COSO: Preparándose para los
cambios
Nelson Valero, Socio Deloitte
Mauricio Roa, Senior Manager Deloitte Julio 23, 2013
Agenda
Estructura de Control Interno COSO: Preparándose para los cambios
Antecedentes
Visión General de la Estructura de Control Interno COSO 2013
• Herramientas Ilustrativas para Evaluar la Efectividad del SCI
• CIRFE: Compendio de Enfoques y Ejemplos
Consideraciones y Pasos a Seguir
Preguntas y Respuestas
Junta Directiva
Gobierno del Riesgo Supervisión
Mensaje desde la dirección Unidades de negocio y funciones de soporte Propiedad del riesgo Infraestructura y
manejo del riesgo Gerencia
Infraestructura Común de Riesgo
Personas Procesos Tecnología
Identificar Riesgos Analizar y Evaluar Riesgos Integrar Riesgos Responder a Riesgos Diseñar, implementar y probar controles Monitorear, asegurar y escalar
Gobierno Estrategia Operaciones / Cumplimiento Reporte y planeación Infraestructura
Proceso de Riesgos
Antecedentes
Misión y Estructura de la Organización COSO
• COSO1 es una iniciativa conjunta de las siguientes organizaciones:
– Asociación de Contadores Públicos Norteamericanos (“AAA”)
– Instituto Norteamericanos de Contadores Públicos Certificados (“AICPA”) – Asociación Internacional de Ejecutivos de Finanzas (“FEI”)
– Instituto de Gerentes de Contabilidad (“IMA”) – Instituto de Auditores Internos (“IIA”)
COSO
AAA AICPA FEI IMA IIA
COSO -
Misión…
“…proporcionar liderazgo de pensamiento a través de la creación de
estructuras y orientaciones generales sobre la gestión del riesgo empresarial, el control interno y la disuasión del fraude diseñado para mejorar el
desempeño organizacional, la gestión y reducir el alcance del fraude en las organizaciones.”
www.coso.org/aboutus.htm
¿Por qué mejorar lo que está funcionando?
Estructura Original
Estructura Integrada de Control Interno COSO (1992)
Actualizar Objetivos
Estructura
Actualizada Estructura Integrada de Control Interno COSO (2013)
Ampliación de la Aplicación Clarificar Requerimientos Articular principios para evaluar la efectividad del sistema
Actualización del Contexto
Mejoras
Reflejar cambios en los ambientes de negocios
y operaciones
Expandir los objetivos de reporte y operaciones
Antecedentes
Proyecto de Actualización y Mejora del Modelo COSO
Fuente: Presentación COSO Mayo 2013
Evaluar y Encuestar Partes Interesadas Actualización de la Estructura Exposición Pública y Retroalimentación Modelo Actuali-zado
2010
2011
2012
2013
El Proyecto fue dirigido y supervisado por la Junta de Directores de la organización COSO, obteniendo retroalimentación de la siguiente forma:
• Más de 700 respuestas a encuestas de la estructura vigente (1992)
• Un Consejo Asesor conformado por representantes de:
• Compañías
• Academia
• Agencias de Gobierno
• La profesión de contabilidad
• Organizaciones sin ánimo de lucro
¿Cuáles son los nuevos documentos?
El Proyecto de Actualización de COSO incluye:
Otros documentos relacionados de COSO:
• Control Interno — Estructura Integrada (2013)
• Herramientas Ilustrativas para Evaluar la Efectividad del Sistema de Control Interno
• Control Interno del Reporte Financiero Externo (“ICEFR”): Compendio de Enfoques y Ejemplos
• Guía para Monitorear el Sistema de Control Interno
• Gestión de Riesgos de Negocio — Estructura Integrada (COSO ERM)
• Periodo de Transición:
Mayo 14, 2013 – Diciembre 15, 2014
– COSO considerará la estructurada de 1992 sustituida después de Diciembre 15 de
2014.
• Si se aplica y referencia la Estructura Integrada de Control Interno – COSO
para reportes externos (P.e. SOX 404)
– El reporte externo debe declarar la estructura usada: COSO 1992 o COSO 2013.
