Presentación a la asignatura
La presente asignatura introduce al alumno en el área de conocimiento denominado Gestión de la comunicación y de la información,
intencionalmente diferenciados desde un inicio ya que en el desarrollo y administración de un proyecto ambas conviven y se complementan. La información desde el punto de vista de diseñar circuitos de reportes y control, y conocer los elementos destinados a certificar dicho "control". La comunicación desde el punto de vista propio de la misma, y que le da significado, es decir, como asegurarnos que la información además de circular por los canales correctos, llegue a destino y al destinatario, asegurando que la misma ha sido decodificada y entendida por él. Si la información solo se transmite y no se genera un retorno de la misma, no se ha establecido comunicación, solo se ha informado. Para el correcto desarrollo de un proyecto y gestión del mismo, es necesario no solo entender conceptualmente lo que estamos diciendo sino además llevarlo a práctica, vale advertir que la comunicación de un proyecto tiene (debiera tener) un nivel de protagonismo constante en todos los pasos del ciclo de vida de un proyecto. Si esto es así gran parte del correcto desarrollo del mismo esta asegurado.
El desarrollo de la asignatura está pensado de manera tal de no
fragmentarse en información por un lado y comunicación por el otro, sino que pretende hablar de ambas tareas casi como complementarias y/o paralelas (que realmente lo son en la práctica). Para finalmente caer en ejemplos concretos desde como organizar una reunión hasta como ordenar una agenda de actividades.
OBJETIVO
PARTICULAR APARTADOS RESUMEN DELAPARTADO
APORTACIÓN Y RESULTADO CONSEGUIDO Conocer los procesos
necesarios para asegurar la comunicación en el desarrollo de un proyecto. 1.3 Flujo de información en el proyecto. Tipos de flujos de comunicación y sus objetivos.
Conocer claramente como debe circular nuestra información de acuerdo al tipo de proyecto que desarrollamos.
Entender conceptualmente lo que es gestión de comunicación y gestión de información. 1.2 La Comunicación. Conceptos generales y particulares de Comunicación y de Información. Conceptualización del tema y diferenciación de funciones y significados. Conocer las herramientas básicas para la administración de la comunicación. 1.5 Medios clásicos utilizados por la empresa. Conocer los elementos y herramientas básicas de administración de la información de la comunicación.
Poder tomar conocimiento de estos elementos y como aplicarlos de manera estratégica.
Gestión de las comunicaciones y la
información
O B J E T I V O S
- Conocer los procesos necesarios para asegurar una apropiada generación, recogida, difusión, almacenaje y disposición de la información en el proyecto.
- Comprender cómo enviar y recibir información acerca de él, de manera que las posibles comunicaciones individuales que se establezcan afecten al proyecto como una unidad. - Conocer las herramientas básicas para que el director de proyectos lleve a cabo una buena dirección del personal y un buen control del proyecto.
Después de planificar y organizar el proyecto, el director de proyectos debe dedicar su esfuerzo a dirigir las actividades de todo el personal relacionado con dicho proyecto. Este esfuerzo incluye la coordinación de los miembros del equipo, socios, consultores externos, clientes y
organismos oficiales de control. La función de dirección consiste básicamente en facilitar una buena comunicación y en verificar que el trabajo se lleva a cabo de una manera eficaz y que no se escapan detalles o se producen omisiones.
La función de control puede llevarse a cabo de manera eficaz a través del uso de varias técnicas de control, como por ejemplo, las reuniones periódicas de seguimiento del proyecto, los informes de progreso y el
establecimiento de metas parciales. La capacidad del director de proyectos de delegar trabajo a otros miembros del equipo también requiere medidas adecuadas de control.
Esto obliga a que el director del proyecto deba "comunicarse" con eficacia:
- Estableciendo sistemas de comunicación y supervisión. - Gestionando el flujo de información dentro del equipo. - Presentando con claridad la información al equipo. - Escuchando las reacciones a dicha información. - Haciendo que el equipo participe en las decisiones.
1 Introducción
Los objetivos de la información son: transmitir toda la información necesaria para la toma de decisiones e influir en la actitud de todo el personal que participa en la consecución del proyecto, para que sus objetivos y actividades estén en armonía con los objetivos establecidos. Los sistemas de información se generan a partir de la actividad que se lleva a cabo en los diferentes departamentos participantes en el proyecto, así como de la misma dirección, de la planificación, de la organización, del control y de los mismos sistemas de información.
La información es un medio para la toma de decisiones para dirigir, planificar, diseñar su propia organización y para control de la misma. La información enuncia un proceso interpersonal, en el sentido de que un emisor da a conocer a otro (persona u organización) datos o contenidos determinados. Sirve también para enunciar, no el proceso, sino el
contenido mismo. Con menos precisión se dice que tal o cual información ha sido comunicada, confundiendo en la práctica información y
comunicación. En realidad sólo se da verdadera comunicación cuando el receptor replica al emisor. Lo que caracteriza a la comunicación es
el feed-back, la forma de diálogo o información de doble sentido (ida y vuelta).
La comunicación se puede definir, en términos generales, como la transmisión de información de una persona (emisor) a otra persona (receptor), de tal manera que ésta última llega a comprender el mensaje recibido, y dar respuesta, convirtiéndose ahora en emisor. Por lo tanto, es evidente que no puede existir organización sin comunicación.
Es importante diferenciar entre información y comunicación, términos que son utilizados en muchas ocasiones como sinónimos.
La información se produce simplemente cuando hay un emisor que transmite a un receptor un mensaje a través de un
determinado canal, sin llegar a conocer el primero qué reacción ha provocado dicho mensaje en el segundo. Es decir, tiene un
carácter unidireccional.
Por su parte, la comunicación implica esos mismos elementos, más uno más que le caracteriza como tal: el "feedback" o
retroinformación, que supone que el receptor reacciona ante dicho mensaje (a través de palabras, conductas, gestos, etc.) y esa reacción es conocida por el emisor, de tal forma que el receptor pasa a ser en ese momento emisor y el emisor pasa a ser receptor de la respuesta del nuevo emisor. Por tanto, la comunicación es un proceso de carácter bidireccional.
2 La comunicación 2.1 Objetivos
- Descripción de las principales funciones que realiza la comunicación en la empresa.
- Estudio esquemático de los elementos participantes en el proceso de comunicación; la importancia del feed-back.
- Ver los posibles contratiempos que pueden alterar el objetivo de la comunicación.
- Estudio de las diferentes estructuras de la comunicación interna en la empresa.
- Clasificación de la comunicación entre emisor y receptor según el comportamiento entre ambos: las pautas de la comunicación interna.
2.2 Funciones básicas
Es uno de los factores que más pueden favorecer o dificultar la
realización de los objetivos del proyecto. Diferentes investigadores han constatado que, en las organizaciones que tienen éxito, uno de los factores que se puede calificar como excelente es la comunicación.
Pero, ¿qué es comunicar?
- Es hacer a otro partícipe de lo que uno sabe, tiene, conoce, quiere...
- Poner información en común, siempre que suponga repartir o partición.
Se pueden distinguir básicamente dos grandes grupos de comunicación:
- Escrita.
- Verbal.
En la verbal interpersonal o relación dialogal se debe tener en cuenta la comunicación no verbal. De la misma forma, en la escrita, se debe tener muy en cuenta aspectos tales como la presentación, estructura,
vocabulario, etc.
La comunicación interna desempeña funciones básicas al servicio de la organización estructural:
- Da consistencia a los órganos de coordinación.
- Facilita la adaptación de los objetivos.
- Facilita la unidad de comando (cada uno ha de tener su jefe).
- La comunicación interna ascendente revela el grado de credibilidad y el grado de aceptación de la política del proyecto y estimula a los
empleados a participar y a trabajar con más entusiasmo.
- La comunicación interna relaciona el sistema formal de línea con los especialistas de consulta obligatoria.
- Tiende puentes (entre líneas jerárquicas diferentes) y "saltos" (by-pass) de uno o más niveles de la misma línea.
