COMPETENCIAS DEL LUDOTECARIO/A
Y LIDERAZGO
SUSTENTO TEÓRICO
DIPLOMADO VIRTUAL EN LUDOTECAS Y JUEGO
ACADEMIA JUGAR ES CRECER
COMPETENCIAS DEL LUDOTECARIA/O
DEFINICIÓN JESC
Es el personal especializado que proporciona el servicio de ludoteca, con competencias particulares, conocimientos en técnica de animación lúdica, manejo de materiales, juegos y juguetes, formado en el ámbito teórico (clasificación de juguete) y conocimientos prácticos, que, a través de la programación, garantiza una dirección responsable, eficiente y eficaz de las ludotecas.
COMPETENCIA
Conjunto de capacidades que se consiguen cuando se combinan conocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones para lograr un cierto trabajo.
Las competencias permitirán al ludotecario/a intervenir de manera positiva en la educación no formal que se da dentro de las ludotecas por medio del juego.
A continuación, te damos una lista de competencias después de analizarlas anota en cada renglón el número (del 1 al 10) que consideres representa tu situación actual.
CONOCIMIENTO EN
➢ Tiempo libre, ocio ( ).
➢ Filosofía de la recreación ( ).
➢ El juego, -teorías del juego, competencias que el juego da, tipo de juegos- ( ).
➢ Ludoteca -historia, modelos, funciones, tipos- ( ).
➢ Desarrollo y funcionamiento de una ludoteca ( ).
➢ Diseño de programas recreativos ( ).
➢ Diseño de actividades en la ludoteca ( ).
➢ Dinámica de grupos ( ).
➢ Sistemas de clasificación ( ).
➢ Acervo lúdico ( ).
➢ Primeros auxilios ( ).
➢ Administración ( ).
➢ Mercadotecnia ( ).
➢ Publicidad ( ).
➢ Relaciones Públicas ( ).
➢ Psicología ( ).
➢ Herramientas de comunicación ( ).
➢ Uso de tecnologías de la información ( ).
➢ Desarrollo del individuo ( ).
➢ Metodología y didáctica lúdica ( ).
➢ Juegos de mesa, juguetes y sus variantes ( ).
➢ Diseños de espacios para guardar material lúdico ( ).
➢ Saber comprar juegos y juguetes ( ).
➢ Conocer los derechos de la población a atender ( ).
➢ Conocer el derecho al juego ( ).
HABILIDADES EN
➢ Organizar, y ejecutar actividades recreativas y de ludoteca ( ).
➢ Administrar los recursos de la ludoteca ( ).
➢ Liderazgo ( ).
➢ Expresar con claridad y fluidez sus ideas ( ).
➢ Jugar la diversa variedad de juegos de mesa ( ).
➢ Didáctica lúdica ( ).
➢ Animación lúdica ( ).
➢ Conducir juegos organizado ( ).
➢ Conducir cantos y rondas ( ).
➢ Manejo y práctica de variantes en los juegos ( ).
➢ Creatividad en el diseño de espacios ( ).
➢ Destrezas manuales y artísticas ( ).
➢ Iniciativa para proponer mejoras ( ).
➢ Innovación ( ).
➢ Inteligencia emocional ( ).
➢ Trabajo en equipo ( ).
➢ Toma de decisiones ( ).
➢ Comunicación oral y escrita ( ).
➢ Adaptación ( ).
➢ Planificación del tiempo ( ).
➢ Trato al público ( ).
➢ Capacitar al personal ( ).
➢ Observación conductas del usuario ( ).
➢ Organizado ( ).
➢ Ordenado ( ).
➢ Visión panorámica ( ).
APTITUDES EN
➢ Vocación de servicio lúdico ( ).
➢ Disposición hacia el juego ( ).
➢ Trabajo en equipo ( ).
➢ Responsabilidad ( ).
➢ Relaciones interpersonales adecuadas ( ).
➢ Innovador ( ).
➢ Empatía con el usuario y con el personal ( ).
➢ Facilidad para la motivación al juego con niños, jóvenes y adultos ( ).
➢ Nivel de frustración alto ( ).
➢ Sensibilidad perceptiva ( ).
➢ Autoaceptación de limitantes ( ).
➢ Autoestima alta ( ).
➢ Respeto al niño en sus decisiones, costumbres e ideas ( ).
➢ Observaciones y manejo adecuado de las emociones del niño ( ).
➢ Capacidad de dirección y liderazgo ( ).
➢ Sensibilidad para detectar necesidades del personal y del usuario ( ).
➢ Identificar y resolver problemas ( ).
➢ Supervisión en personal ( ).
ACTITUDES
➢ Positiva ( ).
➢ Gusto por la práctica y didáctica lúdica ( ).
➢ Carisma para la motivación al juego ( ).
➢ Flexibilidad, adaptación al mercado ( ).
