DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN AUDITORÍA Y FINANZAS
Cuadro de Mando Integral, como modelo facilitador de gestión, para
el desarrollo sostenible del Quito Tenis y Golf Club.
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar por
el Grado de Magíster en Auditoría y Finanzas
Autor:
Ing. Franklin Ramiro Pérez Bastidas
Director
Eco. Jaime Calles
Quito – Ecuador
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Franklin Ramiro Pérez Bastidas, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de
mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de
investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Ing. Franklin Ramiro Pérez Bastidas
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el señor Franklin Ramiro
Pérez Bastidas, previo a la obtención del Grado de Especialista (Magister) en Auditoría y
Finanzas, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrados para
ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito a los 8 días del mes de agosto de 2013
Eco. Jaime Calles López
AGRADECIMIENTO
A Dios, por la vida que ha regalado, poniendo en mi camino a seres maravillosos que han
estado siempre a mi lado; por demostrarme a cada momento lo inmensamente bendecido que
soy, iluminándome y dándome la fortaleza necesaria para vencer las adversidades cuando se
han presentado; porque sin él, nada de lo que he alcanzado hubiera sido posible.
A mi director y evaluadores, cuya colaboración y valiosos consejos hizo posible el desarrollo
del presente trabajo de investigación.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, por haberme acogido dentro de sus aulas durante
los casi dos años de estudio. Y a todos mis maestros, que contribuyeron con sus conocimientos
DEDICATORIA
Esta tesis de Maestría, está dedicada en primer lugar a mis padres, quienes me supieron
inculcar valores que han guiado mis actos y comportamiento en el día a día; por su apoyo,
confianza y cariño incondicional que ha llenado mi vida, impulsándome hacia la consecución
de los objetivos trazados.
Para ese ser muy especial que ya no está con nosotros y que siempre creyó en mí, cuyos
consejos y alegría llenó a cada momento nuestras vidas; mi tío.
Para todos ellos va dirigido este trabajo, al finalizar un peldaño más de mi vida personal y
Portada
Introducción……….... 1
CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1.1.- Planteamiento del Problema………. 2
1.2.- Formulación del Problema……… 4
1.3.- Sistematización del Problema………..……….... 4
1.4.- Objetivos de la Investigación………... 5
1.4.1.- Objetivo General……….. 5
1.4.2.- Objetivos Específicos………..…. 5
1.5.- Justificación de la Investigación……….. 6
1.6.- Alcance de la Investigación………. 8
CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA 2.1.- Antecedentes de la Investigación, (Marco Referencial)………….. 10
2.2.- Marco Teórico……….. 11
2.2.1.- Perspectiva Financiera……….……… 16
2.2.2.- Perspectiva de Clientes……….………... 16
2.2.3.- Perspectiva de Procesos Internos……….……… 17
2.2.4.- Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento…………..….. 18
2.2.5.- El CMI como sistema facilitador de la Gestión.…………. 18
2.2.7.2.- Riesgos de Procesos………..……… 24
2.2.7.3.- Riesgo Estratégico………..….. 25
2.3.- Marco Conceptual……… 25
2.4.- Sistema de Hipótesis……… 27
2.4.1.- Hipótesis General………. 27
2.5.- Sistema de Variables……… 27
2.5.1.- Variable Independiente……… 27
2.5.2.- Variable Dependiente……….. 28
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1.- Diseño de la Investigación……….. 29
3.2.- Tipo de la Investigación……….. 29
3.3.- Métodos de la Investigación……… 30
3.4.- Población y Muestra……… 31
3.4.1.- Población………. 31
3.4.2.- Muestra……… 31
3.5.- Operacionalización de Variables………. 32
3.6.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos……….. 32
3.7.- Técnicas de Procesamiento y Análisis de datos……….. 33
3.8.- Confiabilidad de Validez de Instrumentos……….. 34
3.8.1.- Confiabilidad………... 34
4.1.- Breve Reseña del Quito Tenis y Golf Club………. 35
4.2.- Direccionamiento Estratégico del Club……….. 38
4.2.1.- Visión……….. 38
4.2.1.- Misión……….. 38
4.2.1.- Valores...……….. 38
4.3.- Análisis de la Institución y la información recopilada... 38
4.4.- Análisis de la Competencia………... 56
4.5.- Análisis Situacional del Club (FODA)……… 57
4.6.- Temas Estratégicos……….. 60
4.7.- Identificación de Procesos claves del Club………. 68
4.7.1.- Procesos Claves...………..………….. 68
4.7.2.- Procesos Facilitadores……….. 69
4.8.- Identificación de riesgos………...…………... 72
4.9.- Vinculación de temas estratégicos con objetivos y procesos…….. 73
CAPÍTULO V PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN 5.1.- Presentación………. 74
5.2.- Objetivos de la Propuesta……….... 74
5.3.- Justificación………. 75
5.4.- Fundamentación Teórica de la Propuesta……… 75
5.5.- Descripción de la propuesta………. 76
5.5.4.- Propuesta de Cuadro de Mando Integral……… 112
5.6.- Factibilidad de la Propuesta………... 116
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.- Conclusiones……….. 117
6.2.- Recomendaciones……….………... 121
BIBLIOGRAFÍA.………... 124
ANEXOS A-1 Formato, Cuestionario de Preguntas Q.T.G.C……… 126
A-2 Resumen Matrices del Análisis FODA………..……… 130
A-3 Estructura Orgánico Funcional Q.T.G.C……… 137
A-4 Clubes en convenio con el Q.T.G.C……….. 138
A-5 Infraestructura Física disponible Q.T.G.C……… 139
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO
2.1.- Principios de la organización orientada a la estrategia….………… 14
2.2.- Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión……… 15
2.3.- Perspectiva del Proceso Interno………..……….... 18
2.4.- Cuadro de Mando Integral como sistema facilitador de gestión... 19
2.5.- Cubo Coso ERM……….. 23
4.1.- Conocimiento del Cuadro de Mando Integral...………..…. 42
4.2.- Expectativa del modelo de gestión……….……….. 43
4.3.- Conocimiento de objetivos y estrategias……….. 44
4.4.- Conocimiento de la visión y misión...……….. 45
4.5.- Capacitación en temas de riesgo……….. 45
4.6.- Percepción de controles y procedimientos……….. 48
4.7.- Disposiciones internas………..……….. 48
4.8.- Planificación y desarrollo de eventos………. 49
4.9.- Motivación laboral……….. 50
4.10.- Programas de capacitación……….. 51
4.11.- Relación inducción, capacitación vs puesto de trabajo…………... 52
4.12.- Disponibilidad de recursos……….. 52
4.13.- Sistemas de información y gestión……..……….. 53
4.14.- Transferencia de información………..……….. 54
4.15.- Apertura para promover iniciativas….……….. 55
4.16.- Costo de membresías……….. 57
4.18.- Perspectiva financiera para el QTGC.……….. 62
4.19.- Perspectiva del cliente para el QTGC.……….. 63
4.20.- Perspectiva del proceso interno para el QTGC.….……….. 64
4.21.- Perspectiva del aprendizaje y crecimiento para el QTGC...…… 65
4.22.- CMI como herramienta para alcanzar la visión.……….. 67
4.23.- Procesos claves del QTGC……….. 70
4.24.- Procesos facilitadores del QTGC……..……….. 71
