c.Lectura N° 2

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Capítulo 2

LA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL

En cualquier sabiduría humana, de Buda a Confucio, de griegos a romanos, de Sócrates a Séneca, de Jesús a Mahoma, de Goethe a

Marx, de la filosofía a la religión, se encontrará que la vida del hombre no es reducible a la obtención de riquezas.

(Rodríguez, 2001: 162-163)

1. ¿Qué es la cultura empresarial?

La cultura empresarial es lo que identifica la manera de ser de una empresa. Se manifiesta en las formas de actuación de sus miembros ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior. Es interiorizada en forma de creencias y talantes colectivos que generan una manera de pensar, vivir y actuar, y que se transmiten y se enseñan a los nuevos integrantes de la organización.

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1.1. Los niveles de la cultura empresarial

La mayoría de diccionarios de la lengua española coinciden en que la cultura es un conjunto de elementos materiales y espirituales que, a diferencia del entorno y los medios naturales, una sociedad crea por sí misma y le sirve para diferenciarse de otra. La lengua, la ética, las instituciones, las artes y las ciencias son los elementos que constituyen las cultura. “La cultura o civilización es ese complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre en cuanto que miembro de la sociedad” (Taylor, 1984).

Según John Kotter y James Heskett (1995), el término “cultura” tiene sus orígenes en la antropología social. Sostienen que

los estudios que se realizaron a finales del siglo XIX y en los inicios del siglo XX sobre las sociedades “primitivas” (los esquimales, los habitantes de los mares del Sur y de África, los aborígenes americanos) revelaron la existencia de formas de vida que no sólo diferían de las sociedades tecnológicamente más avanzadas de América y Europa, sino que, con frecuencia, también eran muy diferentes entre sí. Se acuñó el concepto de cultura para definir, de una forma muy amplia y con un sentido holístico, las cualidades de un grupo humano específico que se transmiten de una generación a otra (Kotter & Heskett, 1995: 3).

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Figura 2.1 : La cultura en una organización

Invisible Más difícil

difícil de de cambiar

Más fácil de

cambiar Visible

Fuente: Kotter & Heskett, 1995: 5.

Los niveles de la cultura empresarial son interdependientes. En efecto, ellos se influyen mutuamente. Los valores inciden en el comportamiento del grupo y viceversa. Por ejemplo un alto nivel de pertenencia de los empleados a la empresa influye en la cantidad y la calidad del trabajo que realizan. Pero, el efecto de causalidad puede actuar, también, en sentido contrario: los comportamientos y las prácticas pueden influir en los valores. Si el trabajo se hace con agrado (lo cual se refleja en el volumen y la calidad de los productos y/o servicios), el nivel de identidad y de compromiso con la empresa aumenta.

1.2. El patrón de estructuración de la cultura empresarial

Si se analiza la posición de Kotter & Heskett, es posible concluir que “ética empresarial” y “cultura empresarial” constituyen dos caras de una misma moneda, puesto que la terminología empleada por ellos (valores y comportamientos) para referirse a la cultura, es de raigambre eminentemente ética (recuérdese que no es posible hablar de ética sin una clara referencia a una escala axiológica y a unos patrones de comportamiento o conducta).

Otro punto fuerte que se encuentra en los planteamientos de estos autores, es que, al conceptuar la cultura de una organización empresarial de la forma en que

Valores compartidos: objetivos e intereses más importantes que son compartidos por la mayoría de las personas de un grupo y que tienden a condicionar el comportamiento del grupo y, con frecuencia, persisten durante un largo período de tiempo, aunque se produzcan cambios en la composición del grupo.

Ejemplos: los directivos de los mandos medios se preocupan por los clientes; los directivos prefieren las deudas a largo plazo.

Normas de comportamiento del grupo: formas comunes y ampliamente difundidas de actuar que se encuentran en el grupo y que persisten, debido a que los miembros del grupo tienden a actuar de forma que esas prácticas (así como los valores compartidos) se conviertan en enseñanzas para los nuevos miembros, premiando a los que se ajustan a ellas y sancionando a los que no lo hacen.

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lo hacen, no caen en el peligro de reducirla a la “estrategia” o a la “estructura” de la empresa. Evidentemente, la cultura empresarial tiene mucho que ver con todo eso, pero, igualmente, lo desborda:

una estrategia es, simplemente, un planteamiento lógico que establece de qué forma se deben hacer algunos movimientos en una dirección específica. Las creencias y las prácticas de gestión determinan si una estrategia específica es o no compatible con la cultura de la empresa. Cuando no lo es, a la empresa, usualmente, se le hace difícil implantar con éxito la estrategia. Pero, incluso cuando se logra implantarla con éxito, los patrones de comportamiento que implica una determinada estrategia no pasan a formar parte de la cultura hasta que la mayoría de los miembros del grupo no tienden a estimular, de forma activa, a los nuevos empleados para que sigan esos comportamientos y prácticas (Kotter, 1990).

El concepto de estructura se refiere a ciertos “arreglos” formales de la organización. Tales arreglos pueden exigir ciertos comportamientos que se habían difundido con anterioridad en la organización por razones culturales. O podrían, quizá, exigir la realización de ciertas acciones que no forman parte de la cultura, pero no son incompatibles con ella. O, finalmente. Podrían exigir ciertas prácticas que no entran en conflicto ni desafían a la cultura (Kotter, Leonard & Sathe, 1986).

Es oportuno aclarar, además, que aunque en términos generales nos referimos a la cultura de la empresa en singular, todas las empresas tienen múltiples culturas que, frecuentemente, están asociadas con diferentes grupos funcionales o localizaciones geográficas. Aún más, en una subunidad relativamente pequeña pueden existir múltiples culturas e, incluso, subculturas que entren en conflicto entre sí. Las organizaciones muy grandes y muy dispersas geográficamente pueden tener cientos de culturas distintas. “Cuando las personas hablan de ‘cultura de una empresa’ suelen referirse a ciertos valores y prácticas que comparten todos los grupos de la organización o que comparten, por lo menos, los altos niveles directivos” (Meryl, 1986).

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Figura 2.2 : Patrón habitual en la estructuración de la cultura de una empresa

Fuente: Kotter & Heskett, 1995: 8.

