemática, lo que permitirá identificar las áreas de. 12.

(15) oportunidad para estos proyectos y también hacer más eficiente la asignación de recursos. Un proyecto que se cancela en alguna de sus fases, es un gasto que no refleja utilidad ni beneficio para la organización o empresa, por lo que es importante disminuir el número de proyectos que fracasan a fin de hacer más eficiente el gasto dedicado al desarrollo de proyectos de TI. En México, el valor de mercado de servicios de TI alcanzó un monto de 3,988 md en 2010. El valor estimado para el mercado de software alcanzó un monto de 1,546 md.. ~. Segmento. Valor de Mercado 2010 (md}. Crecimiento en Doláres. Servicios TI. 3,988.26. 15%. Software. 1,546.14. 12%. ..................................................................................... ..................... ., ....... :. Figura 6 Valar de mercado de servicios de TI. Estas cifras permiten tener un panorama del monto en inversión que en México se destina al desarrollo de TI, en base a ello la importancia que tiene poder conocer la cantidad de proyectos que fracasan durante su desarrollo. Metodología Para la investigación que conformará esta tesis, se propone elaborar una encuesta que se distribuirá entre la comunidad de TI, que recogerá la información necesaria que permita conocer el número de proyectos en los que participó el encuestado el año anterior, es decir en el 2012, así como el número de proyectos que considera exitosos, entendiendo para los propósitos de este estudio como Proyectos Exitosos, aquellos proyectos que cumplieron con los objetivos deseados, dentro del presupuesto y que finalizaron en el tiempo planeado; de igual forma, se conocerá el número de Proyectos Parcialmente Exitosos, que para fines de esta investigación son los proyectos que finalizaron fuera del tiempo estimado, el alcance fue menor a lo planeado o el presupuesto fue mayor al estimado, y por último el número de Proyectos no Exitosos, estos se definen como los proyectos que fueron cancelados en alguna fase o. tiempo del desarrollo, o que. finalmente fueron abandonados al poco tiempo de su implementación, y que para conocer los motivos de la cancelación de estos últimos, se le preguntará al encuestado, el o los motivos que a su consideración fueron los que ocasionaron que los proyectos fueran cancelados, mostrándole las siguientes opciones: a. Especificaciones y requerimientos inestables o incompletos b. Falta de involucramiento de los usuarios 13.

(16) c.. Poco conocimiento técnico del equipo de proyecto. d. Uso inadecuado de métodos y herramientas e.. Expectativas poco realistas. f.. Falta de soporte gerencial. g.. Débil administración de proyectos, lo que incluye no identificación de riesgos, falta de planificación, comunicación deficiente. h. Otros. 11. Una vez que se reciba la información de los encuestados, se concentrará la información y se realizará un primer análisis, para determinar las causas más frecuentes presentes para cada uno de los tres tipos de proyectos, Una vez obtenido el resultado de la encuesta, se analizarán las causas y se harán las recomendaciones pertinentes para la eliminación de las mismas, según las buenas prácticas sugeridas en las metodologías más utilizadas por ejemplo la del PMI.. Alcance A partir de los resultados de la encuesta proponer un modelo para Proyectos de TI que permita disminuir la cifra de proyectos no exitosos o parcialmente exitosos en las condiciones de producción mexicanas que incluya una propuesta para las áreas de oportunidad utilizando las mejores prácticas obtenidas de las metodologías consultadas. Beneficios Se espera que los resultados de esta investigación, aporten valor a la comunidad de TI en México, y que podría Utilizarse en aquellas empresas u organizaciones que identifiquen las áreas de oportunidad que esta investigación les proporcione, a su vez, podrán hacer más eficiente los proyectos de TI que tengan planeados, logrando disminuir el número de proyectos no exitosos, escenario que se vería reflejado directamente en el costo y tiempo de las áreas de TI, sin mencionar, la percepción del resto de la organización hacia el área de IT.. 11. Estas opciones fueron tomadas del articulo. http://www.a leja n d roba rros.com/ content/view /6917 59/Com porta m iento-d e-proyectos-TI-Estan-end euda. htm l, por ser consideradas las que abarcan casi todos los aspectos del tema. 14.

(17) Estructura En el primer capítulo, se muestra una introducción general al tema a investigar, el objetivo que se espera alcanzar, y los pasos a seguir en dicha consecución, por otra parte, se muestran también los resultados de estudios similares realizados en otros países, con el propósito de contar con un contexto general de la situación. En el capítulo dos, se hará referencia al marco teórico empleado, explicando el ciclo de vida de un proyecto, los procesos o fases que lo componen, y se dará una breve explicación de las áreas del conocimiento involucradas y en las cuales el PMI divide la gestión de un proyecto, para poder contar con un marco referencial que nos permita expresar más claramente las ideas contenidas en esta investigación. En el capítulo tres, se menciona la metodología a seguir para la elaboración de la encuesta que se aplicará, la cual permitirá obtener la información del entorno que se investiga. En el capítulo cuatro, se mostrarán los resultados que arroje la encuesta, así como. la. interpretación de los mismos. En el capítulo cinco, se propondrán las mejoras para la gestión de los proyectos de TI estudiados, así como el modelo propuesto para la disminución de fallas dentro de los proyectos de TI En el capítulo seis se muestran las conclusiones generales de esta investigación. Resumen En este primer capítulo, se definió el propósito de la investigación, el cual es proponer un modelo que permita disminuir las fallas en los proyectos de Tecnologías de la Información y que afectan a su realización, así como también cuales serían los pasos a seguir para obtener dicho resultado, los cuales listamos a continuación: •. Conocer mediante una encuesta dirigida a la comunidad de TI el número de Proyectos No Exitosos.. •. Al conocer esta cifra, se podrán también conocer las causas que ocasionan que los proyectos no lleguen a buen fin.. •. Proponer una solución basada en las mejores prácticas, con la finalidad de disminuir el número de proyectos que no se llevan a cabo.. •. Crear y proponer un modelo que permita la disminución de las fallas dentro de los proyectos de TI.. 15.

