Si se quiere ganar, antes hay que alinear. Ésta es la máxima que sostiene Cees B. M. van Riel, profesor de Comunicación Corporativa en la Rotterdam School of Management y vicepresidente de Reputation Institute, en su libro titulado “Alinear para ganar”, y que resalta la necesidad de apoyo de los grupos de interés para entrar en diferentes mercados, lograr licencias para operar y minimizar los problemas una vez en ellos.
El argumento es claro: la alineación de las diferentes áreas de negocio y departamentos de una organización, así como el alineamiento de la estrategia corporativa con las expectativas e intereses de los stakeholders es la principal herramienta en estos momentos para lograr una excelente reputación. Ya que la mejor estrategia puede convertirse en papel mojado si no es apoyada por los grupos de interés clave.
Así lo demuestran numerosos ejemplos de multinacionales recogidos en la obra como Unilever, Deloitte, ING, Google, Southwest Airlines, IBM, Philips, Ikea, Toyota, McDonald’s o Nestlé, entre los que se cuentan también los casos de varias compañías de origen español como son Telefónica, BBVA, Santander, La Caixa, Iberdrola, Repsol o Gas Natural Fenosa.
La importancia de la alineación
interna-externa
Luis Abril, presidente de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, cree que, hoy en día, en el marco de la economía de la reputación, únicamente es factible conseguir el prestigio y un excelente reconocimiento si se transmite una idea sólida al conjunto de la sociedad logrando alinear primero a los stakeholders internos
¿Qué es lo que hace que una empresa tenga éxito en el desarrollo de su estrategia
corporativa? ¿Cuáles son las claves para conseguirlo desde el punto de vista de
la gestión de intangibles? ¿Es posible contar solo con clientes y accionistas para
lograrlo, o empleados, proveedores, administraciones y sociedad son también
fundamentales?
Documentos de Estrategia L01/2012
Alinear para ganar: cómo
vincular a todos los grupos
de interés para conseguir
la excelencia empresarial
Reputación
Libros
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Cees B. M. van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam y vicepresidente de Reputation Institute, Luis Abril, presidente de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y secretario general técnico de la presidencia de Telefónica, y Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, durante la presentación del libro “Alinear para ganar”, primer título de la Biblioteca Corporate Excellence publicada por LID editorial, organizada en la escuela de negocios EOI en Madrid el día 19 de abril de 2012.
Libros 2 sí, el alineamiento con el resto de stakeholders, los externos, con los que también es necesario establecer un tipo de relación similar. Porque un mejor alineamiento de los stakeholders internos significa mejores resultados, según van Riel: un 10% de mayor alineamiento significa un 6% de más satisfacción y éste un 2% de mejores resultados.
‘Hay que construir
reputación desde dentro,
empezando por los
empleados, buscando
la coherencia entre la
identidad, los valores,
la marca, la comunicación
y la reputación’
En ese sentido, el comportamiento de los empleados y su alineación con los objetivos corporativos resulta esencial, más allá del mero compromiso o vinculación con la organización que, aún siendo importante, si no va ligado a comportamientos específicos, es de poca utilidad y tiene incluso menos valor. Ajustando ambos factores se pueden conseguir beneficios para la organización de carácter extraordinario. Y eso se consigue, como siempre, analizando y acercando las posibles brechas existentes.
Trazar una hoja de ruta clara y precisa
Para ello, la definición de una hoja de ruta es imprescindible. También si se quiere lograr una alta eficiencia mediante la focalización en una serie limitada pero significativa de asuntos relevantes con un alto impacto en los resultados finales, así como conseguir salvar los obstáculos que pueden aparecer en el tránsito y que pueden ser anticipados convenientemente.Alinear para ganar: cómo vincular a todos los grupos de interés para conseguir la excelencia empresarial
Gráfico 1: Perspectivas de los rasgos de
identidad
Fuente: Cees B.M: van Riel, Alinear para Ganar, 2012
Identidad deseada
Identidad
percibida proyectadaIdentidad
Gráfico 2: Técnicas para la creación de la alineación
Fuente. Van Riel, Cees (2012): Alinear para Ganar.
Negociación Confrontación
Consultas
• Presentaciones y negociaciones con sindicatos • Presentaciones y negociaciones con comité(s) de
empresa
Replicación
• Exposición inevitable por mensajes internos • Uso de anuncios corporativos externos para
persuadir a público interno
• Asignación de preparadores a directivos clave dirigido a ajustar comportamiento de rol
Consenso
• Reuniones de información • Reuniones de dirección • Improvisaciones
Juego de poder
• Nuevas estructuras organizacionales y procesos de toma de decisiones
• Nombramiento de nuevos directivos en papeles clave
• Capacitación en programas internos de formación • Nuevas reglas de evaluación
con los externos: a empleados y accionistas con proveedores, clientes, administraciones y asociaciones, y a todos ellos con la estrategia corporativa.
Para Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, este punto es muy relevante, porque la clave en la construcción de la reputación se encuentra en su identidad: hay que construir reputación desde dentro, empezando por los empleados, buscando la coherencia entre la identidad, los valores, la marca, la comunicación y la reputación corporativa, como resultado de todo ese conjunto.
Van Riel apunta en su obra que existen tres tipos de identidades en toda organización:
1. Identidad deseada: la buscada por la dirección. 2. Identidad proyectada: la derivada
de la comunicación.
3. Identidad percibida: la valorada por los empleados.
El primer objetivo es alinear dichas tres identidades, conseguir que los empleados participen de esa visión inicial, compartan la misión, se establezcan unas relaciones de beneficio mutuo y se logre, entonces
superiores de alineación de su estrategia con los stakeholders, de acuerdo con diferentes estudios según van Riel.