- Hace posible la integración de unidades lógicas.
- Logra el equilibrio estructural.
- La comunicación interna bien gestionada permite reducir la altura de la organización (el número de niveles jerárquicos).
- Logra eficacia en las conductas de tarea y relación, pese al número de subordinados.
- Ayuda a definir con claridad las atribuciones y responsabilidades.
- Hace posible la descentralización y la delegación de funciones.
- La comunicación interna da profundidad al conocimiento de la voluntad de la dirección y de las filosofías que justifican las relaciones de trabajo.
2.3 El proceso de comunicación
Los procesos de comunicación son herramientas sociales que permiten la interacción humana, aparte de mantener un mínimo de
interdependencia entre distintos elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organización requiere para su sistema interno.
A continuación se esquematiza el proceso de comunicación:
Figura 2.1: El proceso de comunicación.
2.3.1 Tipos de comunicación
Las comunicaciones pueden ser laterales y/o recíprocas. Una
comunicación lateral se produce siempre en el mismo sentido, del emisor (E) al receptor (R). Una recíproca implica a ambas partes mediante unfeed-back.
Figura 2.2: Tipos de comunicación.
La comunicación lateral es más ventajosa debido a que es más rápida, aparece como más clara y ordenada y para el emisor ejerce una doble función: seguridad psicológica y mantenimiento de una cierta distancia con los receptores (protección de poder). Sus inconvenientes son la imprecisión, que acaba afectando a la moral de los participantes, y la insatisfacción que produce.
La comunicación lateral preserva su poder y la independencia, es una utilización estratégica que da lugar a algunos inconvenientes para la organización (rigidez en las relaciones y disminución de la capacidad operativa), para los individuos y para los grupos. No hay comunicación en sentido pleno si no hay feed-back.
La comunicación recíproca presenta como ventajas, mayor precisión y exactitud, genera elfeed-back, el cual implica la relacion de ida y vuelta. Cuanto más recíproco y más tolerante es el clima de la comunicación, tanto menor riesgo corre el contenido de los mensajes de ser alterado y tanto más abundante es la información presenta los inconvenientes: de ser más lenta, de la desprotección del emisor y de ser relativamente ruidosa y desordenada (peligro de caer en la charlatanería).
Los dos tipos de comunicación se dan a la vez, aunque sea
predominante uno de ellos. El feed-backnos proporciona información casi instantánea sobre el efecto de nuestros mensajes. El buen comunicador (también el buen directivo) se distingue por el uso inteligente del
feed-back.
2.3.2 Componentes de la comunicación
Siguiendo la figura previa, el proceso de comunicación puede plantearse como se ilustra en la figura 2.3, destacando con mayor precisión los siguientes componentes.
Figura 2.3: Proceso de comunicación.
a.- El emisor
En el origen de la comunicación, se encuentra la fuente y el emisor. La fuente es la persona, grupo o institución de la que proviene el mensaje, mientras que el emisor es la persona que se encarga de transmitirlo, aunque en la mayoría de los casos ambos elementos coinciden.
b.- El receptor
El receptor es la persona que recibe material y físicamente el mensaje, y el destinatario es la persona a que va realmente dirigido el mensaje. También en este caso ambos elementos suelen coincidir.
c.- El mensaje
El mensaje es el concepto, pensamiento, sentimiento, imagen, hecho o idea que se quiere transmitir.
Para que un mensaje sea captado en su totalidad es necesario que:
- Se mantenga la exactitud del mensaje, sin introducir modificaciones.
- En el canal no existan interferencias, ruidos o mensajes contradictorios.
- Se considere la intencionalidad del mismo.
- No se emplee un lenguaje inadecuado o confuso (mala redacción, falta de concreción, etc.).
d.- El canal o medio
El canal es la vía a través de la cual se transmite el mensaje desde el emisor (que es quien seleccionará el canal) hasta el receptor.
Los principales canales organizacionales son:
- Métodos jerárquicos tradicionales: notas de departamento, reuniones de trabajo, entrevistas individuales, comunicados internos, etc.
- Métodos participativos: reuniones de intercambio, grupos de intervención, formación en la comunicación, etc.
- Métodos para desarrollar la cultura interna: dispositivos de acogida a nuevos empleados, revistas y periódicos internos, circulares, cartas al personal, tablón de anuncios, etc.
- Métodos para facilitar la retroalimentación: encuestas de opinión, buzones para ideas y sugerencias, entrevistas anuales con el jefe inmediato, etc.
e.- El código
El código es el conjunto de símbolos (palabras, gestos, conducta) empleados para expresar el mensaje. La codificación se basa principalmente en el lenguaje verbal (escrito y oral) y no verbal.
En el siguiente cuadro se recogen las características más importantes de la comunicación verbal.
Medio Retroinformació n
Riqueza
del medio Acuerdo para: Cara a cara
Oral
Inmediata
Alta
Baja
Conocer el clima, recibir respuestas, en trabajo de equipos, etc.
Por teléfono Rápida Documentos dirigidos a personas específicas Escrit o Lenta Número elevado de personas, necesidad de constancia por escrito, etc. Documentos dirigidos
a todo el personal Muy lenta
Tabla 2.1. Características de la comunicación verbal.
- La comunicación oral es el sistema que se utiliza con más frecuencia.
- Entre las principales ventajas cabe destacar su rápida transmisión y retroalimentación, la facilidad para corregir y aumentar la información en poco tiempo y las ventajas que supone el contacto directo entre las personas.
- Entre los inconvenientes se destaca la distorsión que se produce cuando el mensaje va pasando a través de un número amplio de
personas y el posible olvido del mensaje que se puede producir por no quedar registrado.
- La comunicación escrita incluye cualquier tipo de nota, carta o cualquier otro sistema que transmita símbolos o palabras escritas.
- Las principales ventajas son la permanencia, la posibilidad de
almacenarla, su mayor claridad y precisión, ya que se eligen con mayor cuidado las palabras a emplear.
- Entre los inconvenientes se destaca el tiempo necesario para la preparación y elaboración, además de la lenta retroalimentación.
e.2.- Comunicación no verbal
No se debe olvidar el gran peso que, dentro de la comunicación entre las personas, tiene la comunicación no verbal (60-70%). La comunicación no verbal incluye todo tipo de movimientos, gestos, posturas, tono de voz, distancia física, etc., que emplea el ser humano para comunicarse. Esta comunicación se produce la mayoría de las veces, de forma inconsciente y se percibe también, de forma inconsciente.
Se debe tener presente que comunicar implica escuchar, y esto es
aceptar a la otra persona tal como es, aunque no se esté de acuerdo con ella. Se debe demostrar que importa, sólo así se podrá centrar en el problema que ha de resolver.
En la comunicación no verbal se pueden distinguir los siguientes medios:
e.2.1.- El espacio
Cada persona mantiene a su alrededor una zona o territorio, un área inviolada que trata de conservar, que dependerá de las condiciones en que creció y del tipo de cultura que recibió. El modo en que la persona utiliza el espacio influye en su capacidad de relacionarse con los demás, de sentirlos lejanos o cercanos.
Distancias de relación:
- Zona íntima (15 - 45 cm): sólo se permite la entrada a los que están emocionalmente cerca.
- Zona personal (46 - 1,22 m): distancia que separa a las personas en una reunión social.
- Zona social (1,23 - 3,6 m): distancia que separa de los extraños (carpintero, electricista...).
- Zona pública (más de 3,6 m): distancia cómoda para dirigirse a un grupo de personas.
e.2.2.- La postura
Las posibles posturas adoptadas cuando se está con otras personas son, según Scheflen1:
- Inclusiva - no inclusiva: describe la manera como los miembros del grupo están o no dispuestos a incluir a otras personas.
- De orientación frente a frente o paralela: la primera orientación se adopta cuando se transmiten emociones, mientras que la segunda cuando se realizan actividades que requieren una sola persona.