4.25.- Riesgos a nivel de las perspectivas del CMI.……….. 72
5.1.- Mapa estratégico para el Quito Tenis y Golf club.……….. 77
5.2.- Mapa estratégico ampliado para el QTGC……….. 78
5.3.- Mapa de riesgos para el Quito Tenis y Golf club.……….. 82
5.4.- Criterios medición perspectiva aprendizaje y crecimiento…….. 84
5.5.- Criterios medición perspectiva proceso interno……….. 90
5.6.- Criterios medición perspectiva clientes……….. 98
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO
3.1.- Población y muestra de la investigación………..….………… 31
3.2.- Operacionalización de variables……… 32
3.3.- Matriz de técnicas e instrumentos…………..………... 33
4.1.- Estado de situación inicial del QTGC………... 39
4.2.- Estado de resultados del QTGC………... 40
4.3.- Nivel de conocimiento del Cuadro de Mando Integral………..…. 42
4.4.- Expectativa sobre el empleo de un nuevo modelo de gestión……. 43
4.5.- Conocimiento de objetivos y estrategias……….. 44
4.6.- Conocimiento de la visión y misión...……….. 44
4.7.- Capacitación en temas de referentes al riesgo……….. 45
4.8.- Percepción de controles y procedimientos……….. 47
4.9.- Disposiciones internas………..……….. 48
4.10.- Planificación y desarrollo de eventos………. 49
4.11.- Motivación laboral……….. 50
4.12.- Programas de capacitación……….. 51
4.13.- Relación inducción, capacitación vs puesto de trabajo…………... 51
4.14.- Disponibilidad de recursos……….. 52
4.15.- Sistemas de información y gestión……..……….. 53
4.16.- Transferencia de información………..……….. 54
4.17.- Apertura para promover iniciativas….……….. 54
4.19.- Elementos relevantes del FODA.……….. 60
4.20.- Objetivos estratégicos para el QTGC……….. 67
4.21.- Vinculación temas estratégicos, objetivos y procesos……..….. 73
5.1.- Probabilidad de ocurrencia de un evento………..……….. 80
5.2.- Impacto del evento causado………..……….. 80
5.3.- Grado de severidad del riesgo………...……….. 80
5.4.- Matriz de riesgos para el Quito Tenis y Golf club……….. 81
5.5.- Resumen de indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 88
5.6.- Resumen de indicadores Perspectiva Proceso Interno……..….. 95
5.7.- Resumen de indicadores Perspectiva Clientes………...….. 104
5.8.- Resumen de indicadores Perspectiva Financiera……….. 111
RESUMEN
La tesis planteada busca analizar y mostrar las bondades y utilidad que el empleo del CMI
puede brindar a instituciones sin fines de lucro como los clubes sociales y deportivos,
ayudando a edificar capacidades competitivas de largo plazo, enmarcadas en un modelo de
gestión estratégica. La estructura propuesta, desarrollada en base al análisis de uno de los
principales clubes del Distrito Metropolitano de Quito con más de 64 años de trayectoria, se
compone de un marco teórico, en el que se da la fundamentación teórica conceptual para
sustentar y apoyar el tema planteado, haciendo una breve introducción a la gestión de riesgos
empresariales.
Entre los principales resultados obtenidos de la investigación, se pueden mencionar:
Clarificación, ajuste y propuesta de los principales temas estratégicos, objetivos e
indicadores de medición para el Club.
Identificación en términos generales de los principales riesgos que pueden llegar
amenazar la consecución de los objetivos estratégicos planteados en cada una de las
dimensiones del CMI, y las acciones a tomar para su gestión.
Identificación y vinculación de los procesos del Club con los temas estratégicos,
objetivos e indicadores.
La necesidad de promover un cambio en la gestión de la institución, orientada a
mejorar los canales de comunicación, la información, la formulación e implementación
de políticas, procedimientos, mecanismos de control, desarrollo del talento humano;
así como el conocimiento, comprensión y participación de los mismos con la visión y
objetivos planteados.
Finalmente se plantea una matriz y mapa de riesgos y el desarrollo de un modelo de
indicadores de gestión bajo las cuatro perspectivas, que puedan servir no sólo como
instrumentos de control y medición, sino como herramientas de aprendizaje, y mejora
continua.
PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando Integral, modelo de gestión estratégica, riesgos
ABSTRACT
The present thesis looks for to analyze and to show the utility that the use of the Balanced
Scorecard can offer to non-profit institutions as the social and sporting clubs, helping to build
competitive capacities of long time, framed in a strategic management model. The proposed
structure was developed based of the analysis of one of the main clubs of the Metropolitan
District of Quito with more than 64 years of experience, consists of a theoretical framework,
which provides the theoretical substantiation and conceptual to sustain and to support the topic
proposed, doing also a brief introduction to the enterprise risk management.
Among the main results of the research, we can mention:
Clarification, adjustment and proposed of the main strategic topics, objectives and
measurements indicators for the Club.
Identification in general terms of the main risks that can come to threaten the
achievement of the strategic objectives proposed in each of the dimensions of the CMI,
and the actions to take for its management.
Identification and linking of the processes of the Club with the strategic topic,
objectives and indicators.
The need to promote a change in the management of the institution, oriented to
improve channels of communication, information, formulation and implementation of
politics, procedures, control mechanisms, development of human talent as well as the
knowledge, understanding and the participation of each one of them with the vision
and objectives.
Finally it is contemplated a matrix and map of risks and the development of a model of
indicators of management under the four perspectives, which can serve not only like
instruments of control and measurement, but like tools learning, and continuous improvement.
KEYWORDS: Balanced Scorecard, strategic management model, business risk, strategic
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el mundo globalizado en el cual las organizaciones llevan a cabo sus
negocios y operaciones se encuentra en permanente evolución, generando cambios en el
entorno y mercado en cuanto a los gustos y preferencias de los clientes, hábitos de consumo,
surgimiento de nuevos competidores, innovaciones tecnológicas y otros factores tanto internos
como externos que con frecuencia involucran algún tipo de riesgo que puede llegar afectar el
normal desenvolvimiento de las actividades de las organizaciones.
La aceptación y fidelización de productos y/o servicios varía en relación directa con la
satisfacción y valor agregado que éstos le brinden al cliente; por otro lado los procesos de
servicio dependen de la eficiente ejecución de los procesos internos, tanto operativos como
estratégicos y de innovación.