(18) Se muestran también, los resultados obtenidos mediante encuestas aplicadas en otros países con estudios similares, lo que permite contar con una idea general de la situación a nivel internacional, estos estudios demuestran que el número de proyectos que fracasan oscila alrededor de un 20% del total.. 16.

(19) Capítulo 2 Marco Teórico La gestión de proyectos ha sido siempre un factor muy importante para el desarrollo mismo de los proyectos, existiendo varias metodologías y buenas prácticas para el desarrollo y administración de proyectos; de las más reconocidas y recomendadas, son las propuestas del PMI (Project Management lnstitute) el cual a través de una guía de buenas prácticas, ha ayudado a promover el éxito en los proyectos. Para abordar el tema y proponer recomendaciones para los proyectos que no logran el éxito, se mencionan los puntos que refiere el PMI para la gestión de proyectos, en este capítulo se muestran las mejores prácticas también propuestas por el PMI, y se hace un pequeño análisis de las áreas del conocimiento que se involucran, a fin de contar con la mayor información posible, y que permita analizar los resultados de la investigación, y así, proponer las mejoras a la gestión de dichos proyectos 1. Ciclo de vida del proyecto 2. Procesos de un Proyecto 3. Áreas del Conocimiento. Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida de un proyecto se compone de una serie secuencial de fases que en algunos casos se traslapan, dependiendo de la administración y de las necesidades de la organización es el número de las fases. Mientras todo proyecto tiene un inicio y un fin definido, entregables y actividades muy específicas que varían dependiendo del tamaño y alcance del proyecto, el ciclo de vida de un proyecto proporciona el marco básico para el manejo del mismo. No importa el tamaño o la complejidad del proyecto, todos pueden ser mapeados dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida de un proyecto: • •. Inicio del proyecto Planeación. •. Ejecución y control. •. Cierre del proyecto. 17.

(20) Costo$. Inicio. Tiempo. Figura 7 Ciclo de vida del proyecto. Final. 12. Procesos de un proyecto Un proceso es un grupo interrelacionado de acciones y actividades encaminadas a alcanzar un pre-producto específico, resultado o servicio. 13. ,. cada proceso individual se. caracteriza por sus entradas o requerimientos, las herramientas y técnicas que pueden ser aplicadas o empleadas, y los resultados de salida. El PMI menciona que existen 5 grupos de procesos requeridos para cualquier proyecto o fase. • • • • •. Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de. Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos. de de de de de. Iniciación Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre. La interacción de estos procesos en cada fase se muestra en la siguiente imagen:. 12 13. Fuente www.crisoltic.com PMBOK Guide Fourth Edition, Capítulo 3. 18.

(21) GrJp:>. G'.UP'.:l. Gnir;c. rle P1<,cesus. ce. Frr.rc<t'so'::. , /e P'ocesos. d,) i:liciccióri. ce PIJni'i::icrón. je E,ccuci:::r'. Nivel de interacción entre procesos. Grlpo de Pr:>::C'.JCc, ele S<?guim e111c, y C:>0trol. - -'. _,,.. 11. Grupo ,/e, P'OCt!SOS. ,je C,crrc. I. I. ,¡ ;' \ ,' !. \. .... Fina1iza,::ión. Inicie. TIEMPO figuro B lnter,1ccio11 dt' lo'; grupos cJe proceso en u,1;1 !;1se c!ei proyecto··. Grupo de Procesos de Iniciación Este grupo lo forman los procesos iniciales de un proyecto o de una nueva fase, los cuales brindan las bases para el inicio del mismo, estos procesos son: a) Definir el alcance, esto es, la base necesaria para conocer el fin a lograr con el proyecto o fase, qué es lo que se desea alcanzar, y finalmente permite dejar muy en claro a los stakeholders que es lo que deben esperar del proyecto o fase, aquí es donde se aterriza el objetivo a lograr; b) Asignar los recursos financieros, en este punto se deben comprometer los recursos financieros que darán el soporte al proyecto o a la fase del proyecto, es indispensable contar con el presupuesto asignado y disponible, para la correcta realización de este; c) Identificación de los stakeholders. 15. ,. este es un punto muy importante y el cual consiste. en conocer a todas las personas, grupos y entidades que se verán afectadas y que participarán en el proyecto o fase, dicha identificación permitirá conocer a las personas o grupos interesados y que deberán ser informadas a tiempo de los avances y necesidades. 14. Fuente manolosangoquiza.wordpress.com. 15. Stakeholders son personas u organizaciones quienes están activamente involucradas en el proyecto o quienes en sus intereses podrían verse afectados positiva o negativamente por el desarrollo o terminación del proyecto, PMI. 15. 19.