➢ Relajado ( ).
➢ Imagen personal ( ).
➢ Puntualidad ( ).
➢ Aprendizaje permanente, actualización ( ).
➢ Formal ( ).
Si haz descubierto más escríbelas:
FUNCIONES
a) Con el usuario
➢ Recibir al usuario.
➢ Que el familiar registre adecuadamente al usuario.
➢ Indicarle al usuario las reglas del lugar, si las conoce recordárselas.
➢ Dar el tiempo necesario para su adaptación, si es de primer ingreso, mostrarle el área física.
➢ Si es necesario motivarlo a jugar, e integrarlo con los demás.
➢ Mantener la vigilancia; observando conducta, actividad, socialización y juego.
➢ Promover la ludoteca.
➢ Tener una lista de juguetes que se soliciten.
➢ Vigilar que no destruyan o maltraten los juguetes.
➢ Apoyarlo en lo que necesite, proporcionando el juego o juguete adecuado a su edad.
➢ Realizar actividades grupales en caso necesario.
➢ Fomentar el juego libre.
➢ Dar los materiales necesarios para la ejecución de actividades.
➢ Si el usuario es menor de tres años acompañarlo al baño.
➢ Vigilar la salud del usuario.
➢ Poner límites claros, recurrentes, justos.
FUNCIONES DE SERVICIOS
✓ Servicio al usuario infantil, adolescentes o adulto en la ludoteca.
✓ Servicio a la familia del usuario.
✓ Servicio a toda persona que lo solicite en los talleres.
FUNCIONES DE SISTEMAS
✓ Elaborar el control del sistema informático mensual y anual de la ludoteca.
✓ Mantener actualizados los registros.
✓ Elaborar el control del sistema informático de los talleres y servicios paralelos.
MANTENIMIENTO
✓ Del inmueble.
✓ De los juguetes.
✓ De los muebles.
✓ Eléctrico.
✓ Hidráulico.
✓ Equipo de los talleres.
ESTADÍSTICA
✓ Estadística del ingreso de usuarios mensual y anual.
✓ Estadística del ingreso mensual y anual.
✓ Estadística del personal que ingresa y egresa.
✓ Estadística de la deserción de usuarios.
✓ Estadística del nivel socio-económico al que se le da servicio.
✓ Estadística de la vida de la ludoteca.
✓ Estadística de los juegos y juguetes.
FUNCIONES DE SEGURIDAD
✓ Alarma (ADT).
✓ Botiquín.
✓ Seguridad policíaca.
✓ Identificación del personal.
✓ Extinguidores.
✓ Substancias toxicas (gas lacrimógeno).
✓ Fumigaciones.
FUNCIONES DE CAPACITACION
✓ Capacitar y apoyar al personal de nuevo ingreso PRN.
✓ Capacitar, orientar y vigilar al personal de aseo.
✓ Orientar al personal de los talleres con base en los reglamentos de la ludoteca.
FUNCIONES DE LOS TALLERES (en su caso)
(Ballet, promoción de la lectura, estimulación temprana, hawaiano, etc.)
✓ Vigilar el buen funcionamiento de los espacios para talleres.
✓ Inscripción del usuario.
✓ Presentación del maestro responsable, debidamente uniformado.
✓ Uso de uniforme si así se requiere por parte del alumno.
✓ Tener material o equipo necesario dependiendo el taller a desarrollar y los programas de actividades.
✓ Impartición del taller por parte del profesor.
✓ Evaluación.
✓ Entrega de reconocimientos.
✓ Que se cumplan los reglamentos.
✓ Hacer promoción.
GENERALES
• Saber dar difusión a los servicios que presta la ludoteca.
• Preparar y disponer de manera anticipada los recursos lúdicos para su uso.
• Atender a los usuarios contando, cuando sea necesario, con el apoyo de un asistente1.
• Procurar interacciones positivas entre los usuarios.
• Promover la generación de dispositivos para potenciar el uso e impacto del juego sobre los procesos de desarrollo y aprendizaje de los niños, niñas y adolescentes principalmente y de los usuarios en general.
• Dar a conocer los derechos y obligaciones de los usuarios.
• Dar a conocer las áreas de interés que integran la ludoteca.
• Solicitar a los niños lavarse las manos antes del acceso a los juegos y después de ir al baño.
• Dedicar un día por semana para planear y realizar actividades con sus colegas y/o asistente/s, en función de los intereses y comentarios de los usuarios.
• Controlar el préstamo interno de materiales mediante el Formato de Préstamo Interno2.
• Controlar el número de niños que jugarán en cada área de interés para evitar roces.
• Velar por el cuidado y buen uso de los materiales.
1 A partir de 10 niños se hace necesario el apoyo de un asistente o colega ludotecario/a.
2 Este punto se refiere al préstamo de fichas y piezas de los juegos de mesa o de material almacenado en la recepción.
• Mantener el almacenamiento y exhibición de los materiales de las áreas de interés en buen estado.
