UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E
INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
ESTUDIO DE LA CADENA DE VALOR DE LA QUINUA EN EL
CANTÓN MEJÍA A TRAVÉS DE VALUE LINKS
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
CRISTIAN ALEXANDER BRAVO ÁGUILA
DIRECTORA: ING. MARÍA BELÉN JÁCOME VILLACRÉS
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 1723248306
APELLIDO Y NOMBRES: BRAVO AGUILA CRISTIAN ALEXANDER
DIRECCIÓN: NAPO, AV. DEL CHOFER Y PASO HURCO
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 062846011
TELÉFONO MOVIL: 0999029860
DATOS DE LA OBRA
TITULO: ESTUDIO DE LA CADENA DE VALOR DE LA QUINUA EN EL CANTÓN MEJÍA A TRAVÉS DE VALUE LINKS
AUTOR O AUTORES: BRAVO AGUILA CRISTIAN ALEXANDER FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN:
2017-01-25
DIRECTOR DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:
JÁCOME VILLACRÉS MARÍA BELÉN
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS RESUMEN: Mínimo 250 palabras El propósito del trabajo fue estudiar la cadena
de valor en la hacienda valencia en el cantón Mejía, mediante el análisis de cada eslabón, desde que se realiza la siembra hasta la comercialización, Se procedió a realizar con la metodología Value links nos permitió tener un apropiado análisis de la cadena de valor como se encontraba actualmente la producción de la quinua en la hacienda a través de la búsqueda de información a nivel macro, se reconoció los actores por cada eslabón de la cadena de valor , productores, transformadores y comercializadores. Nos permitió observar el estado del mapeo de cada proceso que se
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realiza, la infraestructura, equipos de agricultura y procedimientos de producción. La cadena de valor dentro del proceso de producción de quinua tiene 3 actividades de línea: producción, post cosecha, control y distribución de la quinua y dos actividades de apoyo: gestión administrativa y gestión de calidad, se elaboró entrevistas al personal a cargo de la hacienda valencia en el área de producción, también se realizó un check list para identificar los parámetros que se cumplen y no cumplen con respecto a las actividades que se deben realizar durante la producción, transporte, recepción, almacenamiento y entregas final. De los resultados obtenidos se desarrolló la estrategia de mejora en la hacienda valencia, se examinó cada aspecto y eslabón, la implementación de mejoras en: producción de quinua y almacenamiento para incrementar la calidad del producto, también la infraestructura de la bodega y se recomienda que existan más capacitación a los agricultores. PALABRAS CLAVES: Cadena de Valor, Value links, producción, post
cosecha, control, distribución y quinua
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production procedures. The value chain within the quinoa production process has 3 line activities: production, post harvest, control and distribution of quinoa and two support activities: administrative management and quality management, interviews were carried out with the personnel in charge of the quinoa. Valence in the production area, a check list was also performed to identify the parameters that are met and do not comply with the activities that must be carried out during the production, transportation, reception, storage and final deliveries. From the results obtained was developed the strategy of improvement in the hacienda Valencia, examined each aspect and link, the implementation of improvements in: production of quinoa and storage to increase the quality of the product, also the infrastructure of the winery and it is recommended that There is more training for farmers.
KEYWORDS Value chain, Value links, production, post harvest, control, distribution and quinoa.
Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.
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DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, Bravo Águila Cristian Alexander, C.I. 1723248306 autor/a del proyecto titulado:
Estudio de la cadena de valor de la quinua en el cantón mejía a través de value links
previo a la obtención del título de Ingeniero Industrial y de Procesos en la Universidad Tecnológica Equinoccial.
1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de
Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del
referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de
información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública
respetando los derechos de autor.
2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una
copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio
que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual
vigentes.
Quito, 15 de enero de 2017
BRAVO AGUILA CRISTIAN ALEXANDER
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
DECLARACIÓN
Yo, Bravo Águila Cristian Alexander, CI 1723248306, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos Correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional Vigente.
CRISTIAN ALEXANDER BRAVO ÁGUILA
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “ESTUDIO DE LA
CADENA DE VALOR DE LA QUINUA EN EL CANTÓN MEJÍA A TRAVÉS DE VALUE LINKS”, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial y de
Procesos fue desarrollado por Cristian Alexander Bravo Águila, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18, y 25.
______________________________________ Ing. MARÍA BELÉN JÁCOME VILLACRÉS
DIRECTORA DEL TRABAJO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
A mis padres, Ángel Bravo Vega y María Águila porque siempre estuvieron ahí para ayudarme a realizar mi meta, nunca me dejaron solo a pesar de la distancia estaban pendiente de mí dándome su apoyo incondicional.
A mis hermanos, Marco, Ángel, quienes siempre estuvieron apoyándome en esta etapa de mi vida para llegar a cumplir mi meta, jamás dejaron de están a mi lado.
A mis amigos del Tena que vivimos en el mismo conjunto, cada uno nos apoyamos para llegar a cumplir la meta propuesta, gracias por esas meriendas que nos reuníamos a darnos consejos y aliento para cumplir el objetivo.
