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Generación de valor de negocio a partir de las TI - caso de estudio Federación Nacional de Cafeteros

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Academic year: 2020

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(1)GENERACION DE VALOR DE NEGOCIO A PARTIR D E LAS TI CASO DE ESTUDIO FEDERACIÓN NACIONAL DE CAFETEROS. GUSTAVO MARIN TORRES CODIGO: 200321699. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN BOGOTÁ PRIMER SEMESTRE DE 2008.

(2) GENERACION DE VALOR DE NEGOCIO A PARTIR D E LAS TI CASO DE ESTUDIO FEDERACIÓN NACIONAL DE CAFETEROS. GUSTAVO MARIN TORRES CODIGO: 200321699. Proyecto de Grado para optar al título de Ingeniero de Sistemas y Computación. Asesor Luisa García Facultad de Ingeniería de Sistemas y Computación. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN BOGOTÁ PRIMER SEMESTRE DE 2008.

(3) AGRADECIMIENTOS. i.

(4) 1. Tabla de Contenido. 1. Tabla de Contenido......................................................................................................... i. 2. Índice Ilustraciones y Anexos ........................................................................................ 1 2.1. Ilus tra ciones ............................................................................................................ 1. 2.2. Anexos..................................................................................................................... 1. 3. Abstracto ........................................................................................................................ 2. 4. Introducción ................................................................................................................... 2. 5. Objetivos ........................................................................................................................ 3 5.1. Objeti vo General ..................................................................................................... 3. 5.2. Objeti vos específi cos............................................................................................... 3. 6. Justificación.................................................................................................................... 3. 7. Metodología................................................................................................................... 3. 8. Marco Teórico ................................................................................................................ 4 8.1. Merca do del ca fé .................................................................................................... 4. 8.1.1. Actores............................................................................................................. 4. 8.1.2. Herramientas Financieras................................................................................ 7. 8.1.2.1. Contratos de futuros....................................................................................... 7. 8.1.2.2. Opciones........................................................................................................ 9. 8.1.3 8.1.3.1. Organiza ción interna cional del café .............................................................. 10 Precio Internacional del café ......................................................................... 10. 8.2. Es tado de las TI en Colombia ................................................................................ 11. 8.3. Gobierno de TI....................................................................................................... 14. 8.3.1. Dominios ........................................................................................................ 16. 8.3.2. Arquetipos ..................................................................................................... 16. 8.3.3. 8 Fa ctores Críti cos del éxi to........................................................................... 17. 8.3.4. Evalua ción de la inversión en TI..................................................................... 17. i.

(5) 8.4. 9. Modelo de compromiso........................................................................................ 19. 8.4.1. Mecanismos de a rti cula ción.......................................................................... 22. 8.4.2. Princi pios pa ra un modelo de compromiso exi toso...................................... 23. La FNC........................................................................................................................... 24 9.1. His toria .................................................................................................................. 24. 9.2. Fondo na cional del café ........................................................................................ 25. 9.3. Es tructura .............................................................................................................. 25. 9.4. Funcionamiento .................................................................................................... 27. 9.4.1. Alma ca fé........................................................................................................ 27. 9.4.2. Coopera ti vas .................................................................................................. 27. 9.4.3. Centro de inves tiga ción del ca fé (Cenica fe) .................................................. 27. 9.4.4. Fa bri ca de ca fé liofilizado .............................................................................. 28. 9.4.5. Funda ción Ma nuel Mejía ............................................................................... 28. 10 Estructura Tecnológica FNC......................................................................................... 28 10.1 Evol ución de los sistemas de informa ción............................................................ 28 10.1.1. FNC................................................................................................................. 28. 10.1.2. Alma ca fé........................................................................................................ 29. 10.2 Sis tema de informa ción cafetera – SICA............................................................... 30 10.3 Conecti vidad Inalámbri ca...................................................................................... 30 10.4 Plan Flores cencia................................................................................................... 30 10.5 Videoconferencia .................................................................................................. 31 10.6 Sis tema de informa ción SAP R/3........................................................................... 31 10.6.1. Módulos ......................................................................................................... 31. 10.6.1.1 Financiero.................................................................................................... 32 10.6.1.2 Comercial..................................................................................................... 32 10.6.1.3 Operaciones................................................................................................. 32 10.6.1.4 Calidades ..................................................................................................... 32 10.6.1.5 Planeación ................................................................................................... 33 10.6.1.6 Bienes e inmuebles....................................................................................... 33 10.6.1.7 Compras y contratación ................................................................................ 33. ii.

(6) 10.6.1.8 Gestión humana........................................................................................... 33. 10.7 Cedula Ca fetera Inteligente .................................................................................. 33 11 Resultados .................................................................................................................... 34 12 Conclusiones ................................................................................................................ 38 13 Bibliografía................................................................................................................... 40 14 Anexos .......................................................................................................................... 42. iii.

(7) 2. Índice Ilustraciones y Anexos. 2.1 Ilustraciones Ilustración 1: Principales importadores de café ........................................................................... 5 Ilustración 2: Volumen de exportaciones Colombianas de café 2005/2006 (millones de sacos)...... 6 Ilustración 3: Influencia de las empresas exportadoras de café en el total de las exportaciones colombianas.............................................................................................................................. 7 Ilustración 4: Matriz de McFarlan ............................................................................................. 19 Ilustración 5: Modelo de Compromiso de TI, sus 6 interesados y sus objetivos claves.................. 21 Ilustración 6: Categorías de los mecanismos de articulación....................................................... 23 Ilustración 7: Estructura FNC.................................................................................................... 26 Ilustración 8: Tipo de trazabilidad............................................................................................. 34 Ilustración 9 FNC Gobierno de TI .............................................................................................. 35. 2.2 Anexos. Anexo 1: Encuesta realizada por CISR....................................................................................... 42 Anexo 2: Formato de la entrevista realizada.............................................................................. 47. 1.

(8) 3. Abstracto. Las Tecnologías de Información (TI) en Colombia, al igual que en el resto del mundo, han venido cobrando más importancia cada día. Esto se evidencia en el aumento en su inversión por parte de las organizaciones. Durante los últimos años, la Federación Nacional de Cafeteros (FNC) ha realizado inversiones significativas en TI. Este estudio pretende identificar la estructura de TI de la FNC, el uso dado a esa estructura y la percepción de la organización con respecto al papel de la TI en la misma.. 4. Introducción. La Federación nacional de cafeteros (FNC) es una organización de carácter gremial, privada y sin ánimo de lucro. Representa cerca de 566.000 productores de café y es el mayor exportador de café de Colombia con una participación del 4.6% del mercado total de exportaciones en Colombia y una participación del 29.6% del mercado de exportaciones de café en Colombia. Adicional a esto, el café representa cerca del 1.7% del Producto Interno Bruto (PIB), cifra nada despreciable si se tiene en cuenta que se trata de un solo producto. Las TI cada vez cobran más importancia en las organizaciones; esto se evidencia en el aumento de inversión en las mismas. Durante los últimos años la FNC ha realizado inversiones significativas en TI, tales como la compra del sistema Enterprise Resource Planning (ERP) de la empresa SAP, la implantación de nuevas tecnologías como las cédulas cafeteras inteligentes, nuevos sistemas de votación para la elección de sus representantes, entre otros. Estas inversiones generan inquietudes en la manera y el uso que se da a las mismas. Si bien las TI son de vital importancia, no basta sólo con tenerlas; es necesario saber utilizarlas y lograr que se alineen con los objetivos de la organización y de esta manera hacer más negocios, de manera más eficiente y generando mayores ganancias. Este estudio pretende identificar la estructura de TI de la FNC, el uso dado a esa estructura y la percepción de la organización con respecto al papel de la TI en la misma.. 2.