• Revisar, al final de cada día de servicio, los juegos y juguetes.
• Tener contacto visual a la altura del niño, niñas y adolescente.
• Manejar siempre las palabras: gracias, por favor, por nada.
• Decirle al niño el comportamiento esperado, para no decir tantas veces NO.
• Utilizar un tono más informal y un lenguaje más simple que con los mayores, pero sin caer en tonos ridículos.
• No tocarlo, pero, si es necesario, pedirle permiso, si es posible hacerlo frente a otros niños.
• Llamarlo siempre por su nombre no decir (chaparrito, escuincle, mocoso, peque, enano, gordo, flaco etc.).
• Enojarse con lo que hace y no con el niño.
• No hablar sorteando, ir a donde está y llamarlo al oído.
• Poner límites alcanzables y de acuerdo a la edad.
• Explicar bien las reglas y preguntar si fueron entendidas.
• Si se aplica una sanción explicar el porqué.
• Si se requiere llamarle la atención, hacerlo apartado del grupo.
• Permitir que haga sus propias cosas, sin dar todo digerido, esto lo dignifica.
• Limpiar y reparar juegos y juguetes sucios y/o dañados.
• Los niños, por ser niños, tienen sentimientos profundos y fácilmente estimulables.
Cualquier cosa que se les digas puede llegar a ser mal interpretad y causar una mala impresión en ellos. Por eso mismo, hablarles desde el respeto y la consideración es fundamental para que puedan tener una relación satisfactoria.
PERFIL DEL DIRECTOR DE LA LUDOTECA a) Estudios profesionales:
Estudios de Pedagogía, Psicología, Administrador del tiempo Libre, Ludotecario, Administrador, Maestro o Persona interesada con nivel profesional con capacitación de ludotecario/a.
b) Perfil:
Líder, organizado, creativo, formal, informado, trabajador.
Ciudad de México a 9 de abril de 2016
Tercer Consulta Nacional de Ludotecas Competencia Básicas del Ludotecario/a
Compromisos Morales
A continuación, se enlistan los compromisos, resultado de los trabajos de la Tercer Consulta Nacional de Ludotecas llevada a cabo en las instalaciones del deportivo de Villa Olímpica.
Los ludotecarios asistentes y la Fundación México Juega A.C., nos comprometemos a difundir y cumplir con:
• Personal capacitado como ludotecario independientemente que sea técnico, empírico o profesionista.
• Empatía y voluntad de servicio.
• Gusto por el juego.
• Interés por rescatar los valores.
• Manejo de resiliencia.
• Vocación.
• Creativo.
• Líder.
• Manejo de grupo.
• Tolerante.
• Congruente con el hacer y ser.
• Dinámico.
• Apertura a diferentes intereses plurales.
• Tener comunicación asertiva.
• Conocimientos de clasificación.
• Manejar inteligencia emocional.
• Agradecido.
• Saber establecer límites.
• Responsable.
• Organizado.
• Tenaz.
• Capacidad de disfrute.
• Cumplir con código de ética.
• Sensible.
• Y los puntos que se tocaron en la exposición.
Estos puntos de vista fueron dados y firmados como compromisos por 29 ludotecarios de 19 ludotecas, una red de más de 10 ludotecas hospitalarias y de 5 estados de la República.
El ludotecario en la actualidad
En el mundo que cambia tan rápidamente, es importante tener una compresión exacta, actualizada y flexible de los propios deseos, necesidades e inquietudes de los usuarios especialmente si estos son niños y niñas.
El ludotecario/a es una persona que, además de todo lo que hace, debe trabajar con una inteligencia emocional, sobre todo con aquellos usuarios que carecen de atención.
Las principales habilidades emocionales que se pueden tomar en cuenta son:
✓ Identificar y expresar sentimientos.
✓ Evaluar los sentimientos y los impulsos.
✓ Conocer la diferencia entre sentimientos y acciones.
✓ Reducir el estrés.
Dentro de la ludoteca ahora hay que trabajar algunas competencias como:
✓ Autoconciencia.
✓ Autoestima.
✓ Autocontrol.
✓ Empatía.
✓ Dedicación.
✓ Habilidad para comunicar.
✓ Apertura para los cambios.
Todo esto por medio del juego.
El ludotecario/a ahora tiene que trabajar también en una autoestima saludable por medio de:
✓ Promover el autoconocimiento.
✓ Desarrollar un autoconcepto positivo.
Para fomentar un leguaje interno positivo
✓ Estimular el reconocimiento de las cualidades positivas.
✓ Que realicen pequeños objetivos personales, pero realistas que si puedan lograr.
✓ Mejorar y diversificar competencias individuales y grupales.
✓ Tener una vinculación con su entorno.
