Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma
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SUMA
DE
NEGOCIOS
Artículo
de
reflexión
Una
breve
pincelada
sobre
algunas
áreas
del
saber
necesarias
para
una
negociación
exitosa
Salvatore
Tarantino-Curseri
Jubilado,Telecomunicaciones,SanAntoniodelosAltos,EstadoMiranda,Venezuela
i n f o r m a c i ó n
d e l
a r t í c u l o
Historiadelartículo:
Recibidoel20demayode2015 Aceptadoel19dejuliode2016 On-lineelxxx Palabrasclave: Causalidad Juegos Decisión Riesgo Comunicación Negociación
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Esteensayoreflexivotienecomopropósitogeneraldarunabrevepinceladasobrealgunas teoríasque,ajuiciodelautor,componenelcuerpodeconocimientoqueguíayfortaleceel procesodenegociación.Laexperienciadelautorlepermiteasegurarqueelnivelcognitivo deestecuerpodeconocimientotieneunaincidenciadirectasobrelacalidaddelciclode vidadeunanegociaciónexitosa.Así,comenzamosconunabrevedescripcióndelateoría delos«trescerebros»ycontinuamos,muysomeramente,sobrealgunasáreasdelsaber queguíanalnegociadorensunegociación:principiodecausalidad,teoríadejuegos,teoría deladecisión,análisisderiesgo,comunicación,ciclodevidadeunanegociación, mode-losarquetípicosdenegociaciónyfinalizamosconelmétodoHarvarddenegociación.Se recomiendaatodonegociadornavegarconsolturaenlamultidisciplinariedadylograrla inter-trans-disciplinariedadqueloguiaráaléxitoenlatareaasignada.
©2016Fundaci ´onUniversitariaKonradLorenz.PublicadoporElsevierEspa ˜na,S.L.U.Este esunart´ıculoOpenAccessbajolalicenciaCCBY-NC-ND(http://creativecommons.org/ licenses/by-nc-nd/4.0/).
A
brief
overview
on
some
areas
of
knowledge
necessary
for
a
successful
negotiation
Keywords: Causality Games Decision Risk Communication Negotiationa
b
s
t
r
a
c
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Thisreflectiveessayistogiveabriefgeneralpurposeoverviewonsometheoriesthat,in theauthor’sview,makeupthebodyofknowledgethatguidesandstrengthensthe negotia-tingprocess.Theauthor’sexperiencehelpstoensurethatthecognitivelevelofthisbody ofknowledgehasadirectimpactonthequalityofthelifecycleofasuccessfulnegotiation. Thus,itbeginswithabriefdescriptionofthetheoryofthe‘threebrains’andcontinues,very briefly,tosomeareasofknowledgethatguidethenegotiatorinthenegotiation:principleof causality,gametheory,decisiontheory,riskanalysis,communication,lifecycleof negotia-tion,negotiatingarchetypicalmodels,andendingwiththeHarvardnegotiationmethod.It isrecommendedthatallnegotiatorsnavigatethemultidisciplinaritywithease,andachieve theinter-andcross-disciplinaritythatwillguidethemtosuccessinthetaskassigned.
©2016Fundaci ´onUniversitariaKonradLorenz.PublishedbyElsevierEspa ˜na,S.L.U.This isanopenaccessarticleundertheCCBY-NC-NDlicense(http://creativecommons.org/ licenses/by-nc-nd/4.0/). Correoelectrónico:sig.staran@yahoo.com
http://dx.doi.org/10.1016/j.sumneg.2016.07.001
2215-910X/©2016Fundaci ´onUniversitariaKonradLorenz.PublicadoporElsevierEspa ˜na,S.L.U.Esteesunart´ıculoOpenAccessbajola licenciaCCBY-NC-ND(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma
Introducción
Esinnegablequelanegociaciónesunprocesoinmanenteal serhumanoyestápresenteentodasnuestrasrelaciones inter-personales(DeVito,2015):conlafamilia,conlosvecinos,en eltrabajo(supervisores,supervisados,colegasyhomólogos, proveedores,clientes),conconocidosyamigos.Esuna prác-ticacomún ennuestro quehacerdiario yporlogeneralno esunprocesoplanificado, másbien surgedesde lamisma espontaneidad.
Espontaneidadqueporlogeneral,enunprocesode nego-ciación,poneenpeligronuestrosinteresesyerosionanuestras relacionesinterpersonales.Soloelnivelcognitivo(sobrelas áreas del saber necesarias para una negociación exitosa) —hard skills—, actuando como contrapeso, podrá combatir y contrarrestar los embates de dicha espontaneidad —soft skills—.