- De congruencia - incongruencia: capacidad de los miembros de un grupo para imitarse los unos a los otros.
e.2.3.- El rostro
Para entablar una buena relación se debe mirar al rostro (al "triángulo social" del rostro) en un 60-70% del tiempo. Sólo cuando dos personas se miran directamente a los ojos existe una base de comunicación. No se debe demorar la mirada en otra persona, pues será entendida como un ataque.
e.2.4.- Las manos
Todos los ademanes realizados con las manos comunican, revelando el mensaje o bien revelando emociones de manera involuntaria.
Además, se deben tener en cuenta las diferencias culturales.
Quien no puede ser consciente de las propias señales del lenguaje corporal, nunca podrá registrar con mucha exactitud las señales de los otros.
El análisis del lenguaje corporal supone no sólo una mirada "aguda" y un "buen oído", sino, en mucho mayor grado, una buena "sensibilidad", es decir, una buena capacidad de percepción sensible.
El registro de los propios sentimientos y de las señales no habladas, facilita la identificación de los sentimientos y señales de los demás.
Ninguna actitud o movimiento corporal tiene una significación exacta, ha de contemplarse siempre, en su contexto.
Todo cambio repentino en la actitud externa refleja siempre un cambio repentino en la actitud interna.
El contacto ocular, entendido como "mirada de control", es un elemento determinante en el éxito conversacional.
Cuanto más fuerte se expresa el sentimiento, tanto más se acentúan los gestos.
Cuanto más se es "uno mismo", tanto menor es la probabilidad de registrar en el interlocutor señales que sean incongruentes con su persona.
Para que las personas se sientan cómodas, se debe mantener siempre la distancia. Tan sólo la confianza en la otra persona, permite dejar entrar a ésta en el círculo íntimo. Quien desestima la zona íntima de la otra persona, desestima también a la persona.
f.- La retroinformación
Es el nexo final en el proceso de comunicación y supone la
comprobación de la eficacia con que se ha transmitido el mensaje. La retroinformación es la respuesta del receptor al emisor, una vez ha recibido el mensaje, que puede ser una acción, un gesto o un nuevo mensaje.
El ruido se refiere a cualquier elemento que pueda perturbar y distorsionar la comunicación, y se distinguen:
Ruidos mecánicos: producidos por interferencias físicas o
deficiencias técnicas (mala calidad del sonido, letra complicada de leer...).
Ruidos de comunicación: el empleo de palabras inadecuadas, falta de atención del receptor, empleo de un canal desconocido, etc.
La mayoría de los problemas existentes en toda comunicación son debidos a las siguientes suposiciones:
- Que el receptor percibe la situación de igual modo.
- Que el receptor hace las mismas interferencias.
- Que lo que está sucediendo debe tener una lógica desde el punto de vista del emisor.
- Que el receptor está experimentando los mismos sentimientos que el emisor.
- Que la comunicación es independiente de los sentimientos anteriores.
- Que la comprensión de la situación por parte del receptor debe basarse en la lógica del emisor, más que en sus sentimientos.
1 Fuente: Scheflen, A. E. (1972). The Significance of Posture in Communication Systems in
Communication in Face to Face Interaction. (ed. Laver J and Hutcheson S). Penguin Modern
Linguistics Readings Harmondsworth. Penguin Books Ltd. (First published 1964).
2.4 La comunicación interna en la organización
Se entiende por comunicación interna el conjunto de procesos mediante los cuales los diferentes emisores y receptores transmiten y reciben mensajes en el interior de la organización.
El objetivo de la comunicación interna es hacer llegar a todos los miembros de la organización los mensajes de la dirección que sean necesarios para los fines de la organización y el desarrollo de la estrategia diseñada.
2.4.1 Tipos de comunicación interna
Según las direcciones que sigue la comunicación dentro de la organización, así como los canales a través de los que fluye, se distinguen:
Comunicación informal Comunicación formal
comunicación vertical
- comunicación vertical descendente - comunicación vertical ascendente
comunicación cruzada
- comunicación horizontal - comunicación diagonal
Figura 2.4: Comunicación formal.
2.4.2 Las barreras de la comunicación interna
La comunicación es un recurso tan esencial como frágil. Su gestión requiere técnica y profesionalidad. La calidad de la comunicación interna
está sometida al proceso visto anteriormente y se ve continuamente expuesta a problemas y riesgos, que es preciso saber sortear.
Las barreras afectan, por tanto, a los diversos elementos que intervienen en la comunicación:
El emisor puede limitar o anular el efecto de la comunicación por no haber elaborado el mensaje con claridad (expresión
inadecuada), haber planteado inadecuadamente la información, no haber captado el sentido de la réplica, etc.
El mensaje. Añadirle elementos innecesarios que lo hacen confuso, o carecer de alguno de los que deben dominar para efectuar la comunicación.
El medio o canal. Muchas de las limitaciones que experimenta la comunicación eficaz dependen de no conocer suficientemente la naturaleza de los medios que se utilizan o no haber utilizado el soporte y el canal más adecuados. Una presentación inadecuada o ruidos también pueden aportar problemas a la comunicación.
El receptor. La comunicación no se produce hasta el momento en que el destinatario asume la función de emisor y cifra su respuesta. En el receptor es dónde se mide y comprueba la eficacia de la comunicación, que se ve mermada con mucha frecuencia por dificultades que le conciernen: falta de atención, de comprensión, de formulación, individualismo del receptor, etc.
La respuesta retroalimentadora (feed-back). Cierra el circuito de los elementos constitutivos del proceso de comunicación. Las limitaciones de ésta aparecen en forma de réplica incompleta, inoportuna, digresiva o poco pertinente, agresiva, etc.
Los clientes internos y los empleados del proyecto pueden adoptar diversas actitudes frente a la información:
- Aceptarla. Las personas reciben la información y la identifican como procedente de un emisor legítimo.
- Adoptarla. Los individuos, además, prestan asentamiento y hacen suyo el contenido de la información.
- Modificarla. Los mandos intermedios o los empleados alteran (consciente o inconscientemente) el contenido y significado de la
información, por ejemplo, interpretándola a la luz de un perjuicio o de una decisión que ya ha sido tomada por su parte.
- Detenerla o hacerla lenta. Los destinatarios dejan en suspenso temporalmente su asentimiento y adhesión al contenido de la información, porque la perciben como una amenaza.
- Contrarrestarla. Los empleados o clientes internos reaccionan a la información asumiendo el papel de emisores (comunicación) y responden con informaciones que neutralizan el efecto de la anterior.
- Ignorarla. Las personas perciben la información como algo perjudicial y, aunque la conocen, optan por no darse por enterados.
- Evitarla. Los individuos presumen o saben que la información supone un perjuicio para ellos y optan por no conocerla.
- Rechazarla. Las personas se niegan a prestar su asentimiento provisional o definitivo al contenido de la información por motivos personales de índice racional o emocional.
Cada uno de estos casos obliga al responsable de la información a adoptar medidas concretas, específicas y correctivas para que la
información sea una herramienta eficaz en la gestión del activo humano. La existencia del feed-back evita algunas de estas situaciones, y en otras, permite una más rápida adopción de las medidas necesarias.
2.4.3 Las redes en la comunicación interna
Una red es un conjunto de nodos interconectados por líneas de transmisión, cuya función consiste en lograr que todos los elementos conectados a ellas puedan establecer comunicación.
Una red es un grupo de individuos que, de acuerdo con pautas establecidas, mantienen relaciones e interacciones estables y
permanentes. Estas pautas que rigen la interacción no son siempre patentes. La estabilidad de las relaciones permite obtener resultados e incluso predecir el comportamiento futuro. La conducta comunicacional es repetitiva, está sujeta a pautas y, por consiguiente, puede ser
analizada e investigada para explicar sus fenómenos observables.
a.- La estructura de las redes
Las redes locales materializan la estructura de las comunicaciones
internas en la empresa. Su construcción ha de responder a los principios de racionalidad y personalidad corporativa; es decir, han de estar
precedidas por el criterio de la utilidad y de respuesta a las necesidades muy concretas y específicas de cada empresa. Por eso sucede lo mismo que con las estrategias. No hay en la práctica una arquitectura ideal y lo más práctico y rentable será combinarlas de acuerdo con las propias necesidades de comunicación. De todos modos, estas son las
estructuras más características:
- Cadena. La red presenta una estructura lineal continua de modo que cada elemento está interconectado y se comunica con otros dos,
exceptuando los elementos extremos que, por no cerrar circuito, sólo se comunican con uno.