I a Shyomara Andrade con su apoyo incondicional en esta etapa de mi vida para poder llegar a cumplirla
Sobre todo agradezco a Dios por haber permitido cumplir esta meta
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN vii
ABSTRACT viii
1. INTRODUCCIÓN 1
2. MARCO TEÓRICO 3
2.1. ASOCIACIÓN DE TRABAJADORES SAN ANTONIO DE
VALENCIA 3
2.2. CADENA DE VALOR 3
2.3. ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR 4 2.3.1. ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR 5 2.2.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS 5 2.2.3. ACTIVIDADES DE APOYO 6 2.4. ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR 7 2.4.1. ACTORES DE LA CADENA DE VALOR 9 2.4.2. ACTORES DIRECTOS: NIVEL MICRO 11 2.4.3. ACTORES DIRECTOS: NIVEL MACRO 11 2.4.4. ACTORES DIRECTOS: NIVEL MESO 11 2.5. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR 13 2.5.1. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR 14 2.5.1.1. Método Value Stream Mapping 14 2.5.1.2. Método Value Links 15 2.6. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA
CADENA DE VALOR 23
2.7. ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE LA CADENA DE VALOR 25
3. METODOLOGÍA 27
3.1. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS ACTORES DE LA
PÁGINA
3.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ESLABONES 28 3.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR 28 3.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES DE LA CADENA DE
VALOR 28
3.5. IDENTIFICACIÓN DE LAS ETAPAS DE LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE QUINUA 28 3.6. DETERMINACIÓN DE LA INTERVENCIÓN DE LOS ACTORES
DELA CADENA DE VALOR 29
3.7. PLAN DE MEJORAS 29
3.8. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE LA
CADENA DE VALOR 29
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 30
4.1. GENERALIDADES 30
4.2. DIAGNÓSTICO 30
4.2.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ( MAPEO) 32 4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES DE LA CADENA DE
VALOR 38
4.4. IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE
QUINUA 40
4.4.1. INTEGRACIÓN HORIZONTAL 41
4.4.1.1. Producción 41
4.4.1.2. Post cosecha 42
4.4.1.3. Control y Distribución de la Quinua 43 4.4.2. INTEGRACIÓN VERTICAL 44 4.4.2.1. Gestión Administrativa 44 4.4.2.2. Gestión de calidad 44 4.5. ANÁLISIS DE LA INTERVENCIÓN DE LOS ACTORES DE LA
CADENA DE VALOR 45
PÁGINA
4.7. IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE LA
CADENA DE VALOR 53
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 55
5.1. CONCLUSIONES 55
5.2. RECOMENDACIONES 56
BIBLIOGRAFÍA 57
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Definición de cadena de valor 4
Tabla 2. Descripción de las actividades Primarias 6
Tabla 3. Tipos de eslabones 9
Tabla 4. Actores de la cadena de valor 10
Tabla 5. Actividades potenciales de la cadena de valor 13
Tabla 6. Elementos de Análisis de la Cadena de Valor 14
Tabla 7. Ventajas y Desventajas - Value Stream Mapping 15
Tabla 8. Ventajas y desventajas de value links 16
Tabla 9. Principios Básicos 17
Tabla 10. Simbología para mapeo con el método Value Link 19
Tabla 11. Módulos del value link 20
Tabla 12. Instalaciones Hacienda valencia 30
Tabla 13. Análisis de la Instalación de almacenamiento 31
Tabla 14. Descripción de actividades de siembra - cadena de valor 34
Tabla 15. Descripción de actividades de cosecha - cadena de valor 35
Tabla 16. Descripción de actividades de pos cosecha - cadena de valor 35
Tabla 17. Descripción de actividades de Almacenamiento - cadena de
valor 37
Tabla 18. Descripción de actividades de Comercialización - cadena de
valor 37
Tabla 19. Experiencia y nivel de estudios de los actores que forman parte de la cadena de valor 39
Tabla 20. Mejoras en los procesos de Producción 41
Tabla 21. Manejo de las condiciones de pos cosecha de la Quinua 43
Tabla 22. Análisis de almacenamiento y comercialización 43
Tabla 23. Resultado del análisis de las actividades para la producción de
quinua 45
Tabla 24. Estructura del Plan de Mejora de la cadena de valor 51
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Cadena de valor - Modelo Porter 5
Figura 2. Eslabones de la cadena de valor 7
Figura 3. Muestra las Fases del mapeo de la cadena de valor 8
Figura 4. Niveles dentro de la cadena de valor 12
Figura 5. Metodología del value links 18
Figura 7. Actores de la cadena de valor 38
Figura 8. Cadena de valor de la Asociación de Trabajadores San
Antonio de Valencia inicial 40
Figura 9. Producción de la Quinua 45
Figura 10. Transporte de Quinua 46
Figura 11. Recepción de la Quinua 47
Figura 12. Almacenamiento de la Quinua 48
Figura 13. Análisis - Salida de bodega 48
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO 1. ENTREVISTA 61
ANEXO 2. CHECK LIST 64
ANEXO 3. IMÁGENES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE QUINUA EN LA HACIENDA VALENCIA EN CANTÓN
MEJÍA–MACHACHI 67
ANEXO 4. LUGAR DE SIEMBRA DE QUINUA Y ÁREA EXTERNA
DELA HACIENDA 70
ANEXO 5. INFORMACIÓN A DIRIGENTES A CARGO DE LA
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo analizar la cadena de valor de la quinua utilizando el método value links que permite obtener la situación actual de la cadena de valor en la Asociación de trabajadores San Antonio de Valencia ubicada en el Cantón Mejía, Provincia de Pichincha, se observó los procesos que realizan desde el momento de la siembra, post cosecha hasta comercialización, de acuerdo a estos datos se procedió a realizar un análisis y la propuesta de una nueva cadena de valor con estrategias que permitan generar ventajas competitivas. Se analizó un plan de mejora de cada uno de los eslabones, siendo los más críticos la producción y almacenamiento donde se propone parámetros de mejora de acuerdo a la Norma Técnica Ecuatoriana INEN 1613: 2013. Se identificó las estrategias de mejora como liderazgo en costos, Diferenciación, Concentración, estas estrategias ayudaron a tener mejor relación con proveedores y satisfacción del cliente final, para llegar a ser sostenibles en el mercado.
ABSTRACT
This research aims to analyze the chain of value of quinoa using the value links method that allows to obtain a clear current situation of the chain in Hacienda Valencia located in Canton Mejía, Province of Pichincha. In order to do this, the processes done from the time of sowing, post harvest to marketing were observed. According to the data obtained, and the analysis of them, the proposal of a new chain of value with strategies that let generate competitive advantages is suggested. A plan of improvement of each part of the process was analyzed, finding that the production and storage are critical points, this is why it is considered necessary to apply the settings of INEN 1623:2013 (Norma Técnica Ecuatoriana). Then, the strategies of improvement like cost leadership, differentiation and concentration were identified, these strategies helped to have a better relationship with suppliers and to the final customer satisfaction in order to become sustainable in the marketplace.
1. INTRODUCCIÓN
En el Ecuador la quinua es un alimento cultivado desde las poblaciones aborígenes antes de la llegada de los españoles, esta actividad se desarrolla tradicionalmente en la región Sierra. Actualmente se reconoce a la quinua como el grano más exquisito del mundo por su alto valor nutritivo, fácil digestión, versatilidad para la preparación de comidas, convirtiéndose en protagonista de menús de los restaurantes más exclusivos del mundo (Gavidia, 2015)
La cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes, sino un sistema de actividades dependientes, las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena, y estos son conocidos como las relaciones en que se realice una actividad, Aunque las actividades de valor son los ejes de una ventaja competitiva (Castro, 2008).
El presente trabajo de investigación se realizó con la metodología value link cuyo objetivo es promover el desarrollo económico con una perspectiva de cadena de valor, desde un enfoque participativo del aprendizaje, es una herramienta analítica para visualizar y entender las redes sectoriales y comerciales en su complejidad, sea en una escala local o global. La metodología permite una visión integral de la estructura de la cadena, de los actores que operan en ella, sus funciones y relaciones, el panorama de los servicios necesarios para el funcionamiento de la cadena (Bohl, 2010), (GIZ, 2007).
sus propias ideas de fomento de Cadena Valor, eligiendo los elementos en concordancia a sus necesidades específicas (Viterí, 2014), (GIZ, 2007).