(22) del proyecto, así como también aquellos stakeholders que por intereses personales pudieran afectar de manera negativa al desarrollo del proyecto; d) Autoridad al Project Manager. 16. ,. aquí es donde se le otorga la autoridad necesaria para. aplicar los recursos organizacionales que llevan a la consecución de las actividades del proyecto.. Grupo de Procesos de Planeación Este grupo lo forman todos los procesos encaminados a planificar las acciones que se deben seguir durante el proyecto o fase. La ejecución de este grupo de procesos permite definir los objetivos específicos para el proyecto o fase, así como las actividades a realizar y el esfuerzo necesario para lograr dichos objetivos, para ello se generan repetidas iteraciones de retroalimentación encaminadas a obtener la información necesaria que determina las actividades a realizar,. es aquí donde precisamente se obtiene toda la. información para planear las actividades y desglosarlas en unidades que permitan medirlas en tiempo, esfuerzo y costo, para que se pueda generar un plan que proporcione los tiempos de realización de cada tarea, adicionalmente se pueden conocer los recursos necesarios para cada una de las tareas. Para el logro de cada una de estas actividades, se realizan una serie de operaciones con los involucrados en el proyecto, para de esta forma, obtener la información necesaria y definir las actividades. Aquí se entrevistan a los involucrados para no pasar por alto ni presuponer ninguna situación que más adelante pudiera ocasionar costos de corrección por una mala definición de tareas, así como definir todos los procesos de comunicación. En este punto también se prevén los riesgos inherentes al proyecto o fase, y cuáles serán las acciones necesarias en caso de presentarse alguno de ellos. La planeación permitirá aclarar a tiempo, el camino a seguir durante el proyecto o en alguna fase determinada, dejando en claro las actividades a realizar y los objetivos a alcanzar, también la forma de comunicación que se llevará a cabo entre los involucrados en el proyecto y los recursos necesarios para la culminación del mismo.. Grupo de Procesos de Ejecución Es el grupo de procesos encaminado a realizar las actividades que fueron previamente planeadas, es en esta parte donde se ejecutan las acciones para el logro del proyecto o de determinada fase, también es donde se conjuntan las acciones del equipo de trabajo y los. 16. Se utiliza el termino Project Manager en esta investigación por habito en la organización en lugar de administrador de proyectos. 20.

(23) recursos adquiridos; es muy importante la coordinación de las actividades y la integración de los planes para alcanzar los objetivos, asegurando la calidad de entrega planeada.. Esta fase es donde se va formando el producto o servicio que se planeó desde un principio para el proyecto, al ser aquí donde realmente se aplican las acciones planeadas, es muy probable que existan cambios en la duración de las actividades, estos cambios se verán reflejados en la productividad y disponibilidad de los recursos, así como en los riesgos no anticipados; para todo ello, se requerirá un análisis particular de las actividades para poder responder a estas situaciones, siempre buscando la consecución del proyecto. De igual forma, es muy importante la comunicación en esta parte del proyecto, ya que se permitirá informar adecuadamente y en tiempo a todos los participantes del proyecto, con respecto a los avances o situaciones no esperadas, para poder de contar con la mayor información en la toma de decisiones. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control Este grupo de procesos se ocupa de supervisar y controlar las actividades del proyecto, es la forma de conocer el progreso de las actividades, midiendo los tiempos, costos y resultados para asegurar que se cumpla con los objetivos planeados; aquí se evalúan las actividades concretas para conocer si la realización del proyecto corresponde a lo planeado. El grupo de procesos monitoreo y control es el que mantiene informado al equipo de trabajo de cómo se desarrolla el proyecto, permite dar mayor información de los avances realizados, y va de la mano con el proceso de ejecución, es el único grupo de procesos que se distribuye a lo largo de todo el proyecto; es imprescindible el monitoreo constante durante todo el proyecto de las actividades a realizar, y es al final lo que permite asegurar que se desarrolle el trabajo planeado. Este grupo se apoya en diferentes herramientas que permiten dar seguimiento y rastreo a las actividades, verificando el control del programa, alcance, costo, calidad, rendimiento y control de riesgos, de esta manera se puede contar con la información del avance y de las desviaciones existentes, y es en resumen, el grupo de actividades encargado de supervisar el desarrollo del proyecto.. Grupo de Procesos de Cierre Son aquellos procesos destinados a finalizar todas las actividades relacionadas con todos los grupos de procesos para poder formalmente finalizar el proyecto, fase u obligación contractual, por ejemplo:. 21.