- Y. Muestra una estructura triradial, cuyo elemento central está
interconectado y se comunica con el primer elemento o eslabón de los tres radios. Por lo que respecta al resto de los elementos, cada uno se comunica con otros dos, excepto los elementos extremos de cada radio que, por no cerrar circuito, sólo están conectados a uno.
- Rueda. Es un desarrollo de la estructura anterior, de la que difiere por el número superior y variable de radios. El elemento central en el que éstos convergen está interconectado y se comunica con el primer elemento de cada radio. En cuanto a los elementos restantes, cada uno se comunica con dos, exceptuando los elementos extremos, que, por no cerrar
- Círculo o anillo. Esta estructura está configurada por una línea simple, curva y continua de modo que cada uno de sus elementos se
interconecta y comunica con otros dos, cerrando el circuito. La estructura en círculo o anillo es propia de la red cerrada por la que, a diferencia de las estructuras anteriores, puede circular un único mensaje (el testigo). Presenta, sin embargo, un inconveniente: un elemento o nodo puede monopolizar la red, ya que los elementos restantes deben esperar a que el nodo emisor libere el único mensaje o testigo.
- Estrella. Es una estructura que, como la anterior, permite que sus elementos cierren circuito, pero difiere de ella en su mayor complejidad. La conforma una línea quebrada, cuyas rectas doblan el número de puntas de la estrella que configura. Cada uno de sus elementos está interconectado con otros dos. En las redes locales de la empresa la estructura en estrella es más compleja y costosa, pero ofrece un mejor rendimiento. Los intercambios están mejor organizados y son más eficaces, ya que están supervisados por un controlador.
- Comcon. Es la única arquitectura que permite la interconexión y comunicación de todos los elementos con todos. Por ejemplo, la estructura Web o tela de araña permite la configuración de redes
extendidas o redes locales, conectadas a través de la red telefónica o de líneas especializadas.
b.- Clasificación de las redes
Una red de comunicación está formada por el conjunto de contactos que existen entre los componentes de la organización, como consecuencia de sus interacciones de comunicación.
- Redes centralizadas: los miembros del grupo deben comunicarse a través de una persona que ocupa la posición central durante el proceso de resolución de problemas o toma de decisiones en grupo.
- Redes descentralizadas: los individuos pueden comunicarse con varias personas dentro del grupo. Los integrantes del grupo procesan la información con igual intensidad entre ellos, hasta que todos los
miembros están de acuerdo respecto a la decisión a tomar.
Figura 2.6: Redes descentralizadas.
CRITERIOS CADENA Y RUEDA CÍRCULO TODOS LOS SENTIDOS Velocidad Moderada Moderada Rápida Lenta Rápida
Exactitud Alta Alta Alta Alta Moderada
Surgimiento líder Moderado Moderado Alto Ninguno Ninguno Satisfacción Moderada Moderada Baja Alta Alta
Tabla 2.2. Características de las redes de comunicación.
Este apartado está complementado en el tema dedicado a la gestión de la información en el proyecto.
2.4.4 Las pautas de la comunicación interna
Los actores de la comunicación interna en la empresa introducen grados y matices en la calidad de la comunicación, de acuerdo con la activación de diversas pautas de comportamiento:
a) Pauta tutorial. El emisor controla el flujo y el contenido de la comunicación. Entre el emisor y el receptor media una relación de disimetría a favor de aquél, que por lo general asuma esta pauta para informar (no hay feed-back) y para dar órdenes. Cuando los directivos y mandos sumen esta pauta no es correcto, por tanto, hablar de
comunicación descendente. La pauta tutorial caracteriza a estilos de dirección autocráticos.
b) Pauta de entrevista. El emisor controla el flujo pero comparte el contenido. Entre el emisor y el receptor sigue mediando una relación de disimetría a favor del emisor, pero existe feed-back y, por tanto, puede hablarse en cierta medida de comunicación. En la pauta de entrevista se da una relación de poder del emisor sobre el receptor, que se hace
patente en el derecho de aquél a focalizar el contenido. La pauta de entrevista caracteriza a los estilos de dirección paternalistas y
consultivos.
c) Pauta de intercambio. El emisor comparte el contenido y el flujo. Funcionalmente (no real y jerárquicamente) la disimetría entre emisor y receptor se neutraliza mientras dura el proceso, porque lo que acontece ahora es un verdadero diálogo. La pauta de intercambio origina
verdadera y plena comunicación y caracteriza los estilos de dirección democráticos.
d) Comentarios finales. En este apartado se ha introducido el concepto de comunicación, viendo los elementos principales que toman parte en su proceso, así como sus principales distorsionadores.
Se han diferenciado distintas estructuras de redes que permiten la comunicación interna, sea en la empresa o en el grupo de trabajo.
A destacar la importancia del feed-back en la comunicación, ya que permite asegurar que se ha producido la correcta recepción del mensaje por parte del receptor.
3 Los flujos de información en el proyecto
Los flujos de la información interna conforman un modelo geométrico de naturaleza dinámica. Sus vectores direccionales son la verticalidad, la horizontalidad y la transversalidad. La combinación cubre, anima y
atraviesa los niveles jerárquicos, la organización formal e informal y las diversas áreas, servicios y funciones de la empresa.
3.1 Objetivos
Estudio de los diferentes tipos de flujo de información que se pueden establecer en el proyecto, con sus principales características.
3.2 La comunicación vertical
Es la que fluye de arriba a bajo de modo que un superior en orden
jerárquico asume el papel de emisor respecto a los subordinados (vertical descendente) y éstos replican, asumiendo a su vez el papel de emisores respecto a aquél (vertical ascendente).
3.2.1 La comunicación vertical descendente
La comunicación descendente suele ser un modo impropio de denominar a la información que proviene de los directivos y mandos de la empresa en forma de comunicados, avisos, órdenes o consignas, dirigidos a sus subordinados.
La comunicación descendente no es tal si, al mismo tiempo, no se da comunicación ascendente en forma de réplica, o ella misma parte del conocimiento de informaciones ascendientes, a las que responde.
Ninguna información proveniente de la jerarquía en la empresa debería concluir sin buscar la reacción de sus destinatarios. En la medida en que se desciende en los niveles jerárquicos y se acorta la distancia entre el emisor y el receptor, será conveniente sustituir las informaciones escritas por comunicaciones orales. Las comunicaciones orales son más
económicas, más idóneas y más eficaces cuando hay que tomar
decisiones urgentes y permiten comprobar que el receptor ha entendido adecuadamente el mensaje.
Figura 3.1: La comunicación vertical descendente.
3.2.2 La comunicación vertical ascendente
La conquista de la comunicación ascendente es larga y compleja. Su existencia revela el grado de credibilidad y aceptación del poder y de sus decisiones. Es al mismo tiempo un indicador del estilo de dirección y del clima interno imperantes.