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación, se ha planteado los siguientes objetivos:
Objetivo General
Realizar un Estudio de la cadena de valor de la Quinua en el Cantón Mejía a través de Value link.
Objetivo Específicos
Realizar un diagnóstico de la cadena del valor.
Estructurar un plan de mejora basado en el diagnóstico que contenga estrategias que permitan generar ventajas competitivas.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. ASOCIACIÓN DE TRABAJADORES SAN ANTONIO DE
VALENCIA
Está ubicada en la provincia de Pichincha en el cantón Mejía, la asociación cuenta con productos como chocho, haba, lenteja, papa y quinua, pero también una parte de la asociación se dedica a la ganadería, está formada por 30 miembros con conocimientos de la agricultura y ganadería. Su principal cliente es el MAGAD el cual actúa como intermediario para la comercialización y algunos productos también salen a la venta al mercado. La asociación trabaja en conjunto para compartir información, aumentar su productividad y competitividad en el mercado.
2.2. CADENA DE VALOR
Es una herramienta que permite de manera sistemática describir las actividades y procesos que la organización desempeña, permite analizar la estructura interna de la empresa para determinar y evaluar el conjunto de factores que forman las fortalezas y debilidades, el objetivo en una organización es averiguar qué actividades aportan mayor valor añadido al producto que se ofrece al cliente (Vergiú Canto, 2013, Naranjo, 2015).
En Tabla 1, se citan definiciones sobre cadena de valor de diferentes autores
Tabla 1. Definición de cadena de valor
Autor Definición
(Díaz, 2006) Es una herramienta analítica frecuentemente usada para examinar el posicionamiento estratégico de una empresa, lograr una ventaja competitiva.
(Donovan, 2006)
Análisis de oportunidades de mercadeo y comercialización de un producto, que empieza desde la materia prima, transformación, hasta llegar al consumidor final
(Porter M. , 2008)
Unión de actividades que ayudan a diseñar, producir, llevar al consumidor final, y ayudar a la retroalimentación en los productor
(Arimany, 2010)
Análisis de las actividades de una organización mediante la cual descompone a una organización en sus partes constituidas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades que generan valor.
(Martínez, 2012)
Es el análisis y desagregación del conjunto de actividades importantes que realiza una empresa u organización cuyo fin es la creación y soporte de una ventaja competitiva en el mercado.
(Viteri, 2015)
Cadena de valor se refiere a las actividades que generan valor a la empresa u organización y representa los procesos claves para proporcionar al consumidor un producto de calidad.
Del análisis de las funciones estudiadas se identifican las siguientes características en común:
1. Herramienta de análisis
2. Permite identificar ventajas competitivas 3. Conjunto de actividades
4. Análisis y desagregación
2.3. ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR
2.3.1. ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR
En la Cadena de valor se identifica dos tipos de actividades, de apoyo y primarias, donde se evidencian los niveles organizacionales y el nivel de complejidad de cada una de las actividades como se indica en la Figura 1 (Naranjo, 2015).
Figura 1. Cadena de valor - Modelo Porter
(Porter, 2008)
2.2.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta.
Tabla 2. Descripción de las actividades Primarias
Logística interna
Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de receptar y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
Operaciones
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logística Externa Cuando el producto está terminado, la siguiente actividad es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o también a los consumidores finales.
Marketing y Ventas Se toma en cuenta que hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto.
(Porter, 2008)
2.2.3. ACTIVIDADES DE APOYO
2.4. ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valores está formada por 5 eslabones, principales, ahí cada eslabón tiene sus actores, a continuación se puede observar en la Figura 2. La estructura de la cadena de valor.
Figura 2. Eslabones de la cadena de valor
(MARM, 2009)
Los eslabones son agentes económicos con riesgo de exclusión con quienes se requiere fortalecer las relaciones justas de intercambio a lo largo de la cadena de valor, pueden llevar a la ventaja competitiva dentro de la cadena de valor así como la optimización y coordinación de los actores. Los eslabones reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Es importante identificar los eslabones que componen las cadenas productivas, y establecer las rutas de circulación de los productos a través de los distintos eslabones (Castro, 2008).
Eslabones Productivos:
con el desarrollo del producto final, los eslabones son el elemento por el cual se relacionan las actividades de valor que constituyen la cadena de valor, son las bases para poder construir la cadena de valor (Ramirez, 2013).
Figura 3. Muestra las Fases del mapeo de la cadena de valor
(Heyden & Camacho, 2004)
Tabla 3. Tipos de eslabones
Eslabones Horizontales o Internos Eslabones Verticales o Externos
- Son aquellos que se producen entre actividades de la cadena de valor
- Son las relaciones de las cadenas de valor de la organización y las de cadena de cliente o proveedor
(Castro, 2008)
Los estabones horizontales como lo menciona Alonso (2006), pueden ser:
a) Eslabones primarios controlables: Marketing y ventas, Personal de contacto y Soporte físico y habilidades
b) Eslabones Primarios no controlables: Clientes y Otros clientes c) Eslabones de Apoyo: Dirección General y de Recursos Humanos,
Organización interna y tecnológica, Infraestructura y ambiente, Abastecimiento y Margen de servicio
Los eslabones reflejan la necesidad de coordinar actividades para un mejor funcionamiento de la cadena de valor lo que esto se traducirá en una ventaja competitiva (Naranjo, 2015).
2.4.1. ACTORES DE LA CADENA DE VALOR
Tabla 4. Actores de la cadena de valor
Actores Directos Actores Indirectos
Son los actores directamente involucrados en los eslabones y que actúan e interactúan en la cadena de valor.
Permiten el desarrollo del producto en la organización ya que dotan con todo lo necesario para su realización
Son aquellos que algún momento manejan u operan el producto.
Son los que brindan un servicio de apoyo a los actores directos estos pueden ser proveedores de servicios operacionales (capacitación, asistencia técnica, transferencia de tecnología y financiamiento).
Son los que prestan el servicio para que llegue el producto al consumidor.
Actores de fomento como son Ministerios, Gobiernos locales, organismo de cooperación.
(Heyden & Camacho, 2004; IICA, 2011)
Los actores indirectos no se ubican dentro de la cadena de valor. A diferencia de los actores directos que si están relacionados con la misma, los actores indirectos están Compuestos usualmente por instituciones públicas y privadas que realizan la función de dar apoyo al trabajo realizado en cada eslabón. Estas entidades operan desde el ámbito local hasta en ámbitos de incidencia en políticas públicas con cadena de valor (Jager, 2010; MEFCCA, 2013).
