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Por Franklin
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Rios Ramos*
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**Franklin Rios RamosFranklin Rios Ramos es Director de PERFIL, Centro de Desarrollo Personal y Profesional, Coach asociado a Center for Creative Leadership es Director de PERFIL, Centro de Desarrollo Personal y Profesional, Coach asociado a Center for Creative Leadership ! ! CCL, USACCL, USA " ",,
Consultor internacional
Consultor internacional para el Fpara el Fondo Mundial ondo Mundial y y el proyecto el proyecto del gobierno USA: del gobierno USA: Grant Management Grant Management SolutionsSolutions ! ! GMSGMS " ". Ingeniero industrial, especialización en. Ingeniero industrial, especialización en
Organización, Métodos y Sistemas
I. INTRODUCCIÓN
En el mundo de los negocios que actualmente vivimos nos encontramos que los ejecutivos de una compañía trabajan muchas horas al día. Cuando les preguntas a estos $Cómo
están?, la respuesta es siempre “estoy a tope” o “estoy a full”, no responden si están bien o no, sino cuan ocupado están, en nuestra sociedad se piensa que cuanto más ocupado esta un ejecutivo es más importante, mejor profesional o que está realizando un excelente trabajo. La verdad es que un ejecutivo es una persona, que tiene vida laboral, familiar y personal, el equilibrio entre estas vidas es lo que se llama “Llevar una calidad de vida”.
Aunque muchas personas quisiera que no fuera así, el día tiene 24 horas, sin más ni menos, así que toda persona debe distribuir equilibradamente ese tiempo en sus actividades. De dichas horas 7 u 8 son para dormir ! lo recomendado por los médicos ",
eso nos deja con 16 ó 17 horas para distribuir en las diferentes actividades de nuestra vida, si trabajan 14 horas $qué tiempo
te queda para las actividades personales y familiares?; un ejecutivo será exitoso siempre y cuando tenga en equilibrio sus actividades. En la mayoría de los países, la cantidad legal de horas de trabajo por día en un empleo es de 8 horas, la pregunta es $Por qué muchos
ejecutivos trabajan mucho más que esto? $ Es
bueno para la organización en la que trabaja? En mi experiencia como gestor y consultor en diversos países, me dice que la mayoría de
ejecutivos si están sobrecargados, pero no son EFICIENTES ni EFICACES en sus actividades diarias, es decir se convierten en una variable negativa para la productividad de sus vidas como para la organización en la que labora.
E s po r e ll o qu e l es pr es en to u n planteamiento de los factores claves que afectan a la productividad, y como con una metodología sencilla de carga de trabajo cualquier ejecutivo pueda estimar su carga de trabajo o la de sus colaboradores y luego poder hacer mejoras o reingenierías con el objetivo de aumentar su
PRODUCTIVIDAD.
II. DEFINICIONES PRELIMINARES
Para abordar este tema primero tenemos que conocer algunas definiciones importantes:Estrategia ! Competitiva ": Según Porter
! 1996 " “es ser diferente, significa escoger delibera damente un diferente conjunto de actividades para entregar una mezcla única de
valor” . Esta definición es importante , pues
como la estrategia es un conjunto de actividades, esas actividades deben ser realizadas por alguien en la organización.
Estructura Organizacional: Según
Burton et al ! 2006 " también llama la
c o n f i g u r a c i ó n o a r q u i t e c t u r a d e l a organización, en términos de su asignación de sub actividades y sus relaciones de
coordinación entre sí, con la seguridad que sea compatible ! alineada " con la estrategia.
Esta configuración se ve plasmada en el
organigrama , que es la representación
gráfica de la estructura organizacional.
Puesto: algunos autores utilizan como
sinónimo el termino “Cargo”, como C h i a v e n a t o ! 2002 ", “ E l c a r g o e s l a
d e s c r i p c i ó n d e t o d a s l a s a c t i v i d a d e s
desempeñadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa”. Para nosotros el puesto de trabajo es más que el cargo, pues incluye todo aspecto tangible e intangible de las relación
PERSONA % ORGANIZACIÓN.