La existencia de la comunicación ascendente es la prueba de fuego y el síntoma inequívoco de una buena gestión del activo humano, porque es un indicio claro de que los directivos y mandos de la empresa estiman a sus empleados como personas capaces de aportar valor al proyecto en forma de conocimientos, ideas, sugerencias y actitudes. Cuando los directivos son receptores fáciles de los mensajes de sus empleados, la comunicación interna alcanza su verdadero valor de aparato
homeostático, capaz de anticipar las crisis y de neutralizar potenciales situaciones conflictivas. La comunicación ascendente aduce una gestión inteligente porque, además, permite compartir una buena parte del
"saber" y de la experiencia, que con frecuencia, están del lado de los que trabajan a pie de obra. La comunicación ascendente satisface como ninguna otra la necesidad de estima de todo trabajador y es un indicio claro de calidad en la gestión del activo humano, porque se trata a cada persona
Los ocho negativas de la comunicación ascendente:
1. No intente aislar al jefe.
2. No utilice las comunicaciones ascendentes en beneficio propio.
3. No intente protegerse a sí mismo.
4. No crea que la necesidad de discutir un problema se evita ocultando el problema.
5. No tema a los resultados de la comunicación.
6. No menosprecie el rol de la comunicación.
7. No confíe a cualquiera una comunicación ascendente.
8. No piense que se debe tener una solución antes de discutir un problema.
Figura 3.2: La comunicación vertical ascendente.
3.3 La comunicación horizontal
Es la que fluye entre las áreas, pero dentro de la franja de un mismo nivel: entre directores de área, de departamento, de servicio, etc. Si la comunicación vertical es un recurso que hace referencia a la
organización de la empresa, en cuanto sistema unitario y jerarquizado, la horizontal hace referencia a la organización en cuanto complejidad,
variedad, diversidad de funciones y especialización de tareas. La comunicación horizontal es la que mejor responde a la tendencia estructural de las organizaciones contemporáneas, por tres razones fundamentales:
- Porque anima al conjunto de la organización y evita al flujo a través de circuitos reduccionistas y prefijados, que conducen al departamentalismo. - Porque se adecúa mejor que ninguna otra a estructuras líquidas, con pocos niveles jerárquicos, propias de organizaciones, que privan las competencias personales y facilitan la descentralización y delegación de funciones.
- Porque caracterizan el tipo de comunicación que hoy propician las nuevas tecnologías de redes digitales y servicios integrados
(work-place-communities, estrategias de groupware, etc.), que han superado las
Figura 3.3: Comunicación horizontal.
3.4 La comunicación transversal (o diagonal)
Es la que fluye entre distintas áreas y distintos niveles al mismo tiempo.
La comunicación transversal tiene que superar una barrera
particularmente difícil. Está constituida por el peso y la susceptibilidad del poder jerárquico, que no suele aceptar de buen grado, ni la injerencia de otras jerarquías sobre sus propios subordinados, ni la actitud de éstos cuando tratan de puentear su autoridad y competencia. Es una dificultad de hondo calado, que sólo la cultura corporativa puede superar. Por eso, puede decirse que el flujo libre y espontáneo de la comunicación
transversal es síntoma inequívoco de salud organizacional y cultural.
3.5 Conclusiones
Este apartado ayuda al director de proyecto a escoger el tipo de flujo de información óptimo a utilizar durante el proyecto, teniendo en cuenta la jerarquía existente y las reacciones que puede generar a los empleados y directivos dicha elección.
4 Funciones de comunicación e información que debe cumplir un director de proyecto 4.1 Objetivos
Establecer las funciones que debe cumplir un director de proyectos para llevar a cabo:
- Una buena ejecución,
- Una buena finalización/cierre del proyecto.
Se presentan una variedad de conceptos y procedimientos útiles para el buen control y seguimiento del proyecto.
4.2 Funciones
El director de proyecto puede definirse como "la persona que ha de integrar los esfuerzos internos y de fuera de la organización, para dirigirlos hacia la realización, con éxito, del proyecto".
4.2.1 Ejecución
Durante la ejecución, el director de proyecto debe:
- Establecer un sistema de seguimiento e información.
- Periódicamente, medir el avance del proyecto, subproyecto y tareas.
- Analizar desviaciones, con plazos revisados y acciones correctoras.
- Informar al patrocinador y a los miembros del proyecto.
- Realizar revisiones del proyecto.
- Constituir la ejecución del sistema de dirección establecido.
- Establecer una agenda previa.
- Crear un libro de actas y de acciones.
- Gestionar acciones correctoras.
- Gestionar los cambios, problemas y riesgos.
- Un informe de finalización, con las firmas de patrocinador y director del proyecto.
- La aceptación de productos entregados.
- El registro de utilización de recurso.
- Un resumen de costos: estimación inicial y real al final del proyecto.
- El registro de calidad frente al plan.
- La medición del beneficio conseguido.
- La medida tangible e intangible.
- El análisis coste / beneficio.
- La aprobación de las acciones correctoras a realizar, si conviene.
- El reconocimiento del patrocinador.
4.2.2 Seguimiento y control
Hay dos aspectos cruciales en la ejecución de un proyecto:
Control.
Técnicas de gestión de personal.
El control se ejerce mediante tres actividades fundamentales:
- Supervisión periódica del tiempo, el coste y la calidad del producto de acuerdo con la definición de proyecto.
- Revisión periódica de la evolución del proyecto comparando el desarrollo real con el plan inicial.
- Replanificación del proyecto cuando la revisión indique que el proyecto se desvía del plan o que no alcanzará los objetivos previstos.
Técnicas de gestión de personal: entendemos por gestión de personal la administración de las acciones de todo el personal interviniente en el proyecto.
- Conocer detalladamente la función de cada miembro.
- Medir el tiempo óptimo para cada tarea de acuerdo al perfil profesional indicado para hacerla.
- Controlar lo detallado anteriormente guarde estrecha relación.
- Considerar posibles y aceptables desajustes en cuanto al tiempo dedicado por cada miembro a cada tarea, y en cuanto a la eficiencia de cada uno. No permitir desajustes que superen a los ya considerados.
- Considerar el preveer ambientes adecuados a cada tarea pensando en el bienestar de cada miembro. Considerando el ambiente no solo como un espacio físico sino además como un ambiente cálido de trabajo en cuanto a relaciones interpersonales, todos deben guardar buena relación entre todos.
4.2.3 Supervisión
El director del proyecto tiene que supervisar la puesta en práctica del plan, utilizando mecanismos para recopilar regularmente los datos relacionados con la evolución del proyecto.
Para introducir dichos mecanismos tiene que introducir:
- Mecanismos formales e informales como: la observación, las reuniones, las entrevistas, los informes, etc.
- El tipo de información que precisa.
- Cuándo tendrán que recibir dicha información él y los demás.
- La forma en que deberá comunicarse (verbalmente, por escrito, en forma audiovisual, etc.).
- La forma de entrega (cara a cara, por teléfono, correo, fax, etc.).
- La cantidad y la precisión de los datos que necesita.
4.2.4 Revisión
El director de proyecto tiene que medir la evaluación de acuerdo con tres factores (objetivos):
- Los requisitos del producto final.
- La fecha límite.
- El coste del trabajo.
La valoración de estos factores se efectuará con el ordenador, que retiene los datos del plan inicial; en cuanto se introducen los datos, el ordenador hace análisis y comparaciones.
4.3 Cómo cerrar un proyecto
Una de las cosas más difíciles que debe hacer el director de proyecto es terminar el trabajo, entregarlo y cerrar la ficha de trabajo. Se "van al traste" más programas y presupuestos durante la realización del último 10% del trabajo que en ningún otro momento.
Para superar este problema, el director de proyecto debe considerar la fase de cierre del proyecto como un "mini-proyecto" independiente con su propio ámbito de trabajo, programa y presupuesto. El objetivo durante la fase de cierre es completar el trabajo de manera satisfactoria, dentro del presupuesto y del plazo previsto. Cada "mini-proyecto" de cierre debería constar de las siguientes tareas principales:
2. Valorar todos los cambios potenciales y determinar cuáles deben llevarse a cabo.
3. Hacer listas del trabajo que quedan por hacer.
4. Llevar a cabo las tareas pendientes.
5. Volver a comprobar todo el trabajo hasta que todos los cambios y correcciones se hayan realizado adecuadamente.
La primera tarea incluye también repasos finales en el despacho,
repasos con el cliente y con los organismos oficiales de control, así como cualquier otra actividad que sea necesaria. Como parte de esta tarea, el director del proyecto debería repasar detenidamente el contrato y todos los resúmenes de entrevistas, actas de reuniones y correspondencia para comprobar que los compromisos se hayan cumplido.