2. Puntos de partida la nueva cultura empresarial

La ética de la empresa no es un movimiento independiente, que funcione como una rueda suelta o como un apéndice en el contexto general del mundo empresarial; por el contrario, es una de las muchas expresiones de una corriente intelectual, administrativa y organizacional amplia que, después de varias décadas de reflexión y análisis, ha venido a llamarse nueva cultura empresarial. Se la califica de “nueva” debido a que se reconoce la existencia de una cultura empresarial precedente que, de muchas maneras, viene siendo reemplazada en sus postulados y prácticas por esta “otra” manera de entender la empresa, por esta “otra” manera de hacer empresa.

2.1. El cambio de paradigma

Contrario a lo que podría pensarse, la nueva cultura empresarial no es un hecho ya consumado. Antes que eso, es un proceso, es algo que se vine gestando y que, por lo mismo, requiere de un cambio de paradigma. Al referirse a este nuevo enfoque cultural, Gestión R&C, entidad argentina dedicada a la consultoría en gestión empresaria, afirma lo siguiente: “Si la organización antigua era una máquina, la nueva es una organización viviente en constante adaptación según las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos,

Alto nivel directivo

Los miembros de los altos niveles directivos en una empresa de reciente formación desarrollan y procuran implantar una visión de futuro, una filosofía o una estrategia para la empresa.

Comportamiento de la organización

La implantación funciona. Los miembros de la organización actúan de acuerdo con las guías establecidas en la filosofía y la estrategia.

Resultados

La empresa tiene éxito de acuerdo con la mayoría de las formas de medirlo y este éxito se mantiene durante un cierto número de años.

Cultura

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incluyendo de manera activa en la gestión a los proveedores” (2003a: 1). Y agrega:

Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organización si se quiere abordar con cierto grado de éxito una experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural, requiere de tiempo para su consolidación, por lo que no es factible dar un salto brusco, sino un conjunto de acciones constantes en una misma dirección. El éxito de cualquier gestión, y en definitiva el de la empresa, depende en gran medida de las pequeñas mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en práctica (Gestión R&C, 2003a: 2).

La “movilidad” de la cultura de las empresas ha sido ratificada en las décadas pasadas por varios investigadores. Uno de ellos, Edgar Schein (1985), afirma que las culturas pueden mantenerse estables durante un cierto período de tiempo, pero nunca son estáticas. “En ocasiones -afirma- las crisis obligan al grupo a revaluar algunos valores o algunas prácticas ya establecidas”. Los nuevos desafíos pueden provocar que se generen nuevas formas de hacer las cosas. Con frecuencia, los cambios en los miembros clave, la asimilación rápida de nuevos empleados, la diversificación hacia áreas de negocios diferentes y la expansión geográfica pueden debilitar o caminar la cultura vigente.

El proceso de cambio es exitoso cuando cumple estas condiciones (Abad, 1998: 93):

Se hace en función del cliente.

Respeta la tradición y refuerza nuevos valores.Aprovecha la tecnología.

Comparte la estrategia para fortalecer el equipo.Se apoya en el compromiso.

Finalmente, si una organización quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en sí misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial.

2.2. Los principios básicos de la cultura empresarial

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1) El Propósito debe ser perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que dé sentido a la empresa, tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar sus acciones hacia ese propósito la empresa debe fijar una meta que, siendo también el norte a largo plazo, la emplace en términos más concretos de tiempo y forma. Es por eso que ella debe formular su Misión.

2) La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior de la organización. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en el Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la empresa y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo.

3) Los Valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas orientadoras de su labor diaria. Los valores definen el carácter fundamental de la organización y crean sentido de identidad y de pertenencia a ella.

4) Las Políticas generales concretan las líneas globales de actuación de la empresa en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los sistemas de gestión. Estas políticas buscan alcanzar los objetivos básicos de la organización asumiendo los contenidos formulados en la Misión, a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y constituyen una respuesta al reto competitivo del futuro.

2.3. El liderazgo directivo

Los principios básicos son claves para la cultura empresarial, pero no operan por sí solos; requieren del liderazgo directivo de la organización, que hace que dichos principios definan la identidad perseguida y operen como factores de adaptación y transformación del entorno y del desarrollo de los mecanismos internos de la empresa. De esta manera, se enfoca la gestión en forma propia y, por lo mismo, se diferencia de la de otras empresas.

La cultura empresarial, que es fruto de la interacción entre los principios básicos y el liderazgo directivo (Figura 2.3), se hace visible y palpable en los siguientes aspectos:

1) el sentido de pertenencia de los miembros, 2) la capacidad de consensuar metas comunes, 3) la gestión integral de la empresa,

4) los objetivos estratégicos y

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Figura 2.3 : Relación entre los principios básicos de la cultura empresarial y el liderazgo directivo

Los cinco aspectos mencionados están estrechamente relacionados con el lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura empresarial. En efecto, tanto lenguaje como categorías conceptuales, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la entidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que la integran. Por eso es muy importante que cada empresa revise su filosofía, su forma de operar y el lenguaje que le es común, pues todo ello crea el clima organizacional que le es propio y que la puede conducir al éxito o al fracaso.

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recursos técnico o económico, ya que éstos, aun siendo esenciales para el éxito, son menos importantes que la firmeza con que las personas que integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen. Por ello, es responsabilidad de los equipos directivos, introducir, comunicar y movilizar en la vivencia efectiva de los mismos; mientras que los demás miembros de la empresa deben aplicarlos en su quehacer diario.

Si el liderazgo directivo es eficaz, entonces los resultados se verán reflejados en una cultura organizacional exitosa. Una cultura de este tipo es la que logra satisfacer todas las necesidades de la empresa y de su entorno; es decir, de los gerentes, los accionistas, la comunidad, el gobierno, los consumidores, los empleados, los acreedores y los proveedores (Figura 2.4)

Figura 2.4 : Éxito organizacional basado en el liderazgo directivo

Satisfacciónde los accionistas

Satisfacciónde la comunidad

Satisfacción

del gobierno

Satisfacción de los consumidores

Satisfacción de los empleados

Satisfacciónde los acreedores

Satisfacciónde los proveedores Satisfacción de

los gerentes ÉXITO EMPRESARIAL

Fuente: Chiavenato, 1995: 36.

