• No se han encontrado resultados

MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)"

Copied!
166
0
0

Texto completo

(1)

MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)

TRABAJO DE GRADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2013

(2)

MEJORAMIENTO DEL PROCESO GERENCIAL DE PLANEACIÓN DE ADEVIA LTDA, APOYADO EN LA METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELADO CON UN SISTEMA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPMS)

MÓNICA VIVIANA GUEVARA GONZÁLEZ

TRABAJO DE GRADO

Director:

Diego Robledo Mejía Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2013

(3)

“A mi mamita linda, Alba Luz González Martínez, quien me ha apoyado con su esfuerzo y amor en cada una de las etapas de mi vida; comportándose como una mujer única y como la mejor de las madres. El Alba más clara al amanecer y la Luz más fuerte en la oscuridad.

A mi esposo Esteban Corredor. El amor es una fuerza incondicional y gracias a la fuerza de Dios se superan los obstáculos, roguemos a él, mantener siempre nuestra unión y no perdernos en las dificultades, buscar la felicidad será siempre nuestro objetivo.

A mi hijo Samuel, mi hermoso bebé, tú eres la luz que ilumina mi camino, mis esfuerzos ahora son para ti. Por siempre estarás en mi corazón y jamás importará cuán difícil sea el obstáculo, porque si es por ti la recompensa será mi mayor felicidad.

A mi familia, Mauricio Vargas, Nicolás Fajardo, tios, ‘Luisca’, ‘abuelita’, ‘nellius’, ’Kika’, Alejandra Gaitán Guevara y Ruth Vera gracias por darme su apoyo y brindarme ánimo en la continuación de esta etapa de mi vida.

A todas las personas que con sus aportes colaboraron en la realización de este trabajo de grado”

Mónica Viviana Guevara González

(4)

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Población de jóvenes y adultos matriculados en educación formal. ... 14

Tabla 2. Población real de jóvenes y adultos en Colombia. ... 15

Tabla 3. Operaciones Empresas Colombianas 2006-2010 ... 16

Tabla 4. DOFA Aspectos de Operaciones ... 35

Tabla 5. DOFA Aspectos Financieros y Contables ... 35

Tabla 6. DOFA Aspectos Académicos ... 36

Tabla 7. DOFA Aspectos de Psicología ... 36

Tabla 8. DOFA Aspectos Gerenciales ... 37

Tabla 9. Objetivos y Estrategias para la Gerencia de Adevia Ltda. ... 44

Tabla 10. Indicadores Perspectiva Financiera de Adevia ltda. ... 47

Tabla 11. Indicadores Perspectiva Clientes de Adevia ltda. ... 48

Tabla 12. Indicadores Perspectiva Interna de Adevia ltda. ... 49

Tabla 13. Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento de Adevia ltda. ... 50

Tabla 14. Caracterización del proceso gerencial ... 53

Tabla 15. Criterios para elección de un BPMS de Adevia ltda. ... 57

Tabla 16. Costos de Recursos Humanos ... 71

Tabla 17.Costos de implementación de Bizagi ... 73

Tabla 18. Costos de capacitación interna en Bizagi ... 74

Tabla 19. Beneficios del Proyecto. ... 76

Tabla 20. VPN y TIR del proyecto. ... 79

Tabla 21. Proyección del proyecto. ... 80

Tabla 22. Relación de Stakeholders con Adevia ltda. ... 82

Tabla 23. Matriz de Stakeholder Propietario. ... 86

Tabla 24. Matriz de Stakeholder Empleados. ... 87

Tabla 25. Matriz de Stakeholder Proveedores. ... 88

Tabla 26. Matriz de Stakeholder Clientes. ... 89

Tabla 27. Matriz de Stakeholder Vecinos. ... 90

Tabla 28. Matriz de Stakeholder Autoridad. ... 91

(5)

LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Estratificación social en Colombia. ... 15

Gráfica 2. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) inicial de Adevia ltda por áreas. ... 18

Gráfica 3. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01 – 97) Adevia ltda. ... 19

Gráfica 4. Evaluación de BPMS para Adevia ltda. ... 59

Gráfica 5. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) final de Adevia ltda por áreas. ... 75

Gráfica 6. Flujo de efectivo del proyecto ... 77

Gráfica 7. Informe de evaluación de BPMS ... 137

Gráfica 8. Gestión de los procesos del negocio (BPM) ... 138

(6)

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Factores de implementación de un BPM. ... 26

Ilustración 2. Ejemplo de Proceso BPMN. ... 28

Ilustración 3. Modelo de Negocio ... 30

Ilustración 4. El proceso de la planeación estratégica ... 31

Ilustración 5. Análisis DOFA ... 34

Ilustración 6. Matriz de la cartera de negocio. ... 41

Ilustración 7. Mapa Estratégico de Adevia Ltda. ... 42

Ilustración 8. Mapa de Procesos Adevia ltda. ... 52

Ilustración 9. Modelo de negocio de Adevia ltda... 55

Ilustración 10. Technology Evaluation Center ... 58

Ilustración 11. BPMS potenciales para la aplicación del proyecto en Adevia ltda. ... 59

Ilustración 12.Evaluación de Bizagi vs Ultimus ... 60

Ilustración 13. Icono de Bizagi Process Modeler ... 61

Ilustración 14. Diseño del proceso control y seguimiento a la planeación estratégica en BPMN. ... 62

Ilustración 15. Icono de Bizagi Studio ... 63

Ilustración 16. Pantalla interactiva modelo de datos ... 63

Ilustración 17. Modelo de Datos del proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica de Adevia ltda. ... 64

Ilustración 18. Formulario Plan de acción ... 65

Ilustración 19. Formulario informes de gestión ... 65

Ilustración 20. Formulario indicadores Perspectiva Financiera ... 66

Ilustración 21. Formulario indicadores Perspectiva Cliente ... 66

Ilustración 22. Formulario Indicadores Perspectiva Interna ... 67

Ilustración 23. Formulario Indicadores perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ... 67

Ilustración 24. Formulario Reconocimiento por Gestión ... 68

Ilustración 25. Formulario Incentivo Laboral ... 68

Ilustración 26. Formulario Informe de Cambios ... 68

Ilustración 27. Reglas de Negocio ... 69

Ilustración 28. Definición de roles en el BPMS. ... 70

Ilustración 29. Requerimientos de servidor para la implementación de Bizagi ... 72

Ilustración 30. Requerimientos de base de datos para la implementación de Bizagi ... 72

Ilustración 31. Requerimientos de Usuario final para la implementación de Bizagi ... 73

Ilustración 32. Cartera colectiva Fiducoldex ... 78

Ilustración 33. Depósitos a término fijo (DTF) ... 78

Ilustración 34. Stakeholders de Adevia Ltda. ... 81

Ilustración 35. Cursos externos de Bizagi ... 144

Ilustración 36. Capacitaciones en línea de Bizagi ... 144

(7)