Después de que el director del proyecto ha recogido todos los
comentarios, cada sugerencia de cambio se valora para decidir si debe llevarse a la práctica. Esta decisión debería basarse en la respuesta a la pregunta: ¿funcionará igualmente si no hacemos el cambio? A menos que, las consecuencias de no realizar el cambio sean graves el cambio no debería hacerse.
Una vez se hayan decidido qué cambios son necesarios, el director de proyecto debería reflejar todas las actividades necesarias en una lista de comprobación. Debe tener algo que le permita hacer el seguimiento, asegurarse de que todo se hace de la manera adecuada. Una vez se ha confeccionado una lista de comprobación, no debe permitirse que se haga ningún trabajo que no esté incluido.
La mejor manera de realizar los cambios es reunir el menor número posible de personas. Emplee a los miembros del equipo con mayor experiencia.
El último paso para cerrar un proyecto requiere sólo una cosa: tenacidad. El director del proyecto debe comprobar de nuevo todo el trabajo para asegurarse de que todo se ha llevado a cabo de manera satisfactoria.
Finalmente, se debe preparar el historial del proyecto, con los problemas que hayan surgido para tenerlos en cuenta de cara a futuros encargos.
4.4 Conclusiones
El director de proyecto debe establecer un sistema de información y comunicación que permita controlar plazos, costes y calidad. A partir de la información recibida, deberá tomar decisiones y aplicar acciones correctoras, en tiempo útil y dentro de la autoridad concedida, que permitan un control efectivo del proyecto.
5 Medios clásicos utilizados por la empresa 5.1 Objetivos
Dar a conocer al director de proyectos los principales formatos
redaccionales que le permiten comunicarse, los soportes físicos que le permiten generar, almacenar, difundir, etc. la información.
Los principales son:
- La nota.
- El memorando.
- El comunicado y la circular.
- El manual de coordinación.
- El plan de proyecto.
- La agenda y las actas de las reuniones.
Las ciencias y técnicas de la información interna son los mejores avales para la empresa que aspira a gestionar correctamente sus
comunicaciones escritas de carácter interno.
A continuación se describen los principales formatos redaccionales utilizados en la empresa.
5.2.1 La nota
Algunos directivos las utilizan con exceso y, lo que es peor, las redactan a mano sin revisarlas debidamente.
Por eso constituyen un campo de análisis especial. Violan un axioma: nunca debe darse por supuesto que la comunicación se ha producido. Junto con la información suelen transmitir actitudes personales que, unas veces facilitan, pero otras obstruyen la comunicación y la comprensión. A veces se distribuyen varios (incluso muchos) ejemplares. Aparte del destinatario propiamente tal, llegará a otras manos. Esto puede originar situaciones incómodas.
5.2.2 El memorando
Tiene como función transmitir con exactitud a varias personas una misma información, registrar y archivar la información, sobre decisiones
acordadas en reuniones o conferencias, confirmar y dejar constancia de decisiones o acuerdos. Debe ser conciso y trata un solo tema. El
memorando tiene una estructura mínima: A...; DE...; ASUNTO...; FECHA...
5.2.3 El comunicado y la circular
El comunicado es un texto informativo, mediante el cual un organismo oficial o privado da a conocer los hechos que conforman una situación determinada, a la vez que incluye una toma de posición que se desea
que llegue al conocimiento de determinados públicos o segmentos de públicos.
5.2.4 La carta para decir que No
Principios:
- Todo el que escribe espera una respuesta favorable. Aunque no podamos complacerle, conservemos la buena voluntad.
- Decir "no" supone decisión, tacto y habilidad.
- Explicar las circunstancias concretas. Lo importante es saber poner bien las premisas; la consecuencia la sacará el destinatario de la carta.
- Mostrar la negativa explícita o implícitamente.
- Acompañarla de sugerencias constructivas. Si es posible, poner alternativas viables.
- Despedida amistosa.
5.2.5 El informe
Es un documento extenso, ordenado y bien estructurado, que presenta hechos o datos fiables acerca de los cuales introduce análisis y reflexión en orden a extraer conclusiones y recomendaciones. Existen diversos tipos y modalidades de informe.
Los objetivos del informe son: informar, analizar, comparar, argumentar y persuadir. Entre sus características, destacan: es extenso, es un
concienzudo estudio de investigación previa, tiene un estilo formal y se da especial cuidado en demostrar cada afirmación con hechos y cifras.
1. Título (ni rebuscado ni preciosista) - Tema
- Destinatario - Autor
- Grupo o firma que lo organiza o patrocina - Fecha
2. Índice de materias 3. Carta de presentación
- Cita directa de la carta de autorización. - Finalidad del proyecto (estudio).
- Limitaciones del trabajo (presupuesto, tiempo, restricciones legales, etc.). - Alusión especial a algún hallazgo concreto e importante.
- Algunas recomendaciones, frases de agradecimiento por la ayuda recibida, etc. 4. Sumario (compendio o resumen para lectores muy ocupados)
5. Cuerpo de informe
Introducción. Datos y antecedentes para que el lector capte las circunstancias y alcance del
problema.
- Límites y ámbito de la investigación. - Finalidad del informe.
- Definición de los términos que puedan ofrecer dificultad. - Plan seguido en el desarrollo del tema.
Cuerpo del informe.
- Representa el 75 u 80 por 100. Incluye la información recogida, su interpretación, los datos más significativos, el análisis de los datos.
- El cuerpo va presentando los bloques de información con orden y claridad.
- Incluye gráficos y tablas y en general elementos que permiten captar y comparar los contenidos en síntesis visuales.
- Los datos más significativos se destacan tipográficamente.
Conclusiones y recomendaciones.
Cada deducción o sugerencia ha de estar plenamente justificada por los hechos, datos, documentos y razonamientos presentados en el cuerpo del informe.
Anexos apéndices, suplementos, cuestionarios distribuidos, guiones de las entrevistas, diagramas, estadísticas, mapas y cualquier otro material.
5.2.6 El manual de coordinación
El director de proyecto, por parte de la empresa, va a mantener a lo largo del mismo una serie de relaciones frecuentes, exteriores a la propia empresa, con la propiedad, el suministrador del proceso (si existe), los organismos oficiales (nacionales, regionales o locales) y los distintos suministradores y contratistas. Por otro lado, existen una serie de
relaciones internas que, aunque ordinariamente están reguladas en las empresas, siempre habrá que adaptarlas, con modificaciones
pertinentes, a las peculiaridades del proyecto y/o cliente.
Estas relaciones, externas e internas, no afectan únicamente al director de proyecto, sino a todo el personal que interviene en el mismo. De esta doble relación, externa e interna, nace la necesidad de un manual de coordinación del proyecto, cuya función será regular, de la forma más clara y precisa posible, las relaciones externas e internas del equipo de proyecto, estableciendo la organización del proyecto, los métodos de trabajo, los circuitos de comunicación e información y los procedimientos de control.
En su vertiente externa, el manual de coordinación regula, de acuerdo con la propiedad y eventualmente con el suministrador del proceso,
aquellos mecanismos de tipo práctico que no aparecen recogidos en el contrato más que de forma general. Cualquier aspecto que incluya el manual de coordinación debe estar recogido y acordado en el contrato, ya que lo único que hace este manual es desarrollar esos acuerdos con criterios funcionales y de fácil aplicación.
Desde el punto de vista interno, permite conocer a todos los participantes en el proyecto cuál es su papel específico en su realización y cuales son las líneas maestras de éste. De alguna manera, el manual refleja lo que se espera de cada miembro de la empresa que participa en el trabajo. La redacción del manual al comienzo del proyecto obliga a estudiar a fondo su organización, a planificarla adecuadamente y a establecer los
mecanismos de control. Asimismo, su redacción es tarea fundamental del director de proyecto y sus colaboradores más próximos, él o los técnicos de proyecto, con las aportaciones que sean necesarias.