3. El recurso humano en la nueva cultura empresarial

La expresión “recursos humanos” alude, indefectiblemente a “personas”. Las empresas se componen de personas; por tanto, el estudio que se haga de éstas es un elemento fundamental para comprender la naturaleza de las organizaciones. La administración de recursos humanos (ARH), área específica de la administración que se dedica a estos menesteres, estudia al personal que compone una empresa de dos maneras:

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2ª) considerándolas como recursos, es decir, como individuos dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales. (Chiavenato, 1995: 44).

Desde las concepciones antropológicas modernas, son evidentes, al menos dos aspectos: primero, que el ser humano debe ser concebido como totalidad y no como una amalgama de fragmentos, y; segundo, que la persona constituye siempre un fin en sí misma y nunca un medio. En este sentido, el especialista en recursos humanos está en la obligación de tratar a los integrantes de la empresa como personas que ayudan con sus talentos a lograr los objetivos empresariales. De esta manera, las “personas” pasan a ser “recursos” de la organización; pero no recursos en cuanto objetos, cosas o medios que puedan ser usados y tirados a placer y a conveniencia de la organización, como ocurre con los recursos materiales y financieros, por ejemplo, sino como seres pensantes y “sentientes”. Al respecto, Idalberto Chiavenato, sostiene:

...se habla ahora de administración de personas o administración del talento humano, enfoque que tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. No obstante, la tendencia actual va más allá, puesto que se habla de

administración con personas. Administrar con personas significa conducir la organización junto con los colaboradores y socios internos que más entienden de ella y de su futuro. Un enfoque que ya no mira las personas como recursos organizacionales, objetos serviles o meros sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que provocan las decisiones, emprenden las acciones y crean la innovación en las organizaciones. Aún más, las considera agentes proactivos dotados de puntos de vista propios y, sobre todo, de inteligencia, la mayor y más sofisticada de las habilidades humanas. (Chiavenato, 2002: XXIII –Prefacio-).

3.1. Clasificación de los recursos organizacionales y motivación humana

Fremont Kast y James Rosenzweig consideran que “la tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etcétera, para alcanzar los objetivos definidos, de la manera más eficaz y eficiente posible.” (1970: 6). Se entiende entonces, que sin recursos organizacionales no es posible alcanzar los fines que se proponen conseguir las empresas mediante la administración. Chiavenato (1995: 91-92) afirma que, genéricamente, los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

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servicios producidos por la organización constituyen los recursos materiales.

b) Financieros: se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja, empréstitos, financiación, créditos, etcétera, que están disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organización. También están incluidos la renta producida por las operaciones de la empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorería o la caja de la organización. Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los demás recursos que la organización necesita.

c) Humanos: son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sin importar cuál sea su nivel jerárquico o su tarea. Los recursos humanos están distribuidos en el nivel institucional (dirección),

nivel intermedio (gerencia y asesoría), y el nivel operativo (técnicos, funcionarios y obreros, además de los supervisores de primera línea). Constituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización y es el que decide el manejo de los demás, que son inertes y estáticos por sí mismos. Además, constituyen un tipo de recurso que posee vocación encaminada hacia el crecimiento y el desarrollo.

Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etcétera. Sin importar el cargo que ocupen (director, gerente, funcionario, obrero o técnico), las personas cumplen papeles diversos –los cargos- en la jerarquía de autoridad y responsabilidad existente en la organización. Así mismo las personas difieren entre sí y constituyen un recurso muy diversificado en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación, etcétera. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las personas, puesto que más que un recurso, ellas son participantes de la organización.

d) Mercadológicos: constituyen los medios por los cuales las organizaciones localizan, entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. En este sentido, estos recursos también incluyen el mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofrecidos por la organización. Por consiguiente, los recursos mercadológicos comprenden todas las actividades de investigación y análisis de mercado (de consumidores y de competidores), el sistema de ventas (incluidos la previsión, la ejecución y el control), promoción, publicidad, distribución de los productos a través de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos según las nuevas demandas, fijación de precios, asistencia técnica al consumidor, etcétera.

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procesos de toma de decisiones y distribución de la información requerida, además de los esquemas de coordinación e investigación utilizados por la organización.

Las características de estos recursos pueden observarse, de manera sintética, en la Tabla 2.1

Tabla 2.1. Clasificación de los recursos organizacionales

Recursos Contenido principal Denominación tradicional Equivalente estadounidense

Materiales o físicos

 Edificios y terrenos

 Máquinas

 Equipos

 Instalaciones

 Materias primas

 Materiales

 Tecnología de producción

Naturaleza Materials and Machinery

Financieros

 Capital

 Flujo de dinero

 Crédito

 Renta

 Financiaciones

 Inversiones

Capital Money

Humanos

 Directores

 Gerentes

 Jefes

 Supervisores

 Funcionarios

 Obreros

 Técnicos

Trabajo Man

Mercadológicos  Mercado de clientes, consumidores o usuarios

No tiene correspondencia Marketing

Administrativos

 Planeación

 Organización

 Dirección

 Control

Empresa Management

Fuente: Chiavenato, 1995: 93.

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personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y aptitudes diferentes. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a influencias que hacen que ella se “comporte” de una manera u otra. Estas influencias son externas o ambientales (presiones del jefe, influjo de los compañeros de trabajo, cambios tecnológicos en la empresa, presiones familiares y programas de capacitación y desarrollo de la empresa), e internas (capacidad de aprendizaje, de motivación personal, de percepción, de actitudes, de emociones y de valores).

Entre los factores internos, uno de los que requiere de mayor atención es la

motivación. “Motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico” (Kast y Rosenzweig,1970: 245). Como ya se ha dicho, ese impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales de la persona.

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una

necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. (Chiavenato, 1995: 50-51).

Las principales teorías sobre motivación están relacionadas con las necesidades que experimenta el ser humano. Una de las más conocidas es la teoría de la jerarquía de las necesidades, de Maslow. Según ésta, las necesidades humanas tienen el siguiente orden (Maslow, 1954):

 Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etcétera)

 Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones)

 Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etcétera)

 Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, autorrespeto, amor, etcétera)

 Necesidades de autorrealización (realización del potencial, utilización plena de los talentos individuales, etcétera)

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Figura 2.5 : Jerarquía de las necesidades humanas, según Maslow

Según esta teoría, las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, y tienen que ver con su conservación personal. En la medida en que la persona logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por la persona. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista personal.