La ludoteca no puede contrarrestar todos los ambientes como la escuela, la casa, el trabajo y la calle, pero si se lo propone puede tener un proyecto educativo y los ludotecarios/as
(con formación necesaria), pueden crear y mantener un buen nivel de autoestima en lo lúdico y el tiempo libre que puede fortalecer y esto ser transferido a otros ámbitos que ayudara a no empeorarla autoestima en casos como
✓ Fracaso escolar, marginación familiar.
✓ La cuestión social.
✓ Y la situación laboral.
El ludotecario/a debe hacer una vinculación entre la ludoteca y su entorno, hacer un oasis en donde debe encontrar: respeto, consideración, no rechazo, desinterés de los adultos, etc.
✓ No juzgarlos, pero si mostrarles sus comportamientos positivos.
✓ Interesarse por su vida personal y familiar.
✓ Hacer juegos cooperativos.
✓ Compartir, juegos, música, comics, etc.
✓ Dar oportunidad de que desarrolle sus competencias.
✓ Autonomía para que gane autoconfianza.
✓ Aceptar sus ideas.
✓ Destacar sus cualidades.
✓ El ludotecario/a ahora debe ser la contención, el soporte muchas veces de mundos que se derrumban o de mundos que están muy solos.
✓ El ludotecario/a es la compañía que no se tiene, es la comprensión y muchas veces proporciona información que el niño requiere, por la ausencia de los padres.
“La ludoteca existe si solo existe un ludotecario/a capacitado/a, sin este solo habrá un montón de juegos y juguetes en jugueteros.”
(Ludotecaria Mónica Juárez)
LIDERAZGO
Carla Alvarado Maldonado
• Psicóloga organizacional y ludotecaria
EXPERIENCIA LABORAL
Gerente de Recursos Humanos Justo México | abril 2020 – Actual
• Responsable de los programas de desarrollo del personal de personal administrativo.
• Instructora de capacitación en cursos como Inducción, Liderazgo,Trabajo en equipo, entre otros.
Tallerista
Secretaría de Cultura-Talleres Territorios de Paz | octubre 2019 – Actual
• Participó en la implementación de talleres como:
"Derechos Infantiles a través del juego", “Autoestima Infantil”
• El objetivo de este programa es recuperar espacios destinados a la cultura a través de diversos talleres realizados por profesionales en el tema.
Gerente de Desarrollo,Talento y Cultura SURA México | agosto 2018 – septiembre 2019
• Líder de las áreas de desarrollo organizacional y capacitación.
• Responsable de los programas de desarrollo del personal de personal administrativo.
• Participé como líder en la implementación de la universidad corporativa.
Gerente de Capacitación y DO
Grupo Cosmic | octubre 2017 – agosto 2018
• Responsable de la gestión del instituto, para proveer servicios de capacitación y desarrollo organizacional a clientes internos y externos como Nestlé P&G, Motorola y T-fal.
Gerente de Capacitación y DO Vitalmex | agosto 2013- agosto 2017
• Implementación de Universidad Corporativa, donde se lleva a cabo la primera carrera técnica para
“Técnicos Hospitalarios”.
• Especialista en desarrollo e impartición de cursos de competencias como: liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, entre otras.
FORMACIÓN ACADÉMICA
Maestría en Administración de Empresas Universidad Latinoamericana (ULA)–Titulada- 2015 Licenciatura en Psicología
Universidad Nacional Autónoma de México–Titulada- 2006
ACTUALIZACIONES Diplomado en Ludotecas 2018 | Academia Jugar es Crecer
Diplomado en Habilidades Gerenciales: Liderazgo 2015 | Instituto Tecnológico de Monterrey
Diplomado en Psicología Organizacional | Universidad Nacional Autónoma de México Parte del grupo de especialistas de Academia Jugar es Crecer
LIDERAZGO POSITIVO
Carla Selene Alvarado
El Reporte Mundial de Felicidad indica que los jefes tienen un efecto importante en la felicidad de los miembros de un equipo de trabajo.
En marzo de 2017 se publicó el “World Happiness Report”, que incluye un capítulo sobre la felicidad en el trabajo. En él, Richard Layard, economista de la London School of Economics, nos invita a pensar en el nivel de productividad que tendría un país si las personas fueran felices. Por ello, sugiere diseñar espacios llenos de felicidad para todos. Ante este interés mundial por el tema, la primera gran pregunta a hacernos es: ¿qué es la felicidad?
Martin Seligman, de la Universidad de Pennsylvania, encuentra cinco elementos que nos hacen más felices: la positividad (sentir emociones positivas), sentir un estado de absorción con lo que hacemos, sentir que contamos con una red de apoyo, entender el significado de la vida para nosotros y tener una sana evaluación de nuestros logros en la vida.
Estudios de la Universidad de Colorado han encontrado que, cuando las personas están felices en su trabajo, se reduce la rotación del personal y se enferman menos; y que, cuando lo hacen, se recuperan más rápido, lo que reduce el ausentismo.