(9) 5. Objetivos. 5.1 Objetivo General Realizar un diagnostico de las Tecnologías de Información de la Federación Nacional de Cafeteros e identificar el uso dado a las mismas y el valor de negocio que generan en la organización.. 5.2 Objetivos específicos. 6. o. Entender el estado actual de las TI en Colombia.. o. Realizar un diagnostico de las TI de la FNC.. o. Identificar el papel que juegan las TI en la FNC.. o. Identificar las buenas prácticas de TI en la FNC.. Justificación. El proyecto surge con mi interés por el sector cafetero en Colombia, manifestado en la clase Diseño Organizacional con TICS, junto con la curiosidad de entender el uso dado a las inversiones en TI hechas por la FNC. El proyecto implica comprender el estado actual de las TI en Colombia,. identificar las. problemáticas más comunes, las buenas prácticas de TI y la percepción de los diferentes usuarios ante las TI, con el fin de, posteriormente, proponer en otra investigación soluciones que les generen ventajas y optimicen sus inversiones en TI y el uso de las mismas. La importancia de esta investigación radica en realizar un diagnóstico detallado y acertado de las TI de la FNC, que permita identificar su estructura tecnológica y el rol de las TI en la organización, permitiendo reconocer sus buenas prácticas de TI, sus falencias en el uso de las mismas y qué tan alineadas están las TI con respecto a los objetivos de la organización.. 7. Metodología. En primera instancia el proyecto consiste en el entendimiento de las TI en general, investigando el estado actual de las TI en organizaciones internacionales y posteriormente en organizaciones. 3.

(10) Colombianas, esto con el fin de contextualizar el problema y entender la situación por la que están pasando las organizaciones locales. Posteriormente, el proyecto continúa estudiando casos similares realizados por el MIT Sloan Center for Information Systems Research (MIT CISR). El objetivo de esta fase es tener en cuenta los aciertos y los fracasos de estas investigaciones y adaptarlas al contexto colombiano, entender cómo se realizaron, en qué consistieron y cómo se pueden aplicar al caso de estudio, en este caso la FNC. La fase siguiente consiste en la investigación de la estructura tecnológica y proyectos tecnológicos en curso de la FNC. Se busca hacer un diagnostico técnico (software y hardware) de las TI de la FNC para posteriormente realizar un análisis del uso dado a esos recursos. El proyecto continúa con la planeación y desarrollo de entrevistas a funcionarios de diversas áreas de la FNC. Se busca obtener diversos puntos de vista de los diferentes usuarios de las TI, y de esta manera poder realizar un diagnóstico más objetivo y menos sesgado. Una vez se tengan recopiladas las entrevistas se procede a realizar un análisis de las mismas, en donde se pueda identificar cuál es la situación actual de las TI en la FNC, cuales son las percepciones que tiene la organización de las TI, qué aspectos hay por mejorar y qué problemas se identificaron.. 8. Marco Teórico. 8.1 Mercado del café 8.1.1. Actores. Dado que el café es un producto agrícola que sufre varias transformaciones hasta convertirse en un producto final (café tostado, café molido, café instantáneo, entre otros), suele suceder que cada una de estas transformaciones se lleven a cabo por actores distintos; en esta sección se realizará una descripción de la función de cada uno de estos actores en el proceso de transformación del café pergamino hasta los subproductos disponibles en el mercado. Importadores: Quien adquiera en los mercados externos café destinado a ser comercializado o transformado. Se comunican directamente con los exportadores de los países productores y. 4.

(11) realizan la negociación directamente con ellos. Más adelante se explicará detalladamente este proceso (véase herramientas financieras).. Ilustración 1: Principales importadores de café Entre los principales importadores de café podemos resaltar empresas como Starbucks, Intelligentsia, Balzac Bros. & Company de Estados Unidos, Neumann Kaffee Gruppe en Alemania y Nestle y Kraft General Foods en el Reino Unido. Brokers: Quien actúa como intermediario entre el cliente y el exportador. Debido a la volatilidad de los precios de los commodities, tanto productores como exportadores acuden a un agente externo, los brokers, cuya función es facilitar el uso de las diversas herramientas financieras que permiten la reducción del riesgo. De acuerdo a la revista Forbes estas son las 10 mejores firmas de brokers a nivel mundial: 1. Citigroup 2. Bear Stearns 3. Credit Suisse 4. J.P. Morgan 5. Merrill Lynch 6. UBS 7. Goldman Sachs. 5.

(12) 8. Robert W. Baird 9. Stifel Nicolaus 10. BB&T Capital Markets. Tostadores: Quien transforma el café excelso en subproductos como café molido, café instantáneo, café descafeinado, entre otros. Entre los más importantes están Green Mountain Coffee y Caribou Coffee de Estados Unidos y Matthew Algie en el Reino Unido. Cabe resaltar que puede llegar a suceder que el importador sea el mismo tostador, reduciendo los intermediarios del proceso. Exportadores: Se encargan de suplir a sus clientes con el tipo de café solicitado, de la calidad solicitada y en el tiempo solicitado; adicional a esto se encargan de la logística de almacenamiento, transporte hasta puerto, transporte marítimo hasta el país solicitado por el cliente, seguros e impuestos. En el caso Colombiano el mayor exportador de café es la Federación Nacional de Cafeteros (FNC) con una participación del 29.6% de las exportaciones, el restante 70.4% de las exportaciones se realiza por medio de compañías exportadoras de café particulares.. Ilustración 2: Volumen de exportaciones Colombianas de café 2005/2006 (millones de sacos) Estas son las diez empresas exportadoras de más grandes de Colombia: 1. FEDERACION NACIONAL D E CAFETEROS DE COLOMBIA 2. CARCAFE LTDA. 3. SKN CARIBECAFE LTDA 4. RACAFE & CIA S.C .A 5. COMPAÑIA C AFETERA DE MANZANARES S.A. 6. COMPAÑIA C AFETERA AGRICOLA DE SANTANDER S.A.. 6.

(13) 7. A LAUMAYER Y CIA EXPORTADORES DE C AFE S.A 8. INDUSTRIA COLOMBIANA DE CAFE S.A. ‐ COLCAFE S.A. 9. EXPOCAFE S.A. 10. CAFETALERA EXPORTADORA DE ESPECIALES LTD A. Ilustración 3: Influencia de las empresas exportadoras de café en el total de las exportaciones colombianas Si bien la FNC es el mayor exportador de café con 4,6% de participación del mercado total de exportadores, cabe resaltar que CARCAFE LTDA lo sigue de cerca con el 2%, siendo el mayor exportador privado de café en Colombia. 8.1.2. Herramientas Financieras. Dado que comerciar con commodities genera riesgo e incertidumbre, es común utilizar herramientas financieras como los contratos de futuros o las opciones para reducir la volatilidad del mercado. A continuación se realizará una breve descripción de cada uno de ellos y de su funcionamiento. 8.1.2.1 Contratos de futuros Se estima que los mercados de futuros existen desde la edad media, desarrollados para suplir las necesidades de granjeros y comerciantes. En 1848 se estableció The Chicago Board of trade, cuyo objetivo era unir a los granjeros y comerciantes, aunque inicialmente sólo controlaban las cantidades y calidades de los productos transados. Después de algunos años se desarrolló el primer contrato de futuro; en su momento fue llamado contrato de llegada (to arrive contract). En la actualidad se negocian diversos tipos de contratos de futuros, en este documento nos. 7.