Ladiscusióndeuncontrato,ladiscusiónsobreunconflicto laboral—y,peoraún,deunconflictobélico—,unacuerdode alcanceinternacional,elponersedeacuerdoconlafechade unaactividadenuncronograma,disputasinterpersonales,el ponersedeacuerdoenladefinicióndeunobjetivo,etc. Evi-dentemente, conflictos, discusiones, intereses, necesidades distintas,perotodastienenunfactorcomún:lanegociación. Endefinitiva,lanegociaciónesunfenómenohumano,diario yuniversal(PucholMoreno&Puchol,2013).
EstaesunacompetenciadelHomosapiensporantonomasia ynoestansencilladeclasificar,yaquetransitaentrelaintery latransdisciplinariedad(DuqueHoyos,2001;Hernández,2015; Benítez,2015;Fontaines-Ruiz&MartínezRosas,2016).
Lanegociaciónsecaracterizaporserelpuntode encuen-tromáscomún,complejoyproblemático,consustancial,en todarelaciónhumana;dehecho,esunaxiomasocialcreer quetenemosunanociónclarasobrequéesunanegociación. Deestaforma,enmarcadosdentrodelprismadelmodelo clá-sico,impulsadospornuestrainterdependenciaylaausencia delpodertotalsobreloquenegociamos,adoptamosla con-cepciónnegativa,másbiencompetitiva,delprocesonatural quellamamosnegociación.Concepcióncuyagénesisestáen elhechoerróneodepensarqueelconocimientoespecializado enel mundo de la negociaciónse logra gracias ala gene-ración espontánea (arquebiosis o abiogénesis) descrita por Aristóteles(CustodioFitó, Márquez& Sanmartí,2015)y, en consecuencia,manejarlacomounarte,oenelmejordelos casos,comounatécnica.
¿Lanegociaciónnodeberíasermanejadaempírica, racio-nal y científicamente? ¿Es el proceso de negociación un constructoqueaglutinaunnúmeroconsiderablede discipli-nas?Estafuelagénesishermenéuticareflexivadeesteensayo aobjetodeentendereltodo(lanegociacióncomoun cons-tructo)y,enconsecuencia,resaltarycolocarelacentoenla necesidaddeconocer,estudiaryentendersuspartes(áreas delsaberquecircunscribenelconstructo,laamalgama,que llamamosnegociación).
Antetalhecho,el autordeesteartículo, apoyándoseen suexperienciay conlafirme conviccióndel necesario tra-tamientointer-trans-disciplinar(J.Loreto&GonzálezLópez, 2015)quedeberegirtodoprocesodenegociación,realizóuna revisiónbibliográficayunanálisiscríticodelainformación.
Tras el procesohermenéutico del caso, seconsideró perti-nentehablarmuysomeramentedeunodelosaportesdela neurociencia—lateoría delos«tres cerebros»— paratener unaideageneralysimplistadelorigendenuestrapercepción deconflictosylanecesidaddenegociación.Porotrolado,se considerónecesarioeineludiblecomentarmuybrevemente sobrelas3fasesdelciclodevidagenéricodeunanegociación yse ˜nalartextualmentelaimportanciadevariasdisciplinas enel éxito deunanegociación, tal eselcaso delprincipio decausalidad,lateoríadejuegos,lateoríadeladecisión,el análisisderiesgo,lacomunicaciónylosmodelosarquetípicos denegociación.Estas,se ˜naladaseneltítulodeesteartículo como algunasáreas delsabernecesariasparauna negocia-ciónexitosa,sonalgunasdisciplinasquetodonegociadordebe conocer;delocontrario,caminaráaciegasydandotumbos durantetodoelciclodevidadeunanegociación.
Iniciemosnuestrodiálogohablandounpocosobre nues-troenormecerebrodesapiens,dise ˜nadomagistralmente,para darlesentidoalmundoquenosrodea.
Los
tres
cerebros
Alserconscientes deque lanegociación esunacapacidad inmanente,espontáneaeinnataenelserhumano,alahorade negociardebemoscolocarnosenestadodealerta,yaquetodo gerenteodirectivo(todonegociador)nopuededejaralazar todoloconcernientealprocesodenegociación,yaqueestán enjuegomuchascosasquevanmásalládelanegociación comotal.
