Modelo EFQM de Excelencia GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

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Modelo EFQM de Excelencia

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS MINISTERIO DE LA PRESIDENCIA

Boletín Oficial del Estado MADRID, 2004

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Emilio Casals Peralta Ana Corces Pando Consuelo Hidalgo Gómez María Jesús Jiménez de Diego Joaquín Ruiz López (Coordinación)

Edición no venal para la utilización exclusiva en la Administración autonómica Castellano-leonesa

ISBN:

Depósito Legal:

Imprenta Nacional del Boletín Oficial del Estado

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SUMARIO

Página

>. PRESENTACIÓN ...6

1. INTRODUCCIÓN ...9

2. MODELO EFQM ...13

2.1. El Modelo de Excelencia y los Conceptos Fundamentales de la Excelencia...15

2.2. La Estructura del Modelo ...19

2.3. Relación entre los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y los Criterios del Modelo EFQM de Excelencia ...21

2.4. El Esquema Lógico REDER ...22

2.5. Aplicación del Esquema Lógico REDER...24

3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM ...27

3.1. Criterios Agentes Facilitadores ...28

3.2. Criterios Resultados ... 41

4. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM ...49

5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN...55

5.1. La Autoevaluación mediante el cuestionario...55

5.2. El desarrollo de la Autoevaluación mediante el cuestionario ...56

5.3. Cómo se debe rellenar el cuestionario ...58

5.4. La Autoevaluación mediante formulario ...58

5.5. La Matriz de Puntuación REDER...60

6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS ...69

6.1. El proceso de autoevaluación ...71

6.2. Ideas-fuerza sobre la autoevaluación ...76

7. TÉRMINOS MÁS USUALES...79

ANEXO I.Cuestionario de Autoevaluación ...89

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>> .PRESENTACIÓN

En una sociedad como la actual en la que se valoran de manera especial los principios de eficacia y eficiencia, los ciudadanos reclaman a las administraciones que la prestación de sus servicios sea cada vez de mayor calidad. Para ello, es fundamental incorporar en los organismos públicos métodos de mejora continua, sistemas de calidad y adoptar nuevos modelos de gestión.

En este sentido, una correcta evaluación de la calidad de los servicios es necesaria para avanzar. La medición de la calidad de la atención al ciudadano se realiza no solo conociendo el nivel de satisfacción de los ciudadanos, sino tam- bién valorando en qué grado los servicios se ajustan a determinados estándares que permitan la elaboración e implantación de planes de modernización.

La Administración de Castilla y León, al igual que otras administraciones públicas, ha adoptado el modelo Europeo de Excelencia como referente de eval- uación continua.

El presente libro tiene por objeto actualizar el sistema de evaluación de la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León adoptando la Guía de Autoevaluación para la Administración Pública elaborada por el Ministerio de Administraciones Públicas en la versión del año 2003 y vali- dada oficialmente por el Club de Excelencia en Gestión, como representante exclusivo del EFQM en España.

En esta obra, se analiza en profundidad este modelo y su adaptación a la Administración Pública y se complementa con un caso práctico ficticio de una Agencia de Formación e Investigación en Administración Pública.

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organización pública que pretende servir de modelo para la redacción de las memorias de evaluación de los servicios.

Ambas publicaciones pretenden ser una herramienta útil de trabajo para todos los órganos de la Administración Autonómica que busquen la mejora continua y la excelencia en su gestión.

El Consejero de Presidencia y Administración Territorial

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>> 2.EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

>> 1. INTRODUCCIÓN

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>> 1. INTRODUCCIÓN

Esta obra es una adaptación del Modelo EFQM de Excelencia a la Administración Pública española con objeto de que pueda ser más fácilmente aplicado en sus organizaciones.

La presente edición se ha realizado a partir de la última actualización ("refreshing review") efectuada por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for Quality Management-EFQM) de la versión para el Sector Público y Organizaciones del Voluntariado. Dicha actualización no constituye una revisión fundamental del modelo sino la puesta al día de parte de su contenido, habiendo entrado en vigor en 2003. Asimismo, se ha incorporado a la redacción de esta edición la experiencia adquirida como resultado de la aplicación de este modelo de autoevaluación por los diferentes órganos y unidades administrativas en España desde 1999.

