Tema 10: Relaciones laborales:
Delegación y Control
Introducción
10 1 La especialización en las organizaciones 10.1 La especialización en las organizaciones 10.2 La delegación de decisiones
10 3 L t t d l d d i i
10.3 La estructura del proceso de decisiones
10.4 Especialización, estrategia empresarial y estructura organizativa
organizativa
Objetivo
Este tema analiza los elementos esenciales de la
estructura organizativa de la empresa
estructura organizativa de la empresa
1)
EL PROBLEMA DE LA DELEGACIÓN
2)
El PROBLEMA DEL CONTROL
La especialización en las organizaciones
Diseño interno de Diseño interno de las organizaciones
Equilibrio
Misma lógica que el de toda la economía
Especialización Costes de intercambio
Algunos ejemplos de decisiones de especialización:
-El crecimiento de una pequeña empresa y que plantea la necesidad de crear direcciones especializadas para asuntos financieros, comerciales o de
producción (antes atendidos por el fundador y DG)
- Una empresa que elabora distintos productos, puede decidir crear divisionesUna empresa que elabora distintos productos, puede decidir crear divisiones MAYOR O MENOR casi independientes para cada línea de productos, centralizar determinadas
decisiones..etc
- Una empresa descentralizada por divisiones, se ha de optar entre crear departamentos centrales de personal financieros Que apoyen la actividad
CENTRALIZACIÓN DE LAS DECISIONES
departamentos centrales de personal, financieros.. Que apoyen la actividad de toda la empresa, o bien permitir que cada división se encargue
La especialización en las organizaciones I
Las organizaciones como especialización en la
Las organizaciones como especialización en la
toma de decisiones sobre recursos ajenos
DECISIÓN DE ASIGNACIÓN DECISIÓN DE ASIGNACIÓN
DE RECURSOS
EMPRESA
MERCADO EMPRESA
Decisores no son titulares de derechos de propiedad En las organizaciones se
Decisores son titulares de derechos de propiedad y reciben
automáticamente las consecuencias + o – que puedan acarrear sus
propiedad. En las organizaciones se
produce una especialización de funciones en tareas informativas y decisionales. Así, La propiedad esencial de las empresas y demás organizaciones es el favorecer la o que puedan acarrear sus
decisiones sobre el valor de los recursos (incentivos a tomar buenas decisiones, pero se pierden
ventajas de especialización)
demás organizaciones es el favorecer la especialización de funciones entre
quienes ostentan derechos de propiedad sobre los recursos y quienes se
especializan en tomar decisiones sobre
j p ) especializan en tomar decisiones sobre
su asignación óptima. Esto implica la necesidad de desarrollar mecanismos de control o salvaguardia entre propietarios que no deciden y decisores que en que no deciden y decisores que, en principio, no asumen las consecuencias patrimoniales de sus decisiones
La especialización en las organizaciones II
El control en el mercado y en la empresa
El control en el mercado y en la empresa
ASIGNACIÓN de VALORACIÓN
RETRIBUCIÓN automática: El
El control en el mercado y en la empresa
MERCADO ASIGNACIÓN de derechos de propiedad VALORACIÓN automática de consecuencias automática: El decisor es propietario Esqueleto de ORGANIZACIÓN ASIGNACIÓN de derechos de decisión EVALUACIÓN de consecuencias de las decisiones COMPENSACIÓN interiorizadora en cada agente la estructura organizativa
Comparación del control en el mercado y en las
MERCADO ORGANIZACIÓN MECANISMO DE sistemas de
Comparación del control en el mercado y en las organizaciones
MECANISMO DE
CONTROL sistema de precios asignación, medida y
compensación DERECHOS ASIGNADOS de propiedad, enajenables de decisión, no enajenables
CARACTERISTICAS t l t áti tifi i l l ifi d
CARACTERISTICAS DEL CONTROL natural, automático, explícito artificial, planificado, habitualmente difuso
La delegación de decisiones
Información y descentralización
Problema
ó i resolución
Producir, transmitir y utilizar información para tomar decisiones sobre asignación
económico óptima de recursos (naturaleza del
problema económico, informativa) Ni l
Nivel
organizativo
1) Se transmite información desde la periferia al centro que ha de tomar decisiones
2) El centro delega a aquélla derechos de decisión
Determinar el grado de
centralización/descentralización en la centralización/descentralización en la
La delegación de decisiones I
La delegación como equilibrio de costes
La delegación como equilibrio de costes
Costes de información y de control en función del Costes de información y de control en función del grado de delegación de una decisión
Centralización Descentralización Costes Fundamentalmente costes de información y en menor medida Fundamentalmente costes de control y en menor medida costes
menor medida
La delegación de decisiones II
Factores que favorecen la delegación
Factores que favorecen la delegación
1) Información decisional y de control
Costes de producir y transmitir Información decisional
Nivel óptimo de delegación
Información decisional
Costes de producir y transmitir Información de control
Inf. decisional Inf. control
2) Factores de los costes de Información
Analizar y prever el impacto que distintos cambios, tanto internos como externos a la empresa, originan en el grado óptimo de descentralización es una tarea muy difícil. El motivo es que, en general, se ven afectadas las dos funciones de costes, que
d d i l t d l t d d i t iti i f ió L l
dependen esencialmente del coste de producir y transmitir información. La clave
reside en identificar que tipo de información se ve más afectada- si la relativa a la toma de decisiones en sentido estricto o la utilizada para el control.