Este carácterespontáneo —yenmuchas ocasiones diri-gidoporelinconsciente—nosremitealateoríadelos«tres cerebros»:elreptil,ellímbicoyelneocórtex(cortezasuperior [hemisferioizquierdo yderecho])delmédicoy neurocientí-ficonorteamericanoPaulD.MacLean(MacLean,1973,1990;De losHeros,2016;Bendersky,2015).Acontinuaciónseofreceun recorridosuperficialysimplistadelateoríadeMacLean,con lafirmeconvicciónqueactuarácomounasemillaenespera desudesarrollo.
Cerebroreptiloreptiliano
Fueelprimeroenaparecer(eselcerebrodepeces,anfibiosy reptiles[losdinosaurios]);eselmásantiguoyelmenos homí-nido,nosienteemociones,espuraimpulsividad,simplemente actúa. Regula lavida instintiva, laconducta programada o automática (comportamientos ancestrales programados en nosotroshaceunos500millonesdea ˜nos),encargadode garan-tizarlasupervivenciadelaespecie,ydirigelasnecesidades básicas,talescomoellatidodelcorazónylarespiración,la digestión,lademarcacióndelterritorio,elsentirhambre,sed, apetitosexual,celo,lanecesidaddehuir,laagresividad,etc. (Braidot,2014;Perna,2014;Tarantino-Curseri,2015;Gildardo Linarez,2016).
Cerebrolímbico
Rodeandoalcerebroreptil,aparecióenlasavesymamíferos primitivos. En orden cronológico de la evolución de nues-tra especie Homo sapiens (Desmond Morris diría «el mono
Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma
desnudo» [Morris, 2016]), este cerebro está asociado a la capacidad de sentir y desear; gestiona laafectividad y las motivacionesbásicas,yenélsedanlosestadosdeansiedad, miedo,odio,ira,gozo,amor,empatía,depresión,tristeza, com-pasión.Apesardequeestámásevolucionadoqueelanterior, estecerebro,enalgunasocasiones,basándoseenciertos senti-mientosexperimentados,elcansancio,lapresión,elapremio, laurgenciayelstress,abonadoaunbajonivelcognitivoque envuelvelaexperienciaqueestamosviviendo,noshaceactuar sinreflexionar.Cuidado,estepodríasernuestropeorenemigo (Braidot,2014;Perna,2014;Tarantino-Curseri,2015;Gildardo Linarez,2016).
Cerebroneocórtex,encefálicooneomamífero
Esestecerebroelquenosdiferenciadelrestodelosseresvivos. Esenéldondeseprocesa,clasificayorganizanuestra capa-cidadhermenéutica,larazón,el entendimiento,elanálisis, síntesiseintegración,nuestrosentidode globalidad, nues-tracapacidaddepensamientocríticoycreativo,otorgándonos lacapacidadintelectualycognitiva quenospermite antici-par yplanificarhoy el ma ˜nana (Braidot,2014;Perna, 2014; Tarantino-Curseri,2015;GildardoLinarez,2016).
Deestaformapodríamosinferirqueelorigendenuestra percepcióndeconflictosylanecesidaddenegociaciónresiden enelcerebrolímbico,quien,dependiendodelacalidadydel nivelcognitivo,alojadoenelcerebroneocórtex,pudieraanular —oentodocasoopacar—elcontenidoanalíticoalbergadoen nuestrocerebro.
Porotrolado,desdeelpuntodevistaempresarialla ges-tiónasociada alanegociaciónylaresoluciónde conflictos figuranentrelascompetenciasgerencialesqueencabezanla listadecapacidadesyaptitudesmásimportantesquetodo líderdebeposeer;porende,todogerente,tododirectivo(todo negociador)debesaberelpoderdelcerebrolímbicoalahora deunanegociación:sisedescuida,estetomaelcontrolyel negociadorpierdeodejadeganarloquelecorresponde.
Esmuy difícileliminar losembatesdel cerebrolímbico, pero podemos opacarlos —o en todo caso minimizarlos— haciendouso de nuestronivel cognitivo(hard skills) de los prerrequisitos(áreasdelsaber)decisoriospreviosainiciaruna negociación,esdecir,debemosfortalecer elcerebro neocór-texafindecontrolarylidiarconlasembestidasdelcerebro límbico.
Elentrarendetallesyprofundizarencada unadeestos prerrequisitos está fuera del alcancede esteartículo (solo se hará un vuelo rasante y muy somero sobre ellos); sin embargo,seconsideranecesariotenerelconocimientobásico deestosaspectosquesubyacentodoprocesodenegociación, conocimientoqueresultadegraninterésparaempresarios, administradores,gerentes,directivos,líderesyprofesionales; ensentidogeneral,paraquienesejercenelejerciciode nego-ciación.Serecomiendasuestudioeinvestigación,yaqueel nivelcognitivosobreellos(cantidad,calidadydominio) defi-niráelgradodeéxitoentodanegociación.