Toda esta labor es enormemente fructífera, pues permite avanzar después mucho más rápidamente, sin discusiones estériles sobre responsabilidades, comunicaciones, aprobaciones, etc. El manual de coordinación debe de ser aprobado por la propiedad y el suministrador del proceso, en la parte que les atañe, y por los responsables de las unidades funciones de la empresa que van a participar. El objeto de esta aprobación es evitar posteriores discusiones.
El índice del manual de coordinación, además de presentar claramente su estructura, permite tener una idea más clara de su alcance y
significado real.
ÍNDICE DE UN MANUAL DE COORDINACIÓN TIPO 1. Introducción
- Título del proyecto. - Situación.
- Abreviaturas a utilizar.
- Direcciones completas de las principales entidades relacionadas con el proyecto. 2. General
Resumen del proyecto. División del trabajo:
- Servicios a prestar por la empresa.
- Servicios a prestar por suministrador proceso. - Servicios a prestar por la propiedad.
- Servicios a prestar por proveedores y contratistas. - Servicios a prestar por otros terceros.
Planificación general. Presupuestos.
Documentos contractuales (como anexo, si procede): - Oferta.
- Carta de intención. - Contrato.
3. Organización del proyecto - Organización servicios en oficina.
- Organigrama. Organización servicios en campo. - Organigrama.
- Funciones y responsabilidades. - Autoridad.
- Modificaciones a los procedimientos habituales. 4. Criterios de proyecto
Idioma. Unidades.
Normas, códigos, reglamentos. Formatos.
Símbolos. Numeración: - Planos.
- Especificaciones.
- Ofertas y órdenes de compra. - Informes. - Otros documentos. Codificación e identificación: - Áreas. - Equipos. - Instrumentos. - Líneas.
5. Distribución y circulación de documentos - Cuadro de distribución.
- Número y tipo de copias. 6. Comunicaciones
- Informes periódicos.
- Actualizaciones y revisiones.
7. Procedimiento de control de programación - Informes periódicos.
- Actualizaciones y revisiones. - Estudios especiales.
8. Procedimiento de control de costes - Informes periódicos.
- Codificación contable.
9. Procedimiento para cambios y adiciones al contrato
5.2.7 Plan de proyecto
Este es el documento principal relativo a los aspectos de la gerencia del proyecto propiamente dicha. Se trata de un documento descriptivo y debe ser conciso en sus diferentes secciones, pero no debe dejar márgenes para interpretaciones ambiguas. De una manera genérica, este documento puede contener las siguientes secciones o apartados:
a) Índice.
b) Introducción.
c) Planteamiento del proyecto.
- La EDP.
- Secuencias físicas (diagrama de barras, red PERT/CPM, etc.).
- Plan de costos.
d) Organización (descripción detallada de las responsabilidades de cada uno, principalmente de los departamentos externos al proyecto).
e) Plan de adiestramiento.
f) Política de seguimiento.
g) Control de modificaciones.
h) Especificaciones para la instalación.
La elaboración del plan de un proyecto se inicia solamente después de la señal verde del estudio de viabilidad.
5.3 Las reuniones
El director de proyecto tiene la obligación de coordinar y llevar a cabo reuniones periódicas sobre el proyecto con los directores de las distintas disciplinas o con sus representantes para asegurar una adecuada
coordinación y la aportación de información por parte de los miembros del equipo.
Sin embargo, la eficacia no consiste en el hecho mismo de reunirse, sino en que la convocatoria cumple las condiciones exigibles para su eficacia y que su desarrollo se atiene a las decisiones técnicas pertinentes en materia de comunicación interna. Si no se hace así, las reuniones son un dispendio de tiempo y de dinero. La reunión es multílogo y, por
consiguiente, el exponente más técnico y complejo de las
comunicaciones internas y un caso concreto de aplicación del trabajo en grupo.
La elaboración de la agenda es una herramienta de poder que brinda numerosas facilidades para la manipulación. Resulta básico que la elaboración sea compartida en el sentido de ofrecer a los asistentes la posibilidad de introducir ítems que respondan a su percepción y a su interés. Esto significa que las convocatorias no han de hacerse
precipitadamente, sino que ha de respetarse un plazo previo suficiente, tanto para la participación en la construcción de la agenda, como para la preparación de temas de discusión.
a) Los contenidos de la agenda. La agenda incluye el nombre del grupo..., título de la reunión..., convocada por..., para el día..., de las... (hora de inicio) a las... (hora final), en (lugar)..., tipo de reunión...,
resultados deseados..., materiales básicos... Por favor, traiga... Nombre del moderador... Secretario... Miembros participantes..., expertos (si los hay)..., método de la reunión..., decisión final... Notas especiales...
b) El orden de los ítems en la agenda. La eficacia de la reunión estriba en la proporción entre el número de asistentes, el número o puntos de debate y el orden en que aparecen. Por lo general, no parece ser criterio válido ordenar los ítems de la agenda por el orden en que han sido
propuestos o remitidos.
c) Estrategias en la construcción de la agenda. La construcción de la agenda ha de ser objeto y resultado de la elección de una estrategia determinada, que no puede supeditarse a los intereses personales de quien convoca o modera, ni de personas o grupos determinados, sino de la empresa u organización y de los asistentes en su conjunto. Las
estrategias pueden ser varias:
- Prioridad de los ítems en función de la variable "facilidad/dificultad".
- Prioridad en función de la variable "acción/reflexión".
- Prioridad en función de la variable "urgencia".
- Prioridad en función de la variable "implicación general".
d) Valores de la agenda. Cuando la agenda ha sido elaborada con estos criterios constituye una herramienta de gran valor. Es una garantía de eficacia, una fuente de interés compartido, un requisito democrático (la información es tan importante como la votación) y un elemento que pauta y subraya la ordenación y transparencia del proceso. Es también un recurso eficaz en manos del moderador, que fundamenta, clarifica, ordena y protege su función, en beneficio de todos. Es, en fin, un elemento que permite a todos y cada uno de los participantes prever, anticipar y valorar de antemano los momentos más eficaces y oportunos para sus intervenciones.
5.3.2 Formular resúmenes, conclusiones, recomendaciones y actividades
En la última fase del proceso de una reunión hay que distinguir entre estos cuatro términos. Con frecuencia se confunden y se aplican mal en las reuniones.
Los resúmenes son síntesis de lo debatido en la reunión. Son
herramientas tácticas que sirven al moderador como punto de partida para volver a centrar el diálogo y a focalizar el problema, buscando la cooperación de todos. Cada uno de los participantes puede resumir sus intervenciones, pero resumir las intervenciones ajenas y del conjunto del grupo es función privativa del moderador, y si fuera necesario, la
reclamará con autoridad y contundencia. Resumir es un signo y sobre todo una herramienta de poder. Los negociadores lo saben bien. El resumen final puede efectuarlo el moderador o el secretario, si existe.
Las conclusiones son algo diferente. Son formulaciones sintéticas, que no aparecieron en el debate, pero se desprenden lógicamente de él. Significan, por consiguiente, una aportación nueva a las diversas intervenciones.
Las recomendaciones son propuestas de aplicaciones deseables, pero no instrumentalizadas. Deben ser pocas, concretas, descritas con
claridad, prácticas y realizables, teniendo en cuenta los recursos disponibles en la reunión (humanos, materiales y técnicos).
Las actividades son propuestas de obligada aplicación, perfectamente instrumentalizadas y eficientes para alcanzar los objetivos y el resultado previsto al convocar la reunión. Estas actividades permiten elegir
eficazmente las alternativas, obtener la información, analizar el problema planteado, resolver el conflicto, tomar las decisiones pertinentes, etc. Para ello, al tiempo que se enuncian las actividades y se describe con toda claridad su sentido, se designan responsables, cooperadores, se asigna un plazo de tiempo para aplicarlas y se fijan los procedimientos y métodos para evaluar su correcta aplicación en respuesta al objeto de la convocatoria de la reunión. En muchas ocasiones las recomendaciones pueden convertirse en actividades; de hecho, son "actividades en lista de espera".