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Formato de Aprobación de los conceptos ... 98

Anexo 2. Actas de encuentro con el gerente ... 99

Anexo 3. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) inicial. ... 105

Anexo 4. Carta descriptiva: manual de cargos y funciones ... 118

Anexo 5. Manual de cargos y funciones para el cargo de Gerente ... 119

Anexo 6. Encuesta Cultura Organizacional ... 121

Anexo 7. Encuesta Satisfacción del cliente ... 123

Anexo 8. Evaluación de Desempeño. ... 124

Anexo 9. Caracterización de Procesos. ... 126

Anexo 10. Proceso de evaluación de Technology Evaluation Center ... 131

Anexo 11. Proveedores de BPMS en el mercado... 139

Anexo 12. BPMS Bizagi Process Modeler ... 144

Anexo 13. Salarios de Ingeniero Industrial Junior... 145

Anexo 14. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) final. ... 147

Anexo 15. Casos de éxito Bizagi... 162

Anexo 16. Evaluación de Stakeholders. ... 165

Anexo 17. CD con la Modelación del proceso de Control y Seguimiento a la planeación estratégica en BIZAGI EXPRESS ... 166

(8)

GLOSARIO

 AEROCIVIL: Aeronáutica Civil Colombiana

Entidad especializada, de carácter técnico adscrita al Ministerio de Transporte.

 DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadística

Entidad responsable de la planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y difusión de las estadísticas oficiales de Colombia.

 BPM: Business Process Management.

Conocido como Gerencia de Procesos de Negocio cuya metodología puede ser administrativa o tecnológica.

 BPMS: Business Process Management System

El Sistema de Gerencia de Procesos de Negocio es una nueva categoría de software empresarial que permite ‘modelizar’ y ejecutar los procesos organizacionales.

 BPMN: Business Process Modeling Notation

Notación de Modelación de Procesos de Negocio. Es un lenguaje universal para cualquier programa de BPM acerca del diseño de los procesos.

 BPML: Lenguaje de Modelado de Procesos de Negocio

Es un lenguaje para modelar procesos de negocio, tal y como XML es un lenguaje para modelar datos de negocio.

 BPMI: Business Process Management Initiative Iniciativa de Gerencia de Procesos de Negocio

 ERP: Enterprise Resource Planning

Planificación de los recursos empresariales

 PROCESO:

Según la norma ISO 9000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

 PROGRAMA ALCON:

Programa desarrollado por el Ingeniero Diego Robledo para Adevia Ltda, usando la herramienta Acces, la cual permite integrar la información de estudiantes e instructores con los vuelos programados y recursos en tierra y aire.

 RAC: Reglamentos Aeronáuticos de Colombia.

Tiene como función normalizar las reglas del espacio aéreo colombiano y aspectos relacionados con las aeronaves tales como mantenimiento, inspección, procedimientos aéreos, almacenamiento y montaje para aeronaves civiles y militares.

(9)

Arquitectura Orientada a Servicios

 STAKEHOLDERS:

Grupo de personas que se encuentran directamente o indirectamente relacionadas con las actividades de una empresa.

 TEC: Technology Evaluation Center

Sitio Web que ayuda en la selección del mejor software empresarial para una organización.

 UEN: unidad estratégica de negocio

 UAEAC: Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil.

 POI: Inspector principal de operaciones de vuelo

(10)

Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN... 12

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ... 13

1.1 Reseña histórica ... 13

1.2 Misión ... 13

1.3 Visión ... 14

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 14

2.1 Antecedentes ... 14

2.2 Formulación del problema ... 17

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ... 18

4. OBJETIVOS ... 21

4.1. Objetivo general ... 21

4.2. Objetivos Específicos ... 21

5. MARCO TEÓRICO ... 22

6. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ... 31

6.1. Declaración de la visión. ... 31

6.2. Declaración de la misión y establecimiento de valores... 32

6.3. Análisis externo e interno de la empresa ... 34

Análisis DOFA Aspectos de Operaciones ... 35

Análisis DOFA Aspectos Financieros y Contables ... 35

Análisis DOFA Aspectos Académicos... 36

Análisis DOFA Aspectos de Psicología... 36

Análisis DOFA Aspectos Gerenciales ... 37

6.4. Objetivos Corporativos ... 37

Objetivo Financiero... 38

Objetivo Servicio ... 38

Objetivo Formación y Crecimiento ... 38

Objetivo Procesos Internos ... 38

6.5. Estrategias Corporativas ... 38

Estrategias Ofensivas o de crecimiento ... 39

Estrategias Defensivas ... 39

Estrategias Genéricas o Globales ... 39

6.6. Plan de cartera ... 40

6.7. Mapa Estratégico... 41

6.8. Objetivos y Estrategias Funcionales para la gerencia ... 43

(11)

7. MODELO DE NEGOCIO ... 51

7.1 Mapa de procesos ... 51

7.2 Caracterización de procesos ... 53

7.3 Diseño del modelo de negocio ... 55

8. PROCESO DE ELECCIÓN DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM ... 57

9. MODELACIÓN DEL PROCESO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO A LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA EN BIZAGI EXPRESS ... 61

10. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DEL PROYECTO ... 71

10.1. Análisis de costos ... 71

10.2. Análisis de beneficios ... 75

10.3. Análisis Financiero ... 76

11. IMPACTO DEL PROYECTO EN LOS STAKEHOLDERS ... 81

12.1 Identificación de Stakeholders ... 81

12.2 Relación de Stakeholders con Adevia ltda. ... 82

12.3 Impacto en los Stakeholders ... 84

12. CONCLUSIONES ... 92

13. RECOMENDACIONES ... 93

14. REFERENCIAS ... 94

ANEXOS ... 97

(12)

INTRODUCCIÓN

La Planeación estratégica es una herramienta de dirección que genera beneficios en el aumento de la productividad, rentabilidad y competitividad de una empresa. En este trabajo se aplicó esta herramienta para el desarrollo de Adevia ltda, una empresa dedicada a la formación de pilotos altamente profesionales y con miras al crecimiento en el mercado, Para cumplir con dichos objetivos es necesario tener una visión clara del modelo de negocio, una estructura empresarial sólida y plantear estrategias factibles que le permitan la permanencia en el mercado, requisitos que fueron cubiertos con la aplicación de dicha herramienta.

El modelo de negocio fue diseñado a partir del uso de la planeación estratégica, dejando como resultados la documentación y el diseño de: cómo lo hace, qué hace y para dónde va la empresa.

Mediante la metodología BPM, herramienta tecnológica que surge en la actualidad y es indispensable para el desarrollo de las empresas, se genera una ventaja competitiva para afrontar los cambios económicos, políticos, sociales y del mercado que surgen espontáneamente.

