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Dos comunidades en conflicto?

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Academic year: 2021

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a familia cumple la función de creadora de so-ciedad, no solo en la dimensión de lo biológico, sino también a través de la educación de sus miembros desde el nacimiento. Las empresas, gracias al dinamismo de la actividad económica en el mercado, generan naturalmen-te una innaturalmen-terrelación con las familias; esta interrelación debería ser fluida y complementaria. Pero ¿sucede en la realidad? El directivo ¿está satisfecho con su vida personal? ¿Pone los

me-¿Dos

comunidades

en conflicto?

EL CONFLICTO ENTRE LA VIDA LABORAL Y LA FAMILIAR TIENE SU

ESENCIA EN QUE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES ESTAMOS

HABITUALMENTE INSERTADOS, LA FAMILIA Y EL TRABAJO, EMPEZARON

A TENER OBJETIVOS NO ALINEADOS ENTRE SÍ.

dios para intentar llevar una vida más balanceada? ¿Lo consigue? ¿Cómo? ¿Cómo impactan en la vida de los de-más sus decisiones? ¿Es consciente de su responsabilidad?

Afortunadamente, para los aspectos más importantes de la condición hu-mana no hay soluciones mágicas, lo que enriquece el aprendizaje de los involucrados. La conciliación de la actividad profesional con la vida per-sonal y familiar es un desafío cuya so-lución depende exclusivamente de las personas mismas, y dado que somos seres tan complejos en todos nuestros aspectos, encontrar una solución úni-ca sería imposible.

Vida laboral

y vida familiar

POR GUILLERMO FRAILE

DIRECTOR DEL CENTRO CONCILIACIÓN FAMILIA Y EMPRESA, DEL IAE

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En este artículo intentamos ofrecer un esquema conceptual diseñado para entender cómo se nos presenta el conflicto, apoyándonos en informa-ción empírica recabada de una serie de encuestas que hemos realizado.

EL CONFLICTO

La pregunta es cómo y por qué se genera el conflicto entre la actividad laboral y la vida familiar del directivo moderno. ¿Por qué las empresas notan cada vez más signos de agotamiento y estrés entre sus empleados? Sor-prende que se produzca una tensión entre dos realidades tan imprescindi-bles para la persona, pues el hombre

es esencialmente un ser creado para vivir en comunidad, y prácticamente no hay quien no viva en ella. También nos educamos en comunidad, dado que aprendemos a vivir y a convivir junto con los demás, como es claro que sucede en el aprendizaje que se realiza en la familia.

Es un hecho que cada comunidad educa a sus miembros para los mis-mos fines para los que ha sido creada. Imaginemos, por ejemplo, un coro: su fin es la armonía de las voces, por eso sus miembros se educan para poder usar su voz de la manera más acorde posible. Sucede también en una comu-nidad deportiva, como podría ser un

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equipo de rugby, que tiene como fin ganar partidos y cuyos miembros se entrenan para conseguirlo. Pero por sobre todo, la interrelación genera un valor agregado irremplazable en todos los casos.

Por ejemplo en la familia, en el centro están puestas las personas, cada una con su intensidad y sus diferencias: varón, mujer, adulto, niño, anciano, saludable o enfermo, etcétera; su fi-nalidad es que sea posible y buena la vida de cada uno, por eso la familia ca-pacita para la vida comunitaria tanto en los aspectos prácticos como en los afectivos y espirituales.

En la empresa los fines están especifi-cados en la misión y en la visión, y las personas que trabajan se desarrollan a la luz de esos fines. Algo preocupan-te está pasando en la sociedad si dos comunidades humanas tan relevantes como la familia y la empresa, a las que pertenecemos grandes cantidades de personas, entran en conflicto entre sí. Esto significa que no están integradas en una sociedad armónica.

DE LA ARMONÍA A LA TENSIÓN

Para remontarnos a la génesis del pro-blema, habría que tener presente que la familia, con anterioridad a la Revo-lución Industrial, no solo era el centro de la vida de las personas, sino que era también “una unidad productiva” y, en la mayoría de los casos, autosuficien-te. En ella se generaba no solo la vida biológica, la afectiva y la educativa, sino también la vida económica y la vida social; todo acontecía dentro de la familia. Pensemos si no, en la vida del campesinado. En esa comunidad no había conflictos por problema de

agenda, y por eso había una potencial armonía entre las distintas actividades humanas. Era en el ámbito familiar donde se daba el crecimiento perso-nal y también el laboral; era allí donde cada uno desarrollaba sus proyectos. Hacia fines del siglo XVII empezaron a surgir cambios. La llamada “Revo-lución Industrial” fue un modo total-mente nuevo de encarar la produc-ción de los bienes necesarios para la sociedad: la aplicación sistemática del saber al hacer, por un lado, y la uti-lización del capital, por otro, dieron como resultado la potenciación de las capacidades humanas, al punto tal que se pudieron acelerar enormemente los tiempos de producción, respecto de los necesarios en la producción ar-tesanal, y en la mayoría de los casos se abarataron costos. Esto significó un cambio radical en las costumbres de un gran número de personas, una verdadera revolución que rápidamen-te transformó a las personas, a las ciu-dades, a la sociedad.