El adecuado funcionamiento de los procesos internos depende en gran parte de la existencia de
los recursos físicos, de que las funciones y responsabilidades se encuentren perfectamente
delineadas y de que se cuente con el personal idóneo y capacitado para llevarlos a cabo, a fin
de minimizar el impacto que los riesgos que puedan generar a las organizaciones.
En medio de este panorama el Cuadro de Mando Integral (CMI), conocido también como
Balanced Scorecard aparece en el entorno empresarial como una herramienta de planificación,
diagnóstico, control, seguimiento, análisis y toma de decisiones, es decir, una herramienta de
nivel estratégico para la solución de problemas y mejoramiento de la organización; que
sumado al análisis formal de riesgos, y la aplicación de mecanismos de control interno,
permiten tomar medidas de mitigación preventivas, que desde el punto de vista financiero son
más económicas de llevar a cabo que las acciones correctivas cuando se presentan los riesgos.
En definitiva el CMI permite mejorar el rendimiento de la organización a través de la
alineación de sus procesos, estableciendo un sistema de medición del logro de los objetivos
estratégicos mediante la utilización de indicadores para dichos procesos, convirtiéndose en
mecanismos de control interno que permiten gestionar los riesgos y ofrecer una perspectiva
más amplia del negocio, contribuyendo con la gerencia al proporcionar información oportuna
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día toda empresa se enfrenta a constantes cambios, que al mismo tiempo que
pueden representar grandes oportunidades, también pueden convertirse en riesgos que
la empresa debe saber manejar para evitar que afecten el normal cumplimiento de sus
propósitos institucionales. (Rubí C. Mejía, 2006)
En muchas ocasiones, la falta de una planificación estratégica adecuada, sumada a una
escasa comunicación y comprensión de la misma en todos y cada uno de los niveles de
la organización, son factores que afectan el normal cumplimiento de los objetivos
trazados. Si a esto le agregamos la falta de políticas y procedimientos bien definidos,
coordinación, compromiso y participación de las áreas en pos de las metas fijadas, al
igual que la ausencia de controles internos, el resultado mostrará un escenario en el
cual el crecimiento, desarrollo y normal funcionamiento de las organizaciones, se vea
amenazado por los constantes riesgos que afectan su entorno, dificultando el camino
hacia el cual deberían orientarse los esfuerzos individuales y colectivos.
En medio de este contexto cobra relevancia el modelo de Cuadro de Mando Integral
como un instrumento que permita mejorar la gestión de las organizaciones y posibilite
la aplicación eficiente de controles internos, como un mecanismo tendiente a
minimizar los riesgos a los que se enfrentan en el desarrollo de sus actividades y
operaciones diarias.
Por otro lado, hoy en día resulta imprescindible que las entidades ya sean públicas o
privadas, tomen conciencia de la importancia que tiene la gestión de riesgos dentro de
las mismas, pues permite proporcionar información eficaz para el cumplimiento de
leyes y normas, además de ayudar a evitar daños que afecten la reputación de la
entidad y sus consecuencias derivadas, apoyando a la organización en el cumplimiento
Dentro del marco de aplicación del Cuadro de Mando Integral, éste se enfoca
principalmente en cuatro perspectivas de análisis; financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento, como las aristas de planificación y gestión
estratégica que ayudan en la solución de problemas y pueden ser utilizadas en el
análisis y prevención de riesgos empresariales a los que tienen que hacer frente las
instituciones. En este punto el análisis e importancia del enfoque en el riesgo se ha
tornado esencial, a fin de lograr estabilidad y continuidad en su funcionamiento,
valiéndose de herramientas como COSO ERM, cuyo objetivo principal es crear un
sistema de control estratégico que permita gestionar el riesgo empresarial dentro de un
nivel aceptable, identificando eventos potenciales y tomando medidas para la
consecución de los objetivos de la entidad, que al ser gestionados estratégicamente de
una forma eficiente y oportuna en base a la utilización del Cuadro de Mando Integral,
contribuya a la creación de valor para la institución.1
En medio de este panorama la administración y manejo del Quito Tenis y Golf Club no
se encuentra ajena a esta realidad, ya que al no tener claros los objetivos trazados y el
camino a seguir, debido a la falta de una planificación estratégica bien definida,
carencia de procesos, desconocimiento de políticas y procedimientos al igual que la
falta de controles internos adecuados, lo hacen vulnerable ante los riesgos del entorno,
de allí que gestionarlos representa un aspecto fundamental para asegurar un normal
desenvolvimiento del mismo, pues es una institución que depende fundamentalmente
para su administración y funcionamiento de los aportes provenientes de sus socios, así
como de auspicios y de otros eventos organizados. Es por ello que un escenario
negativo o la inobservancia de estos aspectos pueden generar la erosión de dichos
recursos, poniendo en peligro la continuidad de la institución, lo cual traería como
consecuencia directa la afectación de muchas familias que trabajan dentro de la misma
y el cumplimiento de los objetivos primarios del club.
Según datos publicados por el Ministerio de Deportes, dentro de la disciplina de
recreación, a Marzo del 2012, en el Ecuador existen registrados un total de 49 Clubes
Sociales y Deportivos entre públicos y privados; de los cuales aproximadamente 18 se
encuentran ubicados dentro del Distrito Metropolitano de Quito y sus valles. 2
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿En qué medida la herramienta de Cuadro de Mando Integral, puede ser utilizada como
modelo integral de gestión, que contribuya al desarrollo sostenible, del Quito Tenis y
Golf Club?
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las ventajas y/o desventajas de la aplicación del Cuadro de Mando
Integral?, ¿es viable la aplicación de esta herramienta como modelo de gestión
para el Quito Tenis y Golf Club?
¿En qué consiste las perspectivas financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, alrededor de las cuales se centra el Balanced
Scorecard? y ¿cuál es la relación entre las mismas en pos de contribuir a
mejorar la gestión de la institución?
¿Cuáles son los principales riesgos empresariales a los que puede estar expuesto
el Club? y ¿cómo el Cuadro de Mando Integral y la aplicación de controles
internos puede ayudar a mitigarlos, gestionarlos y tomar medidas que permitan
evitar eventos potenciales que afecten la continuidad del mismo?
¿Qué rol desempeñan la misión, visión, valores, perspectivas, objetivos
estratégicos, mapas estratégicos, indicadores, metas, iniciativas estratégicas y
responsables, como elementos fundamentales del Cuadro de Mando Integral,
para la gestión empresarial?
¿En qué medida el desarrollo de mapas y matrices de riesgos ayudan a tener una
perspectiva más amplia que permita equilibrar los rendimientos esperados con
la gestión y control del riesgo, identificando su naturaleza, causas, impacto, e
indicadores que ayuden a establecer medidas para su mitigación?