Después de una evaluación de diferentes BPMS, se aprueba el uso de Bizagi para modelar el proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica, proceso gerencial de planeación de la empresa. Si la empresa implementa correctamente esta herramienta su toma de decisiones y la formulación de estrategias serán exitosas. Ello garantizará la permanencia de Adevia ltda en el mercado, logrando dar un paso hacia el liderazgo del sector.

Actuando con estas dos herramientas se busca una sinergia en la empresa, de modo tal que se logré una correcta sincronía entre la estrategia corporativa, los procesos organizacionales, el talento humano y la tecnología. Estos factores son los que soportan la actividad empresarial de Adevia ltda.

Por último, se determinó el estado costo- beneficio del proyecto y el impacto positivo que se genera en los stakeholders de la organización, aspectos importantes de un proyecto ya que determinan la viabilidad económica y la responsabilidad social.

(13)

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1 Reseña histórica

En 1993, nace en el Aeropuerto de Palonegro de la ciudad de Bucaramanga, la Academia de Pilotos de Aviación ADEVIA. Desde entonces ha operado de forma ininterrumpida en la enseñanza de Pilotos Privados, Comerciales, Instructores de Vuelo, Copilotos de Bimotores y Pilotos de Ultraliviano Clase I y II.

ADEVIA fue autorizada mediante Resolución Número 06451 del 28 de Septiembre de 1994 expedida por la Aeronáutica Civil de Colombia. Actualmente posee permiso de funcionamiento vigente mediante Certificado de Operaciones UAEAC – CCI-012 del 26 de Marzo de 2.004. La Academia hace parte de un grupo de empresas de amplia trayectoria en el sector aeronáutico, destacadas en las áreas de fumigación, mantenimiento y taxi aéreo, cuya experiencia, solidez y conocimiento les permiten el liderazgo del sector aeronáutico en el País.

La primera adquisición fueron dos aeronaves tipo CESSNA 152 importadas de los Estados Unidos. Actualmente ADEVIA LTDA. posee aeronaves de plano alto (CESSNA 152) y de plano bajo (PIPER PA-28, PA-38-112); las cuales permiten experimentar los diferentes efectos aerodinámicos en vuelo a los futuros pilotos. También cuenta con una aeronave bimotor tipo PIPER PA-34 SENECA III, para poder efectuar la transición hacia un mercado laboral específico como el de las aerolíneas de pasajeros y carga.

Durante los catorce años en el mercado han pasado por sus aulas cientos de estudiantes nacionales y extranjeros quienes en su mayoría ocupan excelentes puestos en empresas tanto locales como internacionales.

1.2 Misión

ADEVIA Ltda., fundamenta su existencia en la formación de pilotos privados, pilotos comerciales y demás talento humano y técnico relacionado con el transporte aéreo, en beneficio del desarrollo económico de la región y el país.

Nuestra amplia experiencia en el campo aeronáutico y la capacidad certificada de nuestros docentes, además del apoyo brindado por las últimas tecnologías educativas, nos convierten en una institución que afronta el desafió de la “Era del Conocimiento” como camino para estar a la vanguardia en el desarrollo de los mejores procesos de capacitación.

Así mismo consideramos la seguridad como elemento esencial de formación y parte primordial en la preservación de la vida de los alumnos e instructores, por lo cual nuestra más alta prioridad, son los programas de seguridad preventiva y correctiva de aeronaves, equipos e infraestructura física.

(14)

1.3 Visión

La Academia para Pilotos de Aviación ADEVIA LTDA., trabaja arduamente para posicionarse a partir de la primera década del siglo XXI como institución líder en el mercado aeronáutico, y ser reconocida por la calidad de sus servicios, la idoneidad del talento humano y la seguridad que brinda en todos sus procesos, teniendo como objetivo la formación integral de ciudadanos comprometidos con su desarrollo personal y profesional, y con conciencia por el crecimiento de la región y del país.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes

Adevia ltda es una empresa perteneciente al sector educativo, ubicada como sede principal en Bogotá en el kilómetro 16 aeropuerto Guaymaral. Cuenta con sedes secundarias en Bucaramanga y Girardot, pero debido a que la mayoría de operaciones se centralizan en Bogotá y que desde ahí se maneja el funcionamiento de las demás ciudades, se realiza la propuesta de trabajo de grado en dicha sede.

Con respecto a la educación en Colombia es necesario tener en cuenta las estadísticas estudiantiles, con el fin de tener una visión del campo educativo en que Adevia ltda. se desenvuelve. Para este fin, se tiene como fuente al DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística), el cual registra como población total de 717.921 jóvenes y adultos a nivel nacional referentes a alumnos en educación formal.

La siguiente tabla indica el mercado potencial dado que muestra a nivel geográfico la cantidad de población de jóvenes y adultos matriculados en educación formal en los sectores donde se encuentran ubicadas las sedes de Adevia ltda.

Tabla 1. Población de jóvenes y adultos matriculados en educación formal.

Fuente: DANE - Investigación de Educación Formal – Formulario C600.

Fecha de publicación: 31 de mayo de 2012

Bogotá Cundinamarca Santander

Población Total 56.412 34.857 32.827

Población Oficial 29.582 25.608 15.976

Población femenina 14.998 13.881 8.247

Población masculina 14.584 11.727 7.729

(15)

Gráfica 1. Estratificación social en Colombia.

Fuente: DANE

Por otro lado, teniendo en cuenta la estratificación social del DANE cuya división está dada en cifras porcentuales como se ve en la gráfica 1, se halla la población real del mercado la cual se ilustra en la tabla 2.

Tabla 2. Población real de jóvenes y adultos en Colombia.

Fuente: Autor

Dadas las anteriores cifras, se considera que la demanda del mercado es potencial. Por otro lado, la oferta nacional de escuelas de instrucción de vuelo es limitada; la Aeronáutica Civil de Colombia reconoce 38 empresas, de las cuales 12 tienen funcionamiento de vuelo, incluida Adevia ltda.

Es importante que el servicio prestado por esta empresa se encuentre a un nivel altamente competitivo, para cumplir adecuadamente con su objetivo social, la formación altamente calificada de futuros pilotos. Por esto, es indiscutible que sea una estructura sólida que opere adecuada y correctamente.

Una vez se determina que la oferta es limitada, la tabla 3 muestra 12 empresas que cuentan con funcionamiento de vuelo en Colombia y la cantidad de operaciones realizadas en el año 2006 al año 2010. Dados estos valores, se puede ver que AeroAndes y Aeroclub son la principal competencia de Adevia ltda dado que son líderes en operaciones, además, que estas empresas también quedan ubicadas geográficamente en el aeropuerto Guaymaral. Sin embargo, es importante aclarar que mientras dichas empresas operan en masa, Adevia ltda., maneja el concepto de educación personalizada.