Tras haber realizado un vuelo rasante sobre la multi-pluri-disciplinariedadqueorbitaycircunscribelateoríadela negociación,elautordeesteensayoseleccionóalgunasáreas delsaberqueasujuiciosonnecesariasparalacorrectagestión detodanegociación,talescomoelprincipiodecausalidad,la
teoríadejuegos,lateoríadeladecisión,elanálisisderiesgoy lacomunicación.
Algunas
áreas
del
saber
necesarias
para
una
negociación
exitosa
Principiodecausalidad
Lalongevidaddeesteprincipioseiniciaenlaantigüedadcon losgrandespensadores(Márquez-Blanc,2012)delatallade Platón.Este,ensumagistralobraTimeo,dicetextualmente:
«Todo lo quenace provienenecesariamente de unacausa, porquesincausanadapuedenacer»(Platón,1872).
Alolargodelahistoriahansidomuchoslosquehan criti-cado(CastellàCid& GherabMartín,2015;GherabMartín & Castellà Cid,2015; Blas Lahitte,Azcona & OrtizOria, 2013; Víquez,2014)ypuestoenteladejuicioesteprincipio, espe-cialmentealgunosgrandescientíficosyestudiososdelafísica cuántica(amaneradeejemplo:NielsBohr,MaxBorn, Wer-ner Karl Heisenberg y los defensores y partidarios de la interpretación de Copenhague1), Sin embargo, estudiosos,
investigadoresycientíficosdelatallacomoMaxKarlPlanck, Ernest Rutherford, Albert Einstein,Luis de Broglie, Alexan-derSchrödinger,PaulDirac,AlexanderGrahamBellymuchos otrossemantuvieron fielesyfervientesdefensoresdeeste principio,el principiode causalidad(Blanco, 2015;Ca ˜nedo-Argüelles,2012;Sepúlveda,2012).
Dice Dirac (citado en Marcozzi, 1967): «La aparente derogación de las leyes de causalidad puede atribuirse a unaimperfección teórica inevitable de nuestrosmedios de observación». Por otro lado, Einstein nos asegura que «la realidad físicaobedeceaunaestricta leydecausalidad; es impensableunaNaturalezacuyocomportamientoseasemeje aunapartida dedados»(Rioja,1989),refiriéndoseaquela física cuántica alegaba que desatendía los eventos indivi-dualesyabandonabalacausalidadestrictaenfavordeuna interpretación fundamentalmente estadística;esta, aunque podíanosererrónea,síestabaseguramenteincompleta,ya queDiosnojugabaalosdadospermitiendolaapariciónde sucesos aleatorios o indeterminados (Walter, 2013). Franco Selleri, porsu lado,nos dice: «Sin causalidades imposible visualizar,demaneracompleta,laevolucióndeunproceso físico»(Selleri,1986).
Ahoraveamoslosrasgosbásicosyfundamentalesdel con-ceptodecausalidadse ˜naladosporSebastiánÁlvarezToledo (Toledo,1992):
a. Setratadeunarelacióndeproducciónentredos fenóme-nos,lacausayelefecto,conlocualseafirmanosoloque ciertoscambiosopropiedadesvanregularmente unidos, sinoqueademásunodeellosocasionaodalugaralotro. b. Larelacióncausalesirreflexiva(nadaescausadesímismo),
transitiva(enelsentidodequeexistencadenascausales)
1 Formuladaen1927porelfísicodanésNielsBohr,conayudade BornyHeisenberg,duranteunaconferenciarealizadaenComo (Italia), convirtiendoa Bohrcomo el principalarquitecto de la actualinterpretacióndelafísicacuántica.
Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma
yasimétrica:lacausaproduceelefectoperoelefectono producelacausa.
c. Larelacióncausalesdeterminista,odichodeotromodo,la causahadesercondiciónsuficienteparaelefecto:siempre quesedalacausasedaelefecto.
Entotalsintoníaconlosdefensoresdelprincipiode causa-lidad,seconsideraqueestecausa-efecto,acción-reacciónes unodelosaxiomasopostuladosfundamentalesdelaciencia, yevidentementetieneunaclaraparticipacióndurantetodoel ciclodevidadeunanegociación.