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
“Analizar la forma en que la herramienta de Cuadro de Mando Integral, es útil como
modelo integral de gestión, para contribuir al desarrollo sostenible, del Quito Tenis y
Golf Club.”
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las ventajas y/o desventajas de la aplicación del Cuadro de Mando
Integral y su viabilidad como modelo de gestión para el Quito Tenis y Golf
Club.
Definir y analizar la relación entre la perspectiva financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento, alrededor de las cuales se centra el
Balanced Scorecard, como factores que ayuden a mejorar la gestión de la
institución.
Identificar los principales riesgos empresariales a los que puede estar expuesto
el Club y cómo el Cuadro de Mando Integral y la aplicación de controles
internos puede ayudar a mitigarlos, gestionarlos y tomar medidas que permitan
evitar eventos potenciales que afecten la continuidad del mismo.
Analizar el rol que desempeñan la misión, visión, valores, perspectivas,
objetivos estratégicos, mapas estratégicos, indicadores, metas, iniciativas
estratégicas y responsables, como elementos fundamentales del Cuadro de
Mando Integral para la gestión empresarial.
Desarrollar un mapa y matriz de riesgos que ayuden a tener una perspectiva
más amplia que permita equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y
control del riesgo, identificando su naturaleza, causas, impacto, e indicadores
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En el mundo empresarial la gestión de riesgos constituye hoy en día para la gerencia un
tema de gran importancia y preocupación, la cual se facilita cuando las instituciones
desarrollan sus actividades sobre la base de un ambiente de control adecuado, un
direccionamiento estratégico que oriente la gestión, políticas y procedimientos de
control interno bien definidos y estructurados acordes con las exigencias y realidad
actual de dichas organizaciones.
Otro de los factores que cobra gran relevancia dentro de las organizaciones es la
existencia de una adecuada planificación en la que visión, misión, objetivos y
estrategias se encuentren bien definidas e involucren a todos los miembros que la
conforman; y que los procesos se encuentren relacionados entre sí guardando
coherencia con las necesidades de cada institución en pos de lograr una mejor gestión y
desenvolvimiento de las mismas.
Cabe señalar que a pesar de que en los últimos años el Quito Tenis y Golf Club ha
mostrado un mejoramiento en cuanto a su manejo administrativo y financiero, al igual
que en el servicio entregado a sus socios, dicha gestión ha carecido de elementos que
permitan integrar y coordinar de forma eficiente sus recursos y procesos, sumados a la
falta de controles internos y de información oportuna que no esté orientada
exclusivamente en el aspecto financiero, sino que, se enfoque también en la parte de
clientes, procesos, capacitación y entrenamiento del personal, como medidas que
ayuden en la detección y prevención de riesgos y la toma de decisiones. Por otro lado
el desconocimiento de la estrategia por parte de los miembros que conforman la
organización así como la ausencia de una adecuada evaluación entre lo planificado y/o
presupuestado frente a lo que realmente fue utilizado con el propósito de tomar los
correctivos pertinentes, son entre otros, los aspectos que componen el conjunto de
razones que motivan el desarrollo del presente estudio.
La investigación a desarrollar está enmarcada en el ámbito institucional ampliado, en la
medida en que sus resultados representen una experiencia que pueda inferirse a
gestión de los clubes privados del Distrito Metropolitano de Quito. Es así que el
propósito del presente trabajo de investigación está orientado a que las organizaciones
e instituciones reconozcan y tomen en cuenta la importancia que tiene en la actualidad
la gestión de riesgos dentro del ámbito económico financiero de las mismas al
encontrarse inmersa dentro de un sistema de controles internos, que en un principio se
encontraba limitado exclusivamente a las actividades de las áreas de contabilidad y
finanzas y que ha dado un giro en cuanto a su concepción y relevancia al considerar a
dichos sistemas como instrumentos de gestión capaces de coadyuvar al logro de
eficiencia y eficacia en las operaciones de las instituciones.
En tal sentido, el estudio de investigación busca analizar, de qué manera el Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral, se convierte en una herramienta de gestión
integral para la institución, que ayude entre otras cosas, a lograr una mejor
planificación, entender y comunicar la estrategia y a gestionar con una visión
integradora y de largo plazo. Al ser un instrumento que simplifica y mejora la
planificación y gestión, permite clarificar el modelo de negocio, priorizando lo que es
importante y alineando a la organización con su estrategia; facilitando entre otras cosas
la implementación de sistemas de control interno para que las organizaciones puedan
funcionar y operar dentro de cada uno de sus sectores económicos, de forma tal que
garantice el normal cumplimiento de los objetivos planteados.
Otro de los propósitos que se buscan alcanzar con el presente trabajo de investigación
es poder identificar a través de un análisis y evaluación los principales riesgos a los que
está expuesto el club dentro de su funcionamiento y operación del día a día a fin de
implantar controles para lograr una eficiente gestión y administración del mismo; pues
con ello no sólo se garantiza su permanencia y continuidad en el entorno, sino que
también contribuye a brindar estabilidad y bienestar económico y social para todas y
cada una de las personas que trabajan en las distintas áreas de dicha institución,
quienes a más de ser el sustento y motor de desarrollo de sus familias son un factor
En definitiva el estudio del presente trabajo de investigación permitirá realizar una
evaluación de las bondades de la aplicación del modelo Balanced Scorecard y de los
principales riesgos empresariales a los que se encuentra expuesta la institución, por
considerarlos como los más críticos para la realidad de la misma y del tema de
investigación a tratar; a fin de poder identificarlos y analizarlos no sólo desde una
perspectiva global; sino también a nivel de cada una de las perspectivas que componen
el CMI para poder estimar su importancia y dar respuesta a los mismos.
Cabe mencionar que según datos proporcionados por el Ministerio del Deporte,
aproximadamente de los 18 clubes sociales y deportivos registrados entre públicos y
privados que se encuentran dentro del Distrito Metropolitano de Quito y sus valles, los
clubes privados más representativos son: (Arrayanes Country Club, Club de Tenis
Buena Vista, Club Rancho San Francisco, Club de Golf los Cerros y el Quito Tenis y
Golf Club.) 3
1.6 ALCANCE
El alcance del presente trabajo de investigación está orientado a identificar y establecer
mecanismos que permitan mejorar la gestión y administración de uno de los principales
clubes privados del Distrito Metropolitano de Quito mediante un eficiente y eficaz
manejo de los recursos asignados. El trabajo de investigación será desarrollado en base
al análisis de la realidad y situación actual de las actividades y operaciones del Quito
Tenis y Golf Club, al ser considerado como uno de los más grandes, tanto por su
infraestructura, número de socios y personal que labora dentro del mismo, al igual que
por el acceso a la información.