Productividad: Según Koontz y Weihrich
! 2004 ", ”es la relación productos " insumos en un periodo especifico con la debida consideración de
calidad ”. Esta definición general, podemos
especificarla para una organización como la relación de los beneficios recibidos y lo invertido,
o para una persona en un puesto como la relación entre las actividades que realiza y el
tiempo dedicado a e ! as, con el objetivo de lograr
l o s r e s u l t a d o s e s p e r a d o s e n e l p l a n estratégico.
I I I .
!QUÉ AUMENTA NUESTRA
PRODUCTIVIDAD?
La productividad de una organización tiene varios factores, algunos externos como la legislación laboral, el clima, las vías de comunicación, la economía y otras; y factores internos como la tecnología que se utiliza organización, los recursos que se tiene, sus
p r o d u c t o s , l a s m a t e r i a s p r i m a s , l a organización y los procesos, el estilo de d ir ec ci ón , m ét od os d e t ra ba jo y principalmente LAS PERSONAS.
Sabemos que son las personas las que te dan resultados extraordinarios o fracasos, yo lo aprendí desde de inicio de mi carrera profesional, como ingeniero industrial e l a b o r a b a l o s f l u j o s d e t r a b a j o y a l implementarlos me daba cuenta que la variable fundamental de la alta productividad eran las personas, por ello complemente mis estudios con Psicología y Coaching, y pues para mi hay tres grandes botones para a u me n ta r e x tr a or d in a ri a me n te l a productividad en las personas:
1. Mantener a l i n e a d a s l a s
competencias de las personas con las
necesidades del puesto, y el puesto alineado
a los objetivos empresariales.
2. Motivar a las personas a través de las
tareas que realiza y la significancia de su impacto.
3. Generar identificación de la persona
con la organización , a través de valorar su
participación en la consecución de los resultados, compromiso genuino con su desarrollo personal y profesional; y dar ejemplo con normas justas y conductas é t i c a s .
Medir la carga de trabajo de una persona en u n d e te r mi n ad o p u es t o n o s a y ud a
transversalmente a responder las siguientes preguntas:
•$ Qué tareas realiza este puesto?
•$ Cuáles de esas tareas son estratégicas y
están directamente relacionadas con los objetivos empresariales?
•$ Cuáles de esas tareas son operativas y tal
vez puedan s er tercerizada s o automatizadas?
•$ Qué tiempo le dedica a cada tipo de
tarea? $esta sobrecargado? •$ Hay necesidad de optimizarlas?
•$ Le alcanza el tiempo en su día?, y otras
más.
Pues una vez que tenemos las respuestas a estas preguntas podremos analizar a profundidad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones clave en los siguientes aspectos
! adaptado sobre los principales rasgos
motivacionales de Kanfer y Ackerman, 2000 ":
Competencias: $Qué competencias debe
de tener las personas que ocupa ese puesto?,
$al contratar al personal, me fijo en sus
competencias tanto técnicas como personales
! trabajo en equipo, liderazgo, estilo de
personalidad ", para seleccionar a la persona
más idónea?, o $sólo me fijo de la entrevista y
su curriculum vitae?
Es importante que en la selección de personal, se tenga una evaluación de las características de la persona, que puede ser a
través de pruebas psicológicas, pero no sólo en ese momento de ingreso, sino también a medida que va pasando el tiempo, pues las personas evolucionan o y es de mucha ayuda tener esta información actualizada en momentos clave como: ascensos, rotaciones, nuevos encargos, cambios de estrategia, etc.
Alineación: en las organizaciones hay
siempre cosas que hacer, pero $Por dónde
comenzar?, fácil, por lo que genere mayor impacto, como dice el método de Pareto, enfocarse en el 20' de sus acciones, que le
dan el 80' de sus resultados. Pero para eso: ! 1 " Cada puesto tiene que tener tareas que
claramente sean aportes a los objetivos empresariales.
# 2 $la persona que realiza estas tareas, tiene
que saber claramente cómo aporta y qué importancia tiene para darle prioridad y espacio en su limitado tiempo de trabajo.