Esta cuarta edición incorpora, por tanto, las modificaciones derivadas de la actualización del modelo que son aplicables a diversos apartados del texto.

Las modificaciones e innovaciones introducidas se refieren a tres grandes áreas:

1.1. EL MODELO

>>> Una reformulación de los criterios, subcriterios y elementos a considerar, antes denominados áreas de diagnóstico, de acuerdo con la traducción española autorizada (Club Excelencia en Gestión) de la versión 2003 del documento de la EFQM "Sector Público y Organizaciones del Voluntariado". El título de los criterios y el número total de subcriterios no han experimentado cambios, si bien se ha añadido un subcriterio en el criterio 1 y se han recombinado varios de los subcriterios del criterio 2, quedando reducido a cuatro. La modificación más importante se ha producido en la formulación de los elementos a considerar.

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1.2. LA MÉTRICA DE LA EVALUACIÓN

>>> Nuevos cuadros REDER, con significativas modificaciones para los criterios Resultados del Modelo, con objeto de facilitar su uso introduciendo factores cuantitativos para la evaluación de los diferentes elementos considerados en cada caso. Por otro lado, en coherencia con el énfasis que la actualización hace en el cambio y la gestión del cambio, se ha reducido el periodo necesario para las tendencias positivas en todos los resultados de los últimos cinco años a úni- camente tres años.

1.3. LA EXPERIENCIA EN EL USO DE ANTERIORES EDICIONES DE LA GUÍA

>>> Una revisión y enriquecimiento del glosario de términos más usuales en materia de excelencia y gestión pública.

>>> Una reelaboración del cuestionario de 120 preguntas, armonizado con la herramienta Perfil V. 4.0 Avanzado del Club Excelencia en Gestión. Al con- tener esta nueva versión del Perfil ejemplos de excelencia y aspectos clave relacionados con cada pregunta, se ha suprimido el cuestionario de 50 preguntas que se incluía en la edición anterior.

>>> Tampoco se incluye como anexo un caso práctico, ya que se edita como publicación separada un nuevo caso práctico redactado ad hoc y validado por el Club Excelencia en Gestión.

Con estas innovaciones, la Guía pretende facilitar la implantación del Modelo EFQM en las organizaciones de la Administración Pública para que realicen un diagnóstico de su situación, sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, de manera que el proceso de la autoevaluación constituya un instrumento esencial para la mejora de los servicios públicos orientados a los ciudadanos, dando cumplimiento a lo establecido en los artículos 3 y 4 de la Ley de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado y en el Plan de Calidad recogido en Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las Cartas de Servicios y los Premios a la Calidad.

La Guía se estructura en los siguientes apartados:

En el apartado 2 se hace una descripción del Modelo EFQM de Excelencia, de sus componentes y estructura, dedicando especial atención a la lógica REDER que se encuentra en el centro del modelo. En el apartado 3 figura el detalle de todos los criterios y subcriterios del modelo, así como de los elementos a considerar, adap- tados al contexto administrativo. En el apartado 4 se incluye una relación de Ejes Transversales que atraviesan y subyacen en todo el modelo estableciendo una estrecha vinculación entre todos los criterios. El apartado 5 describe el proceso

>> 1.INTRODUCCIÓN

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de autoevaluación con cuestionario y con formulario. El apartado 6 está dedica- do a las cuestiones más prácticas desde el punto de vista administrativo, como son la implantación en una organización pública de la autoevaluación y su relación con el proceso general de planificación. Por último, en el apartado 7 se incluye un glosario de los términos más usuales en materia de Excelencia y de los aspectos distintivos de la Administración Pública relacionados con la misma.

Para facilitar a los gestores públicos la formación adecuada al ejercicio de auto- evaluación, esta Guía debe complementarse con el Caso Práctico "Agencia de Formación e Investigación en Administración Pública" editado también por el Ministerio de Administraciones Públicas.