Es innegable el potencial de crecimien-to productivo que se generó, así como el aumento de los bienes disponibles y la disminución de su costo. Estamos

hablando de genuino desarrollo, pero sin olvidar alguno de los efectos inde-seados de esa transformación radical de la producción. Estos son aspectos que han sido encarados sucesivamen-te para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y constituyen un ámbito relevante de la responsabilidad social de las empresas.

CONTRADICCIONES

Nos interesan aquí más bien algunas características que va adquiriendo la empresa, cuando, en el desarrollo de la sociedad capitalista, empieza a comprender que hay un riesgo en la inversión y que, por lo tanto, debe ser rentable para recompensar ese riesgo. Esto no sería un problema, sino una reacción lógica a una situación, pero se convierte en problema cuando la rentabilidad se asume como el único fin de la actividad empresarial. En lugar de que los bienes y los ser-vicios sean objetivo de la actividad, la meta se limita a la rentabilidad. Y como las comunidades forman a sus miembros para el objetivo para el cual fueron creadas, vemos por qué se produce una contraposición entre la comunidad-empresa, cuyo objetivo de corto plazo es la rentabilidad, y la comunidad familiar, cuyo objetivo es de largo plazo porque educa para la afectividad y para que sean personas felices y útiles a la sociedad.

Entonces tenemos frente a frente una comunidad que presiona a sus miem-bros, porque el resultado requerido es inmediato y siempre urgente, y otra que protege y contiene, porque su resultado lo conoceremos quizás dentro de 20 años. Ahora bien, dado “Algo preocupante está pasando

en la sociedad si dos comunidades humanas tan relevantes como la familia y la empresa, a las que pertenecemos grandes cantidades de personas, entran en conflicto entre sí”.

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que los hijos, los cónyuges o la activi-dad familiar no demandan en la misma medida y con la misma presión con la que sí ejercen los objetivos laborales, sean presupuestarios, de mercado, etcétera, entendemos que se puede generar un conflicto. Esto no es una batalla entre comunidades, es un con-flicto dentro de la misma persona, que durante diez o doce horas por día se encuentra en un sistema que la educa en una línea, pero después llega a su casa donde hay un sistema que la edu-ca en otra. Es como vivir dos vidas en paralelo. Cuando uno se educa para fines tan distintos, se genera un estrés muy habitual en nuestros tiempos. Entonces dará más a la comunidad que más demanda, pero no según un orden racional de prioridades. Esto es lo que nos está pasando. El conflicto entre la vida laboral y la vida familiar tiene su esencia en que las comunidades en las cuales estamos habitualmente inser-tos, la familia y el trabajo, empezaron a tener objetivos no alineados entre sí, como sucedía cuando se daba todo más naturalmente dentro del entorno familiar.

EL ENFOQUE POSIBLE

Por eso, lo que nosotros proponemos desde esta evidencia, es la necesidad de volver a las fuentes. ¿Qué es volver a las fuentes? Preguntarnos, en primer término, qué es una empresa.

La empresa debe ser vista como “una comunidad de hombres que, de diver-sas maneras, buscan la satisfacción de sus necesidades fundamentales y constituyen un grupo particular al servicio de la sociedad entera”. No hemos dicho “comunidad de hom-bre para ganar plata”, porque esta definición dificulta la comprensión de la actividad empresarial en vez de aclararla. Es claro que no se puede sostener esta comunidad de hombres para satisfacer intereses

fundamen-tales sin la debida remuneración al capital invertido. Sin duda, la renta es un poderoso resorte que pone en movimiento los proyectos producti-vos y es además la justa retribución al inversor, pero no puede ser la úni-ca finalidad de la empresa. Junto con esta precisión, nos interesa también subrayar la insustituible función de la familia, sin la cual no tiene sentido la empresa ni lo que produce, porque sin personas no hay necesidades que cubrir, y sin personas bien formadas no se puede trabajar en conjunto ni se puede crecer profesionalmente. Familia y empresa son comunidades en acción, comunidades que hoy tienden a entrar en conflicto, comunidades que generan un tironeo en nuestra agenda particular porque no están coordenadas para satisfacción de las necesidades fundamentales, comuni-dades que hay que volver a alinear a sus fines.

La necesidad de entender más a fondo estos desafíos que hoy el hombre de empresa enfrenta ante una sociedad demandante a través de un éxito ba-sado en la fama y el reconocimiento –y la realidad de una vida en familia que genera el mayor grado de satis-facción y es el ámbito de desarrollo personal por excelencia– será uno de los temas en los que los directivos deberán aprender a gestionar en sus planes para tener entre sus impulsos estratégicos políticas más alineadas a las necesidades reales de quienes conforman esa organización. Enten-der cuáles son las motivaciones más relevantes de una persona será para la dirección de las empresas un punto de partida básico a partir del cual se puedan construir estructuras organi-zacionales centradas en la persona y no en la rentabilidad.

“El conflicto se vive dentro del empresario, que durante diez horas por día se encuentra en un sistema que le exige rendimiento a corto plazo, pero después llega a su casa, donde reina un sistema cuyos objetivos se concretan a diez o veinte años. Es como vivir dos vidas en paralelo. Y aparece el estrés”.

“Sin la familia no tiene sentido la empresa ni lo que produce, porque sin personas no hay necesidades que cubrir, y sin personas bien formadas no se puede trabajar en conjunto ni se puede crecer profesionalmente”.

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