Sin duda alguna, este enfoque de Maslow es demasiado amplio, pero representa una ayuda valiosa para la ARH, puesto que ofrece elementos interesantes para conocer y comprender el comportamiento de los integrantes de la empresa.

Necesidades fisiológicas

Necesidades de seguridad

Necesidades sociales

Necesidad de estima

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Una segunda teoría, que se basa no ya en aspectos internos como la de Maslow, sino en factores externos, es la teoría de los factores, de Herzberg. Según ésta, la motivación de las personas depende de dos factores (Herzberg, 1966):

a) Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etcétera. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra que sólo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios producen insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción. Los factores higiénicos constituyen el contexto del cargo.

b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen: delegación de la responsabilidad, libertad de decidir cómo realizar un trabajo, ascensos, utilización plena de habilidades personales, formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos, simplificación del cargo (por quien lo desempeña), ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal y verticalmente).

Herzberg afirma que una manera eficaz de elevar el grado de motivación en el cargo, consiste en el enriquecimiento de las tareas (job enrichment); es decir, aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo (Chiavenato, 1995: 56).

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Tabla 2.2 : Teoría de los dos factores, de Herzberg

Factores higiénicos (contexto del cargo)

Factores motivacionales (contenido del cargo)

Relaciones interpersonales El trabajo en sí

Supervisión Responsabilidad

Colegas y subordinados Progreso

Supervisión técnica Crecimiento

Políticas administrativas y empresariales

Realización personal

Estabilidad en el cargo Reconocimiento Condiciones físicas de trabajo Posición

Salario

Vida personal

Adaptado de: Davis, 1977: 59

Otra teoría motivacional importante, tal vez menos conocida puesto que no ha resultado en herramientas prácticas, es la teoría de las expectativas formulada inicialmente por Vroom (1964: 81-87) y cuyos conceptos básicos son tres:

 Valencia: valor que un resultado específico tiene para una persona (objetivos individuales),

 Instrumentalidad: percepción de la relación entre los resultados de la acción y sus consecuencias (relación entre productividad y logro de los objetivos individuales), y

 Expectativa: idea de que el esfuerzo lleva a un resultado (capacidad del trabajador de influir en su nivel de productividad).

La Figura 2.6 presenta un esquema de la teoría de las expectativas, de Vroom

Figura 2.6 : Los tres factores de la motivación para producir

La

motivación de producir es función de

Objetivos individuales

Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad

Relación percibida entre productividad y alcance de los objetivos individuales

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Fuente: Chiavenato, 1995: 59.

Vroom ha sugerido en esta teoría que, identificados los motivos del trabajador, cualquier incentivo que atraiga con eficacia su atención y esfuerzo, debe prometer las suficientes recompensas futuras y ser razonablemente fácil de obtenerlas (Dávila, 1985: 173). Siguiendo la misma orientación de Vroom, Lawler (1971) desarrolló un modelo teórico que enfatiza más el proceso motivacional que el tipo de necesidades y busca relacionar recompensas, esfuerzos y desempeño. Las conclusiones de Lawler son (Chiavenato, 1995: 61-62):

 Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.

 Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero.

De esta manera, la teoría de las expectativas, puede expresarse en la ecuación que se reproduce en la Figura 2.7

Figura 2.7: Teoría de las expectativas

Fuente: Hampton, 1977: 384

En síntesis, la nueva cultura empresarial no puede desconocer la importancia de la motivación en la ARH. Las teorías aquí esbozadas y muchas otras técnicas motivacionales que se promueven y comercializan no son, ciertamente, panaceas para explicar el desempeño de la gente en el trabajo; sin embargo, constituyen un aspecto muy importante a la hora de promover y evaluar la producción empresarial.

3.2. La concepción de la naturaleza humana y su repercusión en la ARH

Definitivamente, la ARH está influida por la suposiciones existentes en la organización respecto a la naturaleza humana.

Hablar de recursos humanos es hablar del hombre, ese ser al que la sociedad masificada trata de estandarizar a todo trance y de convertirlo en una mera

Necesidades no

satisfechas

Creencia de que el dinero satisfará las necesidades

Creencia de que la obtención de dinero requiere desempeño

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estadística, siendo que cada hombre es un universo cabal y único en sí mismo, que desafía todo esquema y toda estandarización. (Sada, 1990).

La manera como se percibe la naturaleza humana determina los estilos administrativos. Por consiguiente, la nueva cultura empresarial propende por conocer las teorías que jalonan y orientan el encuadramiento de las personas en las organizaciones; sólo así podrán diseñar estilos administrativos congruentes con las actuales concepciones antropológicas.

Expondremos a continuación un resumen de tres de las más sobresalientes concepciones al respecto, a saber, la teoría “X” y la teoría “Y” (ambas de McGregor), y la teoría “Z”, de Ouchi. (Figura 2.8).

a) La concepción tradicional de la administración o teoría “x”. Según McGregor (1987: 43-53) existen ciertas premisas y concepciones incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana que han predominado durante décadas. Algunas de ellas son las siguientes:

 La motivación primordial del trabajador es el salario (los incentivos económicos).

 Dado que los incentivos económicos están en manos de la organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.

 Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointerés del individuo.

 Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el sentimiento y las características imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.

 El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos.

 En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo que se hace necesario un control rígido.

 Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina.

McGregor piensa que estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en las que se cree que la negligencia, la pasividad, la resistencia a los cambios, la irresponsabilidad, la tendencia a creer en la demagogia, la excesiva exigencia de beneficios económicos, etcétera, siguen siendo los aspectos que caracterizan el comportamiento de las personas en el trabajo.

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un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana (McGregor, 1987: 55-66):

 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

 Se compromee a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

 El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades.

 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no pequeños, sectores de la población.

 En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Esta teoría presupone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos, y que se caracteriza, entre otras, por la aplicación de las siguientes ideas: descentralización y delegación, ampliación del cargo y mayor significación del trabajo, participación y administración consultiva, y autoevaluación del desempeño.

c) La concepción japonesa de la administración o teoría “z”. Esta concepción afirma que la productividad es más una cuestión de administración de personas que de tecnología; mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organización.