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

La gestión de calidad constituye una nueva orientación en el funcionamiento de las organizaciones que está impulsando su mejora y consolidando su progreso. La definición por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad de un modelo que integre y haga operativos los componentes esenciales de la gestión de calidad ha permitido disponer de una herramienta para la mejora continua que, convenientemente adaptada, puede ser utilizada y aprovecha- da por cualquier tipo de organización.

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for Quality Management) fue creada en 1988 por 14 organizaciones europeas con objeto de impulsar la mejora de la calidad de las empresas europeas. En 1992 lanzó el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, conocido internacionalmente como Modelo EFQM de Excelencia, y promueve su utilización mediante la creación del Premio Europeo a la Calidad y sus sucesivas convocatorias anuales. El Modelo EFQM de Excelencia ha ido evolucionando progresivamente desde su primera aparición.

El Modelo EFQM de Excelencia tiene un carácter globalizador que cubre todos los aspectos del funcionamiento de una organización. Permite, por lo tanto, efectuar una aproximación integral a todos sus procesos de desarrollo y a todos los niveles de su estructura. Todo ello dentro de un marco de referencia que se basa en los conceptos fundamentales de la excelencia, de tal forma que el análisis y la transformación de las organizaciones efectuados desde esta perspectiva se apoyan en un conjunto de principios que dota de significado a las acciones tanto individuales como colectivas que se desarrollan en el seno de la organización.

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2.1. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Y LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia resultan aplicables a organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector o tamaño, y constituyen la base del Modelo EFQM de Excelencia.

A continuación ofrecemos las definiciones y descripciones de estos conceptos.

Orientación hacia los resultados :: Concepto:

La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.

:: Cómo se pone en práctica este concepto:

En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a los cambios, a menudo rápidos y frecuentes, de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones. Asimismo recogen información de grupos de interés actuales y futuros, utilizándola para establecer, implantar y revisar sus políti- cas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo plazo. La información recogida les ayuda también a desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de interés.

Orientación al cliente :: Concepto:

La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus clientes. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio; así como de que la mejor manera de dar satisfacción a los clientes actuales y potenciales es mediante una orientación clara hacia sus necesidades y expectativas. Estas organizaciones responden a las necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada momento, y, cuando resulta

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conveniente, los segmentan para mejorar la eficacia de su respuesta. Las organizaciones excelentes dan seguimiento a las actividades de otras organizaciones similares y entienden cuál es su mejor práctica; anticipan de manera eficaz cuáles serán las necesidades y expectativas de sus clientes y actúan en el presente para satisfacerlas y, si es posible, excederlas; dan seguimiento y analizan las experiencias y percepciones de sus clientes y, cuando algo va mal, responden con rapidez y de forma eficaz. Asimismo, establecen y mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes.

Liderazgo y coherencia :: Concepto:

Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.

Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores. Los líderes establecen valores y principios éti- cos y desarrollan una cultura y un sistema de gestión de la organización que ofrece a sus grupos de interés una identidad y un atractivo únicos. Todos los líderes de estas organizaciones, sea cual sea su nivel en la misma, motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelencia y, con su comportamiento y rendimiento sirven de modelo de referencia para los demás.

Lideran mediante el ejemplo, dando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. En momen- tos difíciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de interés. Al mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización en función de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente, logrando involu- crar al resto de las personas.

Gestión por procesos y hechos :: Concepto:

Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de

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interés y diseñado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e integrado hace posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la organización. Estos procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de la organización. Las decisiones se basan en una información -fiable y basada en datos- de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, de las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés, y del rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así con- viene, el de la competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas, gestionándose de manera eficaz. La organización está dirigida con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exigen. Se identifican e implantan las medidas pre- ventivas adecuadas, inspirando y manteniendo altos niveles de confianza en los grupos de interés.

Desarrollo e implicación de las personas :: Concepto:

Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación.

Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, seleccionan y desarrollan profesionalmente a las personas, brindándoles en todo momento un apoyo activo y positivo. Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial. Así, preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio, ya sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales.

Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la organización. Se esfuerzan por atender, recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo que se incremente su compromiso y fidelidad a la organización. Asimismo, maximizan la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza, transparencia y delegación y asunción de responsabilidades. Las organizaciones excelentes aprovechan la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.

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Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora :: Concepto:

Excelencia es desafiar el "status quo" y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

:: Cómo se pone en práctica este Concepto:

Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las de los demás. Asimismo, practican un

"benchmarking" riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organización. Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés. Animan a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades actuales. Guardan celosa- mente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las integran desafían constantemente el "status quo" y buscan oportunidades de inno- vación y mejora continuas que añadan valor.

Desarrollo de Alianzas :: Concepto:

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.

Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que establezcan. Así, establecen y desarrollan alianzas con otras organizaciones. Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo claramente identificado. Los socios trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia.

Responsabilidad Social de la Organización :: Concepto:

Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organi- zación y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.

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Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo trans- parentes y dando cuenta a sus grupos de interés de su rendimiento como organi- zación responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente. La responsabilidad social de la organi- zación está definida en sus valores e integrada en la organización. Mediante un compromiso público y transparente, que contempla a todos los grupos de interés, estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas, leyes y normativas de ámbito nacional y, cuando resulta adecuado, mundial. Además de gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de colaborar con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos, fomentando y manteniendo un alto nivel de confianza en ellas por parte de sus grupos de interés. Son conscientes de su impacto en la comunidad actual y futura y se preocupan por reducir al mínimo cualquier impacto adverso.

2.2. LA ESTRUCTURA DEL MODELO

El Modelo EFQM de Excelencia incorpora todos los conceptos antes descritos en un marco de trabajo no-prescriptivo. El Modelo es al mismo tiempo un instrumento de autoevaluación y de gestión. Sirve tanto para conocer en qué posición se encuentra una organización, como para orientar su gestión de acuerdo con los principios de la gestión de calidad. Diagnóstico de la situación y mejora son dos aspectos comple- mentarios de un todo constituido por el Modelo. De la preocupación por la mejora surge la necesidad de analizar cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización y, a partir de la información obtenida es posible poner en marcha planes de mejora que vayan dirigidos a las áreas más críticas cuyas deficiencias se hayan hecho patentes.

El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que:

Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento general de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas de la Organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos.

El Modelo EFQM de Excelencia (ver cuadro 1) se compone de nueve criterios reunidos en dos grandes grupos: los criterios Agentes Facilitadores y los criterios Resultados.

Los primeros tratan sobre lo que la organización hace y aluden a factores causales cuyos efectos se materializan en los segundos. Los criterios que hacen referencia a

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"resultados" tratan sobre lo que la organización logra. Los "resultados" son conse- cuencia de los "agentes facilitadores", y los "agentes facilitadores" se mejoran uti- lizando el "feedback" de los "resultados". Asimismo, en dicho cuadro se aprecia la ponderación aplicada a la asignación de puntos a cada uno de los criterios conforme al Modelo, ya que no todos los criterios tienen un mismo peso en la puntuación final.

Los criterios se encuentran interrelacionados no sólo dentro de cada grupo sino dentro del conjunto del Modelo. Cada uno de los criterios se compone de diferentes subcriterios, hasta un total de 32 y éstos se despliegan, a su vez, en diversos elementos a considerar.

Cuadro 1: Descripción esquemática del Modelo Europeo de Excelencia

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados.

Las 9 'casillas' del Modelo representadas anteriormente muestran los criterios que permiten evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Cada criterio va acompañado de una definición que explica su significado, como se verá en el apartado 3 de esta Guía.

Para desarrollar los criterios en detalle, se acompaña cada uno de un número variable de subcriterios que es necesario abordar a la hora de realizar una evaluación.

Finalmente, cada subcriterio incluye, como propuestas orientativas, una relación de elementos a considerar cuyo objetivo no es otro que aportar ejemplos que aclaren su significado. Así pues, ni la relación es exhaustiva ni es tampoco obligatorio abordar necesariamente todos los elementos que contempla.