Finalmente, la productividad aumenta hasta en un 13% cuando una persona se encuentra en un estado emocional positivo. En este sentido, se cometen menos errores y se es más productivo en las horas de trabajo.
El reporte mundial de felicidad indica que los jefes tienen un efecto importante en la felicidad de los miembros de un equipo de trabajo.
Con esta información como antecedente, veamos una de las teorías de Liderazgo Positivo más utilizadas en la actualidad, del Dr. Kim Cameron.
Según Kim Cameron: “El liderazgo POSITIVO, se centra en promover y permitir actuaciones inesperadas, espectaculares y extraordinarias. Está orientado hacia intervenciones que, por definición, se desvían positivamente de la norma. Significa que la desviación positiva representa el éxito de lo mejor de la condición humana y promueve que las aspiraciones
más elevadas de los seres humanos se sostengan por ellas mismas. Significa algo más que ser inspirador o carismático. Permite una actuación extraordinaria de los demás”.
El liderazgo positivo enfatiza lo que eleva a los individuos y a los sistemas (adicionalmente, a lo que les disminuye), lo que marcha bien en las organizaciones, lo que es estimulante, lo que se ha experimentado como bueno, (contrapuesto a lo que es malo o penoso) y lo que es estimulador (frente a lo que es deprimente).
LAS ESTRATEGIAS
Son diversas las estrategias que facilitan la desviación positiva, pero hay cuatro que son especialmente críticas y sobre las que raramente se trata.
1. Clima positivo
Un clima positivo es aquel en el que los sentimientos e interpretaciones positivos prevalecen por encima de los negativos.
2. Relaciones positivas
Las relaciones sociales positivas –las conexiones que elevan el espíritu asociadas con interacciones interpersonales de los individuos– tienen efectos beneficiosos sobre numerosos aspectos del comportamiento humano y de la salud.
3. Comunicación positiva
La comunicación positiva se produce en las organizaciones cuando el lenguaje afirmativo y solidario sustituye al lenguaje negativo y crítico. El único factor más importante, capaz de predecir la actuación del equipo –dos veces más poderoso que cualquier otro factor–, es la ratio entre comentarios positivos y negativos. Los comentarios positivos son los que expresan aprecio, apoyo, ayuda, aprobación o halagos. Los negativos manifiestan crítica, desaprobación, insatisfacción o desacuerdo.
4. Significado positivo
Aquellos para quienes el trabajo es un empleo, lo realizan motivados fundamentalmente por la recompensa económica o material que este proporciona. Los individuos con orientación hacia la carrera están motivados por el éxito. La tercera orientación, la de vocación, se caracteriza por proporcionar a los individuos unos beneficios intrínsecos y un sentido profundo del trabajo. La orientación de vocación está relacionada con resultados positivos y con una actuación superior, individual y organizacional. (1)
El liderazgo positivo, a diferencia del liderazgo a secas, se centra en los aspectos positivos de la persona. Para lograr ese liderazgo es necesario cambiar constantemente, “pero a la mayoría no le gustan los cambios o no es capaz de hacer un cambio verdadero”, señala Tan Ben-Shahar. (2)
Los aspectos en los que debe trabajar un líder positivo son:
✓ Autodisciplina: la poca disciplina que tengas es suficiente para lograr cambios significativos en tu vida personal y profesional. Toda pequeña acción logra grandes cambios.
✓ Expresar gratitud: eso contribuye a tu bienestar psicológico y mental.
✓ Hábitos positivos: los rituales una vez que son hábitos, una vez que caen como rituales los llevamos a cabo, generan valores bien arraigados.
✓ Aceptar el fracaso: para seguir siendo útil y competitivo, hay que estar siempre aprendiendo y mejorando, es decir, hay que fracasar. En otras palabras, si bien el fracaso no garantiza el éxito, la ausencia de fracaso casi siempre asegura la ausencia de éxito.
✓ Ejercicio físico: contribuye significativamente a la salud mental. 30 minutos al día de cualquier actividad (caminar, nadar, andar en bici), fomentan la autodisciplina.
“Si queremos disfrutar de esos cambios verdaderos, tienes que trabajar tienes que esforzarte para lograr esos cambios de manera inmediata e ideal”.
Liderazgo Situacional
El liderazgo positivo como lo platicamos anteriormente se centra en el líder, en que debe trabajar para ser mejor y lograr resultados ante sus colaboradores, es una reflexión y ejercicio personal, sin embargo, muchos líderes aún en su trabajo interno, encuentran dificultades para trabajar con sus colaboradores, como lograr los resultados a través del equipo, llega a ser complejo y desgastante, y es por eso que debemos de hablar de otra de las formas de llevar a cabo un liderazgo efectivo.