La reputación como una
función transversal
Para Abril, el libro de van Riel demuestra que la reputación solo puede ser gestionada con garantías de éxito si se entiende como una función transversal de las organizaciones, en la que el alineamiento primero interno y luego externo es clave. Pero también alineando la gestión con la comunicación, porque incidiendo en las causas, las políticas, se pueden mejorar las consecuencias, las percepciones.
Por esa razón, no existe peor enemigo de una organización que los propios departamentos a menudo luchando entre sí en direcciones completamente opuestas, reflejando esa tendencia característica de muchas empresas e instituciones de actuar en forma de silos o compartimentos estancos. Siguiendo el modelo de van Riel, la función de reputación debe tener la mirada puesta en el largo plazo para lograr anticiparse a los riesgos y oportunidades, pero, evitando al mismo tiempo, que la organización en cuestión caiga en una suerte de “Matrix” alejado de la realidad exterior y del día a día de sus stakeholders, de sus verdaderos problemas y necesidades.
‘La reputación solo se
puede gestionar con éxito si
es una función transversal
en la que el alineamiento
interno-externo y la
alineación
gestión-comunicación son claves’
La posición del CCO (Chief Communications Officer) debe tener una mirada integral de dentro hacia fuera pero también de fuera hacia dentro de la empresa, así como a través de todos los departamentos (Marketing, Recursos Humanos, Tecnología, Operaciones y, muy especialmente, como señala van Riel, Finanzas), para hacer posible una gestión efectiva de los activos intangibles y el éxito de la compañía.
Porque dicho éxito ya no depende solo de su capacidad para competir bien en un mercado y sector o crear los mejores productos, sino, sobre todo, para establecer los lazos racionales y los vínculos emocionales fuertes y necesarios con sus grupos de interés, en particular, y con la sociedad, en general. Aquéllos que verdaderamente analizan y valoran permanentemente el comportamiento y la actuación de las organizaciones.
Alinear para ganar: cómo vincular a todos los grupos de interés para conseguir la excelencia empresarial
Gráfico 3: Motores del comportamiento
alineado estratégico
Fuente. Van Riel, Cees (2012): Alinear para Ganar.
Información Motivación Capacitación Comportamiento alineado estratégico
En primer lugar, hay que utilizar las técnicas para la creación de alineación, que incluyen, básicamente, dos enfoques o líneas de trabajo:
1. Negociación: preguntar (consultas mediante presentaciones y negociaciones internas) y consensuar (reuniones de información y de dirección).
2. Confrontación: replicar (mensajes internos y externos) y juego de poder (toma de decisiones, nuevos nombramientos, reglas de evaluación y programas de formación).
En resumen, es esencial primero consultar, luego informar para después motivar, capacitar y, finalmente, conseguir resultados, seguir y medir con el objetivo de retroalimentar el proceso.
En segundo lugar, una siguiente etapa consiste en prestar atención preferente a la comunicación, preguntándose estas seis cosas:
1. Quién toma la iniciativa y es líder del proceso. 2. Qué significa la estrategia para cada uno. 3. Cuáles son los públicos clave.
4. Cómo de consistentes son los mensajes. 5. Qué habilidades hay que desarrollar. 6. Quién evita el silencio y hace que se hable. En tercer y último lugar, hay que analizar y lograr los comportamientos de apoyo de los diferentes stakeholders creando y estableciendo un tipo de relaciones en las que la esencia sea el beneficio mutuo y compartido. Se trata de establcer relaciones en las que todos ganen y, en lo posible, consigan específicamente aquello que quieren ganar, es decir, integrando ambiciones colectivas bajo el paraguas de una meta común.
Construir un buen Cuadro de mando con KPIs (Key Performance Indicators), tanto internos como externos, con los que luego se extrapolarán resultados a futuro en función de cada atributo es vital. Es por ello que aquellas compañías que incluyen en el bonus o la remuneración variable de sus directivos un 20% en función del nivel de alineamiento en la organización consiguen niveles
Libros 4 Alinear para ganar:
cómo vincular a todos los grupos de interés para conseguir la excelencia empresarial
Pero, para que una organización cualquiera obtenga una buena reputación (que es protección del valor, pero también crecimiento del mismo, es lucha por el capital y los clientes, pero también por el talento y las licencias, así como protección frente a crisis y crecimiento sostenido y sostenible), son necesarios, al menos y de inicio, tres requisitos indispensables: 1. Tener claras su misión y visión, su
razón de ser y cómo lo va a hacer. 2. Tener claros sus valores, la forma y el
estilo en que se hacen las cosas.
3. Tener claros sus principios de actuación, los límites y líneas rojas a no traspasar.
Conclusión: competimos por reputación,
para ganar hay que alinear
“Alinear para ganar” es un manual altamente práctico para todas aquellas organizaciones que deben afrontar procesos de transformación profunda a los que se están viendo abocados a causa de lo
que podríamos llamar la nueva economía de la reputación en la que es clave no solo lo que se hace, sino lo que opinan y valoran aquellos por los que todo ello se hace: los grupos de interés. Un entorno en el que se compite a través de la confianza por un bien escaso: la reputación como principal valor, como principal y más importante ventaja competitiva no copiable.
Se trata de alinear al conjunto de los stakeholders, empezando por los internos, con la estrategia corporativa, compartiendo metas, ilusiones y éxitos. En este sentido, la obra refleja algunas buenas prácticas que han aplicado exitosamente las empresas españolas e internacionales. El resultado, el esperado: un mayor alineamiento que lleva a una mayor satisfacción y vinculación y, estas dos, a unos mejores resultados.
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