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Figura 2.8: Diversas concepciones de la naturaleza humana que influyen en la ARH

3.3. Administración de recursos humanos (ARH)

La administración de personal, llamada también de recursos humanos, representa hoy un desafío más grande que en cualquier otra época. Cada nueva generación de empleados está mejor educada y más preparada que la anterior, por lo cual esperan un liderazgo inteligente y un trato más acorde con los avances que ha logrado la civilización (Garza, 2000: 204).

La nueva cultura empresarial exige que las organizaciones enfrenten el reto de crear condiciones que generen calidad y productividad. Las empresas necesitan

Teoría “x”

Teoría “y”

Teoría “z”

El trabajador es:

negligente, perezoso, egocéntrico, pasivo, falto de iniciativa, resistente al

cambio, irresponsable, apegado a los incentivos económicos, dependiente,

inseguro, etc.

El trabajador es:

un ser dotado de valores, estilos y costumbres; un ser participativo y consensual; un ser que desarrolla un

alto sentido de identidad y pertenencia a la organización, etc.

El trabajador es:

diligente, laborioso, consciente de los objetivos organizacionales, activo, tomador de iniciativa, anuente al cambio, responsable,

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que se trabaje en equipo, con el mejor espíritu de colaboración; requieren que l as personas aprendan continuamente y que su tarea sea una fuente incesante de realización personal. Por tanto, las organizaciones deben identificar los principales

problemas humanos. Éstos son los siguientes (Bennis, 1973):

 Cómo integrar las necesidades personales con las metas de la organización.

 Cómo distribuir el poder y la autoridad.

 Cómo desarrollar mecanismos capaces de reducir conflictos internos.

 Cómo asegurar una adaptación eficaz a los cambios en el ambiente.

 Cómo asegurar vitalidad y crecimiento para prevenir la decadencia de la organización.

Los cinco problemas planteados por Bennis tienen un mensaje sumamente diáfano: administrar personas no es sólo cuestión de aprovechar, controlar y dirigir habilidades, destrezas, capacidades y talento; es sobre todo tratar con personas que poseen actitudes, creencias, sentimientos, prejuicios, valores y sueños. En otras palabras, administrar personas es administrar sujetos que no pueden ser objetivados o, en el peor de los casos, robotizados.

Así las cosas, la función de la ARH consiste en lograr los seis propósitos esenciales que se recogen en la Figura 2.9

Figura 2.9: Propósitos esenciales de la ARH

Adaptado de: Garza, 2000: 206

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De igual manera, para que la ARH pueda alcanzar estos propósitos esenciales, necesita definir políticas y prácticas para administrar el trabajo de las personas. Entre éstas, algunas de las más sobresalientes son las siguientes (Gómez, Balkin y Cardy, 1995: 34):

1) Análisis y descripción de cargos. 2) Diseño de cargos.

3) Reclutamiento y selección de personal. 4) Contratación de candidatos seleccionados.

5) Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios. 6) Administración de cargos y salarios.

7) Incentivos salariales y beneficios sociales. 8) Evaluación del desempeño de los empleados. 9) Comunicación con los empleados.

10) Capacitación y desarrollo de personal. 11) Desarrollo organizacional.

12) Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. 13) Relaciones con empleados y relaciones sindicales.

Finalmente, estas 13 políticas y prácticas pueden resumirse en seis procesos básicos (Chiavenato, 2002: 13-14):

1) Admisión de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y selección de personas.

2) Aplicación de personas: Procesos utilizados para diseñar las actividades que las persona realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.

3) Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.

4) Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.

5) Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales.

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Chiavenato aclara que todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada uno de ellos tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí, convirtiéndose así en un modelo de diagnóstico de recursos humanos, como se muestra en la Figura 2.10

Figura 2.10: Modelo de diagnóstico de recursos humanos

Fuente: Chiavenato, 2002: 15.

Resumiendo, la nueva cultura empresarial exige concepciones y prácticas organizacionales acordes con la evolución de la teoría administrativa y con el desarrollo y desafíos del mundo de hoy. Es importante, por lo tanto, que las

Influencias ambientales externas

Leyes y reglamentos Sindicatos

Condiciones económicas Competitividad

Condiciones sociales y culturales Admisión de personas -Reclutamiento -Selección Aplicación de personas

-Diseño de cargos -Evaluación de desempeño Compensación de personas -Remuneración -Beneficios y servicios

Desarrollo de personas

-Entrenamiento -Programa de cambio -Comunicación Mantenimiento de personas -Disciplina -Higiene, seguridad y calidad de vida -Relaciones con los sindicatos

Monitoreo de personas

-Bases de datos -Sistemas de información Influencias ambientales internas

Misión organizacional Visión, objetivos y estrategia Cultura organizacional Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo

Procesos de recursos humanos (RH)

Prácticas ética y socialmente responsables

Resultados finales deseables

Calidad de vida en el trabajo Productos y

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LECTURA COMPLEMENTARIA

CULTURAS FUERTES*

Casi todos los libros sobre cultura de empresa afirman, o dan a entender, que existe una relación entre la cultura de una empresa y sus resultados económicos a largo plazo. A pesar de que muy raras veces esas teorías se explican con claridad, y varían casi hasta el infinito, se pueden agrupar en tres categorías.

La más elegante de las perspectivas sobre la relación cultura-resultados, y sobre la que se han escrito más informes, relaciona una cultura “fuerte” con resultados excelentes. En todas las culturas fuertes, prácticamente todos los directivos comparten un conjunto relativamente coherente de valores y métodos para la conducción de los negocios. Los nuevos empleados adoptan esos valores con rapidez. En esas culturas, es muy posible que un nuevo directivo sea corregido por sus subordinados, al igual que sus superiores, si viola alguna de las normas de la organización. Es usual que se perciba, desde afuera, que las empresas que poseen una cultura fuerte muestren un cierto “estilo” (por ejemplo, la “forma en que se hacen las cosas” en Procter & Gamble o en Jonhson & Jonhson). Con frecuencia, dan a conocer los valores compartidos conocidos en una declaración de la misión de la empresa. Además, el estilo y los valores de una cultura fuerte tienden a no variar mucho cuando se designa a una nueva persona en el más alto nivel directivo de la organización: sus raíces son muy profundas.