(14) centraremos en los futuros de café. 8.1.2.1.1 Estructura Un contrato de futuro de café consta de: o Volumen: Unidad de transacción, para futuros de café es equivalente a 37500 libras de café, es decir 250 sacos de 150 libras americanas. o Periodo de entrega: Los meses de entrega definidos son marzo, mayo, julio, septiembre y diciembre de cualquier año. o Calidad: Los estándares de calidad que debe tener el café negociado. o Fijación de precio: Valor monetario negociado por cada libra de café; esta cifra está dada en centavos de dólar por libra. En el momento de creación del contrato, el precio no se ha fijado, por tanto hasta que no se realice el proceso de fijación de precio el contrato tendrá un precio fijo nulo. o Liquidación: Un contrato de futuros puede liquidarse bien sea por la entrega del bien transado o por medio de una operación inversa, comprando o vendiendo el contrato según sea el caso. 8.1.2.1.2 Funcionamiento Los contratos de futuros son utilizados tanto por los importadores como por los exportadores a través de un broker, quien coordina las operaciones de compra y venta de contratos; el procedimiento se realiza de la siguiente manera: Una vez se ha acordado la cantidad, calidad, fecha de entrega y diferencial (precio adicional al del mercado), se decide con cual broker se realizará la transacción. El Importador se comunica con el broker y le solicita un contrato de compra de futuros de café para la fecha de entrega pactada con el exportador. El exportador se comunica con el broker y le solicita un contrato de venta de futuros de café para la fecha de entrega pactada con el importador. En este punto, tanto importador como exportador tienen la garantía de venta y de compra del. 8.

(15) café respectivamente. A partir de este momento ambos tienen la posibilidad de comunicarse con el broker para fijar el precio del contrato. Cuando el exportador o el importador se comunican con el broker para fijar el precio de un contrato, el broker asigna al contrato el precio del mercado para ese día. Más allá de la operación de asignación de precio del contrato, lo que sucede es que para el importador o el exportador el precio actual del mercado va de acuerdo con las ganancias o pérdidas esperadas, y para el broker existe la posibilidad de ganar o perder dinero con la fijación de precio del importador o el exportador. Las ganancias obtenidas por el broker son relativas y dependen de las decisiones que tomen tanto los exportadores como los brokers, de modo que si el importador fijó su precio de compra a 1,25 US/lb y el exportador fijó su precio de venta a 1,10 US/lb, el broker gana 15 USc por cada libra de café; de igual manera pude perder en caso de que el importador fije un precio de compra menor al precio de venta fijado por el exportador. 8.1.2.2 Opciones Es una herramienta financiera que permite fijar precios mínimos de venta para los exportadores y precios máximos de compra para los importadores; un opción, como su nombre lo indica, permite a su acreedor la posibilidad, más no la obligación, de comprar (call options) o vender (put options) el bien negociado a un precio determinado. 8.1.2.2.1 Funcionamiento: o. El importador o el exportador se comunica con el broker y le solicita una opción (put o call) por un monto específico.. o. El Broker calcula el costo de la opción (prima).. o. Se crea la opción.. Supongamos que el importador se comunica con el broker y le solicita una opción para vender 37.500 Kg. de café a 1.50 US/lb con una vigencia de 6 meses; el broker calcula el costo de la opción (supongamos que es de 2.000 US).. 9.

(16) Caso 1: Existe una sobreoferta de café a nivel mundial, por lo cual el precio recae a 1.20 US/lb. En este caso, el importador ejerce la opción y vende la totalidad de café por un valor de 56.250 US, eliminando su perdida con un costo de 2000 US. Caso 2: Se descubre una nueva propiedad del café, por ejemplo que ayuda a adelgazar, debido a esto el consumo mundial de café aumenta, y por ende la demanda. El precio sube a 1.80 US/lb. En este caso el exportador no ejerce la opción, pero sí incurrió en el gasto de 2.000 US por la compra de la misma. 8.1.3. Organización internacional del café. La organización internacional del café (OIC) es la principal organización intergubernamental que atiende asuntos cafeteros, se conformo en 1962, por disposición del Convenio internacional del café de 1962. Esta conformada por todos los países exportadores de café, y algunos de los países importadores. Su principal objetivo es establecer un equilibrio entre la oferta y la demanda, reduciendo las fluctuaciones excesivas de los precios; también busca aumentar la diversificación económica de los países productores y mejorar las relaciones de los países productores y consumidores; para conseguir estos objetivos realiza las siguientes actividades: o. Facilitar el intercambio de puntos de vista, políticas y prioridades cafeteras entre los representantes de los gobiernos mediante las reuniones de alto nivel desarrolladas con regularidad.. o. Incentivar el aumento de consumo de café mediante actividades de desarrollo del mercado.. o. Mejorar la calidad del café mediante el Programa de Mejora de la Calidad del Café.. o. Proporcionar información objetiva y completa acerca del mercado cafetero mundial.. o. Asegurar la transparencia del mercado cafetero mediante la publicación de estadísticas.. 8.1.3.1 Precio Internacional del café Una de las principales tareas de la OIC es la determinación del precio internacional del café; para efectos de esta investigación, solo se tendrá en cuenta el precio de la variedad de café arábicas suave colombiano, el proceso de determinación es el siguiente (si desea consultar las otras variedades véase www.ico.org):. 10.

(17) Mercado de Nueva York: El agente del director ejecutivo de la OIC se comunica con por lo menos 5 traders y brokers en Nueva York durante las 2:45 PM y 4:45 PM (hora Nueva York) y solicita el precio ex‐dock (en puerto) para la variedad deseada, en caso de no estar disponibles los precios ex‐dock, consulta los precios free on board (f.o.b) ajustados a unas bases ex‐dock. Una vez se ha recopilado, tabulado se transmite la información directamente a la organización. El agente se esforzara por obtener información de la cantidad negociada para cada uno de los precios conseguidos, con el fin de tener un precio representativo del mercado para el día. Los precios son expresados en centavos de dólar por libra de café verde. La información será transmitida por mail o fax a las 9:15 AM (Hora de Londres) para cada día del mercado. Con el fin de permitir una revisión estadística, el agente debe enviar la suma de los precios obtenidos en la comunicación. Mercado Alemán: El agente del director ejecutivo de la OIC se comunica con 5 o más traders y brokers en Bremen y Hamburgo durante el final de la tarde en Alemania y solicita el precio ex‐dock para la variedad deseada, en caso de no estar disponibles los precios ex‐dock, consulta los precios f.o.b ajustados a unas bases ex‐dock. Una vez se ha. recopilado, tabulado se transmite la. información directamente a la organización. Los precios son expresados en dólares por 50 kilogramos (Kg.) de café verde. La información será transmitida por correo electrónico o fax a las 9:15 AM (Hora de Londres) para cada día del mercado. Con el fin de permitir una revisión estadística, el agente debe enviar la suma de los precios obtenidos en la comunicación. Calculo del precio: Finalmente teniendo calculado el precio de Nueva York y el precio de Alemania, se obtiene el precio internacional con la siguiente formula: 45% precio del mercado de Nueva York mas 55% precio del mercado Alemán.. 8.2 Estado de las TI en Colombia A través de la historia se ha visto como avances en la tecnología han traído drásticos cambios en la actividad económica. Las innovaciones en aspectos como las telecomunicaciones han generado. 11.