El modelo de liderazgo situacional más conocido en el campo de la psicología y los RRHH es el establecido por Paul Hersey y Ken Blanchard(3). Estos dos expertos establecen dos niveles básicos de comportamiento del líder:
Existen dos dimensiones que definen la conducta del líder:
✓ 1. Comportamiento orientado a la tarea:
Grado en el que el líder organiza y define los papeles de los miembros del grupo, explica las actividades que cada uno debe realizar, cuándo, cómo y dónde deben realizarse las tareas.
✓ 2. Comportamiento orientado a las relaciones:
Grado en que el líder mantiene relaciones personales entre él y los miembros del grupo, abriendo canales de comunicación, proporcionando apoyo socio emocional y comportamientos que faciliten el trabajo.
También es importante incorporar a está interrelación, ya que esta definirá el cómo hay que trabajar con cada colaborador:
Madurez de los colaboradores:
✓ Capacidad y deseo de éstos de asumir responsabilidad y dirigir su propio comportamiento.
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.
A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.
En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea, sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.
El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.
Características de los cuatro estilos de liderazgo
Vamos a analizar los comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos básicos de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta de relación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.
4.1 Estilo E.1: Dar órdenes
✓ Alta conducta de tarea y baja conducta de relación.
✓ Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…)
✓ Supervisar estrechamente.
✓ Controlar.
✓ Manteniendo las “distancias”.
✓ Comunicación unidireccional.
Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz.
4.2 Estilo E.2: Persuadir
✓ Alta conducta de tarea y alta conducta de relación.
✓ Fijar objetivos, escuchando al colaborador.
✓ Supervisar.
✓ Controlar.
✓ Responsabilizar.
✓ Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
✓ Comunicación bilateral.
✓ Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.
✓ Animar.
✓ Apoyar socioemocionalmete.
✓ Instruir, adiestrar, formar, orientar.
✓ Prestar ayuda para el logro de objetivos.
Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.
Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio.
4.3. Estilo E.3: Hacer participar
✓ Alta conducta de relación y baja conducta de tarea.
✓ Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.
✓ Análisis de problemas en grupo.
✓ Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
✓ Implicar.
✓ Cogestionar.
✓ Animar.
✓ Elogiar.
✓ Apoyar.
✓ Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.
✓ Comunicación bidireccional
Este conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colaboradores maduros, yo que supone el reconocimiento del “estatus” alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa.
4.4. Estilo E.4: Delegar
✓ Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.
✓ Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisión o conseguir un objetivo.
✓ Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a su manera”, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su superior jerárquico.
✓ Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.
✓ Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.
✓ Controlar, pero sin criticar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.
✓ Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemocional o en las” caricias psicológicas”.
✓ Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito.
Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga. (4)
Una valiosa lección: los líderes no deben serlo de forma estática. Para liderar con éxito, en cualquier ámbito de la vida, hay que saber adaptarse a las circunstancias y, más aún, a las personas con las que convivimos y trabajamos cada día.
Liderazgo en la nueva normalidad
¿Qué pasa ahora con la situación en las que nos encontramos actualmente, donde una gran población se encuentra a distancia, dónde no podemos identificar el desarrollo de nuestros colaboradores, su compromiso, su madurez?
Lo más recomendable para construir las nuevas organizaciones, y que sean realmente valiosas, será escuchar y observar las preocupaciones de sus equipos. Esto es algo que se
debe hacer inmediatamente. Es necesario tener en cuenta que una escucha inteligente de las nuevas preocupaciones de las piezas claves, llevará tiempo y, si algo no hay, es tiempo.
“Lo que era antes, hoy ya no es”, por lo que es sumamente importante cambiar, y este cambió debe ser muy rápido.
Aún no contamos con los datos suficientes para saber las repercusiones que tendrán en las organizaciones estos cambios, aún no tenemos históricos precedentes que nos definan lo que debemos hacer, sin embargo, sabemos que, en tiempo de crisis, el liderazgo autocrático, dictador, es el que perece más rápido, por lo que es importante utilizar fórmulas que han sido de beneficio anteriormente, por lo que a continuación les dejo algunos tips respecto al liderazgo que se puede tomar en estos tiempos:
1. Generar confianza
En momentos de crisis, existe una gran incertidumbre, lo que convierte al individuo en temeroso, lo mejor que se puede hacer a alguien con temor, es generarle confianza, lo cuál no es sencillo, es una construcción cotidiana, todos nuestros actos deberán ser acordes a nuestras palabras, logrando ser personas creíbles y dignas de generarla.
2. Demostrar actitud y aptitud
Debemos demostrar que “valemos la pena”, con esto decimos que demostraremos con nuestros conocimientos y acciones que podemos liderar, que lograremos sacar el barco a flote, junto a nuestro equipo.
3. Saber Innovar
Siendo honestos, ya nada será igual, la innovación debe ser disruptiva, los procesos, las actividades, todo lo que sabíamos respecto a nuestras organizaciones ya no será igual, y no tenemos con que comparar lo que sucede actualmente para saber cómo actuar.