La lógica que explica cómo la fortaleza de las culturas se relaciona con los resultados de las organizaciones se fundamenta entres ideas. La primera de ellas se refiere a cómo los esfuerzos se aúnan o “unifican” hacia un objetivo común. En las empresas que tienen una cultura fuerte, los empleados tienden a marchar al ritmo del mismo tambor. Ese no es un logro sin importancia en un mundo lleno de especializaciones y de otras formas que implican una fuerte diversidad de intereses. El director general de una organización de tamaño medio expresó, recientemente, esta idea de la siguiente manera: “No me imagino tratando de dirigir hoy en día a una empresa que no posea una cultura o que ésta sea muy débil; porque las personas saldrían disparadas en cientos de direcciones diferentes”.

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Se dice, también, que las culturas fuertes ayudan al logro de altos niveles de rentabilidad porque crean un poco común nivel de motivación entre los empleados. Se afirma que, en algunos casos, los valores compartidos y los comportamientos hacen que las personas se sientan bien al trabajar para la empresa; se asegura que ese sentimiento de compromiso y lealtad provoca, como resultado final, que las personas se esfuercen más. En ocasiones, algunas creencias que se consideran propias de las empresas que poseen una cultura fuerte inducen a que se perciba el trabajo como una actividad gratificante. Así, recurriendo a dos ejemplos muy utilizados, se señala que los empleados se sientan gratamente recompensados cuando se les implica en la toma de decisiones o cuando se reconoce la contribución que hacen a la organización.

En otros casos, se afirma, también, que las culturas fuertes favorecen el comportamiento global de la organización, debido a que generan las estructuras y controles requeridos, sin necesidad de que se tenga que recurrir a las asfixiantes burocracias que inhiben la motivación y la innovación.

Terry Deal y Allan Kennedy señalan a Tandem Computers como el ejemplo típico de una empresa que posee una cultura fuerte. Fue fundada “con un bien establecido conjunto de creencias y prácticas de gestión”. Se señala que la empresa posee “un organigrama poco definido y muy pocas reglas formales”, sin embargo, los empleados se mantienen siempre al margen de las áreas de interés de los demás (“cada cual juega con sus propios juguetes”) y trabajan productivamente “en la misma dirección” debido a la “existencia de reglas no escritas y de conocimientos compartidos. Esa cultura se mantiene debido a que: (a) los niveles directivos dedican bastante tiempo “a entrenar y comunicar la filosofía de la alta dirección y la esencia de la empresa”; (b) los logros que son consistentes con la cultura “se reconocen en los informes de la dirección, tales como el Our Latest Gretest”; y (c) existen ritos que simbolizan la cultura, como la

“borrachera de cerveza” de los viernes por la tarde. Todo esto lleva consigo que los empleados sientan que pertenecen a un club exclusivo. La mayoría desarrolla un gran respeto y lealtad hacia ese club; sentimiento que, con frecuencia, convierten en largas y numerosas horas de trabajo duro y productivo.

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Casi con toda seguridad, IBM es la empresa que se ha hecho más famosa por poseer una cultura fuerte. Ya desde tiempos tan remotos como mediados de los años 30, los empleados de IBM tenían la reputación de ser leales y mantenerse bien motivados. Existía un sorprendente alto nivel de consenso sobre la forma en que se debían gestionar los negocios. Esa filosofía de gestión valora, sobre todo: (1) respeto a la dignidad y a los derechos de cada individuo que trabaja en la empresa; (2) dar a los clientes el mejor servicio del mundo; y (3) realizar todas las tareas con el objetivo de satisfacerlos, siempre de forma excelente. Se dice que Tom Watson, padre, es el principal responsable de esta cultura. En 1962, su hijo y sucesor como presidente del consejo de directores, Tom Watson, Jr., dictó una conferencia en la Universidad de Columbia en la que enfocó el caso específico de una empresa que posee una cultura fuerte. Watson, Jr., dijo: “La filosofía básica, el espíritu y los anhelos de una organización tienen mayor influencia relativa en sus logros que la que puedan tener factores como los recursos tecnológicos o económicos, la estructura de la organización, la innovación y la programación del tiempo. Todas esas cosas tienen una importante participación en el éxito. Pero, creo, personalmente, que son superadas en importancia por la forma en que las personas que pertenecen a la organización creen en los preceptos básicos de la misma y por la fe que tienen en ellos”.

Este punto de vista ha recibido una amplia aceptación en muchos sectores. Hemos entrevistado docenas de directivos que dicen que creen con sinceridad en ese enfoque, en algunos casos debido a la lectura casual de algunos de los libros sobre cultura de empresas publicados en los años 80 (especialmente The Art of Japanese Management, de Pascal y Athos, y Corporate Culture, de Deal Kennedy). Otros, parece que aceptan la idea debido a que es relativamente fácil encontrar en la prensa especializada casos que confirman la teoría; por ejemplo, el caso de Walt-Mart, una empresa en la que una cultura muy fuerte que enfatiza, entre oras cosas, la frugalidad y disposición para el trabajo de su fundador y la dedicación al cliente, ha producido resultados espectaculares. La teoría es popular, incluso, entre algunos sectores académicos. En 1988 una tesis doctoral llegó tan lejos en la aceptación del concepto que afirmó que “dado que la bibliografía actual aporta suficiente apoyo a la premisa de que una cultura fuerte conduce a niveles más altos de rentabilidad, nuestros planteamientos van más allá de esa premisa”.

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Pero, a pesar de su popularidad, se han cuestionado algunos aspectos de esa teoría. La primera cuestión tiene que ver con la causalidad. La teoría dice que una cultura fuerte conduce a elevados niveles de rentabilidad, pero se sabe que también se produce el efecto contrario: altos niveles de rentabilidad pueden ayudar a crear una cultura fuerte. ¿Podría ser que fuese la segunda relación de causalidad la que explicase, en su mayor parte, la relación que existe entre la fortaleza de una cultura y la rentabilidad?