(24) • • • • • • •. Obtener el visto bueno del usuario o patrocinador Continuar con la fase posterior del proyecto o de la fase Registrar los impactos Documentar las lecciones aprendidas Aplicar las actualizaciones apropiadas a los procesos de la organización Archivar toda la documentación relevante del proyecto Cierre de la contratación. Son estos procesos los que se llevan a cabo al final de cada etapa del ciclo de vida o del proyecto, y que muchas veces por una u otra razón no se realizan, ya que en este punto el objetivo del proyecto o de una de las fases, ha sido alcanzado. Este grupo de procesos garantiza la aceptación del proyecto por parte de los usuarios, así como de generar la documentación necesaria de las lecciones aprendidas, además evita se repitan actividades, así como proporciona información para la fase siguiente en caso de que los objetivos hayan sido alcanzados.. Para resumir, los grupos de procesos permiten contar con una visión de cada una de las etapas de desarrollo de cualquier proyecto o fase del mismo, además permiten conocer los procedimientos recomendados para cada una de ellas, lo que brinda una mayor certidumbre para el logro de los objetivos definidos. A continuación, se muestran las áreas del conocimiento en las cuales el PMI divide las actividades, y que se distribuyen a través de los grupos de procesos, proporcionando a su vez mayor detalle de las actividades recomendadas para el logro de los objetivos del proyecto.. ,. Areas del conocimiento Además de los grupos de proceso ya mencionados, el PMI proporciona nueve áreas del conocimiento que aportan mayor detalle de las actividades que se realizan para cada uno de los grupos de procesos. El análisis de estas áreas permitirá contar con una mayor información acerca de las mejores prácticas, que a su vez, mostrarán un panorama más amplio para este tipo de estudio. En este capítulo no se muestran en detalle cada uno de los procesos y actividades propuestos por el PMI, ya que no es el objetivo del estudio. Las nueve áreas del conocimiento son:. 1. 2. 3. 4.. Gestión Gestión Gestión Gestión. de la Integración del Alcance del Tiempo del Costo. 22.

(25) 5. Gestión de la Calidad 6. Gestión de los Recursos Humanos 7. Gestión de las Comunicaciones 8. 9.. Gestión de los Riesgos Gestión de la Adquisición. Cada una de estas áreas del conocimiento tienen la finalidad de proponer procedimientos que permitan el logro del proyecto, en total son 42 los procesos que se mencionan, no es necesario implementar los 42 procesos en cada proyecto, es decir dependerá de las características y necesidades cada proyecto o fase, decidir cuáles implementar y cuáles no; por ejemplo, si en alguna de las fases del proyecto no es necesario la adquisición de materiales o insumos, no se debe planear la gestión de la adquisición de esos materiales. A continuación se explican los procesos recomendados para cada una de las áreas del conocimiento:. 1) Gestión de la Integración La gestión de la integración es la realización en sí del proyecto, algunas personas se refieren a la gestión de la integración como el "Core" o la parte central de las 17 responsabilidades del Project Manager ; es aquí, donde se identifican las tareas y procesos a realizar, coordinando cada uno de ellos de manera que se puedan trabajar de manera unificada. La gestión de la integración incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar las diferentes tareas y actividades dentro de los diferentes grupos de procesos. La integración en general, incluye características de unificación consolidación, articulación y actividades integradas que son cruciales para el logro exitoso de un proyecto.. El PMBOK divide la Gestión de la Integración en seis procesos, que participan en cada uno de los Grupos de Proceso:. Área de Conocimiento. Grupos de Proceso y Gestión Grupo de Procesos de Iniciación. 17. Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Planificación de Ejecución. Grupo de Procesos de Supervisión y Control. Grupo de Procesos de Cierre. Head First PMP, Project lntegration Management. 23.

(26) Gestión de la Integración. 1 Desarrollar la Carta del Proyecto. 2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. 3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. 4 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto. 6 Cierre de Fases y Proyectos. 5 Rea fizar el Control de Cambios Figuro 9 Areas de co11oci111in1lo y Grupos de prncl'sos, Gesticí11 de lc1 l11tegrJcio11. 1.1 Desarrollar la Carta del Proyecto (Project Charter): Este proceso consiste en desarrollar un documento que formalmente autorice un proyecto o una fase, documentando los requerimientos iniciales que satisfagan las necesidades y expectativas de los stakeholders. Es el punto de inicio del proyecto o fase determinada, aquí se definen el alcance del proyecto y cuáles son las expectativas de los stakeholders para dicho proyecto; es muy importante definir en este punto que es lo que se desea alcanzar, ya que de aquí se desprenderán los planes de las actividades a realizar. Una mala definición o un alcance no realista o poco definido puede llevar a realizar trabajos innecesarios, o peor aún, a una entrega que no cumpla con las expectativas de los stakeholders. En este mismo punto se identifica al Project manager responsable del proyecto o fase, y se le otorga la autoridad para la realización del mismo.. 1.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. Para cada una de las áreas del conocimiento mencionadas, se elabora un plan; estos planes son llamados planes subsidiarios. El Plan de Gestión del Proyecto documenta las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes llamados subsidiarios, en esta parte es donde se organiza toda la información sobre el proyecto en un solo lugar, lo que permite conocer exactamente lo que es necesario realizar dentro del proyecto para cualquier área. Planear el proyecto es definir el rumbo a seguir, cuáles acciones serán necesarias y cuáles son los objetivos para cada una de ellas; el plan del proyecto consiste en documentar todas las acciones del proyecto o de determinada fase. En este mismo plan se incluyen las acciones a tomar en caso de presentarse algún problema o inconveniente, ya que ningún proyecto está exento de que se presenten, pero precisamente es el desarrollo de esta planeación lo que puede brindar las acciones a seguir en caso de presentarse algún problema.. 1.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Una vez que se cuenta con los planes definidos, se continúa con su ejecución; así todas las actividades planeadas de los diferentes planes subsidiarios se relacionan y comienzan a desarrollarse; el proyecto toma forma y se genera el producto o servicio planeado. Suele. 24.