Así que nuestro deber, será encontrar nuevas formas de resolver las diversas situaciones que se nos presenten, y como líderes, tener la capacidad de romper paradigmas, generar desde nuestra visión y acción los cambios que queremos lograr en nuestros equipos.
Así que recapitulando:
✓ Generar confianza.
✓ Demostrar actitud y aptitud.
✓ Innovar.
No hay mejor oportunidad para crecer que una crisis. Es una oportunidad para reinventarse, para seguir aprendiendo y seguir creando, eso será éxito.
La NUEVA NORMALIDAD modificará nuestros hábitos y conductas, pero no dejemos que modifique nuestra esencia.
Referencias Bibliográficas
• (1) Tomas Elorriaga:
https://www.banpro.es/blog/el-liderazgo-positivo-en-las-organizaciones
• (2) https://www.forbes.com.mx/5-claves-para-convertirte-en-un-lider-positivo/
• (3) https://www.game-learn.com/la-teoria-del-liderazgo-situacional/
• (4) http://dimensionempresarial.com/liderazgo-situacional/
• (5) Mark Miller, Ken Blanchard (2019), El secreto: Lo que hacen y saben los grandes líderes, Harper Collins.
LIDERAZGO
➢ “Liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”.
➢ Para hacer realidad una visión, el líder necesita que su gente le crea y la credibilidad de cualquier plan está muy relacionada con la credibilidad del líder.
Elementos básicos
• Todo aquel que aspira marcar una diferencia positiva necesita primero ser investido de autoridad.
• Los atributos (elementos) de esta investidura no son decorativos, sino emblemáticos.
✓ Estabilidad: apoyo para mantener el equilibrio.
✓ Justicia: instrumento justo de medida.
✓ Seguridad: elemento de protección.
✓ Soluciones: palanca para mover cosas pesadas.
La esencia del liderazgo
• Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo.
• La influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra persona para lograr un objetivo (el poder, la política y la negociación son formas de influir en los demás).
• En las organizaciones esto significa la capacidad de hacer que ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.
Existen tres modalidades de procesos de influencia:
1. Sumisión instrumental: el seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener una recompensa o evitar un castigo.
2. Interiorización: los seguidores comparten la influencia del líder porque los atraen los valores, la imagen personal, etc.
3. Identificación: el seguidor se compromete a imitar el comportamiento del líder.
Dirección
Todo director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en consecuencia, en la buena marcha general de la empresa.
• La motivación.
• La comunicación.
• El liderazgo.
¿Por qué hablar de motivación de los empleados? ¿No basta con la motivación de tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?
Tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en absoluto un esfuerzo personal de justa contraprestación:
✓ Que realice sus tareas con toda la eficacia y rendimiento adecuado.
✓ Que sea consciente de que va en el mismo barco que sus jefes y compañeros y que ha de remar a tope.
✓ Que le empresa tiene que ser rentable y competitiva.
La motivación debe de tener dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre cada empleado:
✓ Motivación económica: apoyándose en sueldos e incentivos que animen al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.
✓ Motivaciones psicológicas y personales: apoyándose en la ilusión del proyecto común, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción personal (cuando esto sea factible) y motivación hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia.
Comunicación
✓ La comunicación, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, podríamos decir que es básica y fundamental.
✓ Empresa sin comunicación, es empresa por lo general… sin futuro.
✓ En un mundo cada día más competitivo y duro en los mercados, aquel que no funcione como un reloj, acabará por irse a pique.
Una empresa moderna DEBE de apoyarse en:
✓ Una circulación muy fluida de información real y veraz, creíble y asumible.
✓ En el trabajador que se comunica y se compromete totalmente a cumplir objetivos.
✓ En una Dirección que no camina de espaldas a las realidades de su empresa.
CÓMO ALCANZAR EL LIDERAZGO
✓ Generalmente se asume que un líder arrastra y, por tanto, un director líder se llevará detrás a su gente en pos de los objetivos que persiga.
✓ El líder no predica desde la sombra, se pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja, y así apoya al grupo en pos de las metas de la organización.
EN NUESTRA PROPIA LUDOTECA
✓ El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza.
✓ El líder predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, actúa en consecuencia.
Es consecuente con sus actos y en sus palabras.
✓ El líder es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a sus ludotecarios/as que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus características psicológicas.
✓ El líder no cae en los favoritismos.
✓ No se rodea de aduladores.
✓ Busca a los mejores de entre su gente.
✓ Conoce bien a su equipo y tiene buena información.
✓ El líder juega con el equipo.
Diferentes estilos de liderazgo a) Autócrata
✓ Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, (inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno); la decisión y la guía se centralizan en el líder.
✓ Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes.