(18) grandes cambios en como las organizaciones y las mismas personas se comunican y se relacionan. Este cambio ha llevado a que estas tecnologías sean imprescindibles en la vida diaria. Las tecnologías de información, TI, son definidas como herramientas computacionales que capturan, almacenan, procesan y comunican información, y proveen acceso a conocimiento. Estas existen hace varias décadas, pero en su forma más sencilla, donde estaban limitadas por su capacidad tanto de procesamiento como almacenamiento. Solo unas pocas empresas se podían dar el lujo de contar con estas tecnologías, que eran más vistas como un experimento en su modelo de negocio, que como una ventaja competitiva. Esto ha venido cambiando vertiginosamente, el poder de procesamiento de las maquinas aumentaba a velocidades importantes, igual que su capacidad de almacenamiento. Pronto el número de empresas que podían adquirir estas tecnologías crecía, y rápidamente se vio el potencial como ventaja competitiva. Al principio eran utilizadas para generar reportes de ventas o controlar y pronosticar las ventas del próximo periodo, pero en muy corto tiempo se vio que podían significar un apoyo mucho más importante para la organización. Y a medida que el poder de procesamiento y capacidad del almacenamiento aumentaba, las organizaciones podían capturar cada vez más datos y aumentar la complejidad del procesamiento de los mismos. Las organizaciones vieron este gran potencial y las TI fueron convirtiéndose en una herramienta imprescindible. Inicialmente las organizaciones usan las TI para sus roles más tradicionales como lo es la parte financiera o de nomina, pero hoy en día se ven en prácticamente en todas las áreas, desde la creación de productos, hasta el servicio al cliente. Las TI en Colombia, al igual que en el resto del mundo, han venido cobrando más importancia cada día, a tal punto que ya encontramos organizaciones que buscan alinear sus políticas y estrategia con las TI, como es el caso de la cámara de comercio de Bogota, que tras percibir los constantes cambios del entorno y la limitada adaptabilidad que le brindaba su anterior manejo de TI, decidió reestructurar e implementar nuevas TI, de la mano de un gobierno de las mismas, que ayudara al acoplamiento con la organización. Al igual que la cámara de comercio de Bogota, existen otras empresas que se han percatado de la presión del entorno y han tomado acciones para contrarrestar los efectos de esos cambios; en estos procesos se ha identificado la necesidad de implementar metodologías para evitar caos, dado que con la adopción de nuevas TI, algunos procesos se deben alterar y esto implica un cambio en las rutinas de los miembros de la. 12.

(19) organización, es por esta razón que el gobierno de TI se convierte en un factor del éxito en la adopción e implantación de las nuevas TI. En el caso Colombiano, se presenta un fenómeno que dificulta las buenas practicas de TI, los esquemas de control en ocasiones son viejos, y no están diseñados pensando en las TI, lo cual dificulta la adopción y uso de las mismas; este tipo de inconvenientes se evidencian más en entidades bancarias, como ejemplo el caso del Banco BSCS, en donde los esquemas de control y la burocracia entorpecen el uso de las TI. En el sector turismo sucede algo similar, todos los hoteles deben entregar reportes semanales de visitantes, los cuales deben ser entregados al Departamento Administrativo de Seguridad (DAS), en algunas regiones del país los hoteles deben enviar a una persona, la cual se tiene que desplazar físicamente hasta las oficinas del DAS para llevar estos reportes. Adicional a esto, en algunas ciudades los reportes deben elaborarse en uno libros oficiales que obligan a realizar el proceso con letra manuscrita, lo cual resulta altamente ineficiente, teniendo en cuenta que algunas de los centros hoteleros cuentan con tecnología y software que generan los reportes automáticamente. Este tipo de problemáticas y otras como el levantamiento de requerimientos y la identificación de los casos de uso, hacen que los fracasos en el desarrollo y adaptación de TI sean mucho mayores que los éxitos, aunque cabe resaltar que esto no es exclusivo de Colombia, es una problemática que se presenta en el mundo entero. “Según el Standish Group Intl. el 30% de los proyectos se cancelan antes de terminar; el 70% del conjunto restante, no produce los beneficios esperados y en promedio el costo se excede un 189%; y el cronograma se excede un promedio de 222%.”1 Esta problemática no es nada nueva, pero no es la única, adicional a esto se suele presentar que no se tenga claro el papel del área tecnológica en la organización. “El área de tecnología se sigue considerando más como la división tecnológica, de desarrollo y producción.”2. 1. Gallardo, Sara. Gobernabilidad de TI en Colombia. ACIS, N. 97 Septiembre 2006. ídem. 2. 13.

(20) En la medida que las organizaciones no se percaten del nuevo papel que juegan las TI y los grandes beneficios que trae tener buenas prácticas de TI, la probabilidad de que se mantengan estas organizaciones en el mercado es muy baja. Esto tiene una razón de ser, y es que el gobierno de TI, y en si el papel de las TI en las organizaciones, es algo nuevo, por lo tanto no se tiene experiencia. “Llevamos 20 años haciendo administración de recursos de TI, pero no gobierno.”3 Al ser un tema tan reciente hace que no existan sistemas de gestión, que respalden y hagan seguimiento a las TI; lo cual dificulta el desarrollo de indicadores como el retorno ante la inversión en TI. “La arquitectura de tecnología también debe ser desarrollada o implementada como una estrategia que mida las inversiones frente al uso de esta misma tecnología.”4 Organizaciones como el BCSC han conseguido generar indicadores que permiten medir el retorno sobre la inversión en TI, esto lo pueden realizar gracias a que sistemas como el servicio de audio respuesta tiene un costo para los usuarios, esta fuente de ingreso se puede cuantificar en un indicador que permite a la organización tener una visión del uso e impacto que recibe esa TI. Si bien el papel que juegan las TI es nuevo en el país, poco a poco se esta construyendo en las organizaciones gobierno de TI.. 8.3 Gobierno de TI El gobierno de TI juega un papel muy importante en las organizaciones puesto que influye directamente en los beneficios que se obtienen de las inversiones en TI, se estima que un buen gobierno de TI pude generar hasta un 40% más de beneficios en una organización5 , con respecto a otras organizaciones con la misma inversión en TI, también se ha identificado una relación entre el. 3 4. 5. ídem ídem. Weill, P. (2004). Don't Just Lead: Govern, How Top‐Performing Firms Govern IT. MIS Quartely. Exectutive .. 14.

(21) rendimiento y el gobierno de TI, organizaciones con un gobierno de TI que sigue una estrategia suelen tener un rendimiento superior al 20% con respecto a organizaciones con un gobierno de TI mal estructurado siguiendo la misma estrategia. Peter Weill define el gobierno de TI como el marco de trabajo especifico para asignar el poder de toma de decisiones y propiciar el estado deseable de uso de las TI, siendo el estado deseable consistente con la misión, estrategia, valores, normas y cultura de la organización. Teniendo como fundamento esta definición, podemos decir que el gobierno de TI es la determinación y reglamentación de quien toma cada tipo de decisión, esto siguiendo los lineamientos y objetivos de la organización, generando unos principios a seguir dentro de la misma. Un buen gobierno de TI genera una paradoja, dado que debe permitir empoderar a las personas de la organización, teniendo en cuenta los principios definidos, de manera que se empoderar, pero a la vez se controla; empoderar y controlar, dos conceptos aparentemente excluyentes necesarios para obtener un buen gobierno de TI. Como el gobierno de TI esta estrictamente relacionado con los objetivos de la organización, es importante resaltar que cada vez que los objetivos de la organización cambian, el gobierno de TI debe hacerlo, adaptándose al nuevo norte de la organización; estos cambios son complejos, toman por lo menos 6 meses, y podrían implicar cambios en la cultura organizacional, lo cual agrega complejidad al proceso. No se debe considerar el gobierno de TI como simplemente gerencia de la infraestructura tecnológica, este debe involucrar y tener en cuenta todas las gerencias de la organización (contabilidad, recursos humanos, etc.), de igual manera no se debe pensar en el Chief Information Officer (CIO) como quien autoriza todas y cada una de las decisiones de TI, pero si como quien diseña quien puede tomar que tipo de decisiones y como puede ser más benéfico para la organización; los CIO deben contar con herramientas que les permitan supervisar el estado de las TI, el rendimiento de las mismas, y diversos indicadores que aporten información en el proceso de toma de decisiones.. 15.