LIDERAZGO 100 puntos (10 %)

RESULTADOS CLAVE 150 puntos

(15%) PROCESOS

140 puntos (14 %) AGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

500 puntos (50%) 500 puntos (50%)

RESULTADOS

PERSONAS 90 puntos (9%)

RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 puntos (9%)

RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 puntos (20%)

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 puntos (6%) POLITICA Y

ESTRATEGIA 80 puntos (8%)

ALIANZAS Y RECURSOS 90 puntos (9%)

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En la presente Guía de Autoevaluación para la Administración Pública se ha actuado, fundamentalmente, sobre los elementos de los subcriterios, ya que es a través de éstos como se efectúa la autoevaluación que sirve, a su vez, para mejorar la gestión, al constituir la base del Modelo EFQM de Excelencia. Por tal motivo ha sido preciso adecuar estos elementos de referencia a la naturaleza de las organizaciones públicas.

No obstante, se ha respetado la arquitectura propia del Modelo conservando todo su potencial de diagnóstico, evaluación y orientación.

2.3. RELACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA Y LOS CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Los Conceptos Fundamentales que se han examinado en el apartado 2.1 guardan una serie de relaciones directas e indirectas con los criterios y subcriterios del Modelo. Además, los Conceptos pueden influirse unos a otros. Los cuadros 2 y 3 muestran algunos vínculos importantes.

Cuadro 2: Vínculos importantes entre los Conceptos Fundamentales y los Criterios Agentes Facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia

a b c d e a b c d a b c d e a b c d e a b c d e

Subcriterio Orientación hacia los resultados Orientación al cliente Liderazgo y coherencia Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Proceso continuo de Aprendizaje Innovación y Mejora Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social

1 LIDERAZGO

2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA

3 PERSONAS

4 ALIANZAS Y

RECURSOS

5 PROCESOS Criterio

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Cuadro 3: Vínculos importantes entre los Conceptos Fundamentales y los Criterios Resultados del Modelo EFQM de Excelencia

2.4. EL ESQUEMA LÓGICO REDER

En el núcleo del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER¹.

REDERlo forman cuatro elementos:

Resultados.

Enfoque.

Despliegue.

Evaluación y Revisión.

a b a b a b a b

Subcriterio Orientación hacia los resultados Orientación al cliente Liderazgo y coherencia Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Proceso continuo de Aprendizaje Innovación y Mejora Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social

6 RESULTADOS EN

LOS CLIENTES

7 RESULTADOS EN

LAS PERSONAS

8 RESULTADOS EN

LA SOCIEDAD

9 RESULTADOS CLAVE

DEL RENDIMIENTO Criterio

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Este esquema lógico reproduce el ciclo PDCA y establece lo que una organización necesita realizar para alcanzar la Excelencia:

>>> Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados abarcan el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.

>>> Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

>>> Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.

>>> Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Al emplear el modelo para realizar la autoevaluación de una organización, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión deben abordarse en cada subcriterio del grupo 'Agentes Facilitadores', y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo 'Resultados'.

Cuadro 4: Esquema lógico REDER

Ciclo PDCA Esquema Lógico REDER

P = Planificar

D = Desarrollar C = Controlar A = Actuar

Determinar los Resultados o logros

Planificar y desarrollar los Enfoques Evaluar y Revisar los

Enfoques y su Despliegue

Desplegar los enfoques

A c

P

D

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2.5. APLICACIÓN DEL ESQUEMA LÓGICO REDER

A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse.

Enfoque

El enfoque abarca lo que una organización planifica hacer y las razones para ello.

En una organización considerada excelente, el enfoque estará:

>>> sólidamente fundamentado, lo que significa que tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades actuales y futuras, de todos los grupos de interés.

>>> integrado, es decir, apoyará claramente la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.

Dicho en otras palabras, el elemento Enfoque responde básicamente a las preguntas qué y por qué, teniendo en cuenta, por ejemplo, si se abordan los aspectos relevantes del subcriterio en cuestión, si hay un razonamiento claro con sus objetivos y propósito, si se centra en las necesidades de los grupos de interés relevantes y en los resultados que se buscan, presentando un proceso o procesos bien definidos y desarrollados para alcanzarlos, etc.