Dentro de los mecanismos que se van analizar, está el Cuadro de Mando Integral, el
cual tiene diferentes aplicaciones, y que para el desarrollo del presente trabajo será
empleado como un sistema que facilite la comunicación, proporcionando una mejor
información a todos los niveles, y al mismo tiempo permita dar seguimiento a la
gestión de la institución, facilitando el establecimiento de políticas, procedimientos y la
aplicación y mejoramiento de controles internos que ayuden a identificar aquellos
riesgos empresariales a los que se encuentra expuesta, a fin de que se conviertan en
herramientas de análisis que proporcionen información suficiente y oportuna para la
toma de decisiones de los directivos, y así poder contribuir a mitigar los riesgos y a
mejorar el desenvolvimiento y operación del club.
En cuanto al análisis del Cuadro de Mando Integral como modelo facilitador de la
gestión integral para el club, se profundizará en las perspectivas de clientes, procesos
internos, y aprendizaje y crecimiento como las más primordiales para el caso de esta
institución, sin dejar de lado la perspectiva financiera, la cual juega un papel
fundamental para el funcionamiento de la misma.
En la evaluación de riesgos se identificarán y analizarán aquellos factores claves como
áreas, procesos, personas u otros, cuyo impacto sea relevante para la consecución de
los objetivos, proceso a través del cual permitirá realizar una selección de aquellas
áreas de más alto riesgo, que ameritan una mayor atención y asignación de recursos
para la aplicación e implementación de políticas, estándares, procedimientos y medidas
de control a fin de salvaguardar los intereses y recursos con los que cuenta la
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN (MARCO REFERENCIAL)
Según el trabajo de Cervantes Ávila I. (2006), en su tesis realiza un estudio para la
implementación de un sistema de indicadores de gestión con el propósito de medir el
desempeño, conseguir los objetivos planteados, alcanzar la visión y lograr un manejo
sustentable en el corto, mediano y largo plazo aplicando el Balanced Scorecard.
Cervantes recalca la importancia de partir desde los procesos de la organización, no es
posible medir algo sin tener claro que se realiza en la entidad, cuáles son sus procesos
esenciales y los de apoyo; es por ello que integrar procesos e indicadores permite,
partiendo de los lineamientos estratégicos, centrar la estrategia de la organización y
aterrizar en procesos claves, los cuales pueden ser medidos a través de la metodología
del Balanced Scorecard. 4
El desarrollo de este trabajo servirá de apoyo a la presente investigación, ofreciendo
una perspectiva global de la importancia de los procesos y su vinculación con los temas
estratégicos, objetivos e indicadores, y la metodología empleada para la aplicación del
CMI, que servirán de guía para el desarrollo del estudio en cuestión.
En la investigación efectuada por Jiménez Valladares E. (2004), se manifiesta que
tradicionalmente el rol del control administrativo había consistido en mantener a la
empresa eficiente, concentrándose en los indicadores financieros; sin embargo la
industria ha sufrido cambios tecnológicos importantes y la mayoría de organizaciones
han crecido y se han vuelto más complejas, es así que los ejecutivos han comprendido
que las condiciones de hoy no son las mismas que cuando surgieron los controles
administrativos tradicionales y es necesario invertir en el desarrollo de las habilidades
que les permitan prosperar en el futuro. Jiménez a través de su investigación, hace una
breve descripción de los principales objetivos alcanzados por medio de la aplicación de
este nuevo enfoque, lo cual contribuye en cierta manera a sustentar los beneficios que
se pueden lograr, al constituir una herramienta útil para la gestión. 5
El desarrollo del presente trabajo contribuirá con el tema de investigación planteado, al
brindar un panorama general de los principales elementos y aspectos a considerar para
la implementación eficaz del modelo de CMI; haciendo referencia, a la no dependencia
exclusiva de los indicadores financieros y la importancia de buscar otros mecanismos,
para lograr una gestión con visión global y de largo plazo.
En la investigación desarrollada por Romero Hidalgo O. (2007), se propone el
desarrollo de un Plan estratégico que aporte en la generación de una dinámica de
gestión tanto estratégica como operativa, apoyada en la elaboración del CMI para
aplicarlo como una herramienta de control que brinde una breve referencia para poder
adaptar la metodología del modelo a las necesidades de la institución, considerando
para su planteamiento, los recursos humanos y estructuras físicas existentes, que
permitan alcanzar una visión integral sobre los lineamientos y políticas generales a
seguirse para la administración de todos sus recursos y así brindar servicios de calidad
a todos sus socios. 6
El presente tema de investigación se apoyará en este trabajo en los aspectos
relacionados con el empleo de los mapas estratégicos como medios para comprender y
comunicar las relaciones entre los objetivos estratégicos de cada una de las
perspectivas, ofrecerá además una guía de los principales indicadores a emplear en este
tipo de instituciones, y cómo contribuyen al monitoreo de las funciones de gestión.
2.2 MARCO TEÓRICO
El trabajo de investigación que se va a desarrollar pretende develar la importancia y
beneficios, que el empleo de una herramienta como el CMI, puede brindar para los
clubes privados del Distrito Metropolitano de Quito (DMQ), al ser un modelo de
5Jiménez Valladares Elisa B. (2004), Balanced Scorecard, su aplicación práctica.
medición y planificación estratégica gerencial, que ayude a mejorar la gestión integral
de dichas instituciones, permitiendo su desarrollo y sostenibilidad en el entorno.
Revisando a Horváth & Partners, (2003), hace una pequeña reseña del CMI,
indicando que se trata de una herramienta de gestión que empezó hacerse popular en
Francia a partir de 1950, se trataba del Tableau de bord creado por los ingenieros
franceses y que constituyó una gran aportación para la función de control de las
empresas; sin embargo estos cuadros de mando convencionales adolecían de
integración ya que los diversos indicadores no solían estar relacionados entre sí.7
Para Horváth & Partners las cadenas causa efecto muestran las dependencias existentes
entre los objetivos estratégicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas,
aclaran los efectos recíprocos para la consecución de dichos objetivos dando a conocer
las relaciones e importancia de los mismos, fomentan la comprensión conjunta de toda
la estrategia, muestran la manera como deben actuar conjuntamente las diferentes áreas
para poder ejecutar la estrategia, fomentan la colaboración e ilustran los indicadores
del control previo; permitiendo intercambiar opiniones, enriquecer la visión del
negocio y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos, sumando esfuerzos en
la misma dirección, en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos aparentemente
consistentes pero en realidad descoordinados.
Según señala Fernández Alberto (2001), a través de un sistema coherente de
elementos como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del
desempeño, combinados por medio del Cuadro de Mando Integral (CMI), se puede
engranar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para alinear el
comportamiento de las personas dentro de ellas, a la estrategia empresarial.8
Para Fernández la misión, visión y valores constituyen el punto de partida del modelo,
que ayudan a comprender qué es la organización y qué intenta conseguir y deben ser
conocidos, entendidos y compartidos por todos los miembros que la conforman, pues a
partir de éstos se desarrolla la estrategia, la cuál puede ser representada a través de
7Horváth & Partners, Dominar el Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, 2003, p. 35-57
mapas estratégicos. En cuanto a los indicadores, éstos son el medio que permiten
visualizar si se cumplen o no los objetivos estratégicos; para cada uno de ellos se deben
fijar metas, las cuales deben ser ambiciosas, realistas y coherentes con la visión y la
estrategia, posteriormente se definen las iniciativas estratégicas, que son acciones en
las que la organización se debe centrar para la consecución de sus objetivos.