Ahorabien,deacuerdoconDavidBohm(2005),elestado actualdenuestroconocimiento,encualquierfenómeno,es siempre provisional ydeben de existir,másallá de lo que actualmenteseconoce, inmensasregionesnuevas por des-cubrir,loquenosimpulsaareflexionar,analizar,estudiare investigarnosoloelfenómenocomotal,sinoquedebemosir másalláyestudiareliceberg(eltodo);soloteniendonoción deltodotendremosmayorcontrolydestrezaalgestionarlas partes.
Yasí,previoainiciarunanegociación,serecomienda refle-xionar,analizar,estudiareinvestigarunnúmeroconsiderable delasposiblescausas,obviasynotanobvias,evidentesyno tanevidentesquehayanpodidocatapultarlanecesaria nego-ciación.Estopordosrazones:laprimera,paratenerunavisión claradel todo(permitiéndonos transitarlanegociacióncon aplomo),ylasegundaparaevitaropropiciar(dependiendo denuestrasnecesidadesuobjetivosestratégicos)laposible ocurrenciadeunaovariasdelasposiblescausasyasíevitar opropiciarunfuturoefecto(unafuturanegociación). Teoríadejuegos
Suorigenseremontaa1912,cuandoelmatemáticoyfilósofo alemánErnstFriedrichFerdinandZermelodaaconocerel pri-merteoremaformaldelateoríadejuegosenunaconferencia coneltítulo«Unaaplicacióndelateoríadeconjuntosala teo-ríadeljuegodeajedrez»,enelFifthCongressMathematicians enCambridge,conferenciaquefuepublicadauna ˜nodespués (Zermelo,1913;Schwalbe&Walker,2001).
Actualmenteencontramosenlaliteraturamuchas versio-nesdedichoteorema;taleselcasodelaversióndeHart«In Chess,eitherWhitecanforceawin,orBlackcanforceawin,orboth playerscanforceatleastadraw»(Hart,1992).
Enlosa ˜nosposterioresalnacimientodelteoremade Zer-melo surge la necesidad de buscar el equilibrio entre las estrategias de los competidores así como la interrogante ¿cómosedebecomportareljugadorafindelograrelmáximo beneficio? Y así, en1921 el matemáticoy político francés FélixÉdouardJustinÉmileBorelpublicasuartículo«LaThéorie duJeu etles Equations Intégrales à NoyauSymétrique» (tradu-cido al inglés por Leonard J. Savage como «The Theory of PlayandIntegralEquationswithSkewSymmetricKernels»porla revistaEconometrica;Borel,1921).Sietea ˜nosdespués,calificado comounodelosmásimportantesmatemáticosdelahistoria moderna,el matemáticohúngaro-estadounidenseJohnvon Neumannpublicaen1928loquehoypudiéramosconsiderar elactadenacimientodelateoríadejuegosconsuartículo«Zur TheoriederGesellschaftsspiele»(VonNeumann,1928).Durante 16a ˜nosVonNeumannfuegestandolateoría,yen1944,junto
coneleconomistaalemánOskarMorgenstern,daaconocer lateoríadejuegosalasociedadconsuobramaestra«Teoría dejuegosyelcomportamientoeconómico»(VonNeumann& Morgenstern,1953;MartínezPi ˜na,2016),dandoinicioauna nuevadisciplinacientífica.
En total sintonía con Robert Duncan Luce y Howard Raiffa, dichateoría,másbien,deberíallamarse«análisisde conflictos»(Luce&Raiffa,1957),oentodocaso,«análisis mate-máticodeconflictos»,oporquéno,«análisismatemáticode negociación»;sinembargo,fuebautizadaypopularizadacomo
«teoríadejuegos».
Ahorabien,estateoríamatemática,conunafuerte simi-litud con el cálculo diferencial,nació y seha desarrollado y fortalecido en el estudio de la interdependencia del ser humano.Dependiendo delasaccionesdelotro,analiza los proycontrasdeunadeterminadaestrategiaconelobjetivode maximizarlosbeneficiosyminimizarlosdelcontrario,conla posibleopcióndelograrunequilibrio,elequilibriodeNash, dondelacompetenciaegoístasucumbeanteelbeneficiode lacooperaciónatravésdeunaalianzadondeambos jugado-resganan(Nash,1950;Fréchette&Schotter,2015;Benslama, Boucenna&Batatia,2015;Fujiwara-Greve,2015).
• Perder/Perder (pérdida para ambas partes, todos pierden, conflictopuro).
• Perder/GanaroGanar/Perder(loqueganaunolopierdeelotro, sumacero,jugadoresenconflicto).
