RESUMEN
El ensayo puntualiza y aclara concepciones acerca del clima sicológico, frecuentemente confundido en el ámbito de la consultoría organizacional con la satisfacción en el trabajo. Para el efecto se describe la evolución del concepto clima y su potencial en el logro de los objetivos organizacionales. Se discuten sus dimensiones y consecuencias en comparación con el con-cepto de satisfacción en el trabajo.
Palabras clave: clima individual, clima sicológico, percepción, entorno de tra-bajo, satisfacción en el trabajo.
INTRODUCCIÓN
En publicaciones locales1 se lee con frecuencia sobre el clima laboral y sus bondades, y al referirse a la satisfacción de los empleados en el trabajo, clima y satisfacción en el trabajo se utilizan como sinónimos. Por ejemplo, recientemente apareció en una revista de negocios: “... el clima adecuado genera satisfacción en el personal de la empresa”; y una consultora local aplica una encuesta de clima laboral para medir la satisfacción de los empleados.
Sin cuestionar por el momento la relación clima / satisfacción (existe evidencia de que no están correlacionados; Schneider & Snyder, 1975), en este artículo se pregun-ta ¿qué es adecuado?, ¿para quién? y, por supuesto, ¿cuál es la diferencia entre clima y
Clima y su evolución hacia un
concepto estratégico
1 Ecuador.
María Virginia Lasio Morello Director(e) de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas, ESPAE, de ESPOL, Guayaquil, Ecuador.
satisfacción en el trabajo? A continuación se discuten algunas concepciones de clima desde sus orígenes y el potencial que algunas de éstas tienen cuando se integran con la estrategia de la empresa. La evolución misma del concepto permite puntualizar las dife-rencias entre clima y satisfacción y, aunque no se discute en profundidad qué es un clima adecuado, y para quién o quiénes, el enfoque estratégico de clima implícitamente res-ponde a estas inquietudes.
I. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
El uso indiscriminado de clima y satisfacción tiene su origen en las primeras concepcio-nes de clima, las cuales describen el entorno físico de trabajo y / o de los sentimientos y actitudes hacia el mismo entorno (James & McIntyre, 1996: 430; Jones & James, 1979:204; James & Jones, 1974:1102-1103; Schneider, 1975). Actualmente, una defini-ción aceptada de satisfacdefini-ción en el trabajo es: constituye una actitud hacia el trabajo en general o partes del mismo, actitud en la que se destaca un componente evaluativo (Eagly & Chaiken, 1997; Brief, 1998). Aun cuando la mayoría de los instrumentos de medición de satisfacción en el trabajo datan de fechas anteriores a esa definición, y se han fundamentado en otras definiciones, las características del trabajo o facetas que miden no se diferencian completamente de los aspectos medidos en instrumentos para la medición de clima como se verá más adelante. Las escalas más conocidas para la me-dición de satisfacción en el trabajo [el JDI2 (Smith, Kendall & Hulin, 1969) y el MSQ3 (Weiss, Dawis, Lofquist & England, 1967)] se fundamentan en las características o facetas del trabajo consideradas relevantes en la satisfacción. Así, el JDI contempla la satisfacción con los compañeros de trabajo, el pago, las oportunidades de promoción, la supervisión y el trabajo per se, aunque no la mide directamente sino a través de atributos de estas dimensiones que podrían hacer el trabajo satisfactorio. Por ejemplo, respecto al pago, algunos adjetivos usados son: “Adecuado para mis gastos habituales”; “malo”; “me permite lujos”; “es menos de lo que merezco”.
El MSQ mide satisfacción con 20 aspectos del trabajo como utilización de las habili-dades, logro, actividad, superación, autoridad, políticas y prácticas de la compañía, compen-sación, compañeros de trabajo, creatividad, reconocimiento, independencia, valores morales, responsabilidad, seguridad, servicio social, estatus, supervisión- relaciones humanas, super-visión-relaciones técnicas, variedad y condiciones del trabajo en general. El MSQ valora, en una escala Likert de 1 a 5, el grado en que la persona está satisfecha con cada una de las facetas arriba descritas.