(22) 8.3.1. Dominios. En el marco de gobierno de TI se han identificado 5 decisiones estratégicas necesarias para desarrollar un buen gobierno de TI; principios de TI, arquitectura de TI, Infraestructura de TI, Necesidades de negocio de las aplicaciones, e inversión y priorización de TI. o. Principios de IT: Hace referencia a la definición a alto nivel sobre como serán utilizadas las TI en el negocio.. o. Arquitectura de TI: Representa las elecciones técnicas que guían a la organización para satisfacer las necesidades del negocio, en esta también se incluyen las políticas y reglas para el uso de estas TI y ayuda a trazar un camino para la migración de la forma como se hacen los negocios. Se incluye información, tecnología y aplicaciones.. o. Infraestructura de TI: Estrategias para la conformación de la infraestructura de TI teniendo en cuenta lo presupuestado, incluye el factor técnico y humano. Esta infraestructura suele compartirse a través de la organización, como servicios confiables y coordinados, por ejemplo la red, la información compartida, entre otros.. o. Necesidades de negocio de las aplicaciones: Especifica las necesidades del negocio en cuanto a compra o desarrollo interno de aplicaciones de TI.. o. Inversión y priorización de TI: Decisiones sobre cuanto y donde invertir en TI, incluye aprobaciones de proyectos y técnicas de justificación.. 8.3.2. Arquetipos. Los arquetipos definen quienes tienen el poder de decisión para una decisión particular de TI. Se han identificado 5 arquetipos de gobierno de TI, Monarquía de negocio, Monarquía de IT, Feudal, Federal, Duopolio de IT y anarquía, cada uno de estos arquetipos puede ser utilizado en cualquiera de los dominios de TI descritos anteriormente. o. Monarquía de negocio: Las decisiones están a cargo de altos ejecutivos de todas las áreas de negocio, si bien los ejecutivos de TI participan, sus decisiones no son independientes.. o. Monarquía de IT: Grupos o individuos pertenecientes al área de TI exclusivamente.. o. Feudal: Los altos ejecutivos delegan el poder de decisión a los ejecutivos de las unidades de negocio.. o. Federal: Esta compuesto por ejecutivos de alto nivel y ejecutivos de las unidades de negocio, también participan los ejecutivos de TI.. 16.

(23) o. Duopolio de IT: Lo conforma los ejecutivos de TI y los ejecutivos de cualquier otro grupo. Se da solo en 2 niveles, a diferencia del federal.. o 8.3.3 o. Anarquía: Cada individuo actúa independientemente. 8 Factores Críticos del éxito Transparencia: Hacer que los mecanismo de gobierno de TI sean transparentes para todos los administradores; esto con el fin de generar confianza e incentivar el respeto a las reglas.. o. “Diseño activo”: Diseñar un gobierno de TI con base en los objetivos y rendimiento de la organización, creando un diseño coherente comunicado de manera eficiente a lo largo de la organización.. o. Rediseño no frecuente: El rediseño completo del gobierno de TI es costoso para la organización en términos de dinero y tiempo; toma por lo menos 6 meses hacer un cambio total de gobierno de TI.. o. Educación en gobierno de TI: La capacitación en los gerentes facilita la compresión y uso los mecanismos de gobierno de TI.. o. Simplicidad: Un gobierno de TI efectivo debe ser simple y obedecer a pocos objetivos, cada objetivo adicional requiere un nuevo mecanismo de gobierno, lo cual dificulta el diseño del gobierno de TI.. o. Manejo de anomalías: Es indispensable para permitir a la organización adaptarse a los cambios del entorno, el manejo de anomalías permite a la organización debatir abiertamente y aun más importante aprender de la anomalía.. o. Gobierno diseñado a múltiples niveles organizacionales: Dependiendo del tipo de organización será necesario diseñar un gobierno de TI con múltiples niveles, que permita expandir las políticas de gobierno de TI a través de todos los niveles, por medio de estrategias y metas.. o. Incentivos alineados: Si bien los incentivos son populares, cabe resaltar que estos incentivos deben estar alineados con la estrategia de la organización, de lo contrario serán menos efectivos y no generaran el efecto esperado.. 8.3.4. Evaluación de la inversión en TI. Determinar si se invierte en TI y el porcentaje de los ingresos que se destinara a las mismas, es una decisión compleja que implica considerar factores como el riesgo, los tiempos y el contexto; si. 17.

(24) determinar los costos es complicado, determinar los beneficios que estos generaran lo es aun más. Adicional a la complejidad que implica el análisis, se ha identificado una mala practica por parte de las organizaciones; por lo general quien realiza el análisis y el proceso de estimación de montos, forma parte del equipo de administradores de la empresa, estos a su vez participan en la decisión directa de invertir o no en el proyecto, restando objetividad al análisis realizado por los mismos. La dificultad más grande que presenta el proceso de evaluación de inversión en TI es la incertidumbre, estas evaluaciones se basan en los costos y beneficios esperados, pero es indispensable incluir en estas evaluaciones el riesgo asociado a estas inversiones. Existen autores como Paul Strassman, que plantean que las TI generan valor en la organización solo por medio del mejoramiento operacional de la productividad, y no por su contribución al negocio mismo, es importante tener en cuenta el estado operacional de la organización al momento de realizar la estimación, de esta manera poder estimar hasta que nivel de la organización se percibirán los benéficos, es de esperar que una vez se posea un estado operacional productivo y optimo las TI generen beneficios acordes a los objetivos estratégicos del negocio. Existen múltiples modelos de evaluación, en forma general pueden agruparse en dos grupos; Evaluación ex‐ante y ex‐post y la evaluación formativa y sumativa. La Evaluación ex‐ante hacen referencia a las estimaciones de costos y beneficios, ayudan a evaluar la conveniencia de la inversión antes de ejecutarla. La Evaluación ex‐post evalúa el resultado de la inversión y sus alcances, una vez realizada. En ambos casos, modelos como el VPN (Valor Presente Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno), árboles de decisión entre otros suelen ser efectivos, sin embargo cada uno suelen presentarse inconvenientes como el hecho de representar solo un momento en el tiempo en el caso del VPN, o en el caso de la TIR el hecho de no ser siempre mejor el proyecto con mayor TIR, y en el caso del árbol de decisión la dificultad radica en asignar la probabilidad a los posibles estados de decisión. La Evaluación formativa monitorea el proceso y los resultados obtenidos, además toma la retroalimentación de los usuarios para un posterior refinamiento y aprendizaje para futuras inversiones. La Evaluación sumativa analiza el impacto, usabilidad y efectividad de la inversión.. 18.

(25) Finalmente, más que utilizar cualquiera de los modelos disponibles, es fundamental identificar el tipo de inversión que se desea realizar y su relación con los objetivos específicos de la organización. Las inversiones en TI conllevan al desarrollo de ventajas competitivas que finalmente se traducen en beneficios económicos para la organización, una de las herramientas recomendadas para realizar la identificación del tipo de inversión es la matriz de McFarlan.. 6. Ilustración 4: Matriz de McFarlan Fuente: (Munoz, J. 2002). Si bien ninguna de las herramientas que permiten realizar evaluaciones ex–ante o ex‐post (VPN, TIR, etc.), ni las que permiten realizar una evaluación formativa o sumativa (matriz de McFarlan) garantizan el éxito de la inversión, estas herramientas permiten realizar una aproximación de los resultados de las inversiones, reduciendo la incertidumbre en las mismas.. 8.4 Modelo de compromiso El CISR ha realizado diversos estudios sobre las TI en las organizaciones con los cuales ha podido identificar aspectos claves para lograr un buen gobierno de TI; se han identificado dos aproximaciones, una “de arriba hacia abajo” en la cual se enfoca en como los grupos gerenciales distribuyen el poder de toma de decisiones en la organización con respecto a decisiones de TI. 6. Munoz, J.(2002). Estudio de modelos de evaluación de proyectos de inversión en TI/SI. Grupo MIS. Universidad de Conce pción.. 19.