• Ganar/Ganar(triunfoparaambaspartes,todosganan,suma nonula:graciasalacooperación,lasgananciassonmutuas). A travésde modelosmatemáticos quepermiten descri-bir y analizar el comportamientointeligente yracional de los jugadoresenunainteracción (negociación)cooperativa, no cooperativa o conflictiva, la teoría de juegos, tomando comovariableslasaccionesquepodríatomarelcontrario,nos permitevisualizarladecisiónracional,estratégicayóptima quedeberíamosseleccionarconelobjetivodemaximizarla utilidad esperaday no salir perjudicadosen lainteracción (negociación),oentodocaso,lograrunbalanceentre bene-ficiosycostos.
Debidoasuenormepotencialcomometodologíaanalítica yporsupoderpredictivo,lateoríadejuegoshatenidouna singular influenciaenotras disciplinas(Brito, 2016;Nájera, 2016;Changetal.,2013;Sorab,2015),talescomolaeconomía, labiología,lapsicología,elderecho,lasociología,laciencia política,etc.Enelcasoparticulardelateoríamodernadela negociación,graciasalosgrandesaportesdelmatemático nor-teamericanoypremioNobelJohnForbesNash,lanegociación esconsideradacomounasubdivisióndelateoríadejuegos cooperativos.
Indiscutiblementeusted,gerenteodirectivo,notieneque serunexpertoenelmanejodelcálculodiferencial,notiene queseruneconomistaexpertoenjuegosymuchomenosun expertoenteoríadejuegos,perosítienequeconocerlos prin-cipiosymodelosbásicosdelateoríadejuegos(dependiendo delasdimensionesdelanegociación,esrecomendableque solicite apoyo yasesoramiento a losexpertos enteoría de juego);delocontrario,susnegociacionesestarándirigidasy controladasporel azaryseráel destinoquienloguiaráal inciertoéxito.
Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma
Enlaliteraturaencontrarámuchosejemplosquemodelan unagranvariedaddeproblemasdeinteracción;soloamanera deejemplo(CerdáPérez&Jimeno,2004;MartínezGarcía,2016; Ostrom,2011):
• Eldilemadelprisionero.
• Labatalladelossexos.
• Juegohalcón-paloma.
• Lacazadelciervo.
Cerremosestepuntousandolaspalabrasdeleconomista yteóricodejuegosHobartPeytonYoung,quiennosasegura que«laprincipalherramientateóricaparael estudiodelas negociacioneseslateoríadejuegos»(Young,1991).
Teoríadeladecisión
Esta teoría está encaminada a elegir lo «mejor» entre lo
«posible» (Garriga Garzón, 2013) y destinada a seleccionar binariamentelaopciónquemejorsatisfaganuestra preferen-ciaynospermitamaximizarnuestrosintereses,«eldeberser»
o«lopreferible»,dentrodelagamadelasposiblesalternativas existentes.
Esdecir,el decisor(gerente, directivo,negociador) selec-ciona una decisión di entre un conjunto de decisiones disponiblesD={d1,d2,...,dn}.Enprincipio,desdela perspec-tivadequientomaladecisión,laopciónseleccionadaesla másóptima,yesaquí,enlaaccióndeselección(actodeelegir), dondetomanprotagonismounaseriedevariablesnetamente humanas,variablesqueformanpartedeunprocesomental que,dirigidoporeldeseo,soportadoporunaintencionalidad deacciónyacompa ˜nadaestadelalibertaddeselección,le permite aldecisor tomarla opciónmás adecuada(aquella cuyoconjuntode posiblesconsecuencias esténmás cerca-nasasatisfacersuspreferencias)parasolventarladisyuntiva planteadaenlanegociación.
Estateoríadisponede3variantes(ParamioRodrigo,2000, 2005;González,2004;PáezGallego,2015):
Decisión paramétrica-racionalidad paramétrica. Un solo actor (decisor) que conoce la información completa de cada opción,losriesgos,impedimentosyrestricciones,sabeloque puedeganaroperder,conocelarelacióndecosto-beneficio decadaopciónyasí,partiendodesuspreferencias, selec-cionalaopciónquemaximicesusutilidades.