2 JDI, por su denominación en inglés Job Descriptive Index.
II. PERCEPCIÓN DEL ENTORNO DE TRABAJO
El clima, a diferencia de la satisfacción, se concibe como la percepción individual del ambiente de trabajo y el significado que los individuos le atribuyen al mismo, y puesto que se trata de una variable individual se lo denomina clima sicológico (James & Jones, 1974). Éste se diferencia del clima organizacional en que este último resulta de la per-cepción compartida por los miembros de la organización del ambiente de trabajo, o de la agregación de las percepciones individuales, según la metodología escogida para medirlo (Klein & Kozlowski, 2000).
Benjamin Schneider (1975) refuerza la definición anterior argumentando que los indi-viduos desarrollan percepciones de clima debido a una tendencia propia de los seres humanos de organizar y dar significado a su entorno. Así mismo, indica que esas percepciones actúan como marcos de referencia para su comportamiento. El significado que los individuos les atribuyen a las características del entorno de trabajo, según James y James (1989), refleja el uso de esquemas mentales4 en la interpretación. Adicionalmente, muchos autores coinciden en que el clima sicológico es un concepto multidimensional vinculado a las relaciones interpersonales, al desarrollo personal, a la estructura organizacional, a los sistemas de re-compensas y a la orientación de las mismas, y que las percepciones de clima están más rela-cionadas con los procesos de la organización que con sus estructuras (James & Jones, 1976). Hay consenso también en el papel protagónico de los individuos y, por tanto, en que las mediciones de clima reflejan no sólo las características de la situación sino también las carac-terísticas de los individuos.
En la misma línea, James y Sells (1981) proponen cinco áreas significativas para los individuos en su entorno de trabajo y sugieren que sean recogidas por los instru-mentos de medición; éstas son: características del rol, características de la tarea o puesto, comportamiento del líder, trabajo en equipo, y el entorno social y organiza-cional más próximo al individuo.
A. Un enfoque estratégico
Las personas perciben e interpretan las políticas organizacionales, así como las prácticas y los procedimientos vigentes en la empresa atribuyéndoles un significado (Schneider & Rentsch, 1988). En consecuencia, Schneider (1990) define clima como la percepción que cada empleado tiene de las rutinas y recompensas del entorno, entendiéndose por recompensas los comportamientos esperados y promovidos por la organización. Las prácticas y recompensas les indican a los individuos las metas que deben alcanzarse y los medios aceptados para hacerlo; por tanto esas percepciones constituyen una guía de comportamiento. En consecuencia, Schneider (1990) propone una visión diferente de
clima, trasladándolo al campo estratégico. Según este autor, el clima genérico carece de sentido: puede ser todo y nada. Schneider explica que la orientación estratégica indica que todos los subsistemas de la organización deben estar alineados con el objetivo estra-tégico para crear el clima de interés y desarrolla su enfoque para servicio al cliente como un objetivo estratégico (Schneider, 1990, 1992), pero este puede aplicarse a seguridad (Zohar, 1980; Rudmo, 2000), innovación (Delbecq & Mills, 1985; Abbey & Dickson, 1983), confianza (McKnight & Webster, 2001), entre otras aplicaciones. La investiga-ción desarrollada con este enfoque ha llevado al diseño de intervenciones organizacionales para obtener un clima particular. Los estudios realizados en clima orientado al servicio han demostrado que las percepciones de clima de los empleados están significativamente correlacionadas con la satisfacción de los clientes y con sus informes sobre la calidad del servicio recibido (Schneider, Bowen, Ehrhart, & Holcombe, 2000). Los resultados de estudios efectuados en empresas de servicios o los análisis del servicio de ventas en empresas comercializadoras muestran el impacto de un clima orientado al servicio en los niveles de ventas y resultados financieros de la empresa, como puede apreciarse en los resultados de la investigación efectuada por Borucki y Burke (1999).