Despliegue

El despliegue se ocupa de cómo una organización implanta sistemáticamente el enfoque. En una organización considerada excelente el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de un modo sistemático, lo que significa que la implantación está bien planificada y se realiza de modo adecuado para el propio enfoque y para la organización. Responde a las preguntas dónde y cómo.

>>> Implantado cubre hasta qué punto se ha llevado a cabo el enfoque en las áreas relevantes, a través de los distintos niveles o subdivisiones de la organización. (Implantación vertical y horizontal en todas las áreas, procesos, productos y servicios).

>>> Sistemáticocubre en qué medida el enfoque se gestiona de una manera estructurada.

Evaluación y Revisión

Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar, revisar y mejorar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones periódicas y se

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realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.

Resultados

Los resultados se ocupan de los logros que está alcanzando una organización. Los resultados de una organización considerada excelente:

>mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido,

>los objetivos serán adecuados y se alcanzarán.

> el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones, en particular en comparación con la mejor del sector y/o del mundo,

> existirá una clara relación entre las causas y los efectos, es decir, entre los enfoques adoptados y los resultados logrados.

>el ámbitode aplicación de los resultados se referirá a las áreas relevantes. Los resultados se segmentarán, por ejemplo por clientes o departamentos, cuando ello contribuya a que se identifiquen las oportunidades de mejora.

El elemento Resultados responde básicamente a la pregunta cuánto.

Las Matrices de Puntuación REDER que figuran en los cuadros 10 y 11 del apartado 5.5 de esta Guía muestran los diferentes elementos y sus atributos en forma de tablas que se utilizan para calcular la puntuación de una organización.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

3.1. CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

Criterio 1. LIDERAZGO :: Definición

Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y com- portamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la orga- nización; y cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización.

>>> Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organi- zación.

>>> Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo.

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>>> Implicarse activamente en las actividades de mejora.

>>> Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.

>>> Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje.

>>> Establecer prioridades entre las actividades de mejora.

>>> Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.

1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades para apoyar la implantación de su política y estrategia.

>>> Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos.

>>> Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos.

>>> Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia.

>>> Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización.

>>> Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave.

>>> Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores.

1c. Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad

En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas.

>>> Establecer y participar en alianzas.

>>> Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.

>>> Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.

>> 3.CRITERIOS DEL MODELO EFQM

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>>> Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia.

>>> Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización

>>> Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.

>>> Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las personas que integran la organización.

>>> Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas.

>>> Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.

>>> Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización.

>>> Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.

1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización.

>>> Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la orga- nización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas.

>>> Liderar el desarrollo de los planes de cambio.

>>> Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.

>>> Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.

>>> Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los grupos de interés en relación con el cambio.

>>> Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la orga- nización y otros grupos de interés.

>>> Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio.

>>> Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos.

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Criterio 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA :: Definición

Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés

>>> Efectuar la recogida y análisis de la información para definir los merca- dos y segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro.

>>> Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de interés, actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, asociados y sociedad en general y de las autoridades y organismos de los que dependa la organización.

>>> Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas otras unidades que prestan servicios similares.

2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Analizar la información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento.

>>> Analizar la información que se desprende de las actividades de aprendizaje.

>>> Analizar los datos obtenidos sobre su imagen externa, incluido el conocimiento de su imagen institucional.

>>> Analizar el rendimiento de otras unidades y organismos comparables y de organizaciones consideradas como las mejores.

>>> Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los asociados actuales y potenciales.

>>> Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad, legales y políticas, a corto y largo plazo.

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>>> Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida.

>>> Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos.

>>> Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización.

2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y conceptos de excelencia de la organización.

>>> Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos de interés.

>>> Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos.

>>> Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras o la capacidad para aprovechar oportunidades.

>>> Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas hagan realidad la política y estrategia.

>>> Analizar los requisitos para cambiar o adaptarse a nuevos entornos.

>>> Alinear la estrategia de la organización con la de los asociados y aliados.

>>> Identificar los factores críticos de éxito.