2.4.2. ACTORES DIRECTOS: NIVEL MICRO
Dentro del nivel micro se ubican los actores de la cadena de valor cuyas funciones se encuentran totalmente relacionadas al producto o valor final que produce la cadena. Así mismo, también se incluye en este nivel a los actores que brindan servicio a los actores individuales operadores de la cadena pertenecientes a este nivel (Naranjo, 2015)
Este nivel de actores está combinado por las organizaciones que desempeñan las funciones básicas dentro de la cadena de valor. Es decir son los responsables directos de convertir el producto en cada una de las fases de la cadena de valor, dentro de esta categoría, se encuentra usualmente a los insumos, producción, transformación, comercio y consumo, empresas industriales o procesadoras que pueden ser pequeñas, medianas o grandes; acopiadores, mayoristas o minoristas; empresas comercializadoras y por último los exportadores (Acuña, 2009; Ramirez, 2013).
2.4.3. ACTORES DIRECTOS: NIVEL MACRO
Como se presenta en la Figura 4, en este nivel se encuentran aquellos que pronuncian políticas del campo público que sirven de principio y apoyo de los negocios dentro y contornos de la cadena como información, investigación, colaboración, proyecto de fomentación y ferias comerciales. De esta forma, los límites encontrados en este nivel afectan a todos los actores de la cadena de valor, en este nivel se encuentra a las entidades públicas, los organismos multilaterales y todo aquel con la amplitud como para realizar acciones que determinen las políticas macro que afecten a la cadena (Naranjo, 2015)
Los actores que apoyan a la cadena a nivel meso también pueden ser incluidos en el mapeo de la cadena valor como actores indirectos, se encuentran en este nivel los que intervienen con actividades que beneficia a todos los actores de la cadena, dentro de este grupo se encuentran: instituciones orientadas a la investigación, proveedores de asistencia técnica, entidades financieras, etc. (Jager, 2010).
Las funciones públicas generales necesarias son:
Infraestructura: Carreteras, electricidad, agua Marco legar: Legislación, Alimentación, impuestos Marco político
Apoyo sectorial
Figura 4. Niveles dentro de la cadena de valor
2.5. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Análisis es una investigación que consiste en observar detalladamente un proceso en cada actividad que se realiza de forma independiente, el análisis de las partes que la forman, con el fin de entender sus principios, sus bases, motivos de su surgimiento y creación (Krippendorff, 1990).
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades potenciales de la organización que pudieran aportarle una ventaja competitiva. Aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la organización para desarrollar la cadena de valor (Morrillo, 2005).
A continuación se presenta en la tabla 5, las actividades potenciales cadena de la valor.
Tabla 5. Actividades potenciales de la cadena de valor
Actividades Directas C.V.
Son las que crean valor para el consumidor como el diseño del producto, publicidad y elaboración del producto.
Actividades Indirectas C.V.
Permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, estás no interrumpen a la realización del producto.
Aseguramiento de la calidad
El cumplimiento de las actividades que estén dentro del parámetro de calidad establecida por las normas.
(Porter M. , 2008)
Tabla 6. Elementos de Análisis de la Cadena de Valor
ELEMENTOS DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Mapeo sistemático de actores
Se determina y se describe a los actores y su relación en cada eslabón de la cadena, los actores que están directamente con el proceso de producción, procesamiento y comercialización en la cadena, incluso los actores que brindan servicios para el funcionamiento de la cadena y los actores en el medio regulatorio.
Identificación de la distribución de los beneficios en la cadena
Se realiza un análisis de costos y precios del producto, razón costo y beneficio de los diferentes autores y eslabones de la cadena
Análisis del mejoramiento de la cadena
Se elabora un análisis de la situación actual de la cadena, los componentes que facilitan así como los que obstaculizan la evaluación de la cadena para mejorar el producto, el proceso y funcionamiento.
Resalutación del rol de gobernanza en la cadena
Se analiza quien determina el precio, la calidad y otros aspectos y procesos en la cadena
(FAO, 2012)
2.5.1. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
2.5.1.1. Método Value Stream Mapping
Según Ortega (2008), Value Stream Mapping o mapeo de la Cadena de Valor es una herramienta visual de lean manufacturing que permite identificarlas, Las actividades en la organización, con el término de encontrar oportunidades de mejoramiento que tenga un impacto sobre la cadena de valor y no en procesos aislados, esta herramienta se representa en un diagrama en dos mapas de la cadena de valor, el presente de cómo está la empresa u organización y documentar, visualizar el estado actual y el otro el futuro lo que se quiere alcanzar una vez que se hayan realizado las actividades de mejora, y otras ventajas que se presentan en la Tabla 7 (Ortega, 2008).
Tabla 7. Ventajas y Desventajas - Value Stream Mapping
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se identifica Cuellos de botella
Este método está orientado más a empresas ya constituidas,
Permite visualizar desperdicios de productos
Se enfoca más en el mapeo de la cadena de valor
Permite identificar desperdicios de recursos ( hombres, maquinas)
Se debe seguir una secuencia de actividades para poder realizar la toma de información
Definir inventarios Máximos y mínimos:
Causa de estas existencias
Soluciones adecuadas para eliminarlos
- Es muy costoso realizar un inventario
- Es una herramienta visual que toma mucho tiempo diseñar
(Ortega, 2008)
2.5.1.2. Método Value Links
artesanías o manufactura. El mismo no tiene un enfoque sectorial determinado. Sin embargo, el énfasis recae sobre aquellos mercados de productos que ofrecen oportunidades para los agricultores, además trabaja sobre las maneras de incrementar los puestos de trabajo y el ingreso comercial de micro y pequeñas empresas y agricultores, a través del fomento de las cadenas de valor en las que éstos operan (GIZ, 2007).
Su estructura del fomento de la cadena de valor se basa en 11 módulos, Value links no recomienda ninguna secuencia en particular sobre el uso de los módulos, la metodología es interactiva, cada módulo especifica las actividades que se debe realizar, esta metodología ayuda a los usuarios con los elementos esenciales para la construcción de su propia cadena de valor, seleccionando los elementos en concordancia a sus necesidades específicas. Esta metodología define la cadena de valor como la secuencia de funciones y el conjunto de los operadores que desempeñan estas funciones (Bohl, 2010; Viteri, 2014).