Uso del tiempo: identificar cómo usamos el
tiempo y cuanto de tiempo le damos a las tareas importantes o no, nos determina que parte del tiempo estamos dedicado a cosas importantes y que parte del tiempo hacemos cosas no importantes. Sin embargo todo puesto de trabajo tiene tareas que consumen mucho tiempo, así sean de impacto o no, esto nos conduce a tomar decisiones: desde, ya no realizar una tarea, pues no es de impacto y no es necesaria, o si fuera necesaria, poder tercerizarla o delegarla a otro nivel de la organización, pero si fuera de impacto se podría optimizarla con tecnología o innovar en la forma de llevarla a cabo.
Con objetivo de tomar decisiones en los tres puntos anteriores, es que es necesario medir
y monitorear la carga de trabajo que
tienen las personas en los puestos que les toco desempeñar.
IV.
!QUÉ MEDIMOS EN LA CARGA
DE TRABAJO?
Es importante definir que para medir la carga de trabajo no solo vamos a medir el tiempo que toma el ejecutivo para realizar sus actividades ! eficiencia % Uso del tiempo ", sino
también tenemos que analizar si las actividades que realizar están relacionadas a sus función principal y dan valor o aporte a la organización ! eficacia % Alineación ".
!Por qué medimos eficiencia?
La eficiencia es la base de la carga de trabajo, pues con ello podemos determinar cómo hacemos uso de del tiempo en la realización de nuestras actividades.
!Por qué Medimos Eficacia?
No sólo hay que medir cuánto tiempo toma hacer una actividad, sino analizar si esa actividad que se realiza, en realidad impacta en los objetivos estratégicos de la empresa. Lo primero que tenemos que ver para analizar este punto, es asegurarnos que la estructura organizacional está acorde con el plan estratégico o la estrategia de la empresa como plantean Huaman y Rios ! 2008 ", para
luego esta estructura pues trasmitir el requerimiento estratégico a los diversos puestos de trabajo de la organización. Como se muestra en la figura 1.
El puesto de trabajo tiene una función principal que es el resumen de las actividades q u e e l p u e s t o r e a l i z a y a p o r t a a l a organización. Las actividades específicas que realizan los ejecutivos están o no relacionadas con esta función principal, se espera que las actividades de los ejecutivos estén altamente relacionadas con su función principal para que su actuación en la organización sea eficaz.
La estrategia debe verse reflejada en las tareas que realiza cada persona en su respectivo puesto.
V.
!CÓMO LO MEDIMOS?
Lo primero que tenemos que hacer es obtener la información de un puesto, para ello debemos elegir a una persona que trabaja en dicho puesto y seguir los siguientes pasos para medir la carga de trabajo:
!Revisar el Manual de Organización y
Funciones de la empresa "MOF " y
extraer la función principal del puesto que se va realizar la medición. En caso no se tenga el manual, definir la función principal con apoyo del plan estratégico o la estrategia de la organización .
!Verificar si esta función principal está
alineada a la estrategia actual de la
empresa.
!Entrevistar a la persona o a una de las
personas que ocupa dicho puesto, para
relevar la siguientes datos:
1.Determinar cuál es su horario formal de
trabajo. Por ejemplo: el horario formal de trabajo puede ser de lunes a sábado de 8:00a.m. a 5:00p.m. con una hora para el almuerzo.
2. Determinar qué actividades realiza y con
q u e f re c ue n ci a "F#, diariamente,
interdiario, semanal, quincenal y mensual. Además podemos aprovechar para contrastar las actividades ! funciones " con el manual de
Organización y funciones para actualizarlo o ajustarlo.
3. Determinar volumen "V #, que no es más
qué la cantidad de veces que realiza esa actividad en un día.
4. Estimar con la persona el tiempo " t en
minutos " que ocupa en cada actividad, para
ello puede apoyarse en su agenda de actividades, o ser apoyados por la secretaria o sus sistema de calendario electrónico. Recuerde que el puesto no es de un operario, donde sus actividades son repetitivas y
Caso 1.1 Ejemplo para un puesto de Gerente de
Producto.