Factores: Las TIC´s, su efecto puede ser ambiguo, grandes superficies comerciales vs bancos; estabilidad del entorno..etc
La estructura del proceso de decisión
¿Cómo se decide?
¿Cómo se decide?
D i ió i l Decisión secuencial Etapas:1) iniciación o generación de propuestas 2) selección de la mejor posibilidad entre
l t l d Gestión de decisiones
las contempladas
3) ejecución de la decisión
C t l d l
4) revisión, entendida como la medida de la actuación y la asignación de recompensas Control de las decisiones (mayor conflictividad de p intereses)
A partir de estas categorías en el reparto de responsabilidades se observan dos pautas
sistemáticas en muy diversos tipos de organizaciones: Primera, si quienes gestionan las decisiones no asumen el riesgo residual, tampoco controlan dichas decisiones. Segunda, cuando las mismas personas gestionan y controlan las decisiones, asumen también el riesgo residual
Especialización, estrategia empresarial y
estructura organizativa
D
i i
t té i
i li
ió
Decisiones estratégicas y especialización
empresarial
La distribución de la información entre los participantes en la empresa es en realidad fruto de decisiones empresariales. En otras palabras, la delegación se hace sobre la base de una distribución de la información que resulta en buena medida de las opciones estratégicas seguidas por la empresa (ej, estructuras divisionales, se delegan decisiones comerciales en las distintas divisiones o segmentos y se centralizan decisiones de coordinación). Estas opciones
é i d d i l d j d d i i
estratégicas pueden entenderse esencialmente como dos conjuntos de decisiones de especialización, externa – definición de productos y mercados- e interna – de los recursos internos, i.e, divisiones, departamentos,
Especialización, estrategia empresarial y
estructura organizativa
D
i i
t té i
i li
ió
Decisiones estratégicas y especialización
empresarial I
F t d l t t i ti
Especialización, estrategia empresarial y
estructura organizativa
El di
ñ d l
t
t
i
ti
El diseño de la estructura organizativa como
problema de información
TIPOLOGÍAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA HOLDING ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL ESTRUCTURA MATRICIAL CONGLO-MERADOSLos trabajos fundamentales sobre relación entre la estructura y estrategia son los de j y g Alfred Chandler (1962; 1977)
El diseño de la estructura organizativa
como problema de información
L
t
t
f
i
l (U f
)
La estructura funcional (U-form)
) ó
DIRECCIÓN GENERAL
A) Descripción: se agrupan en un mismo departamento y bajo un mismo responsable todas las tareas o funciones afines en cuanto al tipo de actividad que se desarrolla. Todas las direcciones funcionales actúan bajo la
G j
supervisión directa de una DG que generalmente centraliza toda la información relevante y coordina las decisiones de cada área, tanto por sí misma, como mediante comités en los que se integran directivos de varios departamentos
DIRECCIÓN FINANCIERA DIRECCIÓN COMERCIAL DIRECCIÓN PRODUCCIÓN
los que se integran directivos de varios departamentos B) Ventajas: Reduce los costes de agencia; aprovecha al
máximo la información funcional, al delegar las decisiones operativas a las direcciones funcionales; facilita la p
coordinación funcional y el avance y divulgación de conocimientos funcionales
C) Desventajas: Peor uso de la información disponible en la f
periferia y menores incentivos para producirla. Este coste informativo aumenta a medida que la actividad de la
empresa es más compleja
D) Adecuación: Adecuada para empresas de menor tamaño D) Adecuación: Adecuada para empresas de menor tamaño
El diseño de la estructura organizativa
como problema de información
L
t
t
H ldi
(H f
)
La estructura Holding (H-form)
A) D i ió V i i d f i l t i d d d i
A) Descripción: Varias empresas organizadas funcionalmente que son propiedad de un mismo grupo industrial que representa un papel esencialmente financiero, tanto en sentido externo como interno. Se suelen situar las participaciones accionariales en el activo de una o varias sociedades que actúan como “tenedoras” (o Holding) de las acciones de las demás.