>>> Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y medioambientales con los asociados.

>>> Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia.

2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

>>> Identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización.

>>> Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su receptividad.

>>> Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando.

>>> Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el progreso alcanzado.

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Criterio 3. PERSONAS :: Definición

Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización, logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

>>> Implicar a las personas de la organización y sus representantes en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

>>> Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave.

>>> Gestionar la selección, desarrollo de carreras y reposición de efectivos.

>>> Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo, incluidas políticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades.

>>> Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

>>> Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística.

3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capaci- dad de las personas de la organización

>>> Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización.

>>> Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización.

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>>> Desarrollar, apoyar con tutorías y formar a todas las personas para que alcancen todo su potencial.

>>> Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organización.

>>> Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organi- zación.

>>> Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo.

>>> Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la orga- nización.

>>> Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo.

>>> Evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo.

3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización

>>> Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora.

>>> Fomentar y apoyar la implicación de las personas, p.ej. mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organización y proyectos comunitarios.

>>> Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un comportamiento innovador y creativo.

>>> Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a las personas de la organización para actuar con independencia.

>>> Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.

3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Identificar las necesidades de comunicación.

>>> Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación.

>>> Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos senti- dos) y horizontales.

>>> Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prácticas y el conocimiento.

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3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia dentro de los límites marcados por las políticas de la Administración o del organismo rector.

>>> Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de impli- cación y asunción de responsabilidades.

>>> Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social.

>>> Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, p.ej. planes de pensiones, asistencia sanitaria, guarderías.

>>> Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales.

>>> Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mínimos legales y, en algunos casos, excedan estos requisitos.

Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS :: Definición

Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que ges- tionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.

4a. Gestión de las alianzas externas

>>> Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la política y estrategia y la misión de la organización.

>>> Estructurar las relaciones con asociados y proveedores para crear valor y maximizarlo.

>>> Establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los clientes.

>>> Identificar las competencias clave de los asociados y aprovecharlas para apoyar el desarrollo mutuo.

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>>> Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es compatible con la propia y que se comparte el conocimiento de ambas.

>>> Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de alianzas.

>>> Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor.

4b. Gestión de los recursos económicos y financieros

>>> Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros para utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y estrategia.

>>> Diseñar la planificación económica y financiera para desplegar en cascada las expectativas financieras de los grupos de interés en toda la organi- zación.

>>> Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles.

>>> Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente.

>>> Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización.

>>> Establecer e implantar en los niveles adecuados los procesos clave para el gobierno de la organización.

4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales

>>> Desarrollar una estrategia de gestión de edificios, equipos y materiales que apoye la política y estrategia de la organización.

>>> Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimien- to total de su ciclo de vida.

>>> Gestionar la seguridad de los activos.

>>> Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organi- zación en la comunidad y empleados (incluidas las cuestiones ergonómicas y de seguridad e higiene).

>>> Utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto o servicio.

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>>> Optimizar los inventarios de material.

>>> Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad, agua, etc.).

>>> Disminuir y reciclar los residuos.

>>> Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de la elabo- ración de los mismos y de los servicios.

>>> Optimizar el uso del transporte.

4d. Gestión de la tecnología

>>> Desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología que apoye la política y estrategia de la organización.

>>> Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de su impacto en la organización y la sociedad.

>>> Gestionar la cartera tecnológica, incluyendo la identificación y sustitución de tecnología obsoleta.

>>> Explotar la tecnología existente.

>>> Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio ambiente (p. ej. que ahorre energía y recursos, reduzca al mínimo los residuos y emi- siones y favorezca el reciclado y la reutilización).

>>> Utilizar las tecnologías de la información y comunicación para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de la organización.

>>> Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora.

4e. Gestión de la información y del conocimiento

>>> Desarrollar una estrategia de gestión de la información y el conocimiento que apoye la política y estrategia de la organización.

>>> Identificar los requisitos de información y conocimiento de la organización.

>>> Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de la política y estrategia.

>>> Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la infor- mación y conocimiento relevantes.

>>> Utilizar la tecnología de la información para apoyar la comunicación e información interna y la gestión del conocimiento.

>>> Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información.