B. Modelos jerárquicos
Otra concepción que puede integrarse con la de Schneider, como se verá más adelante, es la de James y James (1989), quienes afirman que la respuesta de los individuos a su entorno está en función de sus percepciones en términos de justicia, del nivel o grado de bienestar o males-tar que el medio les impone, y de la oportunidad para obtener o no ganancias. James y James proponen adicionalmente un modelo jerárquico de clima, en el cual existe un factor general que refleja un esquema mental de nivel superior para evaluar el grado en que el ambiente beneficia o actúa en detrimento del bienestar del individuo. Los factores de primer orden en este modelo corresponden a las dimensiones de clima propuestas por Jones y James (1979): estrés asociado al rol y falta de armonía; desafío y autonomía; apoyo del líder; cooperación del equipo de trabajo, calidez y amistad. La investigación conducida por James y James concluyó que estos cuatro factores cargaban en el factor de orden superior, designado por James y James como factor general de clima sicológico, y que además son generalizables a diferentes tipos de trabajo o empleos.
los de James y James. En el caso del factor relativo a la preocupación por los clientes, los factores de primer orden propuestos están vinculados más directamente con las especificidades del servicio que la empresa les provee y ellos perciben, y son: orienta-ción organizacional hacia el servicio, obstáculos vinculados a las prácticas de recursos humanos, y obstáculos relacionados con el manejo de las mercaderías.
C. Modelo unificado
Como se mencionó, el modelo jerárquico de James y James, la extensión de Burke et al. y el clima estratégico de Schneider pueden integrarse para obtener un modelo jerárquico de uno o dos factores superiores pero con la orientación de interés. El contenido de los facto-res de primer orden debe ser consistente con la orientación estratégica escogida, repfacto-resen- represen-tando las percepciones individuales sobre el referente. Esta integración ha sido sugerida por Burke, Borucki y Kaufman (2002) para constituir un marco unificado en el estudio del clima sicológico.
En resumen, el clima sicológico o individual se define como la percepción de lo que es valorado y recompensado en el trabajo, y actúa como un marco de referencia para el comportamiento según se perciba al entorno como favorecedor o contraproducente para el bienestar individual.
III. ¿CLIMA O SATISFACCIÓN?
Volviendo al tema del uso indiscriminado de los términos clima y satisfacción en el traba-jo, vale la pena comentar que algunos autores reconocen que existe cierta superposición en las mediciones que se utilizan para cada constructo (Wiley & Brook, 2000). Es más, según Schneider et al. (2000), “el asunto es conceptualmente complejo porque el clima es a la vez una variable que está simultáneamente en las mentes de los individuos y en las características del entorno”. Sin embargo, aun cuando se explique el uso indiscrimi-nado de estos términos por un problema de medición, hay que recordar los efectos diferenciados de clima y satisfacción. Como se describió anteriormente, algunas investi-gaciones en clima orientado al servicio han confirmado el impacto de las percepciones del entorno de trabajo en los resultados de la empresa (Borucki & Burke, 1999) y de la relación entre las percepciones de los empleados y la satisfacción de los clientes (Schneider, White, & Paul, 1998). Se conoce, sin embargo, que no existe evidencia del impacto de la satisfacción en el trabajo en el desempeño individual (Iaffaldano & Muchinsky, 1985), pero sí de su incidencia negativa en la rotación y el absentismo de los empleados, y de su incidencia positiva en los comportamientos espontáneos o voluntarios5 (Organ & Ryan,
1995). Por tanto, aunque algunas facetas del trabajo de las medidas en los cuestionarios de satisfacción coincidan con algunas de las dimensiones de clima, como en el caso de la supervisión y las recompensas, es importante su diferenciación por las inferencias que se deriven de la medición de uno u otro y de las intervenciones organizacionales que se implementen como correctivos, mejoras o reorientación estratégica.
En síntesis, y después de haber diferenciado clima de satisfacción, hablar de clima apropiado o propicio no es suficiente, puesto que no permite conocer la orientación de los esfuerzos de la organización y no refleja la atención conjunta hacia el individuo y la situación. Sobre cuán apropiado es para quién o quiénes, dependerá del nivel de análisis escogido, individual, grupal, organizacional, de los stakeholders considerados, y de la orientación estratégica reflejada por el clima en particular. Es más, resulta difícil separar lo apropia-do del quién. ¿Es apropiaapropia-do cuanapropia-do produce bienestar en los individuos? ¿Es apropiaapropia-do cuando produce bienestar en la organización como un conjunto de personas? ¿Es apro-piado cuando los clientes se sienten atraídos hacia la organización? O ¿es adecuado cuando mejora los resultados financieros de la empresa?
Por tanto, lo importante es puntualizar los actores y las condiciones. Clima es un concepto complejo pero con un gran potencial en términos del logro de los objetivos estraté-gicos de las empresas, cuando se entiende y aplica con propiedad.
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