La segunda cuestión se refiere a hacia dónde dirigen una organización las personas que “tocan sus tambores culturales”. Si las personas que están en los niveles directivos lo hacen bien, es lógico deducir que una cultura fuerte ayudará a que el comportamiento de la empresa sea bueno. Pero, ¿qué pasa si la gestión que realizan los directivos no es la correcta? ¿Qué sucede si todo el personal corre, junto, agarrado de la mano, en la dirección incorrecta? Incluso Pascal y Athos señalan que, en un caso así, la empresa puede terminar en una posición que se parecería mucho a la del Tercer Reich alemán.

Peters y Waterman lo dicen de la siguiente manera: “Los ‘lavadores de cerebro’ de las sectas políticas extremistas actúan tan de acuerdo con las creencias centrales de sus organizaciones como lo hacen algunas de las personas que pertenecen a varias ¡de las empresas que ellos seleccionaron como excelentes!”

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CASOS DE ÉTICA EMPRESARIAL

COMPAÑÍA ESTADOUNIDENSE DE TELÉFONOS Y TELÉGRAFOS -AT&T-*

Al igual que cualquier otra institución u organización, las empresas modernas establecen ciertas reglas que pueden entrar en conflicto con las normas de moralidad común. Es necesario por ello saber cómo aplicar los principios de la moralidad común y el lenguaje de la ética a las situaciones de negocios.

Consideremos un famoso caso del ámbito empresarial de la década de los ochenta. Hacia mediado de estos años la que hasta entonces había sido la empresa más importante del mundo deja de existir. La AT&T se dividió en ocho empresas multimillonarias independientes que operaban teléfonos.

¿Por qué? Algunos años antes, AT&T y el Departamento de Justicia de Estados Unidos habían firmado un acuerdo conjunto, por medio del cual el gobierno aceptaba desistir de su demanda legal antimonopolio contra la empresa y permitir que AT&T compitiera en la industria, relativamente poco regulada, de las computadoras. En reciprocidad, AT&T aceptó terminar con su amplia red de distribución y su empresa local de teléfonos, siete compañías de Sell System que estaban funcionando.

El futuro de la AT&T era incierto. Miles de millones de dólares estaban en juego. Pero había aspectos todavía más importantes. Más de un millón de personas trabajaban para AT&T. Comunidades locales a lo largo de Estados Unidos dependían, en gran parte, de esta fuente de empleo como base. Numerosas compañías más pequeñas dependían de sus ventas a AT&T. Decenas de millones de personas en Estados Unidos y en el extranjero eran sus clientes: contaba con más de tres millones de accionistas. Mucha gente esperaba que la AT&T proporcionara desde servicio telefónico económico hasta empleo para toda la vida.

La desincorporación de AT&T era un asunto de ética porque distribuyó perjuicios y beneficios entre diversos grupos con una participación en la decisión. Supóngase que Charles Brown, en aquella época director financiero de AT&T, haya optado por utilizar la ética empresarial para tomar la decisión. Con el afán de simplificar, supóngase que el señor Brow tenía sólo dos opciones: continuar el pleito con el Departamento de Justicia, o bien, aceptar la desincorporación. Entonces el señor

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Brow habrá tenido que responder a cuatro planteamientos (Desde luego éstas no son todas las preguntas que pueden hacerse).

En primer lugar, el señor Bown debía determinar a quién afectaría su decisión, por ejemplo, accionistas, clientes, gobierno, proveedores, comunidades locales y competidores. Tuvo que esforzarse, asimismo, por considerar estos grupos como conglomerados de gente de carne y hueso, no como una mera masa informe.

En segundo lugar, el señor Brown debía saber en qué forma afectaría su decisión a la gente que integraba cada grupo. Las dos alternativas podían rendir resultados distintos. Si AT&T decidía continuar con su pleito con el Departamento de Justicia, el resultado sería poco claro. Si prevalecía la posición de AT&T, sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, competidores, gobierno y comunidades locales experimentarían ”un negocio sin cambios”. Si prevalecía la postura del Departamento de Justicia, cambiaría la asignación actual de perjuicios y beneficios, y sería diferente para los distintos grupos.

En tercer lugar, el señor Brown necesitaría conocer los intereses y deseos de cada grupo. Identificar los derechos de cada grupo. A los accionistas corresponden derechos porque han arriesgado su capital y, en consecuencia, están afectados para obtener utilidades; los empleados tienen derecho a lo que consideraban como un derecho virtual al empleo de por vida en AT&T, una expectativa que la empresa promueve; los consumidores piensan que tienen derecho al servicio económico y de calidad que por tanto tiempo ha prestado la empresa.

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GLOSARIO

Administración. Conducción de esfuerzo y talento de las personas hacia el logro de determinados objetivos.

Administración de recursos humanos (ARH). Función especializada de la planeación para obtener trabajadores, supervisar su entrenamiento, evaluarlos y compensarlos.

Admisión de personas. Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y selección de personas.

Aplicación de personas. Procesos utilizados para diseñar las actividades que las persona realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.

Capacitación. Actividades que enseñan a los empleados la forma de desempeñar n puesto.

Cliente interno. Dentro de la empresa cada trabajador o departamento tiene un cliente, que es el que sigue un proceso.

Compensación de las personas. procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.

Cultura. Conjunto de valores, creencias que orientan, conocimientos y formas de pensar que comparten los miembros de una organización y se enseñan a nuevos miembros como los conceptos correctos.

Cultura corporativa. Conjunto de valores y normas que orientan las actitudes y conducta de los trabajadores y administradores de una empresa.

Cultura organizacional. Conjunto de factores tales como normas, valores, actitudes y creencias compartidas por los miembros de una organización.

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personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.

Desarrollo organizacional. Estrategia que utiliza procesos de grupo para centrarse en la totalidad de la organización a fin de producir cambios planeados.

Dirección. Proceso de influir y motivar al personal para trabajar hacia metas organizacionales. Influir sobre el desempeño coordinado, el esfuerzo y talento individuales y de grupo.

Eficacia. Competitividad creciente basada en “hacer las cosas correctas”.

Eficiencia. Capacidad de minimizar el uso de recursos para alcanzar objetivos.

Entorno organizacional. Todos los elementos que existen fuera de los límites de la organización y tienen el potencial de afectar a toda o parte de la organización.

Estrategia. Plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a largo plazo.

Evaluación de personas. procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales.