(27) ser un proceso de mucho trabajo, donde los miembros del equipo deben invertir el mayor esfuerzo, buscando siempre seguir los tiempos y las tareas planeadas. En esta parte es donde los problemas pudieran presentarse durante la ejecución de las actividades, para ello es importante contar con la planeación necesaria que diga qué hacer en caso de presentarse una situación diferente. Es trabajo del Project Manager gestionar las actividades necesarias para alcanzar el objetivo del proyecto o fase, y en caso de ser necesario, gestionar también, y obtener la aprobación para establecer los cambios necesarios.. 1.4 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Una vez que el proyecto se encuentra en marcha, es necesario supervisar el desarrollo de las actividades, verificar la realización y cumplimiento de las mismas, así como el empleo de tiempo, costo y calidad en cada una de ellas que permitirá realizar las tareas correctivas a tiempo y no al final del proyecto, donde seguramente será más costoso y problemático corregir errores. Los procesos obligados a supervisar y controlar, aportan al Project Manager y al equipo de trabajo una visión general del avance del proyecto, de su status y de los resultados obtenidos para cada tarea; es un trabajo que debe ser constante durante todo el desarrollo del proyecto, para conocer las desviaciones o fallas en las tareas, y tomar a tiempo las decisiones necesarias para garantizar la realización de las mismas de acuerdo a lo planificado. 1.5 Realizar el Control Integrado de Cambios La realización del control integrado de cambios, es la revisión que se efectúa de todas las solicitudes de cambios que se hayan generado durante el proceso de ejecución, monitoreo y control, evaluando el impacto de esa revisión dentro del proyecto para poder conocer-qué puntos del proyecto se afecta por el cambio, así como también, evaluar las afectaciones en caso de no aprobarse el cambio y buscar la mejor solución posible. Una vez que se cuente con la mejor alternativa o grupo de alternativas a considerar, se busca obtener la aprobación necesaria para su implementación, informando a tiempo a la persona o grupo de personas con la autoridad necesaria para tomar la decisión de la posibilidad de un cambio y de las alternativas existentes. Ya que se cuenta con \a aprobación, es importante reflejar el cambio en los planes que se vean impactados con el mismo, así como documentarlo apropiadamente, y realizar los cambios en los procesos y estimaciones de tiempo para ajustar los planes de trabajo, asegurándose que estos cambios no retrasen la ejecución del proyecto.. 1.6 Cierre de Fase o Proyecto El cierre de la fase o del proyecto conlleva acciones encaminadas a la finalización del mismo, acciones como la obtención del visto bueno del usuario del producto logrado en base a los objetivos planeados; es importante asegurarnos que el usuario está de acuerdo. 25.

(28) con el objetivo alcanzado, así como también, contar con la documentación relacionada con el proyecto y de la elaboración de reportes de lecciones aprendidas durante el desarrollo proyecto, a fin de no repetir procedimientos erróneos. Toda esta información sirve de base para las siguientes fases del proyecto, en caso de existir, y para una entrega formal del producto o servicio terminado.. 26.

(29) 2) Gestión del Alcance La gestión del alcance incluye los procesos que se necesitan para asegurarse que el proyecto incluya todo y sólo el trabajo requerido, o sea, el trabajo que haya sido requerido en su totalidad pero no más que esa cantidad específica de trabajo, y que fue necesario para alcanzar el éxito del proyecto; gestionar el alcance del proyecto es ante todo, ocuparse en definir y controlar que está y que no está incluido en el proyecto. Se debe ser muy claro con lo que se desea obtener del proyecto o fase, porque mientras mayor sea el detalle de las especificaciones y los objetivos, permitirá ser más precisos en la planeación y definición de las actividades, también permitirá que los involucrados en el proyecto sepan cual es el objetivo y que es lo que se debe esperar como resultado, evitando hacer suposiciones y realizar actividades sin definir.. El PMBOK divide la Gestión del Alcance en cinco procesos, que participan en dos de los Grupos de Proceso: Área de Conocimiento. Grupos de Proceso y Gestión Grupo de Procesos de Iniciación. Gestión del Alcance. Grupo de Procesos de Planificación. Grupo de Procesos de Ejecución. Grupo de Procesos de Supervisión y Control. 1 Recol ectar Requerimientos. 4 Verificar el Alcance. 2 Definir Alcance. 5 Controlar el alcance. Grupo de Procesos de Cierre. 3 Creación del WBS Figura 10 Areas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión del Alcance. 2.1 Recolectar Requerimientos Recolectar los requerimientos implica identificar y documentar las necesidades de los stakeholders para los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto está directamente relacionado con el cuidado que se tome en capturar y gestionar los requerimientos del producto y del proyecto, estos requerimientos incluyen la cuantificación y documentación de las necesidades y expectativas de los patrocinadores, clientes y otros stakeholders; en última instancia, necesitan ser analizados y registrados con suficiente detalle para ser medidos una vez que inicie el proyecto.. 27.