A continuación en la tabla 8. Se puede visualizar las ventajas y desventajas del value links
Tabla 8. Ventajas y desventajas de value links
VENTAJAS DESVENTAJAS
Está totalmente orientada a la acción e implementación
No se llega a cumplir totalmente el alcance propuesto
Considera a las cadenas de valor como sistema económico, institucional y social
Es un método nuevo por lo que hay pocos profesionales que saben de la metodología y que puedan capacitar a cerca del Método
Utiliza un lenguaje visual específico que facilita la cooperación y el intercambio
Capacitar a los agricultores para que se familiaricen con el lenguaje a utilizar
Promueve la estrecha cooperación entre el sector público y la empresa privada.
No se llega a cumplir por completo la cooperación del sector público y sector privadas
Este método permite trabajar no solo en el eslabón de la producción, sino hasta que el producto llegue al mercado, es decir, en las fases de industrialización y comercialización, está basada en el aumento de la competitividad de pequeños productores a través de su desarrollo organizacional e implementación de estándares productivos de calidad. Es un método orientado al desarrollo de la promoción económica con una perspectiva de cadena de valor, se conforma de técnicas que van evolucionando para adaptarse a la industria actual (GIZ, 2007; MAGAP, 2012).
Además Value links está diseñada y validada según la metodología Giz (2007), en el manual value link. Para el fomento de las cadenas de valor y se basa en los principios básicos señalados en la Tabla 9:
Tabla 9. Principios Básicos
Orientación hacia el mercado Parte de la demanda del cliente con productos con potencial de crecimiento
Identificar oportunidades Toma a los productos de la región con potencial de crecimiento que ofrece oportunidades a sus agricultores
Liderazgo
Los actores asumen la responsabilidad en los procesos de desarrollo y toman la decisión de liderar el mejoramiento de la cadena de valor.
Perspectiva sistemática de la cadena
Los actores de la cadena producen, transforman y comercializan el producto bajo una meta en común: el crecimiento del mercado, sobre esta meta cooperan para mejorar la competitividad de la cadena y aumentar sus beneficios.
Orientación Hacia la Acción Value link dirige su camino al mejoramiento y desarrollo de la cadena de valor.
Value Links es un proceso interactivo que involucra a los actores de la cadena de valor, se presenta a continuación en la Figura 5. Metodología del value links:
Figura 5. Metodología del value links
(Weiskopf & Landero, 2011)
A continuación se muestra en la tabla 10. la simbología para el mapeo con la metodología value link
Tabla 10. Simbología para mapeo con el método Value Link
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
Cada uno de los componentes grandes de la cadena de valor
Actividad comercial especifica del eslabón de la cadena de valor
Son los encargados del servicio generado y procesado en la cadena de valor, pueden estar de acuerdo entre ellos mejoras con el fin de mejorar la competitividad de la cadena de valor.
Sus servicios son necesarios para la cadena de valor opere con son transporte, certificaciones, asistencia técnica, son servicios privados.
Diseñan e implementan productos o servicios genéricos para atender las mejoras requeridas por la cadena de valor, los prestadores de servicios pueden internos o externos.
Define el producto demandado, con sus exigencias y requerimientos
Relación contractual establecida formalmente
Relación esporádica no formal
Relación exclusiva
Módulos del Value Link
La Metodología Value Links no recomienda ninguna secuencia en particular sobre el uso de los módulos, en la Tabla 11 se muestran los 11 módulos (Acuña, 2009).
Tabla 11. Módulos del value link
MODULOS SIGNIFICADO
Módulo 0
Decidir el uso del enfoque de cadenas de valor Módulo 1
Seleccionar Cadenas para la oferta Módulo 2
Mapeo y análisis de cadenas Módulo 3
Determinar la estrategia de mejoramiento Módulo 4
Facilitar el proceso de difusión Módulo 5
Reforzar enlaces comerciales y asociatividad Módulo 6 Cooperación con el sector privado
Módulo 7
Arreglar la prestación de servicios Módulo 8
Financiar cadenas de valor
Módulo 9 Introducir estándares Sociales, Ecológicos y calidad del producto
Módulo 10 Mejorar el entorno político y regulatorio
Módulo 11 Monitoreo y gestión de impactos
(GIZ, 2007)
Módulo 0: Decidir el uso del enfoque de cadenas de valor
cadena de valor, permite aprovechar las oportunidades del mercado para lograr las metas de desarrollo. Está orientado a las oportunidades comerciales y se basa, conscientemente, en el potencial económico existente o emergente de los agricultores, es esencialmente un enfoque de desarrollo (GIZ, 2007).
Módulo 1: Seleccionar la cadena de valor para el fomento
Este módulo trata sobre la selección de una o más cadenas de valor para su fomento. Es responsabilidad de las agencias para el desarrollo o gubernamentales, que vayan a emprender el fomento de cadenas de valor, establecer los límites de la acción de desarrollo. La identificación de una cadena de valor específica es la primera decisión y, por cierto, una de las más importantes en un proyecto de fomento de cadenas de valor. La elección de los sub-sectores y de las cadenas de valor determina, en gran medida, las posibilidades de impacto (GIZ, 2007).
El módulo aborda tres actividades en total, las mismas que están estrechamente interrelacionadas.
Decidir el ámbito de los mercados a ser fomentados
Apoyar y realizar el estudio de mercado
Establecer prioridades en productos y cadenas de valor
Módulo 2: Mapeo y análisis de cadenas de valor
trayecto de producción, procesamiento y distribución del producto, que muestra las actividades comerciales (GIZ, 2007).
El análisis de la cadena de valor usa los resultados del análisis para establecer una visión y una estrategia de mejoramiento para la cadena y para el valor en general, también pueden ser utilizados para formular los indicadores de impactos y para monitorear los proyectos de fomento de las mismas (GIZ, 2007).
Módulo 3: Determinar la estrategia de mejoramiento de la cadena
La creación de una estrategia de mejoramiento de la cadena implica una secuencia de pasos como:
Definir la perspectiva para la cadena de valor en general
La visión de desarrollo de la cadena de valor a futuro
Examinar las restricciones y las oportunidades.
Es importante establecer un programa concreto de acción que especifique los campos de acción y los actores de la cadena, responsables de la implementación (GIZ, 2007).
Se debe llevar a cabo las tareas que son las bases de la estrategia de mejoramiento:
Acordar visión y estrategia para mejorar la cadena
Analizar oportunidades y limitaciones para mejorar la cadena
Establecer objetivos operacionales y preparar acción de mejora
Identificar a los actores que implementen la estrategia de mejoramiento de la cadena de valor
2.6. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
DE LA CADENA DE VALOR
En la cadena de valor se analiza cada actividad para identificar donde se encuentran las posibles fallas y actuar sobre ellas. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan realizar para ser competitivas a lo largo del tiempo. Las principales ventajas de tener un sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y plantear mejoras, lo que hace que se identifiquen más con su trabajo y además se tiene la garantía que la fuente de información es de primera ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo realiza todos los días (Flores, 2010).