Bogotá Cundinamarca Santander

Población real estrato 4 2.366 2.048 1.278

Población real estrato 5 y 6. 1.479 1.280 798

(16)

Tabla 3. Operaciones Empresas Colombianas 2006-2010 Empresa Ops. Sigla Modalidad

AEROANDES 53.427 4AC PILOTAJE

AEROCLUB DE

COLOMBIA 43.117 4AF PILOTAJE

IVIETA 26.833 4AD PILOTAJE

ACADAVI 10.286 4AE PILOTAJE

ADEVIA 7.011 4AB PILOTAJE

LOS HALCONES 6.367 4AL PILOTAJE

ACAHEL 6.204 4AA PILOTAJE

EAP 6.076 4AJ PILOTAJE

CENTAUROS 3.204 4AG PILOTAJE

PROTECNICA 2.334 4AM PILOTAJE

AEROCCIDENTE 1.359 4BC PILOTAJE

ESCATEC 276 4AI PILOTAJE

Fuente: AeroCivil Ofic. Transp. Aéreo - Empresas aéreas archivo tráfico de vuelos.

Dadas las oportunidades de mercado a nivel nacional y la limitación que tiene la oferta, es necesario que Adevia ltda tenga una estructura sólida, sea una empresa altamente competitiva y operé correctamente bajo el control y el conocimiento de sus procesos. Por tal razón, es indispensable que sus actividades gerenciales estén formalmente constituidas, se encuentren totalmente claras, documentadas y estandarizadas, para todos los funcionarios de Adevia ltda puesto que de esto dependen todos los procesos organizacionales de la empresa.

Manuel Pool, Integrante del Comité Nacional de Competitividad del IMEF (Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas), afirma que la falta de planeación estratégica, es la causa de que el 80% de las empresas no sean altamente competitivas y se vean obligadas al cierre de sus actividades. Cuando una empresa no tiene claro para dónde va y cómo va, es decir, no tiene claro su camino, no podrá llegar a ningún lado. Hablando técnicamente, en aviación el concepto de saber en dónde se está y para dónde se va se llama: Conciencia Situacional.

Por tanto, una organización que no tiene planeación estratégica se ve afectada en su capacidad de acción-respuesta a situaciones externas inesperadas, puesto que esta será nula; si en ocasiones no es posible dar respuesta a factores internos de carácter endógeno, mucho menos será posible lidiar con la presión del mercado, que se generará por situaciones externas con mayor grado de complejidad. Adicionalmente, no obtendrá la habilidad de prever su futuro y adelantarse con acciones precisas a problemas resultantes, de modo tal que no podrá adaptarse a su entorno y ello se verá reflejado en

(17)

esquemas de organización y de planeación de una empresa, ocasionará problemas en su competitividad.

Entonces, para que Adevia ltda. sea una empresa altamente competitiva, dinámica y sólida, es necesario llevar a cabo planeación estratégica con el fin de generar objetivos, metas, estrategias y pronósticos que permitan planear, dirigir, organizar y controlar el proceso gerencial con certeza, y por efecto los procesos organizacionales que dependen del mismo.

En cuanto al concepto BPM (Business Process Management) el cual es un tema prácticamente nuevo, pese que en investigaciones, desarrollos e implementaciones superan algo más de una década. (Bizagi Business Agility)

La implementación en Colombia de BPM ha sido una alternativa positiva, que ha logrado que empresas perfeccionen su modelo de negocio y se conviertan en fuertes competidores del mercado nacional, debido a que optimiza operaciones con ayuda de reducción de costos y actividades improductivas. Una experiencia de BPM en Colombia es La unidad de Automóviles de Allianz-Colseguros. Antes de efectuar este cambio no tenía algún recurso tecnológico para sus procesos y la ejecución de estos. Con la implementación del BPMS la empresa notó instantáneamente un aumento de su productividad, una de las ventajas que obtuvo al cambiar su modelo de negocio fue la exportación a Venezuela de sus productos. Ellos afirman, “Si bien Bizagi es una herramienta robusta, su uso es muy sencillo. Las empresas adquieren una mayor eficiencia, control y flexibilidad sobre sus procesos logrando así una excelencia operativa que redunda en importantes reducciones de costos e incrementos en la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.”1

Por otro lado, se encuentra la experiencia de Banco Santander y BBVA quienes son clientes de Bizagi y afirman que una vez implementado este BPMS en sus sucursales encontraron mayor control y visibilidad en los procesos de admisión, compra y comercialización de activos. Por ende, la implementación de un BPMS, es un proceso de confianza y seguridad para que las organizaciones generen ventajas productivas.

2.2 Formulación del problema

¿Cómo se puede incrementar la productividad y el porcentaje de rentabilidad del negocio al intervenir el proceso de planeación mediante la metodología de planeación estratégica y modelado en un sistema BPM (Business Process Management System) para documentar, controlar y estandarizar el proceso gerencial de Adevia ltda?

1 Disponible en internet, http://www.bizagi.com/docs/BizAgi+Allianz%5BColombia%5D.pdf / Fecha de consulta: septiembre 8 de 2012.

(18)

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La actividad principal de Adevia ltda es la instrucción de vuelo en la operación de aeronaves. Actualmente, la empresa cuenta con cinco áreas estructurales: Gerencia, financiero y contable, operaciones, académico y psicología (Este último es outsourcing).

Como primera medida se realizó una norma de diagnóstico con el fin de determinar la situación actual de la empresa y tener claro el panorama a mejorar (ver anexo 3 para el detalle del diagnóstico). Entonces, mediante el Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) se tiene como resultado los siguientes datos de las áreas evaluadas.

Gráfica 2. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01-97) inicial de Adevia ltda por áreas.

Fuente: Autor

Analizando la gráfica 2, es notorio que la situación más alarmante se encuentra en el departamento de Contabilidad y Finanzas con un porcentaje negativo del 87%, seguido de Gerencia y Mercadeo con un porcentaje negativo de 63% cada uno. En Ingeniería, cuando se realiza un diagnóstico, el principal objetivo es identificar el problema que más esté afectando el proceso productivo de cualquier organización, en este caso lo indispensable para cumplir con este criterio seria solucionar los problemas relacionados con el departamento de Contabilidad y Finanzas. Pero, al analizar a fondo la situación de esta empresa, es indiscutible que la razón por la cual la puntuación global del diagnóstico empresarial AIFE sea un porcentaje negativo del 65%, se debe a la cabeza de la estructura de Adevia ltda., la Gerencia.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gerencial Mercadeo Personal Contabilidad y Finanzas Información Servicio Puntuación Global

Positivo Negativo

(19)

Por ende, lo indispensable en esta situación es solucionar los problemas gerenciales, dado que es el departamento líder de Adevia ltda, y una vez solucionados dichos problemas la ventaja más conveniente se da en que todos los procesos organizacionales se afectan positivamente y el resultado esperado será la optimización del modelo de negocios de Adevia ltda.

Gráfica 3. Diagnóstico Empresarial (AIFE – II 01 – 97) Adevia ltda.