Antecedentes
Cubo COSO (Edición 2013) Objetivos Co mponentes Alc ance O rga niza ciona l
Fuente: COSO Integrated Framework Executive Summary, May 2013.
Cambios en el entorno de negocios...
…han generado la actualización/mejora
Mayores expectativas del gobierno corporativo Globalización de mercados y operaciones Cambio continuo y mayor complejidad en negocios
Mayor demanda y complejidad en leyes, reglas, regulaciones y estándares
Expectativas de competencias y responsabilidades
Uso, y mayor nivel de confianza, en tecnologías que evolucionan rápidamente
Expectativas relacionadas con prevenir, desalentar y detectar fraude
El Control Interno de su compañía considera los objetivos y componentes
recomendados por el Modelo COSO.
A.Totalmente de acuerdo
B.Parcialmente de acuerdo
C.En desacuerdo
D.No sabe / No tiene
información
Tota lme nte de a cuer do Parc ialme nte d e ac uerd o En d esac uerd o No sa be / No ti ene i nfor ...49%
4%
4%
43%
¿Qué se mantiene del Modelo de Control Interno anterior?
• La definición de Control Interno
• Las tres categorías de objetivos y los cinco componentes del sistema
• Rol clave del juicio en el diseño, implementación y evaluación de la efectividad
del SCI.
“Un proceso efectuado por la Junta Directiva, la gerencia y otros personal de
la organización, diseñado para proveer seguridad razonable en relación con el
cumplimiento de los objetivos en las siguientes categorías:
•
Efectividad y eficiencia de las operaciones
•
Confiabilidad de reportes
2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía
Cubo COSO (Edición 2013) Objetivos Co mponentes Alc ance O rga niza ciona l
Fuente: COSO Integrated Framework Executive Summary, May 2013.
Algunas mejoras al Modelo incluyen:
•
Uso de 17 principios para describir los
conceptos/prácticas clave asociadas a cada
componente
•
Una vía mas formal de diseñar y evaluar el
sistema de control interno, de acuerdo con los
principios
• En un SCI Efectivo cada componente requiere estar:
• Presente, funcionando, y • Operando conjuntamente
COMPONENTES Y RESUMEN DE PRINCIPIOS Ambiente de Control Evaluación de Riesgos Actividades de Control Información y Comunicaciones Monitoreo de Actividades 1.Demostrar compromiso con la integridad y los valores éticos. 2.Ejercitar la supervisión de manera responsable. 3.Establecer estructura, autoridad y responsabilidad. 4.Demostrar compromiso por ser competente. 5.Reforzar la responsabilidad. 6.Definir objetivos adecuados. 7.Identificar y analizar riesgos. 8.Evaluar el riesgo de fraude. 9.Identificar y analizar cambios significativos. 10.Seleccionar e implementar actividades de control. 11.Seleccionar e implementar controles generales sobre TI. 12.Desplegar a través de políticas y procedimientos. 13.Usar información relevante. 14.Comunicar Internamente. 15.Comunicar externamente. 16.Desarrollar evaluaciones propias o separadas. 17.Evaluar y Comunicar Deficiencias.
2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía
Relación del SCI con la generación de valor
Generación de Valor
Misión - Visión
Estrategias
Objetivos Relacionados
Operacionales Reportes (Informes) Cumplimiento
Evaluación de Riesgos Controles
¿Qué tan definidos están los objetivos relacionados (Operacionales,
Reporte y Cumplimiento) en su organización?
A.Están ampliamente
definidos
B.Están parcialmente
definidos
C.No están definidos
D.No sabe / No tiene
información
tán amp liame nte defin ... tán parc ialme nte d efin ... No e stán def inid os sabe / No tien e inf or...24%
0%
4%
71%
2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía
¿Qué significa presente, operando y funcionando conjuntamente?
COSO
• Presente: La determinación
que los componentes y
principios relevantes existen en el diseño e
implementación del Sistema de Control Interno
• Funcionamiento: La determinación que los
componentes y principios relevantes continúan
existiendo en el Sistema de Control Interno.
SEC
1• Bajo las reglas SEC, la
evaluación anual de la
gerencia sobre la efectividad del CIIF se realiza de acuerdo con la definición de control interno efectivo del marco COSO.