Imaginemonos un puesto de Gerente de Producto, que tiene como objetivo aumentar la rentabilidad de una línea de negocios y para ello es responsable de las ventas de la línea, así como gestionar los gastos y costos. Además tiene un horario de lunes a viernes de 8:00a.m. a 5:00p.m. con una hora para el almuerzo, y sábados de 8:00 a.m. a 12:00 m. Y al entrevistar a uno de los gerentes de producto, le dice que la primera actividad que realiza a diario es la de leer y contestar correos electrónicos a primera hora de la mañana recibiendo e n p ro me di o u no s 5 0 c or re os electrónicos al día y estima que se demora 2 minutos por cada correo.
constantes, en la cual con un cronómetro pueden determinar el tiempo estándar de cada actividad.
Tomando el caso 1.1 tendríamos los datos que presentamos en la tabla I.
Sin embargo hay ocasiones que es necesario ser más específico en las tareas que realiza el puesto, pues existe bastante variabilidad, como se muestra en la continuación del caso 1.2.
Con estos nuevos datos en necesario modificar nuestro arreglo, y quedaría como se muestra en la Tabla 2.
Estos cuatro primeros pasos se repiten hasta que la persona nos proporciones todas las actividades que realiza.
La última parte de este proceso con el
entrevistado es: 5.Clasificar las actividades en 4 niveles
! A,
B, C y D ", según la naturaleza de la actividad
Primera opción del caso.
Tabla 1 Arreglo de los datos iniciales del caso 1.1
N Actividades F V t
1 Leer y contestar correos electrónicos Diario 50 2
2 ...
Caso 1.2 Opción 2 para el ejemplo para un puesto
de Gerente de Producto.
Siguiendo el caso 1.1., el gerente de
producto, quiere ser más específico y nos dice que no todos los correos que recibe, los responde, pues algunos son sólo como información, otros si requiere respuesta; para esto nos proporciona los siguiente datos: de los 50 correos electrónicos que recibe 15 son lo que contesta y se demora aproximadamente 3 minutos en
responder cada uno; y los otros 35 correos sólo los lee, donde le toma un tiempo promedio de un minuto y medio por cada correo.
Segunda opción del caso.
Tabla 2 Arreglo de los datos del caso 1.2
N Actividades F V t
1 Leer y contestar correos electrónicos Diario 15 3
2 Revisar correos electrónicos Diario 35 1.5
y su relación con la función principal, utilizando los siguientes cuatro niveles:
A: relación fuerte; B: relación media, C:
poca relación, y D: ninguna relación.
Agregando más actividades al caso 1.1, cada
actividad que nos ha proporcionado el entrevistado, se debe clasificar en estos 4 niveles como se muestra en la Tabla 3.
En esta tabla se muestra la actividad de la fila 5 , que tiene nivel D, esto significa que dicha actividad no tiene relación con su función principal.
Por ello este paso es muy útil que con el entrevistado se pueda entender bien de qué trata la actividad y en que medida cree qué aporta a la función principal.
Finalmente, todo este proceso puede hacerse con cuestionarios, para simplificar el proceso, aumentar el alcance y que sea más rápido, además también podemos comparar la
información de dos personas en un mismo puesto.
!Transformar los datos cualitativos
obtenidos a datos cuantitativos con el
objetivo de poder operar con ellos, definir indicadores y hacer análisis.
1.Transformar el horario formal del
puesto a un total por horas al mes. Para
ejemplificar tomaremos el caso 1.1, en el cual
el horario es de lunes a viernes de 8:00a.m. a 5:00p.m. con una hora para el almuerzo, y sábados de 8:00 a.m. a 12:00 m., cada día de lunes a vienes trabaja 8 horas, la pregunta es
$cuantos días de lunes a viernes hay en un
mes? la respuesta es en promedio 22 días, y
$cuantos sábados?, la respuesta es 4. Entonces
el total de horas al mes según si horario es: 8 x 22 + 4 x 4= 192 horas al mes.