Fuente: Autor

A B C D=d1+d2+d3... E F G H%

TEMA PRINCIPIO BASICO PTOS TOTAL DEMERITOS DEMERITOS PTOS % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1.1 Políticas, Objetivos Y Estrategias 36 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12 33 3 8%

1.2. Adecuación De La Organización 27 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9 16 11 41%

1.3 Liderazgo Y Ejecución De La Autoridad 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 3 21 88%

1.4 Planeación 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 14 10 42%

1.5 Control Y Evaluación De Resultados 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 14 1 7%

TOTAL 126 80 46 37%

2.1. Conocimiento Del Mercado 54

D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12

+d13+d14+d15+d16+d17+d18 36 18 33%

2.2. Planeamiento Del Producto 45

D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12

+d13+d14+d15 22 23 51%

2.3. Canales De Distribucion 21 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7 12 9 43%

2.4. Dirección De La Fuerza De Ventas 51

D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12

+d13+d14+d15+d16+d17 39 12 24%

2.5. Relaciones Con El Cliente Y Servicio

Posventa 30 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10 24 6 20%

2.6. Precios 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 6 12 67%

2.7. Posibilidad De Exportación 0 N/A 0 0 0%

2.8. Desarrollo De Las Exportaciones 0 N/A 0 0 0%

TOTAL 219 139 80 37%

3.1. Gestión De Personal 39

D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12

+d13 25 14 36%

3.2. Comunicaciones 9 D=d1+d2+d3 2 7 78%

3.3 Entrenamiento 9 D=d1+d2+d3 9 0 0%

3.4 Salarios 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 12 3 20%

3.5. Productividad Laboral 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 10 5 33%

3.6 Relaciones Humanas 9 D=d1+d2+d3 1 8 89%

3.7 Seguridad Industrial 21 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7 12 9 43%

TOTAL 117 71 46 39%

4.1 Registros y libros. 30 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10 20 10 33%

4.2 Creditos 24 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8 20 4 17%

4.3 Costos 15 D=d1+d2+d3+d4+d5 15 0 0%

4.4 Fijacion De Precios 12 D=d1+d2+d3+d4 9 3 25%

4.5 Presupuesto Y Control 9 D=d1+d2+d3 6 3 33%

4.6 Análisis financiero. 66 D=d1+d2+d3+…+d22 63 3 5%

4.7 Sistema De Papeleo Y Oficina 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 18 0 0%

TOTAL 174 151 23 13%

5.1 Fuentes De Información 9 D=d1+d2+d3 3 6 67%

5.2 Flujo De La Información Técnica 9 D=d1+d2+d3 1 8 89%

5.3 Uso De La Información 9 D=d1+d2+d3 2 7 78%

TOTAL 27 6 21 78%

6.1 Políticas, Objetivos Y Estrategias 27 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9 16 11 41%

6.2 Relación Con El Cliente 36 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6+d7+d8+d9+d10+d11+d12 21 15 42%

6.3 Conceptos Asociados Al Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 9 9 50%

6.4 Flexibilidad Del Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 10 8 44%

6.5 Diferenciación Del Servicio 18 D=d1+d2+d3+d4+d5+d6 3 15 83%

TOTAL 117 59 58 50%

. (1) 780 . (2) 274 PUNTUACION PORCENTUAL GLOBAL 35%

GERENCIAMERCADEOPERSONALCONTABILIDAD Y FINANZASINFORMA- CNSERVICIO

(20)

De acuerdo con la ilustración 1, los resultados obtenidos en el Diagnóstico Empresarial AIIFE específicamente en el área gerencial que está a cargo de su propietario, determina que el punto crítico de los procesos de gerencia es control y evaluación de resultados con un porcentaje de 93% negativo, seguido de políticas, objetivos y estrategias con un porcentaje negativo el 92%.

Es una situación preocupante para Adevia ltda ya que no tiene definida su estructura interna, por ende, el gerente no tiene una visión clara de su empresa que le permita actuar correctamente. Es decir, no preverá si la empresa se encuentra en riesgo y hay factores externos que interfieran directamente con sus actividades, hasta llevarla al cierre.

Por otro lado, si el Departamento de Gerencia no tiene sus procesos estructurados, los demás procesos organizacionales de la empresa no tendrán sus procesos estructurados ya que todo su funcionamiento depende de dicha área.

En cuanto a otros procesos gerenciales, como adecuación de la organización, con un porcentaje negativo del 59% y planeación con un porcentaje negativo del 58%, se demuestra que el gerente está laborando empíricamente sin tener ningún proceso documentado. Existe un gran inconveniente al no poseer control de sus procesos. Por otro lado, la empresa no debe ser manejada a ciegas sin conocer realmente el funcionamiento de los procesos, sin conocer los costos, sus funciones y sin tener claro el prospecto de lo que pueden ser sus procesos organizacionales.

Por último, se obtiene liderazgo y ejecución de la autoridad, con un porcentaje negativo del 13%, lo que indica que el gerente realmente tiene la autoridad en Adevia ltda y posee el perfil para comportarse como un líder ante sus funcionarios, generando un excelente clima laboral, por ejemplo, la funcionaria que ocupa el cargo de gerente de Operaciones dice “el gerente es como un amigo”.

De esta forma, se observó el panorama del área gerencial, que alcanzando en términos productivos un porcentaje del 37% , demuestra que es muy visionaria y estratégica, pero, a la vez pierde el foco en el momento de ejecución y obtención de resultados. Estos indicadores muestran que existen cosas positivas dentro de Adevia ltda. Sin embargo, no es lo suficiente para un buen funcionamiento y no indica que se esté siendo altamente productivo ni competitivo, ítems esenciales para desarrollar un escenario óptimo.

Adicionalmente, se debe mencionar que hasta el momento ningún proceso organizacional de Adevia ltda., se encuentra formalmente constituido, es decir, no se encuentran diseñados ni documentados, por tanto se menciona que en este momento se opera informalmente o por experiencia. Dado que las condiciones de la empresa demuestran que ningún proceso organizacional se encuentra diseñado, la propuesta de trabajo de grado se enfoca en el diseño de un proceso gerencial llamado planeación, y como anteriormente se mencionó con un porcentaje negativo del 58%, se escoge este proceso con el objetivo que la empresa dé inicio a una dirección adecuada.

El diseño del proceso de planeación gerencial se apoyará de la metodología de

(21)

conocimiento de conceptos y metodologías que a futuro cambiarán el modelo de negocio, generando una estructura más sólida y rentable.

Seguido a esto, el siguiente paso es el manejo del concepto BPM, que normalmente abarca dos puntos de vista, el primero como disciplina administrativa y el segundo como disciplina tecnológica. Este último cuyo objetivo, como herramienta tecnológica se identifica como un sistema de modelamiento y ejecución de procesos, que involucra interacciones entre humanos y sistemas o aplicaciones que requieren capacidad de integración, se utilizará en el trabajo de grado para modelar el proceso de control y seguimiento a la planeación estratégica.