Un buen liderazgo, un lenguaje común, una adecuada comprensión del modelo,
eficientes canales de comunicación, participación, y una adecuada conformación,
compromiso y esfuerzo de los equipos de trabajo, son pilares fundamentales para la
implementación, sin dejar de lado otros aspectos como su relación con las personas,
sus responsabilidades y las barreras al cambio, al igual que el poder contar con los
recursos suficientes en función del alcance y necesidades del modelo. 9
Revisando lo expuesto por Hubert K. Rampersad, (2005), habla de la importancia
que juega la comunicación, a la hora de aplicar el CMI, a fin de despertar un
sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, creando un compromiso amplio por
parte de toda la organización, lo cual sólo sería factible lograr si todas las partes
implicadas entienden el CMI y reconocen qué actitud es necesaria para llevar a cabo la
visión corporativa.10
Rampersad sostiene que el CMI debe ser comunicado a los empleados de forma que
sea oportuno, claro, frecuente y, preferiblemente, cara a cara. Es fundamental que esta
comunicación no se la haga de forma inmediata, ni tampoco demasiado tarde, la
cantidad de información proporcionada en cualquier momento debe ser equilibrada, no
de tal magnitud que los empleados no puedan asimilarla, pero si la suficiente como
para lograr que se den cuenta de que algo importante está sucediendo.
Analizando lo planteado por Kaplan y Norton, (2002), sostiene que las organizaciones
se encuentran atravesando una transformación revolucionaria, donde la competencia de
la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información.
9Fernández Alberto. El Balanced Scorecard, ayudando a implantar la estrategia, (2001)
Las mediciones son importantes: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo, y no es
posible medir lo que no se puede describir”. Para Kaplan y Norton, las empresas que
han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, deberán
utilizar sistemas de mediciones y de gestión, derivados de sus estrategias y
capacidades. El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la
actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas,
que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de
los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. 11
Según Kaplan y Norton la capacidad de ejecutar la estrategia se ha tornado más
relevante que la calidad de la estrategia en sí en la valoración de una organización y su
gestión, ya que las estrategias constituyen las únicas formas sostenibles que tienen las
organizaciones para crear valor, pero éstas están cambiando; sin embargo las
herramientas para medirlas no. El éxito de aquellas organizaciones orientadas hacia su
estrategia, está sustentado en cinco principios básicos de gestión a seguir: 12
11Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, 2002, p.14-21
12Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Strategy Focused Organization, (2001), p. 7
En cuanto a los objetivos e indicadores del CMI, éstos se derivan de la visión y
estrategia de la organización, contemplando la actuación de la misma desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento, expandiendo el conjunto de objetivos de cada una de las unidades de
negocio, más allá de los indicadores financieros, permitiendo medir la forma en que
cada una de estas unidades crean valor para clientes presentes y futuros, e identificando
la manera en que se deben potenciar las capacidades internas, las inversiones en
personal, sistemas y procedimientos necesarios para mejorar la actuación futura.
En cuanto a los mapas estratégicos, Kaplan y Norton los describen como herramientas
que ofrecen una perspectiva coherente y uniforme para describir la estrategia,
proporcionando los cimientos para la construcción del Cuadro de Mando Integral; de
tal forma que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores, generando el
eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución dentro de una
economía del conocimiento. 13
13Robert S. Kaplan & David P. Norton. Mapas Estratégicos, (2004) , p.67
2.2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros, señalando
que la gestión financiera de la organización se puede mejorar a través de dos enfoques
básicos; el crecimiento de ingresos y la productividad; en otras palabras, ganar más
dinero vendiendo más o gastando menos. Los indicadores de desempeño financiero
bajo esta perspectiva están relacionados con la rentabilidad medida por la ganancia
operativa y el retorno sobre la inversión. 14
Los objetivos financieros pueden variar de forma considerable en cada fase del ciclo de
vida de un negocio (crecimiento, sostenimiento y cosecha); y sirven de enfoque para
los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas, jugando un doble rol, ya
que a más de definir la actuación financiera que se espera de la estrategia, sirven como
objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI. 15
Con respecto a la estrategia organizacional, la perspectiva financiera utiliza tres temas
estratégicos que la impulsan: el crecimiento y diversificación de los ingresos, la
reducción de costos (mejora de la productividad) y la utilización de los activos
(estrategia de inversión).
2.2.2 PERSPECTIVA CLIENTE
Se centra en identificar los segmentos de clientes y de mercado en los que la
organización ha elegido competir, mismos que constituyen las fuentes que
proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros. La perspectiva
del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores claves de satisfacción,
fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los segmentos de clientes y de
mercados seleccionados, así como identificar y medir de forma explícita la propuesta
de valor añadido que entregarán a los mismos, a través de productos y/o servicios, a fin
de crear fidelidad y satisfacción en ellos y poder alcanzar una actuación financiera
superior a largo plazo.
14Robert S. Kaplan & David P. Norton. Mapas Estratégicos, (2004) , p. 67
La perspectiva del cliente, traduce la estrategia y visión de la organización en objetivos
específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que puedan
comunicarse al interior de toda la misma, ya que los clientes existentes y los
potenciales no son homogéneos, tienen preferencias diferentes y valoran de forma
distinta los atributos del producto y/o servicio. Es por ello que la segmentación del
mercado permite identificar las preferencias en aspectos como: precio, calidad,
funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones con clientes y el servicio; sin embargo las
organizaciones deben buscar algo más que clientes satisfechos y felices, deben buscar
clientes rentables, y una forma de considerar a los segmentos de mercado y la
rentabilidad es a través de la siguiente tabla:
2.2.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva se centra en la mejora de los procesos operativos existentes,
identificando los procesos críticos que ayuden alcanzar los objetivos propuestos en las
perspectivas de accionistas y clientes. La perspectiva del proceso interno traduce la
estrategia a través de una cadena de valor, permitiendo a la organización lograr una
ventaja competitiva a través de una reducción de costos enmarcada en la innovación y
mejora continua de productos y servicios, cumpliendo con dos componentes vitales de
la estrategia; por un lado producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes y por
el otro mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad
de la perspectiva financiera. 16
En cuanto a la cadena de valor del proceso interno, cada organización tiene un
conjunto único de procesos que generan valor para sus clientes y producen resultados
financieros. Un modelo genérico de cadena de valor abarca tres procesos principales:
los de innovación, los operativos y el servicio de posventa.