• Si existe alguna deficiencia
material en el CIIF la conclusión de la gerencia sobre el CIIF debe ser
inefectiva.
PCAOB
2• Diseño y efectividad: Los controles satisfacen los objetivos de control de la Compañía y pueden prevenir o detectar de forma efectiva errores o fraude que pueden afectar de forma material los estados financieros.
• Efectividad en la
operación: Los controles que operan tal como fueron diseñados son ejecutados por personas con adecuada autoridad y competencia para ejecutar dichos
controles de forma efectiva.
1 SEC – Comisión de Valores de los Estados Unidos
Definiendo: Deficiencias de Control
COSO
• Una deficiencia de
control interno o
combinación de
deficiencias que reduce
de forma severa la
probabilidad de que la
Entidad alcance sus
objetivos (Deficiencia
mayor).
SEC
1• El término
debilidad
material
es una
deficiencia o
combinación de
deficiencias en el control
sobre el reporte
financiero tales que
existe la posibilidad
razonable de que un
error material en el
reporte anual o reportes
intermedios no sea
detectado o prevenido
de forma oportuna.
PCAOB
2• El término
debilidad
material
es una
deficiencia o
combinación de
deficiencias en el control
sobre el reporte
financiero tales que
existe la posibilidad
razonable de que un
error material en el
reporte anual o reportes
intermedios no sea
detectado o prevenido
de forma oportuna.
2013 Estructura de Control Interno COSO
Importantes mejoras al Modelo COSO 1992 que pueden plantear desafíos a las
organizaciones:
Evaluación de Riesgos
• Discusiones más detalladas acerca de los conceptos de evaluación de riesgos,
incluidos los relacionados con el riesgo inherente, tolerancia al riesgo, y la
correlación entre evaluación de riesgos y actividades de control
• Considera el potencial de riesgo de fraude al evaluar los riesgos para el logro de
los objetivos de una organización
Proveedores Externos de Servicios (“PES”)
• Consideraciones relacionadas con las “PES” se incluyen en toda la estructura,
incluyendo 12 de los 17 principios
• Requiere que la administración considere específicamente la forma en que los PES
son monitoreados
Tecnología Informática (“TI”)
• Las consideraciones relacionadas con TI se incluyen en 14 de 17 principios
• Debate sobre el uso de TI para ayudar en la monitorización continua
La Compañía ha identificado y valorado los riesgos que pueden afectar el
cumplimiento de sus objetivos, incluyendo los objetivos relacionados.
A.Totalmente de acuerdo
B.Parcialmente de acuerdo
C.En desacuerdo
D.No sabe / No tiene
información
Tota lme nte de a cuer do Parc ialme nte d e ac uerd o En d esac uerd o sabe / No tien e inf or...30%
4%
14%
52%
Herramientas de Apoyo
Generadas por COSO
Estructura 2013
Componentes
Principios
Puntos de Enfoque
Compendio CIRF
Externo
Enfoques
Ejemplos
Herramientas
Iliustrativas
Plantillas
Escenarios
Principio 1 – La Organización demuestra compromiso con la integridad y
los valores éticos.
2013 Estructura de Control Interno y Documentos Guía
Puntos de Enfoque
• Establecer el tono de la Gerencia – La Junta Directiva,
la Alta Gerencia y el Personal Supervisor está
comprometido con los valores y principios éticos,
reforzándolo en sus actuaciones.
• Establecer estándares de conducta
• Evaluar la adherencia a estándares de conducta
• Abordar y decidir sobre desviaciones en forma
Enfoque: Liderando con el ejemplo en materia de integridad y ética
El Director General y los miembros clave de la Gerencia articulan y demuestran
la importancia de la integridad y los valores éticos en la Organización. Las
diversas formas y mecanismos utilizados son:
• Comunicaciones de la alta dirección que apoyan los estándares esperados de
conducta.
• Se involucra a las partes interesadas en la promoción y vigilancia de los
estándares de conducta.
• Las evaluaciones e incentivos refuerzan las normas de conducta y son
coherentes con los objetivos de la organización.