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>>> Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual de la organización para maximizar su valor para el cliente.

>>> Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz.

>>> Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos adecuados de información y conocimiento.

Criterio 5. PROCESOS :: Definición

Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos

>>> Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para hacer realidad la política y estrategia.

>>> Identificar los grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones de interfase que surgen dentro de la organización y con los asociados externos para gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin.

>>> Establecer el sistema de gestión de procesos.

>>> Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas como, por ejemplo, los de gestión de la calidad, gestión medioambiental o gestión de riesgos laborales.

>>> Implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de rendimiento.

>>> Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad la política y estrategia de la organización.

5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la inno- vación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

>>> Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drástica, así como otros cambios.

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>>> Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las percepciones, y la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, y méto- dos operativos perfeccionados.

>>> Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y asociados, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas.

>>> Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y tec- nologías que faciliten las operaciones.

>>> Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio.

>>> Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o modificados.

>>> Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de interés pertinentes.

>>> Garantizar que las personas reciben la formación pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados, antes de su implantación.

>>> Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos.

5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesi- dades y expectativas de los clientes

>>> Utilizar análisis de la demanda, encuestas de clientes y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en cuanto a productos y servicios, y su percepción de los productos y servicios existentes.

>>> Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés.

>>> Diseñar y desarrollar junto a clientes y asociados, nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes.

>>> Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios, así como su valor potencial.

>>> Utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas de la organización y de los asociados externos para desarrollar productos y servicios competitivos.

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5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:

>>> Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseños previos y los desarrollos posteriores.

>>> Comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos o servicios a los clientes actuales y potenciales.

>>> Distribuir los productos y servicios a los clientes.

>>> Prestar servicio de atención a los productos y servicios, incluido su reciclado cuando resulte apropiado.

5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

>>> Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos.

>>> Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas.

>>> Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones.

>>> Hacer el seguimiento al suministro/entrega de productos y servicios, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de suministro /promoción y de servicio de atención al cliente.

>>> Esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de entrega, promoción y de atención al cliente.

>>> Establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística.

>>> Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización.

>>> Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.

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3.2. CRITERIOS RESULTADOS

Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES :: Definición

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.

6a. Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organi- zación, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, felicitaciones y quejas.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a:

>>> Imagen general:

>Accesibilidad.

>Comunicación.

>Transparencia.

>Flexibilidad.

>Comportamiento proactivo.

>Capacidad de respuesta.

>Equidad, cortesía y empatía.

>>> Productos y servicios:

>Calidad.

>Valor añadido.

>Fiabilidad.

>Innovación en el diseño.

>Relevancia del producto o servicio.

>Suministro/Entrega.

>Perfil medioambiental.

>>> Apoyo y atención a los productos y servicios:

> Profesionalidad, capacidad y conducta de las personas de la organización.

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>Asesoramiento y apoyo.

>Publicaciones para el cliente y documentación técnica.

>Tratamiento de quejas y reclamaciones.

>Formación sobre los productos y servicios.

>Tiempo de respuesta.

>Apoyo técnico.

>Garantías en los productos y servicios.

>>> Fidelidad:

>Intención de utilizar nuevamente el producto o servicio.

>Voluntad de utilizar otros productos y servicios de la organización.

>Voluntad de elogiar o recomendar la organización.

6b. Indicadores de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a:

>>> Imagen externa:

>Número de premios y reconocimientos otorgados por clientes.

> Cobertura en prensa.

>>> Productos y servicios:

>Competitividad; en su defecto, relación calidad-precio.

>Índices de defectos, errores o rechazos.

>Rendimiento con relación a objetivos basados en el cliente.

> Compromisos y Garantías en los productos y servicios (por ejemplo, evaluación de las Cartas de Servicios).

>Quejas y Reclamaciones.

>Indicadores logísticos.

>Ciclo de vida de los productos o servicios

>Tiempos/plazos de suministro.

>Innovación en el diseño.

>Tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios.

>>> Apoyo y atención a los productos y servicios:

>Demanda de formación.

>Tratamiento de quejas y reclamaciones.

>Índices de respuesta.