4. OBJETIVOS 4.1. Objetivo general

Diseñar una propuesta al proceso gerencial de planeación de Adevia ltda apoyado en la metodología de planeación estratégica y modelado en un BPMS (Business Process Management System)

4.2. Objetivos Específicos

1. Diseñar, documentar y estandarizar el proceso gerencial de planeación de la empresa aplicando planeación estratégica.

2. Modelar el proceso gerencial de planeación de la empresa por medio de BPMN (Business Process Management Notation).

3. Realizar la modelación del proceso gerencial de planeación propuesto mediante un BPMS.

4. Determinar el estado de costo beneficio del proyecto para evaluar su viabilidad.

5. Mostrar el impacto positivo que tiene en los stakeholdres la propuesta de diseño al proceso gerencial de Adevia ltda.

(22)

5. MARCO TEÓRICO

RAC (REGLAMENTOS AERONÁUTICOS DE COLOMBIA).

El ente oficial encargado de las operaciones de vuelo en el país colombiano es la Aeronáutica Civil, quien utiliza dicho reglamento para controlar todas las actividades pertinentes de vuelo en Colombia ya sea empresas aéreas, talleres aeronáuticos, centros de instrucción aeronáutica, aeroclubes, explotadores o concesionarios de aeródromos, empresas de servicios aeroportuarios especializados, etc. Este reglamento cuenta con veinticuatro capítulos los cuales pueden ser consultados por Internet y deben ser cumplidos por todas las empresas pertenecientes al sector como mínimo requisito para poder operar.

A su vez, el RAC es una guía para toda persona natural o jurídica, nacional o extranjera que desee estar en el espacio aéreo colombiano ya que indica el debido funcionamiento de las aeronaves, la manera de operarlas y la forma de mantenerlas en el estado adecuado, así se previene incidentes y accidentes que puedan ocurrir. Además, es una referencia para construir y constitucionalizar una empresa perteneciente en el sector de las aeronaves ya que cuenta con la información necesaria para que una empresa entre en funcionamiento.

Lar normas contenidas en el RAC son de carácter obligatorio sin excepción alguna y la ignorancia de la existencia de esta reglamentación no es una excusa para su debido cumplimiento y funcionamiento. Por ello, es obligatorio para la formación de las empresas, que el reglamento se encuentre en manera física en las instalaciones de cada empresa, al menos una copia actualizada y vigente del RAC o en las cantidades suficientes para que todo el personal conozca también la reglamentación obligatoria. Así mismo, en los sitios de educación en instrucción de vuelo deben existir más ejemplares de la norma, en la biblioteca de la empresa, debido a que debe estar al alcance de los alumnos.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

En la actualidad, la palabra competencia tiene un poder absoluto en el mercado ya que sólo perduran aquellas empresas que son competitivas. Por ello, este concepto, según Michael Hitt debe estar presente en los modelos de negocio de las actuales organizaciones. Entonces, la planeación estratégica es la principal herramienta que una empresa puede tener para lograr ser competitiva. Por ejemplo, en el 2001 cuando todas las empresas se vieron afectadas y no reportaron utilidades debido a la recesión económica del momento, empresas como Brinker International, eBay y Southwest Airlines son tres casos del éxito de esta herramienta, puesto que fueron las únicas empresas del sector que registraron utilidades mientras que sus competidores registraban

(23)

debía a que tenían implementada la herramienta de planeación estratégica, por ende, tenían una ventaja competitiva que les ayudó a actuar de la forma adecuada frente a la amenaza externa de la crisis económica, haciendo nula su afectación.

Según Michael Hitt la planeación estratégica es “el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio” (Michael Ireland Hitt, 2004).

También, indica que para emplear esta herramienta es fundamental dos modelos, organización industrial y los recursos. En otras palabras, el entorno externo y el ambiente interno que definen el objetivo de la estrategia, lo que el autor llama misión estratégica.

Una vez desarrollado este proceso y combinados ambos modelos, la empresa conocerá sus recursos y sus capacidades lo que es un nexo crítico con la competitividad estratégica y que tiene como resultado lograr utilidades superiores al promedio, tal como sucedió en los tres anteriores ejemplos. Entonces, se podrán formular estrategias y las medidas para aplicarla.

Por otro lado, Humberto Serna, autor colombiano, considera que la planeación estratégica es un proceso necesario donde se obtiene, procesa y analiza información en ambientes internos y externos con el fin de determinar la situación actual de la empresa (diagnóstico empresarial) y su nivel competitivo. Por último, para Serna, la planeación estratégica se da con el propósito de predecir el futuro y anticiparse a este. Adicionalmente, para dirigir adecuadamente la empresa hacia ese futuro, lo cual es una ventaja para cualquier empresa en el mercado.

A la vez, encontramos a David Fred, quien hace una similitud con la historia de dos gerentes y un oso. Fred dice que dos gerentes se fueron de campamento a un bosque, donde se encontraron con un oso pargo que gruñó y se paró en sus dos patas, entonces, el primer gerente sacó de su maleta unos tenis y se los puso rápidamente, pero el otro gerente le cuestionó que no podía correr más rápido que el oso. Así, el primer gerente le respondió que efectivamente no podía correr más rápido que el oso, pero sí más rápido que él. Se puede entender esta historia afirmando que el primer gerente capta el concepto de planeación estratégica, la cual abarca el lograr y mantener una ventaja competitiva.

Fred define la planeación estratégica es sinónimo de dirección estratégica y que se entiende como “el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.” (Fred R., 2003) Lo cual, es justamente lo que buscamos para el trabajo de grado puesto que integra los procesos gerenciales con los demás procesos organizacionales de la empresa afectando el modelo de negocio y lo lleva al éxito.

Como dato adicional, Fred recomienda el sitio web www.strategyclub.com para información exclusiva del tema de planeación estratégica y como fuente de información para estudiantes dado que es un tema de actualidad utilizado en escuelas y universidades.

(24)

Como proceso de dirección estratégica, David Fred propone un proceso a seguir dividido en tres etapas: formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.

La primera etapa correspondiente a la formulación de la estrategia tiene que ver con todos los aspectos internos y externos con los que cuenta la empresa, puesto que, incluye la creación de una misión, una visión, objetivos, debilidades, fortalezas, amenazas y la creación y elección de estrategias a alcanzar. Es decir, en términos generales que se identifica el camino a continuar y se define la forma de cómo se seguirá dicho camino.

La segunda etapa, corresponde a la implantación estratégica donde todos los recursos de la empresa interactúan; entonces se debe generar una cultura que afecta a los empleados de forma positiva con incentivos y motivaciones tales que tengan efecto en la colaboración con la organización y el cumplimiento de las estrategias formuladas.

