Riesgos en la Cadena de Suministro. Jose Marquez Madrid, 8 Junio 2010

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Jose Marquez

Madrid, 8 Junio 2010

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Contenido:

Resiliencia de las organizaciones.

¿Interés sólo privado? Infraestructuras críticas Estado Seguridad como valor añadido

Riesgos antisociales. Impacto cuentas de resultados

Un vistazo al futuro

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Madrid | 8-Junio-2010 Pag. 3

Estructura del grupo

MAIL EXPRESS GLOBAL FOR-WARDING, FREIGHT SUPPLY CHAIN Corporate Functions GBS Corporate Center

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Organización DHL

EXPRESS GLOBAL FORWARDING,

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¿Qué tipo de seguridad en el ámbito de la cadena de suministro?

¿Laboral? ¿Alimentaria?

¿Mercancías peligrosas?

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Robo, asalto

Hurto

Secuestro (vehículos)

Divulgación de información privilegiada

Negligencias

Espionaje industrial

Fraude

Estafa/extorsión

Mercancías prohibidas (Moneda, drogas)

Vandalismo

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Factores del riesgo

Agentes

causantes

del daño

Bienes

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Agentes dañinos internos

Visibilidad e identificación del envío

Accesibilidad

Contenido atractivo

Probabilidad de ser sorprendido

Experiencias anteriores con éxito

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Las mercancías son de nuestros clientes

En algunos casos la gestión del inmueble y del transporte es

del cliente

Mercancías en continuo movimiento: Recogida vehículo

entrega almacén recogida vehículo entrega almacén

-recogida - vehículo - almacén - vehículo - entrega

Mercancías “estacionadas”

Subcontratados

Requisitos de seguridad propios de clientes

Estándares de seguridad del sector o ámbito geográfico

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Madrid | 8-Junio-2010 Pag. 13 Métodos de Gestión de Riesgos

Evitar el riesgo Evitando la actividad / tiempo / localización del riesgo Transferir el riesgo Transferir la pérdida financiera a otra entidad

Aceptar el riesgo Aceptando bajo riesgo si es dificil/caro de proteger Dispersar el riesgo Minimización del impacto

Reducción / mitigación del riesgo Reducción de la probabilidad - medidas preventivas y protectoras

Prevención Evitando Incidentes de

seguridad.

Intervención

Para detener el incidente. Obstaculizar y evitar su expansión minimizando los da_ňos.

Investigación

Analizando las causas y evitando incidentes similares en el futuro. Funciones de Seguridad Se cu ri ty “ to o lb o x ” Seguridad física Información e inteligencia Control y supervisión Formación y entrenamiento Discreción y confidencialidad Desorientando y desinformando Neutralizando sospechosos Disuasión

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Incidentes Europa

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OPERACIÓN “RUTA” U.C.O.

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Contenido:

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Resiliencia de las organizaciones

Capacidad de una organización de manera rápida, eficiente y eficaz de adaptarse a un cambio:

– Evita riesgos de ruptura en la organización y el servicio que presta – Evitar o previene de un incidente perturbador

– Resistencia mientras se ve afectada por un acontecimiento

– Volver a un nivel aceptable de rendimiento en un plazo razonable de tiempo después de haber sido afectados por un evento potencialmente problemático

– “Acomoda” lo inesperado

– Adaptar, prevenir y prepararse, participar con medio externo, y recuperarse de eventos perturbadores.

– En algunos casos, para hacerse más fuerte como resultado de la experiencia

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Resiliencia de las organizaciones

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Contenido:

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¿Qué es una infraestructura crítica del Estado?

“Aquellas instalaciones, redes, servicios y

equipos físicos y de tecnología de la

información cuya interrupción o destrucción

tendría un impacto mayor en la salud, la

seguridad o el bienestar económico de los

ciudadanos o en el eficaz funcionamiento de

las instituciones del Estado y de las

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¿Qué es una infraestructura crítica del Estado?

El Plan Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas contempla la inclusión de éstas, en 12 Sectores estratégicos, subdivididos a su vez en Subsectores, Ámbitos y Segmentos:

Administración Alimentación Energía

Espacio

Sistema Financiero y Tributario Agua

Industria Nuclear Industria Química

Instalaciones de Investigación Salud

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Capas infraestructuras críticas

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Contenido:

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Cadena de Valor

Actividades primarias _→ relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente.

Actividades de apoyo _→ están más relacionadas con las estructura de la empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo.

Margen _→ diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

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CADENA DE VALOR _→ Disgregación de la actividad total de la empresa en

actividades individuales diferentes. Esta clase de análisis permite comprender los costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación.

El SISTEMA DE VALOR combina la cadena de valor propia con las de los

proveedores y clientes, considerando que el servicio que da nuestra empresa es parte de la cadena de valor del cliente.

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Eslabones de Valor

Los eslabones de valor son las relaciones entre distintas actividades de la cadena de valor

Es particularmente valioso concentrarse en el análisis de los ESLABONES VERTICALES, las relaciones entre nuestra cadena de valor y la de nuestros

proveedores y clientes.

El análisis de eslabones verticales no es un "juego de suma cero". No es que cuando nosotros ganamos algo, ellos lo deben perder. En ocasiones ambas empresas pueden ganar (ejemplo, la programación conjunta del tiempo y forma de entrega de ciertos insumos puede hacer ganar tanto a la empresa como a su proveedor)

El análisis del sistema de valor, la relación entre la cadena de valor propia y la de los clientes, es extremadamente importante.

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Eslabones horizontales

Funciones

Business Units de la

compañía

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Contenido:

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Competitividad

"En el futuro, la competencia no se dará

de empresa a empresa, sino más bien de

cadena de suministros a cadena de

suministros.“

Michael E. Porter Ph.D., Harvard University

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