• Se realizan investigaciones oportunas sobre cualquier supuesta conducta que
es incompatible con el Código de Ética.
• Se toman acciones correctivas cuando se producen desviaciones a los
estándares esperados de conducta.
2013 Compendio: Control Interno sobre Reporte Financiero Externo (ICEFR)
Usando un reporte interno para reforzar las expectativas de integridad y ética
Aeroespacial SA, un pequeño proveedor de la industria aeroespacial, utiliza su
boletín mensual a los empleados, proveedores de servicios externos,
socios de negocios, y otras partes externas
para enfatizar la importancia de
ejercer la integridad y los valores éticos.
Cada edición del boletín contiene un apartado relativo a la toma de decisiones
éticas y las consecuencias por violaciones del Código de Ética . El boletín no
solo llama la atención a la gran cantidad de
recursos disponibles para analizar
y resolver problemas éticos
, sino que también informa de las
acciones que se
toman por la alta dirección cuando el código se viola en cualquier nivel de
la organización
.
El boletín señala que las
denuncias de violaciones
se originan a partir de una
variedad de fuentes
, incluyendo a los empleados, gerentes, línea telefónica
anónima de la Compañía, y partes externas. Las respuestas van desde la
ausencia de la acción (en los casos en que se demuestra que la violación no
Visión General de Un Proceso para concluir sobre la Efectividad del SCI
Establecer Objetivos Identificar y Evaluar Riesgos Interrelacio-nar con SCIEvaluar Efectividad SCI Concluir y Reportar • Operacional • Reporte • Cumplimiento • Criterios de riesgos • Mapa de riesgos • Prevenir • Detectar • Monitorear • Valorar diseño, implementación y funcionamiento del SCI. para un periodo. • Evaluar impacto de deficiencias de control en cumplimiento de objetivos • Generar un reporte de gerencia.
En la Compañía se efectúan pruebas a los controles y se concluye sobre la
efectividad del SCI en un periodo determinado.
A.Totalmente de acuerdo
B.Parcialmente de acuerdo
C.En desacuerdo
D.No sabe / No tiene
información
Tota lme nte de a cuer do Parc ialme nte d e ac uerd o En d esac uerd o No sa be / No ti ene i nfor ...55%
2%
18%
24%
Consideraciones y Pasos a Seguir
• Leer el Modelo COSO 2013
• Identificar nuevos conceptos y cambios
• Considerar las necesidades de entrenamiento
Entender y
Educar
•Evaluar las necesidades de objetivos de control para operaciones, cumplimiento y reporte
•Determinar el impacto en el diseño y evaluación de controles sobre reporte Financiero: • Evaluar la cobertura de los principios
• Evaluar los procesos actuales, actividades y documentación disponible relacionada con el cumplimiento de principios
• Identificar las brechas
Evaluar
•Identificar los pasos necesarios para completar la transición a los principios aplicables en 2013
•Formular el plan de transición a diciembre 15 de 2014
•Tomar los pasos requeridos para la implementación del plan
Planear e
implementar
•Comunicar internamente con todos los grupos responsables por la evaluación, monitoreo y reporte del Sistema de Control Interno.
•Discutir y coordinar las actividades con Auditoría Interna (si es aplicable) y el auditor externo.
Refrescar y mejorar el sistema de control interno
• Sinergias y simplificaciones pueden ser un resultante
• Podrían existir brechas por ser abordadas
¿Cual será su siguiente paso después de esta presentación?
A.Leer el marco de control interno
COSO 2013
B.Comparar los principios COSO
con la estructura de Control
Interno Actual
C.Planear una reunión con los
responsables de Control Interno
para discutir el marco de control
interno COSO 2013
D.Discutir la implementación y
transición con su auditor externo
E.Todos los anteriores
Leer el ma rco de co ntro l ... Comp arar los p rincip ios.. . Plan ear u na re unió n co n l.. Disc utir la imp leme ntac i.. Todo s los ante riore s
48%
13%
25%
2%
13%
About Deloitte
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Please see www.deloitte.com/us/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte LLP and its subsidiaries. Certain services may not be available to attest clients under the rules and regulations of public accounting.
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