✓ Puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
✓ La respuesta pedida a los subalternos es “la obediencia” y adhesión a sus decisiones.
✓ Observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
b) Participativo
✓ Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
✓ No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos.
✓ Escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
✓ Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
✓ Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control, así como asumir mayor responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
✓ Apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
c) Liberal
✓ Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
✓ Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
✓ Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
✓ Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Comparativo
DIRECCIÓN AUTOCRATA PARTICIPATIVO LIBERAL
DIRECCIÓN
El líder fija las directrices sin participación del
grupo.
Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y
apoyo del líder.
Libertad completa en las decisiones
grupales e individuales.
Participación mínima del líder.
OBJETIVOS/METAS
A medida que se requieren, el líder determina los pasos a
seguir y las técnicas que se utilizarán en la
ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el
grupo.
El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas
para alcanzar el objetivo y solicita consejo técnico al líder cuando es
necesario.
La participación del líder en el debate es
limitada. Presenta algunos materiales al
grupo y aclara que suministrará información si la
solicitan.
ASIGNACIÓN
El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y
quién es su compañero de
trabajo.
La división de las tareas queda a criterio
del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a
sus compañeros de trabajo.
La división de las tareas y la elección de
los compañeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de la participación del
líder.
EVALUACIÓN DEL TRABAJO
El líder es dominante.
Elogia y critica el trabajo "individual" de
cada miembro.
El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse
mucho de las tareas.
Es "objetivo y se limita a los hechos en sus
críticas y elogios.
El líder no hace ningún intento de evaluar o regular los
acontecimientos.
JEFE LIDER (Escríbelos) Existe por la autoridad
Considera la autoridad un privilegio de mando
Inspira miedo
Sabe cómo se hacen las cosas Le dice a uno: ¡Vaya!
Maneja a las personas como fichas Llega a tiempo
Asigna las tareas
ATRIBUTOS Ludotecario (pon una señal)
➢ Integro ➢ Tolerante
➢ Motivador ➢ Espíritu empresarial
➢ Creativo ➢ Buen oyente
➢ Trasciende a los demás ➢ Objetivo
➢ Original, auténtico ➢ Disponibilidad al diálogo
➢ Inspira y organizar ➢ Cortés
➢ Busca el bien común ➢ Estudioso
➢ Trabaja en equipo ➢ Flexible
➢ Comprometido ➢ Justo
➢ Responsable ➢ Analítico
➢ Ejemplar, carismático ➢ Laborioso
➢ Trabaja a largo plazo ➢ Solidario
➢ Emprendedor ➢ Respeto por las diferencias
➢ Agente de cambio ➢ Argumentativo
➢ Alta vocación de servicio ➢ Aptitud crítica
➢ Excelente comunicador
HABILIDADES
➢ Liderazgo proactivo ➢ Vocación al triunfo
➢ Autodisciplina ➢ Investigador
➢ Análisis y síntesis ➢ Creativo
➢ Resolución de problemas ➢ Sentido de la propiedad
➢ Trabajo en equipo ➢ Generador de ideas
➢ Integración de conocimiento ➢ Motivador
➢ Comunicación oral y escrita ➢ Analítico y moderador
➢ Adaptabilidad ➢ Autoridad
➢ Prudencia ➢ Autocontrol
➢ Conocimientos administrativos ➢ Sentido del éxito
➢ Confianza ➢ Facilidad de enfoque
➢ Simpatía
10 CAUSAS DE FRACASO DEL LÍDER
1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES
✓ Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.
2. MALA DISPOSICIÓN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS
✓ Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan, cuando la ocasión lo exige
3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIÓN POR LO QUE “SABEN” Y NO POR LO QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN
✓ El mundo no paga a los hombres por lo que “saben”.
4. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES
✓ El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano.
5. FALTA DE IMAGINACIÓN
✓ Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias 6. EGOÍSMO
✓ El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos.
7. INTEMPERANCIA (Falta de moderación)
✓ Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes 8. DESLEALTAD
✓ El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo.
9. ACENTUAR LA “AUTORIDAD” DEL LIDERAZGO
✓ El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores.
10. INSISTIR EN EL TÍTULO
✓ El líder competente no necesita “títulos” para obtener el respeto de sus seguidores.
CONCLUSIONES
✓ En el éxito de cualquier plan que requiere el accionar de un conjunto, la credibilidad del líder es prioritaria sobre el plan mismo.
✓ Si el líder no sabe cómo hacer que su visión se concrete es solamente un soñador.
✓ El poder es central para el liderazgo efectivo, así como para tener la capacidad para influir sobre otras personas.
✓ Un líder no arrastra o acarrea, simplemente empuja.
✓ Solo aquellos que sepan conjugar la motivación del personal, la comunicación con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo, triunfarán, sacarán la nave de su empresa de todas las tormentas, crecerán y serán competitivos… podrán hablar de ÉXITO.
Documento preparado por Lud. Fernando Morales