VENTAJA COMPETITIVA
Según el modelo de la ventaja competitiva que propone Porter (2008), es la capacidad de una organización de sobreponerse a otras del mismo sector mediante técnicas no necesariamente determinadas, cada organización puede innovar de acuerdo a la capacidad que tenga para poder expandirse en el mercado.
A través de las ventajas competitivas es posible que una organización obtenga una posición conveniente en relación a la competencia dentro del mercado, estás ventajas competitivas no siempre se pueden sostener por mucho tiempo debido a que los mercados cambian continuamente (Ghemawat, 1991).
ESTRATEGIAS
Según Jay Barney (1991), señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma heterogénea entre las organizaciones, que estos recursos marcan una diferencia de desempeño, que las diferencias son estables en el tiempo. Afirma que no todos los recursos son fuente de venta competitiva, y que únicamente aquellos recursos que cumplen con las siguientes cuatro características son aquellos que aportarán para las estrategias (Suárez & Mirón, 2002).
a) Valiosos, ayudarán a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.
b) Únicos o poco comunes entre los competidores.
c) Inimitables, ya sea por la habilidad de la organización para obtener los recursos y esta puede depender de una situación histórica única, porque la relación entre recursos y ventaja competitiva es tan antigua que nadie sabe cómo duplicarla
d) Insustituibles, es decir que no haya equivalentes.
PLAN DE MEJORA
servicio en organización, y como consecuencia, un incremento de la calidad del servicio ofrecido al consumidor final (Garcia, 2016).
Dentro del plan de mejora es importante tomar en cuenta puntos esenciales, los cuales nos permitirán identificar y organizar las posibles respuestas de cambio a las debilidades encontradas en la autoevaluación organizacional.
EVALUACIÓN
Para realizar una evaluación se medirán mediante el indicadores que se definan como apropiados para cada uno de los procesos sistemáticos sobre el valor o mérito de un objeto para tomar decisiones de mejora, la evaluación debe servir para reorientar y planificar la práctica, conoce lo que ocurre en los procesos (Comité, 1988).
2.7. ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE LA CADENA DE
VALOR
Según Porter (2008), se identificó tres estrategias como liderazgo costos, diferenciación y concentración.
Las estrategias son tácticas para superar el desempeño de los competidores, el éxito al implantar una de las estrategias puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter, 2008).
Estrategia de liderazgo en costos
los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general (Porter, 2008).
Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado (Porter, 2008).
Estrategia de concentración
3. METODOLOGÍA
El presente estudio se lo realizó en el cantón Mejía en la Asociación de Trabajadores San Antonio de Valencia con la línea de producción de quinua utilizando el método value links.
El estudio realizado se aplicó análisis descriptivo, el cual consistió en detallar los componentes de la cadena de valor de la quinua, a través de la observación directa, para luego analizar la información recolectada, los datos que se obtuvieron en las tres visitas realizadas.
Para recolectar información se utilizó una entrevista guiada la cual se les aplico a dos personas de la asociación, las cuales tenían conocimientos solidos sobre los procesos de siembra hasta la comercialización. La entrevista se puede observar en el anexo I, mediante la cual se planteó preguntas sobre las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor de la quinua, las mismas tuvieron como objetivo diagnosticar la situación actual.
Se identificó las instalaciones que cuenta Asociación de Trabajadores San Antonio de Valencia a través de la aplicación de entrevistas, encuestas y check list aplicada a los directivos de la misma.
3.1. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS ACTORES DE LA
CADENA DE VALOR
Asociación de Trabajadores San Antonio de Valencia donde se preguntaron temas como la producción de quinua, transporte, recepción, almacenamiento y salida de bodega. Las cuales se encuentran en el anexo II
3.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ESLABONES
Se identificó los eslabones de la cadena de valor y los procesos requeridos para llevar el producto, desde la producción hacia los consumidores, en los eslabones reconocidos por Weiskopf & Landero, ( 2011); Producción, post cosecha, transformación y comercio.
3.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
A través del mapeo de la cadena de valor se va identificar efectos positivos y negativos que afectan a la cadena
3.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES DE LA CADENA DE
VALOR
Se procederá a identificar los eslabones de la cadena de valor de la quinua, así como se identificó los actores de cada una de ellas. Así como lo menciona GIZ (2016), en su metodología value links. A través de la identificación de los actores se ya lleva determinar el nivel de estudio y de experiencia en cada una de las actividades que producción de quinua
Se procederá a identificar las etapas de la cadena de valor de la asociación como se encuentren inicialmente. También se va determinar la integración vertical y horizontal de los procesos estratégicos y operacionales para lo cual se determinara el número de organizaciones que están conformadas y el número de reuniones que realizan.
3.6. DETERMINACIÓN DE LA INTERVENCIÓN DE LOS
ACTORES DE LA CADENA DE VALOR
Se va determinar la intervención de los actores en la cadena de valor, se lo va realizar mediante la aplicación de un check list a una sola persona la cual es la encargada de dirigir las actividades que se debe realizar al momento de la producción de quinua.
3.7. PLAN DE MEJORAS
Para realizar el plan de mejoras se propondrá en función de los resultados obtenidos en el mapeo y diagnóstico de la cadena de valor
3.8. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO
DE LA CADENA DE VALOR
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. GENERALIDADES
La Asociación de trabajadores San Antonio de Valencia ubicada en el cantón Mejía, está formada por productores de quinua con conocimientos de agricultura y trabajan en conjunto con la hacienda para compartir información de cómo realizar la producción de quinua, aumentar su productividad y competitividad en el mercado.
4.2. DIAGNÓSTICO
El diagnóstico se realizó en función de las Instalaciones de la organización. A continuación en la tabla 12, se muestra un listado de las Instalaciones compuestas por 6 áreas.
Tabla 12. Instalaciones Hacienda valencia
ÁREA INSTALACIONES
Ingreso Área de parqueadero Administración Oficina de administración
Sala de reuniones Alimentación Comedor
Baños
Desembarque Recepción de quinua Embarque del producto
Post - cosecha
Vestidores Secado Clasificación Empacado Almacenamiento
Exterior
Almacenamiento de agua del rio Áreas de sembrado de producto Área de guardado de máquinas
La Asociación cuenta con 6 áreas para la administración, cultivo y pos cosecha de la quinua, estas áreas son las que cuentan para trabajar en la asociación, una de las áreas que más afectaría al producto final es el almacenamiento.