(26) globales de la misma. El otro enfoque hace referencia a como los proyectos pueden ser coordinados y administrados con el fin de alcanzar las metas locales. Tras realizar múltiples investigaciones el CISR afirma que ninguno de los dos enfoques satisface tanto los objetivos globales como los objetivos locales de la organización, lo que se ha identificado es que las aproximaciones más exitosas son aquellas que alinean las TI con el resto de la organización y que permiten una coordinación a través de todos los niveles de la organización; el modelo de compromisos describe esta aproximación. Cabe resaltar que el modelo de compromiso no es el único modelo valido o existente, pero los diversos estudios en grandes compañías han demostrado su efectividad al momento de ser implementado en la organización. El modelo de compromiso tiene 3 componentes generales: o. Gobierno de TI. o. Gestión de proyectos. o. Mecanismos de articulación. La gestión de proyectos hace referencia a la formalización de los procesos administrativos, con retroalimentación clara y puntos de revisión regulares, requiere disciplina, y predica el comportamiento de grupos de trabajo. Ha surgido como una competencia critica en casi todas las compañías; las compañías están estandarizando y adoptando las metodologías de sus proyectos, esto asegura que los proyectos ejecutan ciertas tareas en ciertos momentos de una manera que es consistente a lo largo de la compañía. Una buena gestión de proyectos tiene procesos bien definidos, con pasos y métricas verificables. La gestión de proyectos ofrece una oportunidad para integrar tanto personal de los departamentos de TI como personal ajeno a ellos a un nivel de proyecto. El gobierno de TI y la gestión de proyectos se encuentran ampliamente documentados e investigados, de manera que lo que se identifico como “la conexión faltante” son los mecanismos articulación, el modelo de compromisos hace especial énfasis en ellos, y los define como los procesos y decisiones que conectan actividades a nivel de proyecto con el gobierno de TI, estos mecanismos de articulación son vitales para la organización ya que son los que permiten la comunicación y el flujo de ideas desde los niveles más operacionales hasta los gerenciales,. 20.

(27) también permite hacer seguimiento a que tan alineados están los intereses de la organización con sus TI.. Ilustración 5: Modelo de Compromiso de TI, sus 6 interesados y sus objetivos claves Fuente: (Fonstad & Robertson, 2006). El éxito del modelo de compromiso radica en involucrar a 6 stakeholders (Ilustración 5), alineando y coordinando las metas y objetivos de cada uno de ellos con los de la organización; esto permite distribuir el riesgo y la responsabilidad para conseguir los objetivos en toda la organización. La Ilustración 5 muestra un mapa político de la organización, con los objetivos primarios de cada grupo, la columna izquierda esta enfocada en el negocio, hace referencia a la estrategia y operaciones de la compañía; miden sus objetivos por medio de métricas como crecimiento, rendimiento, Return Over Assets (ROA) y satisfacción del cliente. La columna derecha se enfoca en las TI, específicamente en el desarrollo y mantenimiento de las TI, en la efectividad de la infraestructura, que sea robusta y que soporte los objetos actuales y futuros de la organización. Conseguir alinear el enfoque de negocio con el de TI suele ser un problema continuo y difícil de manejar en la organización. Los gerentes de alto nivel buscan optimizar el uso de recursos, coordinando actividades a lo largo de la organización, por su parte los gerentes de alto nivel de TI buscan maximizar el valor que generan las TI lo largo de la organización; para conseguir la integración de los objetivos de ambos enfoques crean estrategias y mecanismos de gobierno que soportan y estructuran cada decisión. 21.

(28) tomada; adicional a esto se crea una arquitectura empresarial que brinda una organización lógica para la integración y estandarización de la información, los procesos de negocio y las TI en la compañía. Las estrategias más comunes, seguidas por las organizaciones para el manejo de las TI son la implantación de sistemas. Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship. Management (CRM), entre otros; con esto se busca alcanzar los objetivos de toda la organización, por lo general la implantación de estos sistemas genera un efecto de “Big Bang” que implican adoptar nuevos procesos, esta estrategia solo involucra la estrategia de la compañía y la arquitectura de las unidades de negocio. Algunas compañías adoptan otra estrategia que responsabiliza a las TI para que estas realicen la implementación de los nuevos sistemas y los cambios en los procesos de negocio, incluso cuando las TI no tienen la autoridad de realizar estos cambios, los resultados de este enfoque pueden llegar a ser exitosos de manera local, pero si no se coordinan con los objetivos de la organización la infraestructura de TI se convierte en una infraestructura spaghetti, costosa de mantener, difícil de integrar, inflexible, y no escalable. En este caso solo se involucran las unidades estratégicas de negocio y la arquitectura de TI. 8.4.1. Mecanismos de articulación. Los mecanismos de articulación deben permitir a los stakeholders negociar entre ellos, influenciarse entre ellos, y aprender de ellos, generando confianza a lo largo de la compañía y permitiendo un trabajo en equipo que permita conseguir los objetivos de la organización. o. Mecanismos de negocio: Mecanismo que permite conectar proyectos con estrategias de la compañía y de las unidades estratégicas de negocio. Incluye los responsables del rendimiento y estructura de los procesos estandarizados, juntas directivas que administran a través de los proyectos, entre otros. Estos mecanismos permiten realizar evaluaciones sobre los proyectos que están dando resultados, y reevaluar la estrategia de la compañía de acuerdo a los resultados y experiencias de primera línea.. o. Mecanismos de arquitectura: Permite la conexión entre los proyectos y la arquitectura de la empresa y las unidades de negocio. Las organizaciones deben crear oficinas de. 22.

(29) arquitectura o departamentos que cuya fusión será establecer y actualizar estándares, verificar los proyectos, y aprobar y manejar las excepciones. o. Mecanismos de alineación: Conecta las TI con el resto del negocio, en particular a nivel de las unidades de negocio. Se ha identificado que las organizaciones introducen un rol integrador para mejorar la alineación de la organización.. Ilustración 6: Categorías de los mecanismos de articulación Fuente: (Fonstad & Robertson, 2006). 8.4.2. Principios para un modelo de compromiso exitoso. A través de los diversos casos de estudio se han identificado principios que conducen a un modelo de compromiso exitoso, estos son: o. Estructurar un buen gobierno de TI y gerencia de proyectos: Cada componente del modelo de compromiso debe ser efectivo por si mismo, de manera que al momento de integrarlo todos en el modelo de compromiso se cree sinergia entre ellos.. o. Definir objetivos claros, específicos y realizables: Objetivos claros son indispensables para guiar los esfuerzos de compromiso.. 23.

(30) o. Brindar motivación para identificar las metas de la organización: Incentivos formales como planes de bonos evaluados por medio de revisiones anuales o métricas de rendimiento ayudan a enfocar y alinear actividades.. o. Asignar la aplicación de autoridad: Complementario a los incentivos formales, es necesario que la organización cuente con mecanismos para detener los esfuerzos que surjan en contra de los objetivos de la organización.. o. Incentivar la temprana intervención y prevención: Los grupos exitosos de TI inician su trabajo en equipo con proyectos del negocio durante las primeras etapas de desarrollo, asegurando que los objetivos están alineados con la organización, y previniendo malas soluciones.. o. Promover la comunicación en dos vías, transparente y continua: Mantener el modelo de compromiso implica contar con buena comunicación entre el negocio y las TI, esto permite prácticas de aprendizaje enriquecidas por todos los stakeholders, negociar sus diferencias, y desarrollar un entendimiento común de las metas y objetivos de la organización.. o. Involucrar las personas indicadas: El éxito del modelo de compromiso depende también de tener comunicadores efectivos, personas que conocen los objetivos y prioridades de las partes.. 9. La FNC. 9.1 Historia La Federación nacional de cafeteros nace en el año 1927 ante la necesidad de hacer viable, eficiente y competitivo el negocio del café en Colombia. La fundación de la Federación contó con el apoyo del gobierno nacional, regional y el apoyo de la sociedad de agricultores de Colombia. La Federación actúa como entidad coordinadora de la política cafetera, regula el mercado del grano y recauda los impuestos provenientes de la importación. Su misión es asegurar el bienestar del caficultor colombiano.. 24.