(30) 2.2 Definir el Alcance Definir el alcance es describir detalladamente. v en. forma puntual, el proyecto y el. producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es crítica para el éxito del proyecto, y se basa en su mayoría en entregables, supuestos y restricciones que son documentados durante el proceso de iniciación. En la planeación se define y describe el alcance del proyecto con la mayor especificidad posible de acuerdo a la información que se conozca en ese momento del proyecto, analizando en su totalidad riesgos, supuestos y restricciones.. 2.3 Crear el WBS Crear el WBS (por sus siglas en inglés de Work Breakdown Structure) es la subdivisión de los entregables del proyecto, así como el propio trabajo del proyecto, en componentes más pequeños y manejables. El WBS es un entregable orientado a proporcionar una estructura jerárquica del trabajo que realizará el equipo de trabajo, de manera que cada subnivel presente un mayor detalle de cada uno de los entregables del proyecto. El trabajo planeado al nivel más bajo del WBS se llama paquetes de trabajo, y éstos deben contener un trabajo que sea lo suficientemente detallado para poder ser estimado en tiempo y costo, permitiendo también, ser monitoreado y controlado, además de que proporciona un mayor detalle de los entregables que se deben de generar durante el proyecto o en una determinada fase.. Verificar el alcance formaliza la aceptación de los entregables; verificar el alcance también incluye revisar los entregables con el cliente, para asegurarse de que está completamente satisfecho, y de esta manera, obtener la aceptación formal de los entregables.. 2.5 Controlar el alcance Controlar el alcance es la tarea de supervisar el status del proyecto, el alcance del producto y de administrar los cambios en éste. Controlar el alcance del proyecto asegura que todos los requerimientos de cambio y las recomendaciones correctivas o preventivas sean sometidos a un proceso de control; es la supervisión del alcance logrado en el proyecto, asegurando la realización de las actividades planeadas, y de no realizar ni más ni menos de lo planeado.. 28.

(31) 3) Gestión del Tiempo La Gestión del Tiempo incluye los procesos requeridos para gestionar oportunamente la terminación del proyecto. Este tipo de gestión proporciona un cronograma del proyecto, en el cual se definen las actividades, tiempos, recursos y costos asociados a las mismas. El tiempo es el único recurso no renovable, por ello la importancia de gestionar las actividades relacionadas como serían definir los tiempos y aprovechar al máximo el tiempo asignado para cada una de las tareas.. El PMBOK divide la Gestión del Tiempo en seis procesos que participan en dos de los Grupos de Proceso: Área de Conocimiento. Grupos de Proceso y Gestión Grupo de Procesos de Iniciación. Gestión del Tiempo. Grupo de Procesos de Planificación. Grupo de Procesos de Ejecución. 1 Definir Actividades. Grupo de Procesos de Supervisión y Control. Grupo de Procesos de Cierre. 6 Control del Programa. 2 Secuencia de Actividades 3 Estimación de los recursos en las actividades 4 Estimación de la duración de las actividades 5 Desarrollo del Cronograma Figura 11 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión del Tiempo. 3.1 Definir Actividades Es el proceso de identificar las acciones específicas que se llevan a cabo en la producción de los entregables del proyecto; estas actividades se obtienen del WBS generado previamente. El WBS contiene los entregables definidos para el proyecto o fase, y en esta parte se definen las actividades necesarias para realizar y terminar con cada uno de los entregables, es decir se llega a una definición de tareas señaladas.. 3.2 Secuencia de Actividades 29.

(32) Es el proceso que incluye identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto, estas actividades se organizan secuencialmente usando la relación lógica existente entre ellas; todas las actividades a excepción de la primera y la última tendrán por lo menos una tarea sucesora y una predecesora. La secuencia se puede desarrollar utilizando software de gestión o técnicas manuales o automatizadas. Esta secuencia de actividades permitirá identificar dependencias y restricciones para cada una de las tareas, como también hace posible la identificación de las tareas críticas para el logro de los objetivos y que son aquéllas que por la duración del tiempo o dependencia de las tareas siguientes no pueden ser retrasadas por ningún motivo, ya que un retraso de las mismas significan un retraso para el resto; de la misma forma, identifica las tareas que tienen un mayor margen de tiempo para su terminación, lo que permite organizar y dirigir al equipo de trabajo hacia las tareas prioritarias.. 3.3 Estimación de los Recursos en las Actividades La estimación de los recursos en las actividades, como su nombre lo indica, implica estimar el tipo y cantidades de material, personal, equipo o suministros requeridos para desarrollar cada actividad o tarea. Esta actividad es coordinada de manera conjunta con la estimación de costos. Se identifica para cada actividad qué recursos son necesarios para su realización, así como conocer la disponibilidad de los recursos en las fechas que se van a utilizar de acuerdo al calendario establecido para la actividad requerida. Es importante conocer la disponibilidad de las personas y los equipos que serán necesarios para cada actividad, con el fin de calendarizar e indicar cuáles recursos serán utilizados, para informar al resto de la organización de la necesidad de dichos recursos, y que estos sean comprometidos para el logro del proyecto.. 3.4 Estimación de la Duración de las Actividades Estimar la duración de las actividades es la aproximación o cálculo del número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales con los recursos estimados. Una vez que se conocen las actividades a realizar para generar los entregables, los recursos necesarios para la elaboración de dichas actividades y la disponibilidad de todos ellos, es posible estimar la duración de las actividades, esto permite conocer el tiempo requerido para el desarrollo de todas y cada una de dichas actividades, y también permite de ser necesario, involucrar un mayor número de recursos en las actividades prioritarias.. 30.