B) Ventajas: Economías de escala en la financiación y control de las empresas, a la vez que dada su autonomía permite a sus directivos utilizar la máximo la información local de la que disponen y que es útil para la gestión de cada una de ellas
C) Desventajas: No permite alcanzar economías de escala o alcance relacionadas con la producción física
El diseño de la estructura organizativa
como problema de información
L
t
t
ltidi i i
l (M f
)
La estructura multidivisional (M-form)
Muchas empresas organizadas
Pautas de evolución de las estructuras organizativas de la empresa
funcionalmente, tanto independientes como integradas en holdings, se
transforman y adoptan una estructura multidivisional Por esta dualidad de multidivisional. Por esta dualidad de orígenes, la adopción de una EM puede suponer, respectivamente,
descentralizar o centralizar
responsabilidades. A su vez las EM
suelen adoptar ulteriormente estructuras matriciales, con el fin de mejorar su
coordinación interna y tienden a coordinación interna y, tienden a transformarse en conglomerados
cuando su estrategia de crecimiento les lleva a estar presentes en mercados
di
El diseño de la estructura organizativa
como problema de información
L
t
t
ltidi i i
l I (M f
)
La estructura multidivisional I (M-form)
A) Descripción: La EM puede verse como una colección de unidades o divisiones que sirven mercados con algún grado de diferenciación y que internamente suelen estar organizadas funcionalmente. Según los casos cada di isión p ede tener n número m ariable de las f nciones propias de na empresa casos, cada división puede tener un número muy variable de las funciones propias de una empresa independiente. A diferencia de las empresas de un holding están sometidas a un mayor grado de
coordinación por parte de una sede administrativa central – desarrolla aquellas actividades y funciones dotadas de economías de escala: financieras, decisiones estratégicas, investigación-.
B) Problemas: La dificultad organizativa de la EM es notable, pues, para tener éxito, la empresa debe ser capaz de combinar descentralización en los ámbitos en que es preciso producir y utilizar información específica sobre cada segmento y, a la vez, alcanzar economías de escala necesarias para que los costes no se disparen y evitar competencia entre divisiones. También es preciso instaurar sistemas y p y p p y procedimientos que permitan divulgar por todas las divisiones los logros y las innovaciones que se vayan consiguiendo (se requiere de un equilibrio entre intereses generales y divsionales)
Aplicación: La divisionalización de
General Motors
El diseño de la estructura organizativa
como problema de información
L
t
t
t i i l
La estructura matricial
A) Descripción: La E. Matricial es una combinación de estructura funcional y divisional. Generalmente se parte de la estructura funcional, añadiéndole una segunda línea de autoridad, de carácter transversal y basada en mercados (ya sean éstos productos, regiones o, frecuentemente, como en la figura, proyectos).