En la Tabla 13, se presenta el levantamiento de información de los aspectos positivos y negativos de la instalación de almacenamiento con la que cuenta la Asociación de trabajadores San Antonio de Valencia
Tabla 13. Análisis de la Instalación de almacenamiento
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
Vías de acceso Vías de acceso no se encuentran en condiciones adecuadas, al momento del transporte de la quinua en demorado
Áreas de siembra para cada producto
La fumigación afecta a las diferentes siembras
Abastecimiento de agua permanente No hay un adecuado tratamiento para el agua ya que viene del río
Se cuenta con una área para el secado del producto
Que el área de secado no se encuentra bien cubierto y esto hace que el producto no se pueda secar de la forma correcta
Tiene lugar de almacenamiento del producto
El almacenamiento no es el adecuado ya que no existe mucha ventilación
Área para la clasificación de la quinua
La semilla que utilizan no es la adecuada para la siembra
para la quinua y que afecta en el producto final, ya que el almacenamiento es fundamental debe ser controlada ya que esta es la etapa final donde el producto sale al consumidor. Según el INIAP (2012), El grano seco y limpio debe ser almacenado en costales de tejido estrecho, en bodegas limpias, secas, protegidas del ataque de roedores e insectos, con circulación de aire y con un contenido inferior al 13% de humedad en el grano.
Se identificó también que la semilla no es la adecuada para la siembra ya que esta misma es escogida la mejor de la cosecha como semilla y esto provoca que cada vez el producto se vaya deteriorando a la siguiente cosecha. Según la Norma Técnica Ecuatoriana INEN 1673: 2013 la semilla de la quinua debe ser tratada o certificada para su siembra para garantizar la calidad del producto.
Se identificó que no existe un secado adecuado del gano de la quinua ya que según la INAP (2012), El secado mecánico, debe ser realizado a una temperatura que no suba de 30 grados centígrados para no afectar la grano.
4.2.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ( MAPEO)
Se realizó un análisis más detallado de la estructura de Ia cadena e identificación de los actores involucrados, el principal instrumento para lograrlo es el mapeo.
En el proceso de producción de quinua se distinguen 5 etapas: 1. Siembra
2. Cosecha 3. Pos cosecha 4. Almacenamiento 5. Comercialización
En función de realizar un análisis de la cadena de valor, se identificaron y describieron las actividades, además se determinó los efectos de estas en el producto, los resultados se muestran en la Tabla 14, 15, 16, 17, 18
Tabla 14. Descripción de actividades de siembra - cadena de valor ACTIVIDAD PROCESO EFECTOS DE ESTA ACTIVIDAD
EN LA CADENA
Verificación de la semilla este acta para la siembra
Si la semilla es acta se procede a realizar la siembra
Positivo
- La semilla de calidad Negativo
- La semilla no es la adecuada el producto va estar de calidad
Preparación el suelo
La preparación del suelo inicia con el labrado de la tierra para que esta sea apta para su sembrío, este proceso se realiza durante dos días
Positivo
- Se desarrolle la planta favorablemente
Negativo
- Si no está bien preparado el suelo se muere la semilla
Realización de la Siembra Quinua
Ya que el suelo esté preparado, la siembra se realiza en una fecha que coincida con la época seca de junio o septiembre
Positivo
- En esta época exacta para que la semilla germine en el suelo Negativo
- Si no se siembra en la fecha adecuada se toma el riesgo de que la semilla se pudra o la germinación del grano no sea apta.
Realización de deshierbe y Fumigación
Después de haber sembrado la semilla se procede a realizar el deshierbe y la fumigación de la planta esto selo realiza al mes de haber sido sembrada
Positivo
- Ayuda a la semilla a su crecimiento
Negativo
- Si la fumigación no se realiza en el tiempo que está determinado la planta se puede morir
En referencia a la tabla anterior, con el mapeo que se realizó se llegó a determinar que en la siembra la actividad crítica es la verificación de la semilla esta acta para la siembra. Depende de la semilla para tener un producto de calidad, según el INIAP (2013), Para garantizar la calidad de la semilla sea esta básico, registrado o certificado, se debe cumplir con los siguientes estándares Germinación, Semilla pura, Material inerte, Malezas comunes, Malezas nocivas, Malezas altamente nocivas.
Tabla 15. Descripción de actividades de cosecha - cadena de valor ACTIVIDAD PROCESO EFECTOS DE ESTA ACTIVIDAD EN LA
CADENA
Realización Cosecha Mecánica
Este proceso lo realizan con la trilladora cuando la planta esta dura para cosechar, la quinua
Positivo
- Menos impurezas
- Fácil manejo, la facilidad de transporte
Negativo
- A la trilladora hay que adaptarla para la cosecha de quinua y eso tomo tiempo
Recolección de la quinua en sacos
Se procede a colocar en
sacos para su
transportación.
Positivo
- Que no le afecta al grano las impurezas del ambiente
Negativo
- Que los sacos llevan impurezas junto al grano
Transportaci ón a Bodega
Los sacos están listos se procede a llevarlos a bodega
Positivo
- Se transporta todo Negativo
- El carro no puede acceder a donde esta los sacos listos
En la tabla anterior mediante el mapeo realizado se puede observar que al momento de la realización de la cosecha con la trilla es rápida de realizar pero para llevar la maquina al lugar donde está el grano es dificultoso y eso lleva tiempo, también la adaptación de la trilla para la cosecha de la quinua, según el INIAP (2012), Antes de realizar la trilla es necesario limpiar bien la máquina trilladora para evitar la mezcla con granos de otras variedades, otras especies e impurezas.
A continuación se muestra en la tabla 16, Descripción de actividades de pos cosecha - cadena de valor
Tabla 16. Descripción de actividades de pos cosecha - cadena de valor ACTIVIDAD PROCESO EFECTOS DE ESTA ACTIVIDAD EN LA
CADENA
Realización del Desembarqu
e de los sacos en bodega
Se procede a desembarcar todos los sacos de grano de la cosecha
Positivo
- Llegan los el grano en perfecto estado Negativo
ACTIVIDAD PROCESO EFECTOS DE ESTA ACTIVIDAD EN LA CADENA
Clasificación de impurezas
del grano
Se procede a realizar la clasificación de la quinua con las impurezas que llega de la cosecha la quinua
Positivo
- La quinua sale en perfecto estado Negativo
- Se demora mucho tiempo al clasificar
Realización del Secado del producto
Este proceso se lo realiza para secar la quinua ya que llega húmeda de la cosecha, se realiza este proceso en bodega los parámetros se secado se citan el punto 4.2 del diagnostico
Positivo
- La quinua sale lista para ser el consumo Negativo
- Se paga una secadora externa
- Si el secado a muy alta temperatura mayor a 30 º C daña al producto.