(33) 3.5 Desarrollo del Cronograma Desarrollar el cronograma es analizar la secuencia de las actividades, duración, requerimiento de recursos y restricciones del programa, para ello se ingresan las variables (actividades, tiempo de ejecución y recursos) en una herramienta de programación y se genera un cronograma con las fechas de terminación de cada una de las actividades del proyecto. Desarrollar un cronograma aceptable es a menudo un proceso iterativo, es decir, una vez que se ingresan las tareas en el cronograma se tiene una visión completa de las actividades a realizar, lo que permite organizar aquellas tareas que puedan ser desarrolladas en paralelo, así como decidir, si es necesario invertir mayores recursos en algunas de las tareas. Existen varios programas de software que permiten hacer estas iteraciones mucho más ágiles, y que además muestran los periodos donde las tareas se encuentran saturadas, lo que permite dedicar más recursos o distribuir estas tareas en otros periodos del proyecto.. 3.6 Control del Cronograma Es el proceso de supervisar el status del proyecto para actualizar el progreso del mismo y administrar los cambios al cronograma, y está relacionado con las siguientes actividades: •. Determinar el status actual del cronograma del proyecto. •. Influenciar los factores que crean cambios en el cronograma. •. Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado. •. Gestionar los cambios reales a medida que ocurren. En este proceso se le da seguimiento a las tareas programadas, también permite ver de manera gráfica el avance del proyecto, verificando que las tareas se cumplan en tiempo y con los recursos asignados.. 31.

(34) 4) Gestión del Costo La Gestión del Costo incluye los procesos involucrados para estimar, presupuestar y controlar los costos, de manera que el proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado. En proyectos pequeños o en fases de un proyecto, la gestión del costo puede ser considerada como una sola actividad que puede desarrollar un solo individuo, en este caso se muestran los tres procesos que recomienda el PMI para contar con mayor información al respecto del proceso.. El PMBOK divide la Gestión del Costo en tres procesos que participan en dos de los Grupos de Proceso: Area de Conocimiento. Grupos de Proceso y Gestión Grupo de Procesos de Iniciación. Gestión del Costo. Grupo de Procesos de Planificación. Grupo de Procesos de Ejecución. 1 Estimación de Costos. Grupo de Procesos de Supervisión y Control. Grupo de Procesos de Cierre. ,.. 3 Control de Costos. 2 Determinación del Presupuesto. Figura 12 Áreas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión de los Costos. 4.1 Estimación de Costos Se hace un cálculo aproximado de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto; la estimación de los costos es una predicción basada en la información conocida en un punto dado del tiempo, incluye la identificación y consideración de alternativas de costos para iniciar y completar el proyecto. Se deben tomar en cuenta los riesgos, así como la opción de comprar o hacer, comprar o rentar y compartir recursos con el objetivo de alcanzar el costo óptimo para el proyecto. En este punto se estiman los costos de cada uno de los paquetes de trabajo y sus actividades, buscando posibles alternativas para cada uno de ellos; en la mayoría de casos esta estimación se expresa en unidades monetarias, aunque para algunos casos es posible expresarla también en otro tipo de unidades, como días de trabajo u horas laborables, en estos casos se eliminan los efectos de fluctuaciones del tipo de cambio.. 32.

(35) La estimación del costo se debe ir refinando conforme al avance del proyecto, reflejando un mayor detalle con la información que se va recabando del proyecto; la exactitud de la estimación se incrementará conforme el proyecto avance, por lo que la estimación del costo es un proceso iterativo de fase en fase.. 4.2 Determinación del Presupuesto Al determinar el presupuesto se agregan los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer un costo base autorizado. El presupuesto del proyecto está constituido por los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.. 4.3 Control de Costos El control de costos involucra supervisar el status del proyecto para actualizar el presupuesto del proyecto, y gestionar los cambios en el costo base; actualizar el presupuesto implica registrar el costo real gastado al día, cualquier incremento al presupuesto debe ser aprobado a través del proceso de control de cambios. Gran parte del trabajo del control de costos, es el análisis de la relación entre lo gastado del presupuesto contra el trabajo realmente completado en el proyecto o fase.. 33.

(36) 5) Gestión de la Calidad Su función incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante, que es la que determina las políticas de calidad y las responsabilidades, de manera que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue realizado. Los procesos de gestión de la calidad interactúan con cada uno de los procesos del área de conocimiento, es decir, para cada uno de los procesos se identifica cómo y de qué manera se medirá la calidad de los procesos y del resultado; se deberá determinar con el usuario, cuales son las características del producto o servicio que se elaborará en la fase o proyecto y que cumplirá con la calidad solicitada. No definir desde el inicio, cuáles deben de ser las características del producto o servicio, ocasionan una mayor cantidad del trabajo del equipo respecto al producto o servicio elaborado, así como un retraso en el plan de trabajo. En este punto se deben identificar los procesos para asegurar la calidad solicitada, como son los procesos de auditoría y de monitoreo, a fin de asegurar la calidad acordada.. El PMBOK divide la Gestión de la Calidad en tres procesos que participan en tres de los Grupos de Proceso: Área de Conocimiento. Grupos de Proceso y Gestión Grupo de Procesos de Iniciación. Grupo de Procesos de Planificación. Grupo de Procesos de Ejecución. Grupo de Procesos de Supervisión y Control. Grupo de Procesos de Cierre ~. Gestión de la Calidad. 1 Plan de Calidad. 2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad. 3 Realizar el Control de la Calidad. Figura 13 Areas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestión de la Calidad. 5.1 Plan de Calidad El plan de calidad identifica los requerimientos de calidad y/o estándares para el proyecto y para el producto, documentando como el proyecto demostrará el cumplimiento. El plan de calidad debe ser realizado en paralelo con los otros planes del proceso, por ejemplo, determinar los procesos de calidad para una etapa o fase y si involucrará costos extras o ajustes en la planeación del tiempo para las tareas que deberán ser tomados en cuenta para el resto de los planes.. 34.