También, en esta etapa se deben establecer objetivos anuales y se considera como la etapa que genera valor agregado a la planeación estratégica, dado que si no funciona el proceso será un fracaso.

Por último, se tiene la etapa de evaluación estratégica, la cual evalúa el proceso de las estrategias e indica las acciones a seguir, dado que en varias ocasiones deben ser modificadas las estrategias, debido a que factores externos e internos cambian paulatinamente. Además, es importante realizar la evaluación para conocer los resultados obtenidos con la planeación estratégica puesto que las empresas complacientes que no realizan proceso de evaluación son las que tienden a desaparecer. Para realizar esta etapa, Fred recomienda los siguientes tres pasos: La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales, la medición del rendimiento y la toma de medidas correctivas.

En conclusión, con la implementación de la planeación estratégica se logra organizar y controlar los procesos mediante aspectos tales como, la definición de estrategias, la utilización adecuada de recursos, direccionamiento acertado, evaluación de indicadores de gestión, seguimiento de los procesos organizacionales de la empresa de manera sistemática y deliberada, entre otros. Por ende, es indispensable la aplicación de planeación estratégica a las empresas de hoy, para activar y fortalecer la competitividad, de forma tal que se conviertan en empresas sólidas del mercado.

BPM (Business Process Management).

La historia del BPM surgió en Estados Unidos a partir de la evolución de la planificación de recursos empresariales (ERP) tales como SAP, Peoplesoft y sus similares nacionales:

Microsiga, Datasul etc., cuyo término de acuerdo con Gartner, Inc., en la década de los 90 representó bastantes riesgos generando que todos los proyectos que se implementaron fallaron. " “BPM proporciona beneficios tangibles tanto para la empresa y el ejecutivo,"

continuó Schiff. "De nuevo, a diferencia de ERP, que es más de carácter operativo, los

(25)

proyectos BPM abordan los objetivos estratégicos corporativos.".2 De esta manera, se defiende la evolución de los ERP al BPM, el cual no tiene los mismos riesgos que generaron los ERP en la década de los 90.

Hasta el 2003, se utilizó a gran escala el concepto de BPM en las empresas estadounidenses interesadas en herramientas para la implementación y el control de sus estrategias. Adicionalmente, se encontró que las empresas tienen la necesidad de mejorar continuamente sus procesos “mejora continua”. Pero, en muchas ocasiones, se ven imposibilitadas debido a que no están las aplicaciones y sistemas correctos en el mercado, ya que no tienen flexibilidad de cambios de forma ágil. No obstante, el BPM ha vencido dichos obstáculos porque su tecnología de punta le permite reaccionar en el mercado con flexibilidad y agilidad a nuevos cambios y nuevas oportunidades.

Respecto al concepto formal de BPM existen diversas opiniones, en primera instancia para el club-bpm el concepto de BPM es “un conjunto de herramientas, tecnologías, técnicas, métodos y disciplinas de gestión para la identificación, modelización, análisis, ejecución, control y mejora de los procesos de negocio.” (Club-BPM, 2009). En segunda instancia, para KHAN Rashid, es “la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio.” (Maldonado, 2004).

Por último, para Smith Howard BPM es “una nueva aproximación para abordar y gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la redefinición total del proceso.” (Maldonado, 2004)

Dadas las anteriores definiciones del concepto BPM, se puede entender que todas las versiones identifican el BPM como una herramienta tecnológica que diseña, controla, mejora y estandariza el proceso organizacional de la empresa, generando como valor agregado la optimización del modelo de negocio y aportando una mayor rentabilidad.

2 Business Performance Management Industry Experts Articulate Career Benefits for BPM Champions / http://search.proquest.com/docview/446257635/1393BF41B8D593396D9/13?accountid=13250 /Fecha de consulta: Septiembre 17 de 2012.

(26)

Implementación de un BPM

Ilustración 1. Factores de implementación de un BPM.

Fuente: Autor

La correcta implementación de BPM identifica tres factores indispensables que trabajan juntos: Tecnología, Procesos y Estrategia (Maldonado, 2004). Estos factores son los encargados de generar valor a las actividades del negocio, por ende, deben trabajar como un engranaje para mejorar la productividad de la empresa. Entonces, alineando de manera controlada los aspectos estratégicos mediante la identificación y articulación de los proceso de negocio, los cuales son automatizados por componentes tecnológicos que automatiza los procesos y flexibiliza los cambios internos que se presentan en los procesos organizacionales, se identifica la relación de los tres factores.

Al momento de implementar un BPM es muy importante y se requiere de un pensamiento dirigido, donde todas las acciones de cambio dentro de los procesos del negocio deben ser evaluadas y planeadas con anterioridad, teniendo en cuenta la importancia de cada una dentro de la empresa, para eliminar aquellas que no generan valor o que no van acorde con el direccionamiento de la estructura del modelo de negocio.

De igual manera, se deben tener en cuenta los recursos de talento humano de la empresa para actuar de forma adecuada con la cultura al cambio, con el fin de coordinar áreas, jerarquías y dependencias que influencian el éxito de un BPM. Este factor es de gran importancia, puesto que su dominio es determinante en cualquier actividad del negocio y de este depende en gran parte la mejora o reducción del valor de la implementación.

También, se encuentra el factor de la estructura de la organización, donde la infraestructura de información y las comunicaciones son examinadas para identificar el manejo de las actividades, información del proceso, modelado del proceso e ilustración del proceso medianteo el BPMS.

En conclusión, la identificación de dichas interfaces genera el éxito correspondiente en la

(27)

esfuerzos están generalmente en la ejecución de plataformas tecnológicas. Además, dimensionan el alcance de las diferentes fases del proceso de mejora que requiere de tecnología para actuar con agilidad y facilitar cambios.

Ventajas de un BPM.

Los beneficios de la implementación de BPM son bastantes, algunos de ellos son:

 Visibilidad y control de los procesos organizacionales.

 Reducción del lead time de los procesos.

 Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestión y optimización de procesos.

 Mejoría de atención y servicio al cliente.

 Eliminación de esfuerzos en duplicidad

 Seguridad en el cumplimiento de las reglas del negocio.

 Aumento de la ventaja competitiva de la empresa.

 Integración de procesos e información del negocio.

 Disminución “drástica” del tiempo de transferencia de trabajo, información y documentos entre actividades.

 Asegura la continua participación y colaboración de todo el personal en el proceso.

 Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.

 Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos.

 Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.

 Optimiza la utilización de los recursos.

Como podemos ver los beneficios generados por BPM son bastantes, así las empresas actuales podrán competir de manera inteligente en reducción de costos, aumento de ventas y mayor cantidad de clientes satisfechos, por ende, contará con procesos ampliamente controlados.