Verificación de la quinua que se va a comercializar
La quinua lista se procede a coser el saco y a embodegar para después sea entregada a sus proveedores
Positivo
- La quinua está limpia y bien seca para la venta
Negativo
- No se hace un control de calidad en el producto terminado
Verificación de la quinua para Semilla
Se clasifica la mejor quinua para usar como semilla en la siguiente siembra
Positivo
- Se ahorran en compra de semilla Negativo
- La semilla se deteriora
En la tabla anterior la actividad que critica es la realización del secado del producto, mediante la aplicación de la mapeo se identificó que la asociación realizaban el secado en una secadora mecánica de capacidad para 10 sacos de quinua, se verificaba si el producto estaba seco mediante la comprobación de la mano, si el grano de quinua no se pegaba en las manos ya estaba lista y procedían a oponer en los sacos, según la INIAP (2012), dice el secado mecánico, debe ser realizado a una temperatura que no suba de 30 grados centígrados para no afectar la grano y este a su vez tiene que tener un grado de humedad del 13 %
Tabla 17. Descripción de actividades de Almacenamiento - cadena de valor ACTIVIDAD PROCESO EFECTOS DE ESTA ACTIVIDAD EN LA
CADENA
Almacenami ento
La Quinua debe estar bien
seca para poder
almacenar, se almacena en filas de a 5 sacos sobre tablas
Positivo
- La Quinua está protegida del ambiente
Negativo
- La bodega no tenga su suficiente ventilación y absorba humedad y tenga hongos
En esta la actividad de almacenamiento se puedo detecto con el mapeo que no existe un correcto almacenamiento del producto en bodega ya que esto hace que afecte al color y olor de la quinua y no cumpla con los estándares de calidad para llevar al mercado, según la norma Técnica Ecuatoriana INEN 1673: 2013 dice que el color de la quinua en grano debe presentar un color natural y uniforme, característico de la variedad y el olor quinua en grano, en un examen organoléptico, debe estar libre de olores producidos por contaminación de mohos o por una mala conservación u otros olores objetables.
A continuación se muestra en la tabla 18, Descripción de actividades de pos cosecha - cadena de valor
Tabla 18. Descripción de actividades de Comercialización - cadena de valor ACTIVIDAD PROCESO EFECTOS DE ESTA ACTIVIDAD EN LA
CADENA
Comercializa ción
La venta se realiza al MAGAP y también en los mercados ,centros de acopio
Positivo
- Se dan a conocer en los mercados con su producto y su marca
Negativo
- No se llega a vender toda la Quinua
realizan se ven que existen efectos positivos y negativos para la calidad del producto, con la investigación realizada se determinó que gran parte de la producción de quinua de la Asociación de trabajadores San Antonio de Valencia no cumple con los parámetros de calidad, en cada una de las 5 etapas esta los puntos más críticos a mejorar según menciona la Norma Técnica Ecuatoriana INEN 1673: 2013.
4.3.
IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES DE LA CADENA DE VALORA través de las observaciones e información recopilada se realizó el análisis de la Asociación de Trabajadores San Antonio de Valencia; en la Figura 7, se identificó los actores por cada eslabón que se encuentran dentro de la cadena de valor, como lo menciona GIZ (2016), en la metodología value links.
Figura 7. Actores de la cadena de valor
producto y le agregan un plus, por ultimo tenemos los comercializadores que se encargan de que el producto llegue al consumidor final.
En la tabla 19, se presentan algunas de las características de los actores que forman la cadena de valor para la producción de quinua en la Asociación de Trabajadores San Antonio de Valencia
Tabla 19. Experiencia y nivel de estudios de los actores que forman parte de la cadena de valor
Actores Experiencia en su área
Promedio años Nivel de educación
Productores 10 - 15 Primaria
Intermediarios –
MAGAD 4 – 6 Superior
Transformador 7 - 10 Primaria
Comercializador 15 - 30 Primaria
A través de la entrevista aplicada los directivos de la asociación se llegó a identificar y analizar la experiencia y nivel de estudios que ayuden a los actores a integrar la cadena de valor, los actores analizados son: productores, transformadores, Intermediarios y comercializadores.
Se analizó el promedio de los operarios que trabajan en la asociación, personas que no tienen un nivel mayor de preparación pero conocen del proceso por su experiencia de los años de realizar esta actividad, se identificó un problema que estos actores que integran la cadena, necesitan instrucción y capacitación para la siembra de quinua y el cuidado sea más adecuada y de esta forma no afecte a la calidad del producto final.
La cadena de valor de los productores (agricultores) se deben comprometer a proporcionar quinua de calidad a través de un manejo adecuado del proceso de siembra que es muy importante para al momento de obtener el producto final sea de calidad.
Las entidades de control como MAGAP, Prefectura de Cantón Mejía, llevan un registro y control de la siembra de quinua para que sean aptos para el consumo, este proceso genera un valor agregado al proceso final de la Quinua.
Los equipos de cosecha son adecuados y se debe llevar un buen manejo en cuanto a la semilla y almacenamiento para obtener una buena calidad.
4.4. IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA
CADENA DE VALOR DENTRO DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE QUINUA
En la cadena de Valor actual se puede observar tres actividades de línea y dos actividades de apoyo que se detallan a continuación en la Figura 8:
De las 5 etapas que se identificaron en la cadena de valor de la quinua, se agruparon en 3, producción donde consta la siembra y cosecha, Pos cosecha, control y distribución donde consta también de almacenamiento comercialización.
Se realizó el análisis de cada uno de los actores de la cadena, basado en la integración horizontal de la cadena de valor; donde se busca detectar el grado de integración de los actores. También se utilizó el análisis de la integración vertical, en donde se detectó si existe un dialogo entre actores que intervienen en la cadena de valor.
4.4.1. INTEGRACIÓN HORIZONTAL
La cadena de valor de la quinua de la Asociación de Trabajadores San Antonio de Valencia está compuesta por una sola a organización que realiza reunión cada fin de mes los días sábado en la mañana y sus reuniones duran 4 horas
4.4.1.1. Producción
Los resultados obtenidos en el mapeo de la cadena de valor, se pudo identificar que actividades de la producción se pueden realizar mejoras u optimizar, se muestra en la tabla 20.
Tabla 20. Mejoras en los procesos de Producción
ACTIVIDADES DEFECTOS AFECTA A LA CALIDAD FINAL
Siembra
La semilla se siembra en la tierra que no está bien preparada se corre el riego de que la semilla se pudra.
SI
Cosecha
La cosecha no se la realiza en el tiempo que el grano ya está listo por el color de su planta
SI
Post Cosecha
Que el grano de quinua cosecha llega