H bit l t l j í f i l l d i t l h d l l
Habitualmente, la jerarquía funcional es la dominante a la hora de evaluar el rendimiento de los individuos, ya sea de forma explícita o implícita, lo que suele inclinar la balanza de poder hacia los directivos funcionales o de producto. En general esta estructura contribuye a mejorar la coordinación en empresas de gran general esta estructura contribuye a mejorar la coordinación en empresas de gran complejidad
El diseño de la estructura organizativa
como problema de información
C
l
d
Conglomerados
A) Descripción: El conglomerado es una forma organizativa que tiende a considerarse como un descendiente de la estructura multidivisional cuando las divisiones elaboran productos diferentes pertenecientes a cuando las divisiones elaboran productos diferentes, pertenecientes a sectores distintos. A diferencia de lo que ocurre en una estructura
holding, en el conglomerado la sede central interviene activamente en la
l b ió d l t t i d d di i ió D d l ñ 80 l
elaboración de la estrategia de cada división. Desde los años 80, la presión del mercado – intensificación de la competencia- ha llevado a muchas empresas a centrar sus actividades en aquello que saben hacer mejor (sus “competencias nucleares” o core competencies), renunciando a estrategias de diversificación.
Perspectivas sobre estrategia empresarial
Estrategia: Existencia de diversos conceptos no excluyentes
Estrategia: Existencia de diversos conceptos no excluyentes 1) Adaptación mas o menos pasiva al entorno
2) Resulta de un proceso evolutivo cuyas posibilidades están mas o menos 2) Resulta de un proceso evolutivo cuyas posibilidades están mas o menos
restringidas por el camino previo que haya seguido la empresa
3) Resulta de un proceso de planificación racional orientado a un objetivo ) p p j común – maximizar el valor de la
empresa-4) Es fruto de un conjunto de interacciones entre grupos e individuos con intereses propios que entran parcialmente en conflicto.
Perspectivas sobre estrategia empresarial I
1) La empresa modifica el entorno
Factores de la estructura organizativa
1) La empresa modifica el entorno
En la figura de “factores de estructura
organizativa” se representa la relación entre entorno y empresa como unidireccional de entorno y empresa como unidireccional, de tal modo que los cambios en el entorno afectan a la empresa, pero no al revés. Para muchas empresas esta abstracción se Para muchas empresas esta abstracción se acerca a la realidad, pues su capacidad de afectar al entorno es muy reducida y,
consiguientemente se la toma como un consiguientemente, se la toma como un dato al diseñar su estrategia. No obstante, en algunos casos, las empresas son
capaces de alterar radicalmente el entorno capaces de alterar radicalmente el entorno en que viven, en cada una de las tres
Perspectivas sobre estrategia empresarial
II
2) La estrategia sigue a la estructura 2) La estrategia sigue a la estructura
La estrategia se ve influida por decisiones y cambios previos en el entorno, tales que, al haber llevado a la empresa a una situación determinada en la actualidad, restringen estrategias viables y sus posibilidades y plazos de aplicación
3) La estructura sigue a la estrategia
En la primera parte del S.XX aparecen las empresas
“ l idi i i l ” f d di bi l i
“multidivisionales”, fruto de que diversos cambios en las estrategias empresariales, que tenían como denominador común una mayor diversificación de la producción, generaron unas crecientes
necesidades informativas para las mayores empresas, las cuáles sólo pudieron ser satisfechas alterando drásticamente su estructura
Perspectivas sobre estrategia empresarial
III
4) Análisis positivo de la estrategia 4) Análisis positivo de la estrategia
La teoría de la empresa que hemos ido configurando a lo largo de los temas precedentes contempla la conducta empresarial como
temas precedentes contempla la conducta empresarial como
resultado de un equilibrio de fuerzas entre intereses parcialmente
coincidentes. Por el contrario, las teorías de la estrategia empresarial, suelen marginar la dimensión contractual o lo que es lo mismo el
Análisis Económico de las
suelen marginar la dimensión contractual o, lo que es lo mismo, el
conflicto de intereses. Manejan una visión más simple,
presuponiendo que existe un solo decisor y que éste desea maximizar el valor sin atender a los conflictos de intereses inherentes a toda
el valor, sin atender a los conflictos de intereses inherentes a toda decisión que afecte a muchos individuos. Si, en cambio, se tiene en cuenta la realidad contractual de la empresa, su estrategia deja de ser
fl j d l l d d i di id j á l
reflejo de la voluntad de un individuo para asemejarse más al resultado de un equilibrio de fuerzas, lo que da lugar a una determinada conducta empresarial