5.3.3 Aumentando la eficacia de las reuniones
Las principales características que distinguen una reunión eficaz
consisten en conseguir la tarea deseada que los miembros contribuyan adecuadamente y que todos sientan que sus contribuciones individuales han sido importantes.
Una de las claves para la gestión eficaz de las reuniones es la habilidad para equilibrar los roles de tarea y los de mantenimiento de grupo, es decir, mantener centrado al grupo y, al mismo tiempo, asegurar que todos tienen la oportunidad de participar adecuadamente. De esta manera, pasamos a presentar algunas directrices para la gestión eficaz de las reuniones, centradas en la preparación, dirección y seguimiento de la reunión.
a.- Cómo preparar la reunión
1. Fijar los objetivos de la reunión.
Si no tiene claro cuál es el propósito de la reunión, son pocas las posibilidades de que al finalizar la misma sienta que ha logrado algo.
2. Seleccionar a los participantes adecuados.
Invite a las personas que se verán afectadas por el resultado de la reunión o que tengan fuertes intereses en la misma. Siempre que sea posible, seleccione a los participantes con la intención de optimizar la diversidad de conocimientos y perspectivas.
3. Seleccionar el lugar y la hora adecuada.
La hora adecuada depende de los horarios individuales de los
participantes, el tiempo necesario para la reunión y el momento del día más adecuado. El lugar depende del número de participantes, de la necesidad de materiales específicos y del grado de privacidad o formalidad requerido. Una reunión en su despacho transmite a sus empleados un mensaje diferente del de una reunión en una sala de conferencias.
4. Preparar y distribuir con antelación el orden del día.
Al igual que la fijación de los objetivos de la reunión, la preparación y distribución previa del orden del día incrementa las posibilidades de lograr los objetivos de la reunión. Especifique el lugar y la hora de la reunión, así como el tiempo estimado para cada uno de los puntos incluidos. Determine una secuencia para seguir una cierta lógica o flujo de temas. De esta forma, los participantes tienen un mayor sentido de orientación. También les permite reunir el tipo de información o recursos que consideren importantes para la reunión.
b.- Cómo dirigir la reunión
1. Comience a la hoja fijada. Comenzar a tiempo permite aprovechar al máximo el tiempo de todos.
2. Si procede, asegúrese de que uno de los participantes tome notas.
3. Revise el orden del día y compruebe si son necesarios algunos ajustes. Una vez más, ofrezca un sentido de orientación a la reunión y aumente las posibilidades de lograr los objetivos.
4. Asegúrese de que todos los participantes se conocen. El clima de la reunión será mucho más agradable si todos se conocen.
5. Siga el orden del día. Ajuste el ritmo de la reunión. Asegúrese de que todos los temas se discuten con profundidad: los participantes no deben salirse por la tangente, ni desviarse del tema que se discute.
6. Esté atento a las contribuciones de todos. Fomente la participación. Recuerde que seleccionó a los participantes porque consideraba que podían contribuir a la decisión. Si algunos dominan la discusión, pídales cortésmente que permitan que los demás también tengan la oportunidad de contribuir. Si algunos se resisten a contribuir, solicite sus opiniones o sugerencias, pero evitando siempre ponerlos en una situación
embarazosa.
7. Termine la reunión revisando o reafirmando las decisiones tomadas y las tareas asignadas. Con el fin de asegurar el consenso y reforzar las decisiones, es aconsejable revisar o reafirmar todas las decisiones al final de la reunión. Clarificar las decisiones y las tareas asignadas aumenta las posibilidades de que la reunión siguiente sea productiva. También puede programar ahora la reunión siguiente.
c.- Cómo hacer el seguimiento de la reunión
1. Si se han tomado notas, distribúyalas convenientemente. Sirven de recordatorio a los participantes (o para informar a los que estaban ausentes) de lo sucedido en la reunión y de los logros del equipo, así como de sus responsabilidades para la siguiente reunión.
2. Si se han asignado tareas, compruebe periódicamente su progreso. Es mejor no esperar a la próxima reunión para descubrir que alguien se ha retrasado en una tarea.
d.- La administración del tiempo
El tiempo es un bien limitado y escaso en las empresas y organizaciones.
El hombre de empresa es muy activo y vive con la sensación continua de que le falta tiempo hasta el extremo de producirle estrés.
Por eso es necesario aprender a hacer un uso adecuado del tiempo. Gestionar este recurso escaso es tomar conciencia de lo que es
importante y prioritario para el hombre de empresa y saber supeditar lo
urgente a lo importante. Existe una sensación generalizada de que las
reuniones son en la empresa una de las causas de la pérdida de tiempo, por el mal uso de éste que se hace en ellas. Algunos directivos han creído que la solución es reducir el número de reuniones y limitar el tiempo que se dedica a ellas. El problema, sin embargo, no es el número de reuniones, ni su duración, sino el uso que de ellas se hace.
Lista de consejos que le pueden ayudar a reducir el tiempo necesario y a aprovechar al máximo cada reunión:
a) Todas las reuniones deberían tener un orden del día.
b) El orden del día debería estar ordenado con los temas más importantes en primer lugar ya que esto tiende a evitar largas discusiones sobre temas de poca importancia.
c) Debería asignarse una cantidad de tiempo a cada tema del orden del día. La mejor manera de hacerlo es indicar la hora en que debería empezar a discutirse cada tema.
d) Debería incluirse en el orden del día los nombres de las personas relacionadas con cada tema. Las personas cuyos nombres no se encuentren en la lista probablemente no deberían asistir, mientras que las personas cuyos nombres aparecen exclusivamente en uno o dos temas pueden asistir sólo durante la discusión de los mismos.
e) Entregue el orden del día a todos los asistentes de la reunión al menos con un día de antelación para permitirles organizar sus ideas y preparar el material.
f) Indique el coste en horas de cada reunión, basándose en las tarifas horarias de facturación, en el orden del día.
g) Si se va a entregar material impreso, prepárelo con antelación y adjúntelo al orden del día: así se mejora la preparación y se evitan las interrupciones mientras los asistentes a la reunión leen el material.
h) Programe reuniones de una hora a una hora y media de duración, ya que se ha llegado a la conclusión de que éste es el intervalo de tiempo más productivo.
i) Programe reuniones que tengan lugar durante las últimas horas de la mañana. Los asistentes estarán frescos y las discusiones prolongadas se evitarán debido al deseo de ir a comer.
j) Programe las reuniones para que empiecen a horas extrañas, por ejemplo las 11:53 de la mañana, ya que los asistentes tenderán a ser más puntuales porque este tipo de hora implica puntualidad.
k) Empiece todas las reuniones con puntualidad, aunque no hayan llegado todos los convocados y no repita lo tratado para los que han llegado tarde. Las personas que lleguen tarde una vez probablemente llegarán puntuales en la siguiente reunión.
l) Haga reuniones "de pie". Las reuniones que se prevean cortas pueden celebrarse quitando todas las sillas de la habitación o pidiéndoles a los asistentes que no se sienten.
5.3.4 El coste de las reuniones
Las reuniones son caras debido a que suponen a la empresa una elevada cantidad de dinero. Que este dinero sea un gasto o una inversión productiva depende de su eficacia y ésta de la técnica de quienes se encargan de dirigirlas.
Los estudios y sondeos realizados sobre la eficacia de las reuniones concluyen que en opinión de la mayoría, más de la mitad del tiempo dedicado a reuniones es considerado tiempo perdido.
Dirigir las reuniones de manera que pueda garantizarse resultados es una competencia comunicacional que la empresa ha de buscar formando a sus mejores hombres y mujeres. En ocasiones lo que se decide en una reunión son asuntos de enorme trascendencia, que no pueden confiarse al azar o a la buena voluntad. El coste es en realidad dinero productivo si