2.2.4 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Hace referencia a los activos intangibles y su papel en la estrategia, estableciendo
objetivos e indicadores que promuevan el aprendizaje y el crecimiento de la
organización, al proporcionar las bases que ayudan a la consecución y logro de los
objetivos de las tres primeras perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro a fin de crear un valor
sustentable para la organización, que no esté sólo enfocada en áreas tradicionales de
inversión, como nuevos equipos y la investigación y desarrollo de nuevos productos,
sino que esté orientada al mejoramiento de sus procesos a través de la inversión en su
recurso humano, sistemas y procedimientos, y así poder lograr los objetivos no
financieros de largo plazo. Los activos intangibles que actúan dentro de esta
perspectiva han sido divididos en tres categorías: el capital humano, de la información
y el organizacional (motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.)
2.2.5 C.M.I. COMO UN SISTEMA FACILITADOR DE LA GESTIÓN
El Cuadro de Mando Integral representa la piedra angular de un nuevo sistema de
gestión estratégica para la mayoría de organizaciones, permitiendo guiar tanto su
desempeño actual como apuntalar al de su futuro, al ofrecer una poderosa y eficaz
herramienta de comunicación y alineación que centre la estrategia y los talentos de su
recurso humano en los objetivos estratégicos de la institución, coadyuvando a lograr
una mejora continua en todos y cada uno de los niveles de la misma al dar un paso
hacia la generación de empleados comprometidos con conocimiento y comprensión
clara de la estrategia y de los objetivos que se pretenden alcanzar, en lugar de contar
únicamente con empleados motivados y satisfechos.
El CMI constituye también un robusto sistema de aprendizaje y crecimiento para
probar y obtener retroalimentación que permita actualizar la estrategia de la
organización y proveer información oportuna, clara y confiable para la toma de
decisiones y el seguimiento y control de los planes establecidos. En definitiva el CMI
sirve como eje del proceso de aprendizaje estratégico uniendo el proceso de control de
operaciones con el de aprendizaje y control para la gestión de la estrategia, al
introducir cambios radicales de transformación, redefiniendo sus relaciones con
clientes, reestructurando procesos internos fundamentales, enseñando nuevas
habilidades a su talento humano, desplegando una nueva infraestructura tecnológica y
en definitiva construyendo una nueva cultura enfocada en el esfuerzo y trabajo diario
de equipo, necesarios para edificar una organización basada en los requisitos de su
estrategia. 17
17Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Strategy Focused Organization, (2001), p.21-32
Aunque inicialmente el enfoque y aplicación del CMI se dio en el sector de empresas
lucrativas, la oportunidad de que el mismo mejore la gestión de instituciones sin ánimo
de lucro, es mayor, ya que la perspectiva financiera en ellas constituye una restricción
y no un objetivo, pues deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas; sin
embargo su éxito no puede medirse por lo bajo o cerca que mantengan sus gastos del
presupuesto o incluso si restringen los mismos, ya que al final no dan mayor
información respecto a si funcionaron de manera efectiva o eficiente.
El éxito de las instituciones sin ánimo de lucro debería medirse por cuán eficiente y
eficazmente satisfacen las necesidades de sus clientes y usuarios, las consideraciones
financieras podrían tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente serán
el objetivo primordial, pone énfasis en la prevención más que en la detección. 18
2.2.6 VENTAJAS Y/O DESVENTAJAS
Según criterios recopilados de diferentes artículos y autores con relación al CMI
Entre las ventajas de la aplicación de esta herramienta se pueden mencionar:
Permite alinear a todo el personal hacia la visión, misión y estrategias.
Ayuda a traducir la visión y estrategias de la organización en acciones
concretas y medibles, para así poder construir consensos.
Mejora la comunicación a todos los niveles de la organización en cuanto al
conocimiento de los objetivos planteados y su cumplimiento.
Clarifica cómo las acciones que se toman en el día a día influyen tanto en el
corto como en el largo plazo.
Permite un aprendizaje y mejoramiento continuo, redefiniendo la estrategia
con base a resultados, facilitando la retroalimentación para ajustar los
objetivos estratégicos, los indicadores y los planes de acción.
Contribuye a la creación de valor futuro para la organización identificando
procesos y áreas claves del negocio y como se vinculan y relacionan entre
las mismas.
Proporciona una mejor información de las distintas áreas del negocio para el
análisis y la toma de decisiones.
Es un modelo que puede ser aplicado e implementado en cualquier tipo de
institución, convirtiéndose en un agente de cambio para la misma.
Ayuda a clarificar el modelo de negocio, traduciéndolo en indicadores
medibles y facilitando el consenso en toda la organización, ahondando
esfuerzos en una sola dirección.
Por otra parte, entre las desventajas y/o riesgos que se podría presentar en cuanto a la
aplicación de esta herramienta están:
Un modelo poco elaborado que no cuente con el apoyo y colaboración de la
dirección, quedará solo en papel y como un proyecto más sin beneficios,
cuyo esfuerzo y recursos invertidos sean en vano.
Sin una selección adecuada de indicadores, el CMI perderá gran parte de
sus virtudes, al no comunicar realmente el mensaje que se desea transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa se encuentra en evolución, no es
aconsejable que el C.M.I sea utilizado como un sistema de control, por el
contrario es preferible que sea empleado como una herramienta de
aprendizaje.
El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las
características, situación y necesidades de cada organización, no es posible
diseñar un C. M. I único y aplicarlo a todas las organizaciones.
Una de las peores desventajas que se pueden presentar para la
implementación y aplicación no sólo de esta herramienta de C.M.I sino para
todas es que por lo general, las organizaciones terminan por enamorarse y
aferrarse a un determinado modelo y se olvidan del verdadero problema,
perdiendo dinamismo en su gestión y seguimiento.
Exceso y falencias en los indicadores seleccionados lo que conlleve a
2.2.7 IMPORTANCIA Y ENFOQUE DEL RIESGO EMPRESARIAL
En la actualidad los negocios y organizaciones de todo el mundo, operan en entornos
cambiantes y de alto nivel competitivo, caracterizados por rápidos cambios en la
tecnología de la información, la velocidad de la comunicación, globalización de los
negocios, reestructuraciones organizativas, reingeniería de procesos y permanentes
cambios en los mercados y la competencia, que crean ambientes rodeados por un nivel
de riesgo e incertidumbre. El riesgo se define como la probabilidad de que un evento
desfavorable suceda e influya negativamente en el desempeño y resultados de una
organización; en tanto que la gestión de riesgos es entendida como el conjunto de
procedimientos encaminados a reducir los niveles de riesgo existentes, proporcionar
información eficaz y ayudar al cumplimiento de leyes y normas, a fin de identificar,
analizar, evaluar y controlar los efectos adversos de los riesgos y poder tomar medidas
que permitan evitarlos, reducirlos, aceptarlos o compartirlos, creando mejores
condiciones para el futuro. 19
La administración del riesgo empresarial llamada también gestión estratégica de
riesgos, surge como respuesta a un manejo inadecuado dentro de las instituciones,
enfocadas en el aislamiento de las exposiciones para administrar riesgos altamente
interdependientes. Esta nueva orientación implica que se gestionen los riesgos de
forma coordinada e integrada a través de toda la organización, buscando analizar sus
interdependencias, la manera en que se materializan al interior de una área determinada
y cómo pueden llegar a afectar y generar un impacto negativo a otras áreas.