2.Transformar la frecuencia"F# a números "f #, para ello tomaremos la cantidad de días
en el mes que realiza la actividad. Si la frecuencia es diaria, y el único día a la semana
En esta tabla se ha agregado datos adicionales a lo indicado en el caso 1.1 Tabla 3 Clasificación de actividades del caso 1.1, con su función principal:
“ Aumentar la rentabilidad de la línea de producto, gestionando las ventas, los costos y gastos directos”.
N Actividades Tipo F V t
1 Leer y contestar correos electrónicos A Diario 15 3
2 Revisar correos electrónicos C Diario 35 1.5
3 Reuniones con clientes A Semanal 4 45
4 Negociaciones con proveedores A Mensual 6 30
5 Supervisar al servicio de seguridad detoda la organización D Diario 1 60 ...
que no trabaja es el domingo, entonces es
decir que el total de días al mes que realiza la actividad cuando lo hace diario es 26 ! ya que
hay 4 domingos al mes y tomando como que el mes tiene 30 días ". $Y si fuera interdiario?
sería 13. $Y sino trabaja sábado?, entonces
diario serian 22 e interdiario serían 11, como se muestra en la tabla 3 referente al caso 1.1.
!Calcular el tiempo total "T# de cada
actividad, sólo multiplicando la frecuencia
! f ", por el volumen ! V " y el tiempo ! t " en
minutos, como se muestra en la Tabla 4.
!C a lc u l ar l a E fic i e n ci a P ar c i al
Estimada "EPE#, este ratio de eficiencia
esta compuesto por :
Para el caso 1.1. con los datos de la tabla 4,
podemos hallar el tiempo mensual usado de la siguiente manera:
A la suma total de los tiempos de todas las actividades se le debe agregar el tiempo
suplementario, que es el tiempo que tienen
las personas en ir al baño, tomar agua, de descanso y otras ! hay información en la
Organización Internacional del trabajo sobre los porcentajes mínimos por cada tipo de puesto ". Como ejemplo para los datos del
caso vamos a suponer que estas son las únicas 8 actividades que realiza el puesto y su tiempo suplementario es del 10'. Haciendo
los cálculos para el caso sería 14235 minutos + 1413,5 minutos ! 10'" = 15658.5 minutos al
mes.
Hay necesidad de tener los datos en la misma unidad , por ello lo convertiremos a horas, para el caso hay que dividirlo entre 60 minutos: 15658.5 / 60 = 260.98 horas al mes.
Formula: T= f x V x t
Tabla 4 Calculo del tiempo total por cada actividad
N Actividades Tipo F f V t T
1 Leer y contestar correos electrónicos A Diario 26 15 3 1170
2 Revisar correos electrónicos C Diario 26 35 1.5 1365
3 Reuniones con clientes A Semanal 4 4 45 720
4 Negociaciones con proveedores A Mensual 1 6 30 180
5 Supervisar al servicio de seguridad detoda la organización D Diario 26 1 60 1560
6 Reuniones con equipo de trabajo B Semanal 4 2 180 1440
7 Análisis de reportes y coordinaciones B Diario 26 2 90 4680
8 Eventos de emergencia operativa C Interdiario 13 2 120 3120
Suma total: 14235
EPE = Tiempo mensual usado x 100'
Con esto datos podemos hallar el EPE = 260.98 horas al mes x 100' / 192 horas al
mes, obteniendo un resultado de 135.92 $ de eficiencia parcial estimada.
VI.
!QUÉ ANALIZAMOS ?
La carga de trabajo es una medición de la efectividad de una persona en el desempeño de su puesto. Cómo hemos dicho antes la carga de trabajo considera dos factores que son eficacia y eficiencia que permiten un análisis profundo de la naturaleza de las actividades realizadas con respecto al objetivo del puesto:
!Q u é n o s d i c e e l r e s u l t a d o d e l a
eficiencia parcial estimada "EPE#?