Decisión estratégica-racionalidad estratégica. Varios actores (mínimode2decisores);enestavariantelasdecisionesdelos decisoressoninterdependientes(ladecisióndeunodepende deladecisióndelotro)ysevanajustandoyadaptandoen lamedidaqueseavanzaenlanegociación.Alnoconocerla estrategiadelotro,seincrementaelfactorriesgoynoscoloca enunescenariodecomplejidadeincertidumbrealquerer predecirlasconsecuencias(efectos)denuestrasacciones. Elecciónsocial.Estavarianteestanextensaycomplejaquees consideradaunadisciplinacientíficaenmarcadadentrode lateoríadedecisión.Enformasucintapodemosdecirque estudialasreglasquellevanaunindividuo,integrantedeun colectivo,aparticiparenunprocesodeelecciónenbuscade unbienestarsocial.Esdecir,estavarianteestudialaforma deintegrarlasdiferentesfuncionesindividualesdedecisión
enunasolafunciónsocialdeelección.Tarearealmente com-plejaynadafácil,yaqueestamoshablandodelHomosapiens sapiens, convertido en zoon politikón del filósofo estagirita Aristóteles,enhomosociologicus,enhomoeconomicus,enhomo consumensydíatrasdíaperdiendosuscaracterísticasdehomo reciprocans.
Partiendodeuncúmulodepreferenciasindividuales, esta-blecerlapreferenciasocialcolectivapareceasimplevistauna tareafácildeabordaryresolver,peroalcolocarlalupanos encontramosquelaspreferenciasindividuales,dentrodeun colectivo,estáninfluenciadaspor:elcontextoinformativoen el queestá envueltoel individuo,lainfluenciadelas deci-sionesdeotros,laslimitacionescognitivasdecadaquieny, sobretodo, lamaximización¿dequé?,¿de lautilidadodel beneficio?,¿québuscamos,«eldeberser»o«lopreferible»?, sinolvidarelinterésegoístaque,porlogeneral,acompa ˜nala preferenciaindividual.
Laliteraturaasociadaalateoríadeladecisiónesbastante extensa(dehecho,estaaglutinaa3grandesteorías:la teo-ríadelasprobabilidades,lateoríadelautilidadylateoríade losjuegos)yserecomiendasulectura,estudioeinvestigación; debemostenerlapresenteantesdeiniciarunanegociación,ya quesusdecisionesdefiniráneléxitoofracasodela negocia-ciónenlaqueestéinmerso.Nuncatomeunadecisiónasolas yencaliente;tómesesutiempoyrodéesedeasesores.
Análisisderiesgo
Ante la importancia que circunscribe toda negociación, la toma de decisión adquiere su máximo protagonismo y, con ella, el concepto de «riesgo», acompa ˜nado de la
«vulnerabilidad»(Pe ˜na&VargasCuervo,2015),seelevaauna posicióndecisoriaqueregirálaelecciónatomar.
Eltérmino«riesgo»loasociamosalaprobabilidaddeque ocurraalgo quenosperjudique, oentodo casoqueocurra algo que nocontribuya allogro de nuestrosobjetivos. Con elanálisisdelriesgoseevalúalaprobabilidaddeocurrencia deundeterminadohechoylasconsecuenciasdeeste,junto conloscostosasociados(tantosiocurrecomoparamitigarlo) (Pittard&Sell,2016).Elriesgoesalgolatentequevaticinauna posibilidadounaprobabilidaddeda ˜nosopérdidashaciael futuro; porende,esnecesariosuanálisis yprevisionesdel caso.
Básicamente,laideaesseleccionarunadecisióndi entre unconjuntodedecisionesdisponiblesD={d1,d2,...,dn},pero cada decisión estásignadaporunconjuntode potenciales riesgos,loquenosllevaaelegirladecisióncuyoconjuntode riesgosseamínimo,esdecir,seleccionamoslai-ésima deci-siónqueestáacompa ˜nadadeli-ésimoconjuntoderiesgosque tenganelmenorimpactosobrenuestrosobjetivosestratégicos Ri={ri1,ri2,...,rim};enotraspalabras,tomaremosladicuyoRi esmenor.
Deestaforma,serequiereanalizarlosriesgosasociadosa cadaposibledecisiónatomar.Alrespecto(fig.1),laAsociación Espa ˜noladeNormalizaciónyCertificación(AENOR)ensuobra Primerospasosenlagestiónderiesgosmuestraunesquemaque permitela«caracterización»ylaposterior«jerarquización»de losriesgos(Métayer&Hirsch,2008).
Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma Menos aceptable Más aceptable Probabilidad Gr a v edad
Figura1–Lacartografíadelosriesgos:diagramadeFarmer. Fuente:Métayer&Hirsch,2008.
Deestaformaserecomiendadesarrollar,paracadaposible decisión,lossiguientesítems:
• Identificarlospeligros.