El funcionamiento de las instituciones dentro del entorno actual requiere de un enfoque
integral de las mismas para manejar su exposición a los riesgos, ya que éstos no se
deben evaluar o gestionar independientemente. Esta perspectiva de analizar los riesgos
fue incorporada a través del COSO ERM, modelo de control estratégico publicado en
septiembre del 2004, cuya filosofía se basa en la idea de que las organizaciones están
expuestas a un riesgo implícito al estar alineadas o no con su estrategia, planteando que
debe existir una relación directa entre sus componentes para la administración de
riesgos y los objetivos que la organización busca alcanzar; lo cual se encuentra
representado en forma de un cubo, donde sus ocho componentes se interrelacionan e
influyen mutuamente formando un proceso multidireccional e interactivo, a través del
cual se visualizan cuatro categorías de objetivos: estratégicos, operacionales, de
información y de cumplimiento.
El análisis y evaluación de riesgos debe convertirse en un punto esencial del proceso
estratégico, con el propósito de establecer el impacto y la probabilidad de ocurrencia de
los mismos, y determinar las acciones y tratamiento a seguir. La administración del
riesgo empresarial debe estar enfocada entre otras cosas a identificar y establecer un
conjunto coherente de indicadores, por medio de los cuales las organizaciones puedan
medir su gestión de riesgos a través del cumplimiento y logro de objetivos, tendientes a
prevenir eventos potenciales que afecten a las instituciones.
En este punto cobra relevancia la vinculación de estos indicadores de riesgo al Cuadro
de Mando Integral, ya que éste brinda una visión global de lo que ocurre en la
organización y cómo está ocurriendo, al generar y proporcionar información
cuantificable, objetiva y oportuna que facilite la toma de decisiones estratégicas,
permitiendo contar con alertas oportunas que comuniquen sobre la evolución de los
GRÁFICO N° 2.5 CUBO COSO ERM
riesgos que pudiere llegar afectar la ejecución de la estrategia organizacional. Entre los
principales riesgos empresariales se pueden citar: 20
2.2.7.1 RIESGOS DEL ENTORNO
Están constituidos por todos aquellos factores y eventos potenciales que pueden
llegar afectar el normal desenvolvimiento de las actividades de la organización,
entre los cuales se pueden señalar:
Las medidas y/o acciones tomadas por los competidores y que pueden llegar
afectar o impactar en la ventaja competitiva de la organización.
Cambios en gustos y preferencias de los clientes, sus hábitos de consumo.
El no estar a la vanguardia de los cambios e innovaciones tecnológicas.
Pérdida o disminución de la confianza de socios y accionistas en la gestión
y operaciones de la organización.
Disponibilidad para el acceso a recursos financieros que la institución
requiera para su crecimiento y cumplimiento de objetivos y estrategias.
Disposiciones políticas, económicas y legales, que afectan la capacidad de
una empresa para llevar a cabo sus operaciones.
Incapacidad de continuar el normal desarrollo de las operaciones a causa de
desastres significativos.
2.2.7.2 RIESGOS DE PROCESOS
Están relacionados con el riesgo de que los procesos no se encuentren
claramente definidos, no estén alineados con los objetivos y estrategias de la
organización, ni satisfagan o cumplan con las necesidades de los clientes, y en
definitiva no contribuyan a la creación de valor. Entre los principales podemos
señalar:
Riesgos de operaciones.
Riesgos relacionados con el liderazgo y manejo empresarial.
Riesgos relacionados con la tecnología de la información.
Riesgo de integridad y de reputación.
Riesgos financieros.
2.2.7.3 RIESGO ESTRATÉGICO
El riesgo estratégico es aquel que se encuentra asociado con todas aquellas
variables que afectan o pueden llegar a destruir en un determinado momento la
propuesta de valor que las organizaciones entregan a sus clientes, influyendo en
sus lineamientos estratégicos de corto, mediano y largo plazo, como
consecuencia de cambios o factores que ocurren en el entorno empresarial, tales
como: el mercado, competidores, sustitutos, cambios tecnológicos o
comerciales, que pueden ocasionar que el modelo de negocio se vuelva
obsoleto.
Adoptar una postura frente al riesgo estratégico, implica tener una visión global
e integradora que llegue a tomar en cuenta la manera de competir, su relación
con el entorno, al igual que las tensiones organizacionales internas, que en
definitiva, representan barreras para poder ejecutar eficientemente la estrategia
seleccionada; de allí que el poder contar con eficientes canales de comunicación
que proporcionen información oportuna, relevante y confiable para la toma de
decisiones y el redireccionamiento estratégico de ser necesario, se convierten en
factores claves, a fin de que las estrategias no se vuelvan obsoletas, en un
entorno globalizado caracterizado por permanentes cambios.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
En el marco del desarrollo del presente trabajo de investigación, es necesario definir
algunos términos que se utilizarán y manejarán a lo largo del mismo, a fin de lograr
una mejor comprensión con relación a ellos.
Activos intangibles.- aquellos bienes de naturaleza inmaterial como el capital humano,
el conocimiento, bases de datos, sistemas de información, relaciones con los clientes,
Cuadro de Mando Integral.- herramienta de gestión que permite monitorear mediante
indicadores, el cumplimiento de la estrategia, a la vez que ayuda en la toma de
decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos. 21
Estrategia.- es la determinación del propósito o misión y de los objetivos a largo plazo
de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de los
recursos necesarios para maximizar sus ventajas y minimizar sus desventajas
competitivas.22
Indicador.- son variables cuantitativas cuya finalidad es dar información acerca del
grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos propuestos.
Mapa Estratégico.- es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una
organización, que permite entender la coherencia y relación entre los objetivos
estratégicos.
Meta.- representa el resultado o valores deseados, en un marco temporal específico
para un indicador estratégico.
Objetivo.- son los resultados o propósitos deseados, que guían las decisiones de la
administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados.23
Perspectiva.- son aquellas dimensiones planteadas para ver el desempeño estratégico
de la organización.
Procesos.- es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se
realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un
fin determinado.
Relaciones causa-efecto.- describen paso a paso una estrategia, así como las relaciones
entre los objetivos del plan estratégico.
21
Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, 2002
22Harold Koontz & Heinz Weihrich, Administración McGraw-Hill. Onceava Edición, p.162