Notación para modelamiento de procesos de negocio (BPMN)

En el 2001, la organización BPMI desarrolló BPML (Lenguaje de Modelado de Procesos de Negocio, un lenguaje XML de ejecución de procesos), donde surgió la necesidad de un lenguaje en representación gráfica, que representará directamente el lenguaje de ejecución de los procesos en un formato de flujo de trabajo (workflow). En ese entonces existía un compuesto de 35 compañías que crearon la primera versión de BPMN, la cual se llamó BPMN 1.0 y cuyo objetivo principal fue el desarrollo de la notación entendible para todos los usuarios.

En abril de 2011 se crea la versión 2.0 de BPMN, dado que se fusionó la organización BPMI con OMG (Object Management Group) la función principal de esta versión busca asegurar compatibilidad entre los sistemas BPM mediante la integración de XML (eXtensive Markup Language) en los flujos de proceso y los diferentes servicios Web.

(28)

Entonces, ya que se conoce el principal objetivo de BPMN, el cual es brindar a todos los stakeholders un lenguaje estándar y entendible para ilustrar diferentes tipos de diagramas de procesos, a continuación se tiene un ejemplo que ilustra la teoría de BPMN.

Ilustración 2. Ejemplo de Proceso BPMN.

Fuente: Guía de Referencia y Modelado BPMN (STEPHEN A.WHITE, 2009)

Para modelar un proceso de negocio es necesario representar como una empresa realiza sus objetivos centrales, los cuales no son directamente captados por BPMN debido a que esté solo tiene como fin modelarlos.

Los diferentes niveles de modelado de procesos son:

 “Mapas de Procesos: simples diagramas de flujo de las actividades; un diagrama de flujo sin más detalle que el nombre de las actividades y tal vez la condiciones de decisión más generales.

 Descripción de Proceso: proporcionan información más extensa acerca del proceso, como las personas involucradas en llevarlo a cabo (roles), los datos, información, etc.

 Modelos de Proceso: diagramas de flujo detallados, con suficiente información como para poder analizar el proceso y simularlo. Además, esta clase de modelo más detallado permite ejecutar directamente el modelo o bien importarlo a herramientas que puedan ejecutar ese proceso (con trabajo adicional).”

(STEPHEN A.WHITE, 2009) Service Oriented Architecture (SOA)

Este concepto surge desde la década de los 80, encierra la arquitectura de software entre los servicios y el proceso de negocio. El objetivo principal de este concepto está en la creación de sistemas de información que reflejen el modelo de negocio de la organización en los diferentes servicios (servicios web).

SOA identifica los componentes principales de la organización y su relación para lograr cumplir los objetivos de esta misma, actúa como integrador de aspectos de planificación y operación del negocio con los aspectos tecnológicos. Así, es un estilo de arquitectura que permite una interacción simple entre componentes de software que actúan recíprocamente.

(29)

Un nuevo enfoque de la gestión

El concepto de Balanced Scorecard ha evolucionado con el fin de que ahora los directivos puedan medir la manera en que sus unidades estratégicas de negocio crean valor para los clientes actuales y futuros. Unido de los resultados financieros, el balanced scorecard revela las causas de una actividad superior, competitiva y que crea valor a largo plazo.

Además, este concepto es un nuevo marco para medir la actividad y los resultados de una organización.

El balance Scorecard proporciona un marco que considera la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas; Financiera, Cliente, Proceso interno, Aprendizaje y crecimiento.

1. Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

2. Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.

3. Proceso interno: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.

4. Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. (Robert S. Kaplan, 2001)

5.

Modelo de negocio

El modelo de negocio o diseño de negocio es la planificación que debe realizar una empresa con la definición de ingresos, clientes, beneficios, entre muchas otras cuestiones referentes a los recursos de la compañía.

En la actualidad es posible encontrar distintos tipos de modelo de negocio, el modelo más antiguo es el modelo tendero, que consiste en investigar donde se encuentran los clientes potenciales, y allí colocar las instalaciones para desplegar la oferta del producto o servicio.

El modelo del cebo cuya estrategia se fundamenta en la oferta de un producto básico a un bajo precio, aunque sea pérdida económica, para luego implementar el modelo del anzuelo que cobrará precios excesivos por los recambios o insumos asociados.

El modelo escrito por Tim Clark en colaboración Yves Pigneur y Alexander Ostewalder es un modelo moderno que recibe el nombre del lienzo de modelo de negocio, cuya descripción se basa en nueve aspectos fundamentales que deben definirse para pintar el cuadro de funcionamiento de la empresa; Clientes, valor añadido, canales, relaciones con cliente, ingresos, recursos clave, actividades clave, relaciones clave y costos.

(30)

Ilustración 3. Modelo de Negocio

Fuente: (Tim Clark, 2012)

De esta forma, este diagrama es una herramienta de innovación estratégica que ilustra de forma simplificada el funcionamiento de la organización para analizar la empresa como un todo, ya que define de forma gráfica la forma en que una empresa crea, ofrece y da valor.

(31)

6. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Lo mejor sería pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control. O tal vez, deberíamos concebir la planeación como las raíces de un magnifico roble, de donde brotan las ramas de la organización, el liderazgo y el control.

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; pueden que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan.

(Stoner, 1994)

La planeación estratégica es un proceso que incluye el estudio de las condiciones internas y externas de la organización, analiza aspectos de mercado, sociopolíticos, legales, económicos, tecnológicos, recursos tangibles y recursos intangibles con los cuales la organización cuenta. En la práctica, es indispensable que los planes estratégicos se compongan de aspectos internos y externos para decidir la misión, objetivos, estrategias y el plan de cartera de la organización.

Ilustración 4. El proceso de la planeación estratégica

Fuente: (James H. Donnelly, 1999)

6.1. Declaración de la visión.

La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden.

(Crece Negocios, 2011)

Referencias

Documento similar

Ciaurriz quien, durante su primer arlo de estancia en Loyola 40 , catalogó sus fondos siguiendo la división previa a la que nos hemos referido; y si esta labor fue de

entorno algoritmo.

Sanz (Universidad Carlos III-IUNE): "El papel de las fuentes de datos en los ranking nacionales de universidades".. Reuniones científicas 75 Los días 12 y 13 de noviembre

(Banco de España) Mancebo, Pascual (U. de Alicante) Marco, Mariluz (U. de València) Marhuenda, Francisco (U. de Alicante) Marhuenda, Joaquín (U. de Alicante) Marquerie,

Por lo tanto, en base a su perfil de eficacia y seguridad, ofatumumab debe considerarse una alternativa de tratamiento para pacientes con EMRR o EMSP con enfermedad activa

The part I assessment is coordinated involving all MSCs and led by the RMS who prepares a draft assessment report, sends the request for information (RFI) with considerations,

o Si dispone en su establecimiento de alguna silla de ruedas Jazz S50 o 708D cuyo nº de serie figura en el anexo 1 de esta nota informativa, consulte la nota de aviso de la

 Tejidos de origen humano o sus derivados que sean inviables o hayan sido transformados en inviables con una función accesoria..  Células de origen humano o sus derivados que