(37) 5.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad Es el proceso de auditar los requerimientos de calidad y los resultados del control de las mediciones de calidad, para asegurar los apropiados estándares de calidad. Este proceso generalmente es llevado a cabo por una entidad externa al equipo de trabajo del proyecto, de manera que tenga una visión objetiva de los resultados, basándose en los requerimientos y definiciones elaboradas previamente para comparar lo planeado con el resultado del proceso. El aseguramiento de la calidad también proporciona mejoras continuas, lo cual permite una iteración continua que reduce y elimina tareas que no agregan ningún valor al proyecto.. 5.3 Realizar el Control de la Calidad Supervisar y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, es lo que se realiza para evaluar el rendimiento y las recomendaciones, y de esa manera poder incluir los cambios necesarios. El control de la calidad es realizado a lo largo del proyecto, los estándares de calidad incluyen procesos del proyecto y los objetivos del producto. El control de la calidad identifica las causas de falta de calidad, ya sea en un proceso o en un producto, y realiza recomendaciones a fin de eliminar las fallas encontradas.. 35.

(38) 6) Gestión de los Recursos Humanos La Gestión de los Recursos Humanos incluye los procesos que se encargan de organizar, administrar y dirigir el equipo de trabajo del proyecto. El equipo de trabajo está compuesto por personas con roles y responsabilidades asignadas para completar el proyecto, el número y tipo de miembros del equipo puede variar frecuentemente en el transcurso del proyecto; la asignación de roles y responsabilidades de los miembros del equipo pueden ser benéficas para el proyecto en la etapa de planeación y la toma de decisiones. La participación temprana de los miembros del equipo agrega experiencia al proyecto durante los procesos de planeación y refuerza el compromiso con el proyecto. El recurso humano es el recurso más valioso para un proyecto, dependiendo de las capacidades, conocimientos y motivación de los miembros del equipo se alcanzan los objetivos con mayor facilidad.. El PMBOK divide la Gestión de los Recursos Humanos en cuatro procesos que participan en dos de los Grupos de Proceso: Área de Conocimiento. Grupos de Proceso y Gestión Grupo de Procesos de Iniciación. Gestió n de los Recursos Humanos. Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Planificación de Ejecución. 1 Desarrolla r Plan de Recursos Humanos. Grupo de Procesos de Supervisión y Control. Grupo de Procesos de Cierre. 2 Adqu irir al Equipo del Proyecto 3 Desa rrollar al Equipo del Proyecto 4 Gest ionar al Equipo del Proyecto. Figura 14 Areas de conocimiento y Grupos de procesos, Gestió n de los Recursos Humanos. 6.1 Desarrollar Plan de Recursos Humanos Desarrollar un plan de recursos humanos es, identificar y documentar los roles definidos del proyecto, las responsabilidades, habilidades requeridas y relaciones jerárquicas. Planear los recursos humanos sirve para determinar e identificar a los recursos necesarios y con las habilidades requeridas para el logro del proyecto. Se deben incluir las necesidades de capacitación identificadas, las estrategias para integrar el equipo de trabajo, programas de reconocimiento, las recompensas necesarias, consideraciones de cumplimiento y el impacto dentro de la organización. 36.

(39) A medida que los miembros del equipo cumplan con las habilidades y conocimientos necesarios para cada una de las actividades del proyecto, se permitirá el logro de las mismas dentro de los tiempos y con la calidad requeridas; es importante, la capacitación de los miembros para complementar las habilidades y conocimientos de cada uno de ellos, por lo que es importante contar con una evaluación de los miembros y tener bien definido cuáles deben de ser las respectivas capacidades para cada uno de los roles a cubrir dentro del proyecto.. 6.2 Formación del Equipo del Proyecto La formación de un equipo es un proceso de verificar la disponibilidad de los miembros del equipo dentro de la organización, así como evaluar la opción de contar con elementos externos a la misma, que ya sea por sus conocimientos o características particulares, puedan aportar algún valor al proyecto.. 6.3 Desarrollar al Equipo del Proyecto En este punto el proyecto se encuentra en marcha, y es importante desarrollar y mantener un ambiente de trabajo de equipo dentro del proyecto con los miembros del mismo. Será responsabilidad del Project manager identificar las acciones a seguir que permitan obtener los mejores resultados para cada uno de los miembros del equipo.. 6.4 Gestionar el Equipo del Proyecto Es e/ proceso de darle seguimiento al desarrollo cada uno de los miembros del equipo, proporcionando retroalimentación, resolviendo conflictos y gestionando cambios para optimizar el desarrollo del proyecto. Evaluar el desempeño de cada uno de los miembros del equipo permitirá reconocer áreas de oportunidad para cada uno de ellos, proporcionando información de acciones a seguir y de posibles cambios a realizar dentro del equipo de trabajo del proyecto.. 37.