Este resultado, nos permite conocer si el puesto está sobrecargado o no y si esa sobrecarga corresponde a las actividades fuertemente relacionadas con la función principal o no.
Si el resultado del EPE es mayor a 110'
podríamos decir claramente que esta persona en el puesto esta SOBRECARGADA.
Si el resultado del EPE es menor a 90'
podríamos decir que esta persona en el puesto está falto de carga o funciones.
Finalmente si esta entre 90 ' y 110 ' ,
podremos decir que está bien balanceada su carga de trabajo.
Para el caso 1.1 , el EPE resulto 135.92', esto
nos indica que esta persona en este puesto esta SOBRECARGADA.
!Cómo se analiza la eficacia , y !En qué
nos ayuda?
La eficacia permite evaluar si las actividades que realiza corresponden realmente a la naturaleza del puesto, y nos permite:
• Fijar prioridades para la realización de las
actividades.
• Evaluar según la información de los
resultados, qué actividades podrían delegarse.
Para el caso 1.1, los resultados son:
EPE= 135.92 ' y el uso del tiempo según su
relación con su función principal se muestra en la figura 2.
Figura 2 Uso del tiempo según el tipo de
actividades que realiza.
A 15% B 43% C 32% D 11%
La eficiencia parcial estimada ! EPE " del
Gerente de producto nos indica que está SOBRECARGADO en su puesto..
En la figura 2 por tipo de actividad ! A, B, C,
D " observamos que el Gerente de Producto
dedica sólo el 58' de su tiempo a la
realización de actividades directamente relacionadas con la función principal, es decir a las actividades tipo A y B. Si se concentrara en las actividades de esta naturaleza podría aportar más o mejores resultados.
El tiempo que dedica a las actividades C y D
! poca relación o ninguna relación " equivale
al 32' y al 11' respectivamente. Al respecto,
el Gerente de producto debería de delegar la actividad 5 a un puesto que si le corresponda más relación o la organización preguntarse $si
es necesario seguir haciendo esta actividad?. El tiempo dedicado a las actividades tipo C deben minimizarse, es decir automatizarlas, tomar acciones diversas que ayuden a erradicarlas.
VII. CONCLUSIONES
• Los resultados de la carga de trabajo permiten analizar el uso del tiempo que le dedican a cada actividad, y si este está alcanzando. No analiza la calidad con que se realiza cada actividad.
• Con respecto a la naturaleza de las funciones o actividades nos informa cuántas de ellas están directamente relaciona das con la función principal y
cuáles no, considerando la proporción de tiempo que se les dedica a cada una.
• Pe r mi te d i se ñ ar p u es t os n u e vo s determinando la cantidad de funciones a realizar y la proporción de tiempo a dedicarles individualmente sirviendo como base para el análisis de puestos.
Una herramienta que podrá ayudar en este análisis facilitando los cálculos, es el que proporcionan Huaman y Rios ! 2008 ", pueden
bajarla en el siguiente enlace:
PLANTILLA EN MS EXCEL
VIII. BIBLIOGRAFÍA
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“Introducción a la Psicología del Trabajo” ,
Primera edición, Mc Graw Hill.
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Harvard Business Review noviembre %
diciembre 1996 pp 61 % 78
IX. TEMAS RELACIONADOS
En el Blog de PERFIL, se tiene artículos cortos sobre “Tips para el desarrollo organizacional, profesional y personal”, tales como:
•$ Cómo organizar una empresa?
• La im por ta nc ia d el Ma nu al d e Organización y funciones ! MOF "
• Importancia del Planeamiento estratégico. • Planeamiento estratégico con coaching • Manual de Procesos ! MAPRO ": una ayuda
poderosa para combatir las ineficiencia y las faltas de coordinación.
•$ 40' de rotación de personal? Solución:
Fidelizar al personal
• Diferencia entre Jefe y Gerente • Meca nismo de control
X. DATOS DE CONTACT O
PERF IL Centro de Desarro
$o Personal y
Profesional
Central: +511 7190280 Correo: blog@eperfil.org WhatsA pp: +51 994 692 117
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