(31) 9.2 Fondo nacional del café Es una cuenta del tesoro nacional, fue creada en 1940 y es administrado por la FNC. "El Fondo Nacional del Café es una cuenta de naturaleza parafiscal constituida por recursos públicos cuyo objetivo prioritario es contribuir a estabilizar el ingreso cafetero mediante la reducción de los efectos de la volatilidad del precio internacional. El Fondo cumplirá los objetivos previstos en las normas legales vigentes, en orden de fomentar una caficultura eficiente, sostenible y mundialmente competitiva". (Contrato de administración del FNC)7. 9.3 Estructura La FNC es una organización de carácter gremial, privada y sin animo de lucro, representa cerca de 566.000 productores de café; dado que es una organización gremial esta compuesta por caficultores identificados con cédula cafetera. Para pertenecer a la Federación es necesario demostrar que se es cultivador permanente y que se tiene o explota para alguien un predio con área sembrada igual o mayor a media hectárea, y contar en esta área por lo menos con 1500 árboles sembrados. La FNC es una organización jerárquica con la siguiente estructura:. 7. Tomado de http://www.cafedecolombia.com/quienessomos/federacion/fondonacional.html. 25.

(32) Ilustración 7: Estructura FNC Fuente: Federación nacional de cafeteros. o. Congreso nacional de cafeteros: Máxima autoridad, compuesto por los delegados de los departamentos. donde. funcionan. comités. departamentales;. estos. delegados. departamentales son elegidos por el voto directo de los caficultores cedulados de cada departamento. o. Comité nacional: Dado que la Federación es la encargada de administrar el fondo nacional del café, el gobierno acredita a los ministros de hacienda, agricultura, comercio exterior y el director de planeación nacional para que lo representen en este comité; por su parte los cafeteros delegan a un representante por cada uno de los 10 departamentos con mayor producción a nivel nacional. La finalidad de este comité es buscar el beneficio de los agremiados y de la nación.. o. Comité directivo: Es el encargado de los asuntos administrativos y gremiales de la federación, delega en la gerencia general y en los comités departamentales funciones determinadas a conveniencia. Es conformado por un representante de cada comité departamental y el gerente general de la FNC.. 26.

(33) o. Comité departamental: Existen comités departamentales en aquellos departamentos cuya producción de café sea superior al 2% de la producción nacional. Esta conformada por 6 miembros elegidos por el voto directo de los caficultores cedulados del departamento. Los miembros del comité departamental son los mismos delegados del comité nacional de cafeteros, el periodo de los miembros es de 4 años, y su función es orientar y organizar al gremio en el departamento.. o Comité municipal: Existen comités municipales en aquellos municipios con más de 400 caficultores cedulados y con una producción igual o mayor a 60 mil arrobas. Es conformado por 6 miembros elegidos por voto directo de los caficultores cedulados del municipio. Representan a los caficultores del municipio ante el comité departamental.. 9.4 Funcionamiento Una de las principales características de la FNC, es la garantía de compra del café a los caficultores a buen precio; atenuando parte de la volatilidad de los precios del mercado y la tasa de cambio. La compra de café se lleva a cabo por medio de un “sistema articulado” entre Almacafé, las cooperativas y el fondo nacional del café. 9.4.1 Almacafé Es una empresa de la FNC creada en 1965, cuyo fin es apoyar las operaciones de garantía de compra, logística y almacenamiento de café a nivel nacional. Para ello cuenta con una oficina principal en la ciudad de Bogotá, 8 sucursales y 5 agencias. 9.4.2 Cooperativas Las cooperativas son organizaciones propiedad de los caficultores, su función es garantizar la compra de la cosecha de café al mejor precio del mercado. En la actualidad existen cooperativas en los departamentos de ANTIOQUIA, CALDAS, CAQUETA, CASANARE, CAUCA, CUNDINAMARCA, HUILA, META, NARIÑO, NORTE DE SANTANDER, QUINDIO, RISARALDA, SANTANDER, TOLIMA, VALLE, MAGDALENA. 9.4.3 Centro de investigación del café (Cenicafe) Fue fundado en 1938, este centro contribuye al cumplimiento de la misión de la FNC, la contribución la realiza mediante la generación, adaptación y transferencia de conocimientos. 27.

(34) científicos y tecnológicos a los caficultores. Este centro de investigación depende de la FNC y sus directrices. 9.4.4 Fabrica de café liofilizado Es una de las fabricas más grande y modernas del mundo y es la única planta de liofilización en Colombia; en esta planta se producen subproductos del café como el extracto de café concentrado, café tostado, molido y liofilizado. Esta planta es propiedad de la FNC. 9.4.5 Fundación Manuel Mejía Creada en 1960, su misión es aportar en la formación integral al caficultor, su familia y la comunidad rural contribuyendo al bienestar, competitividad y sostenibilidad de la caficultora.. 10 Estructura Tecnológica FNC 10.1 Evolución de los sistemas de información Cuando el negocio del café surgió, tanto la Federación como Almacafé eran empresas desarticuladas, que compartían información de una manera poco eficiente y tediosa; a lo largo de la evolución de ambas organizaciones esto ha cambiado. A continuación se hará una breve descripción de la evolución de los sistemas de información de cada una de ellas. 10.1.1 FNC Hasta hace algo más de 10 años la Federación manejaba tres sistemas de información que funcionaban de manera independiente y desarticulada, estos sistemas eran Sistema de información financiero (SIF), Sistema de Información de Relaciones Industriales (SIRI) y Sistema de información comercial (SICO). Si bien fueron de gran utilidad, generaban inconvenientes para integrar la información y manejar los diversos procesos administrativos. En 1998 se puso en marcha el proyecto FedERA 2000, que proponía cambios importantes en los procesos administrativos de la FNC, uno de los cambios más importantes fue la compra y adaptación del sistema SAP R/3, con este se buscaba la integración de los procesos administrativos de la empresa, agilizar las actividades y eliminar las tareas que no generaban valor de negocio. Para llevar a cabo el proyecto FedERA 2000 fue necesario contar con un grupo de colaboradores capacitados en la elaboración de los parámetros de los procesos administrativos de la empresa,. 28.

(35) este grupo estuvo conformado por representantes de la oficina central, comités departamentales, Cenicafé, Fabrica de café liofilizado y Almacafé. El 1 de enero del 2000 la Federación empezó a utilizar SAP R/3, esto implico abandonar los antiguos sistemas de información, cambiar la cultura empresarial, rediseñar los procesos y los sistemas de control de la empresa. Durante el 2007 la FNC realizo actualizaciones en las redes de las empresas, con el fin de optimizar el tiempo de respuesta de las transacciones, el resultado fue una disminución del 25% en el tiempo de respuesta del sistema SAP. 10.1.2 Almacafé Hasta mediados de la década del 70, el manejo de la información en Almacafé se realizaba de manera manual, se contaba con personal en el área de contabilidad que se encargaba de hacer el registro de los movimientos de café y de dinero, esta infamación se transmitía por medio de telex o por teléfono. Entre los años 76 y 78 Almacafé crea el centro de información sistematizada (CIS) y adquiere los primeros computadores TEXAS INSTRUMENT. Posteriormente en la década de los 80, Almacafé identifica la necesidad de desarrollar herramientas que soporten el manejo de inventarios y contabilidad, se desarrolla Invorden y Conta, cuyas funciones eran soportar los procesos de inventarios y contabilidad respectivamente. Para esta época las secretarias ya contaban con computadores con procesador de palabras, cabe resaltar que estos computadores no contaban con muchas aplicaciones. En la década de los 90, Almacafé considero importante integrar el manejo de la información y procesamiento de la misma; se convoco una licitación acorde con las necesidades de Almacafé, esta licitación fue ganada por UNISYS. La solución implementada por UNISYS llamada SIAL (sistema de información Almacafé) estaba compuesta por dos sistemas, SIFA (Sistema de Información Financiero y Administrativo) y SIOP (Sistema de Información Operativo). Adicional a estos dos sistemas se implemento el servicio de correo electrónico (Proffs y posteriormente Lotus), este servicio de correo dio soporte a la comunicación entre los almacenes y la oficina central.. 29.