Fuerza de la cultura. Grado de acuerdo entre los miembros de una organización sobre la importancia de valores específicos.

Función. Tipo de actividad ejecutada.

Habilidad. Aptitud o destreza para realizar una tarea específica. Capacidad del individuo para hacer algo.

Innovación organizacional. Adopción de una idea o conducta que es nueva en la industria, mercado o ambiente general de una organización.

Liderazgo. Proceso de dirigir e inspirar a los empleados para que, mediante la realización de sus actividades, logren los objetivos de la empresa.

Liderazgo basado en el valor. Relación entre un líder y sus seguidores que se basa en valores fuertemente compartidos que son impulsados por el líder y que éste actúa.

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Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales.

Mejoramiento Continuo. Principio que sostiene que la empresa debe estar constantemente proponiéndose nuevas metas, no quedarse en un determinado nivel.

Misión (1). Enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa.

Misión (2). Razone de la existencia de una organización.

Motivación. Estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma tal que asegura el logro de alguna meta.

Objetivo. Meta de alcance específico, puede ser a corto o a largo plazos.

Objetivos. Resultados establecidos cuantitativamente que la organización espera obtener en un plazo determinado.

Objetivos individuales. Metas personales de cada miembro de la organización, con base en su actividad dentro de la organización.

Objetivos organizacionales. Metas hacia las cuales se dirige un sistema.

Paradigma. Estado mental compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir y comprender el mundo.

Recursos. Bienes económicos (financieros, humanos o naturales) susceptibles de ser empleaos en algún proceso productivo.

Relaciones humanas. En sentido general, todo tipo de interacción o contacto social entre las personas. En la empresa, interrelaciones de orden psicológico y social que se producen en la ejecución del trabajo en común.

Salarios. Compensación semanal, mensual o anual por el trabajo realizado.

Tecnología. Herramientas técnicas y acciones que se emplean para transformar los insumos organizacionales en productos.

Teoría. Agrupación sistemática de conceptos pertenecientes a una disciplina.

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Teoría Y: Conjunto de suposiciones esencialmente positivas de la naturaleza humana.

Teoría Z: Dimensión administrativa que destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura empresarial.

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PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. El epígrafe con el que inicia esta capítulo es el siguiente: “En cualquier sabiduría humana, de Buda a Confucio, de griegos a romanos, de Sócrates a Séneca, de Jesús a Mahoma, de Goethe a Marx, de la filosofía a la religión, se encontrará que la vida del hombre no es reducible a la obtención de riquezas”. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? Si lo que afirma la frase fuera verdadero, ¿cómo repercutiría ello en la cultura ética empresarial?

2. En términos generales, ¿qué es la cultura empresarial? ¿cuáles son sus niveles? ¿cómo se estructura?

3. ¿Cuáles son los principios básicos de la cultura empresarial? Defínalos.

4. En su opinión, ¿cómo influye el liderazgo directivo en la cultura organizacional? Si le es posible cite o ponga ejemplos.

5. ¿Por qué la nueva cultura empresarial implica un cambio de paradigma?

6. Clasifique los recursos organizacionales y explique por qué los recursos humanos tienen un carácter especial.

7. Maslow, Herzberg, Vroom y Lawler proponen cuatro de las más importantes teorías acerca de la motivación humana en el trabajo. Explique lo esencial de cada teoría y enuncie los aspectos positivos y negativos de cada una de ellas para la ARH.

8. Las diversas concepciones sobre la naturaleza humana han generado variadas posiciones tales como la teoría X, la teoría Y, y la teoría Z. Elabore una síntesis de las principales proposiciones de cada una de estas teorías.

9. ¿Cuáles son los propósitos esenciales y los procesos básicos de la ARH? ¿Qué función cumplen en la organización?

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TALLERES

Taller 1:

Lectura complementaria: Culturas fuertes

1. Se divide la clase en pequeños grupos que leen el texto de John Kotter. 2. Cada grupo elabora una síntesis de la lectura y elabora un mapa

conceptual de la misma.

3. Cada grupo establece las relaciones (semejanzas y diferencias) de la lectura complementaria con el contenido del capítulo.

4. Se presentan el mapa conceptual y las conclusiones en plenaria de la clase.

Taller 2:

Caso de ética empresarial: Compañía Estadounidense de Teléfonos y Telégrafos

-AT&T-1. Cada estudiante lee individualmente el caso “Compañía Estadounidense de Teléfonos y Telégrafos” y analiza y responde las siguientes preguntas:

 ¿En qué consistió el caso AT&T?

 ¿Por qué se afirma que la situación que afrontaba AT&T implicaba un gran problema financiero y humano?

 ¿Cuáles eran las opciones que tenía Charles Brown, Director Financiero de la Compañía, para enfrentar el caso?

 ¿Cuáles son los cuatro planteamientos que Charles Brown debió enfrentar?

 ¿Por qué se afirma que sean cuales fueren las decisiones tomadas por Charles Brown, ellas siempre serán decisiones éticas?

 Si usted hubiera estado en el lugar de Charles Brown, ¿qué decisiones hubiera tomado? ¿Por qué?

2. Se invita a los integrantes de la clase a compartir sus respuestas, permitiendo a todos los asistentes preguntar, interpelar o disentir.

Taller 3: Glosario

1. Se divide la clase en pequeños grupos (3 a 4 integrantes). 2. Cada grupo lee todo el Glosario del capítulo.

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BIBLIOGRAFÍA

Abad Arango, Darío. Fundamentos de la gerencia moderna. Bogotá: Interconed, 1998.

Bennis, Warren. Desarrollo organizacional. Su naturaleza, sus orígenes y perspectivas. México: Fondo Educativo Interamericano, 1973.

Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Bogotá: McGraw-Hill, 1995.

Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill, 2002.

Dávila, Carlos. Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico. Bogotá: McGraw-Hill, 1985.

Davis, Keith. Human Benhavior at Work: Human Relations and Organizational Benhavior. New York: McGraw-Hill, 1977.

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http://www.gestionryc.com.ar/orcambiocultural.html, 21 de octubre de 2003a

(citado el 25 de noviembre de 2003).

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Gómez, Luis; Balkin, David y Cardy, Robert. Managing Human Resources.

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Hampton, David. Contemporary Management. New York: McGraw-Hill, 1977.

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