(36) En 1999 dado que la Federación ya había iniciado la implantación del sistema SAP R/3, Almacafé decidió desarrollar el mismo sistema con el fin de facilitar la información entre las empresas, la prioridad era compartir de una manera fácil y eficiente aspectos contables, financieros y de manejo y tratamiento de la especie con la Federación.. 10.2 Sistema de información cafetera – SICA Hace parte de la infraestructura de datos de la federación; brinda información estratégica para el trazado, formulación, diseño y seguimiento de las políticas de competitividad y sostenibilidad de la caficultora colombiana. En este sistema se almacena la información georreferenciada y alfanumérica de las fincas, lotes y caficultores del país. Durante el 2007 se inicio la actualización de la plataforma, con el objetivo de migrar la aplicación a una plataforma Web, buscando integrar, unificar y centralizar toda la información en una sola base de datos. Con esta actualización se busca mejorar el proceso de actualización de datos, y aumentar el número de usuarios autorizados. Cabe resaltar que la actualización de la información es responsabilidad de los comités departamentales. SICA suministra información a programas como educación, infraestructura domiciliaria, protección social en salud, cedula cafetera, trazabilidad en cafés especiales, estudios socioeconómicos, seguridad alimentaria, medio ambiente y pronóstico de cosecha, entre otros.. 10.3 Conectividad Inalámbrica Existe conectividad entre Procafecol y las oficinas de calidad en los puertos, esta conectividad cumple con las políticas de seguridad para hacer viable y confiable el uso de la misma.. 10.4 Plan Florescencia Nace en febrero del 2003; cumple la misma función de los futuros utilizados por los brokers (herramienta financiera); la diferencia es que en este caso, esta herramienta asegura un precio mínimo y compra al caficultor de su cosecha, y en el caso de existir un excedente en el precio del mercado en el momento de la venta del café, el caficultor recibe el excedente faltante. Los caficultores lo utilizan para obtener parte del pago de su cosecha antes de que esta haya florecido completamente, lo cual les permite al caficultor obtener dinero mucho antes de recoger su cosecha.. 30.

(37) Todo esto esta asociado a un sistema que da soporte a la venta anticipada de la cosecha por contratos forward, este sistema interactúa con la página Web y el sistema SAP.. 10.5 Videoconferencia Brindan apoyo permitiendo la conectividad entre distintos puntos simultáneamente, en el 2007 se apoyo el proceso de conexión de 17 ciudades a nivel nacional. Las videoconferencias son uno de los canales institucionales más fuertes debido a la flexibilidad y oportunidad de contacto y el ahorro en costos de desplazamiento y tiempo.. 10.6 Sistema de información SAP R/3 Este sistema ERP se viene utilizando desde diciembre de 1999; sus funciones principales han sido brindar soporte áreas de finanzas (tesorería, contabilidad, presupuestos, entro otros), ventas y distribución, gestión de materiales, mantenimiento de planta, producción, calidad y recursos humanos. Antes de adquirir el sistema SAP cada área tenia su sistema independiente, lo cual dificultaba la integración de la información y el uso de la misma. Adicional a la centralización de la información la implementación de SAP permitió estandarizar procesos de 23 dependencias a nivel nacional y mundial. En los inicios de 1990, con el auge de Internet la FNC la Federación decide diseñar toda una estrategia comercial basada en la Web, en la actualidad esta estrategia ha permitido a la FNC ofrecer los siguientes servicios en línea para los clientes: o. Consulta de las ofertas mensuales de café.. o. Registro de los pedidos de compra.. o. Seguimiento de los pedidos (Tipo FEDEX). En cuanto a los exportadores la FNC ofrece los siguientes servicios en línea: o. Registro de anuncios de venta. o. Seguimiento de anuncios de venta. o. Confirmación del anuncio por parte del tostador. 10.6.1 Módulos En la actualidad el sistema SAP brinda soporte a los siguientes procesos:. 31.

(38) 10.6.1.1 Financiero Este modulo brinda soporte a procesos financieros como: o. Contabilidad de la FNC y de Almacafé. o. Procesos de cierre en los cuales están incluidas las diferentes consultas de documentos, acreedores, deudores, planes de cuenta, entre otros.. o. Reportes utilizados en los comités de la FNC y los reportes de cierre de Almacafé.. o. Tesorería. o. Presupuestos. o. Activos fijos. o. Cuentas por pagar. o. Planificación. 10.6.1.2 Comercial Estos son los servicios que ofrece el modulo de procesos comerciales: o. Ventas Fondo nacional del café. o. Ventas particulares. o. Ventas diferentes a café. o. Coberturas. 10.6.1.3 Operaciones Las siguientes operaciones reciben cobertura por medio del modulo de proceso operaciones: o. Administración inventarios de café y almacenes. o. Logística de transporte. o. Puerto seco. o. Planeación de producción. 10.6.1.4 Calidades El modulo de proceso de calidad brinda opciones de manejo de metodología y administración de calidad, por ejemplo permitiendo realizar ponderación de arrumes de café o clasificación de café pergamino.. 32.

(39) 10.6.1.5 Planeación El modulo de proceso de planeación de la producción permite como su nombre lo indica tener un control de la producción esperada para las trilladoras y los Almacafé. 10.6.1.6 Bienes e inmuebles Este modulo permite hacer seguimiento el mantenimiento correctivo de los bienes e inmuebles, tratamiento de catálogos entre otros. 10.6.1.7 Compras y contratación Permite realizar solicitudes de pedido, crear pedidos de servicio de trilla, y aceptación de servicios de trilla. 10.6.1.8 Gestión humana Este modulo ofrece servicios de aspectos básicos de gestión humana, permite generar reportes y esta diseñado teniendo en cuenta la estructura organizacional de la FNC.. 10.7 Cedula Cafetera Inteligente “Es la tarjeta con banda magnética y chip inteligente que además de ser el instrumento de identificación de los federados le permite al Caficultor Agremiado recibir el pago de la cosecha, así como gozar de otros beneficios.”8 Los sistemas soportan los procesos de la organización, pero solo hasta el año 2007 los caficultores se beneficiaron directamente de ella por medio de las Cedulas Cafeteras Inteligentes; antes de la existencia de estas, los caficultores (quienes componen la federación) se dirigían a los puntos de compra de café (Almacafé) vendían su producto y se les remuneraba en efectivo; ahora con las nuevas cedulas, el caficultor recibe el pago de su café directamente en su cedula cafetera que cumple un papel similar al de una tarjeta debito, con ella pueden comprar y obtener descuentos en algunos establecimientos públicos, realizar retiros en algunos cajeros o en estaciones Terpel, entre otros. Esta nueva cedula cafetera también ha servido para hacer llegar los auxilios del gobierno a los caficultores de una manera rápida y eficiente, evitando el desplazamiento de los mismos a sucursales de la Federación y el hacer filas para recibir los auxilios, simplemente se transfiere el monto directamente a la cedula cafetera.. 8. Tomado de http://www.cafedecolombia.com/servcaficultor/cedulacafet era/quees.html el 20 de abril de 2008.. 33.

Referencias

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