• ¿Cuálessonlascausas?
• Listaryevaluarlosriesgos.
• ¿Cuáleslaprobabilidaddequeocurra?
• ¿Cuálessonlasconsecuencias?
• Analizarydecidirlasprecauciones.
• Niveldeincertidumbreenelanálisis.
• Deducirlatolerabilidaddelriesgo.
• Posiblesimplicacionesfinancieras.
• Posiblesimplicacionesestratégicas.
Antesdefinalizarconestaáreadelsaberseconsideró con-venienteproponerunmodeloparalagestióndelriesgo(fig.2). Comunicación
Ante la dificultad de conceptualizar el término
«comunicación», nos apoyaremos en la excelente des-cripciónquenosofrecenLuis RodolfoyElizabethArapéen suartículo«Comunicación,ConflictoyNegociación»,donde nosdicenquela«comunicaciónsignificamuchomásqueun simpleintercambioaisladodeinformación.Esunprocesode construccióncolectivabasadaennecesidades,expectativasy proyectosdelaspersonasqueintervienen.Puedeserun pro-cesointencionalosupuesto,realovirtual,puntualoglobal, aparentemente independiente o encadenado. Intervienen simultáneamenteflujosdecausa-efectodesdedimensiones intrapersonales,interpersonales,organizacionalesysociales enmúltiplesdirecciones,evidentes ointangibles, con múl-tiplesintensidades ycomplejassignificaciones.Es decir,se produceuncrucepermanentedeinformaciónprovenientede diversas órbitaso dimensionescomunicacionales que con-formanuntejidocomunicacionalenelquesiempreestamos inmersosporquevivimosatandocabosentreinformaciones de una y otra dimensión. Lo intrapersonal interviene en nuestra conversación interpersonal que está afectada por laorganizacional, porejemplo. Lacomunicación conforma unared enlaquenosinterconectamosencomunicaciones
Objetivos estratégicos de la negociación Evaluación de riesgos Evaluación de riesgos Análisis de Amenazas-Oportunidades
Análisis del riesgo Identificación del riesgo
Descripción del riesgo Estimación del riesgo
Decisión
Tratamiento del riesgo
Informes del riesgo residual
Monitoreo
Figura2–Modelodegestióndelriesgo.
Fuente:elaboraciónpropiaapartirdePittard&Sell,2016.
presentes yausentes(pasadas), personalesconmediáticas, organizacionales y grupales» (Rojas Vera & Arapé Copello, 2001).
Evidentemente, lacomunicación «esmásque lasimple transmisiónefectivade lainformaciónylasideas»(Martín Iglesias, Bohórquez Nates, Martín Motta & Speziale, 2013, p.129),esmásqueunadisciplina,esmásbienuncuerpode conocimientotransdisciplinarionadafácilysencillode con-ceptualizar.Alrespecto,RaúlFuentes,ensuartículo«Retos disciplinariosyposdisciplinariosparalainvestigacióndela Comunicación», ratifica lo se ˜nalado por Enrique Sánchez, quiennosdicequelacomunicación,enprimerlugar,notiene, nihatenido,«uncampodisciplinarpropio,sinoundominiode estudio,másomenoscomún,alrededordelcualseha confor-madonuestrocamposociocultural.Ydos,queestedominio hasido,esyquizátendráqueseguirsiendounaencrucijada inter-trans-disciplinar,dentrodelascienciassocialesy huma-nidades,loquehaceelretoaúnmayor,enlamedidaenque exigedecadauno—dependiendodelosobjetosmás especí-ficosdeinvestigación—el desarrollodeunamplioespectro decapacidadesteóricasymetodológicas»(FuentesNavarro, 1997).
Ahorabien,elobjetivodeesteensayonoesentraren deta-llesteóricostransdisciplinariossobrelacomunicación;esmás bienresaltar,colocarelacentosobrelaimportanciacardinal
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delacomunicaciónalolargoyanchodelprocesode negocia-ción.
En forma simplista, la comunicación es en esencia un proceso de intercambio de información entre un emisor y un receptor que lleva implícita la intención (causa) de producirunefectosobreelreceptordelmensajeyse mani-fiestade tres formas:oral, escrita yno verbal. Al respecto encontramosenlaliteraturaespecializadalas investigacio-nessobremensajesnoverbalesdirigidasporelprofesordela UniversidaddeCaliforniaenLosAngeles,elDr.Albert Meh-rabian(Mehrabian&Ferris,1967;Mehrabian&Wiener,1967; Mehrabian, 1970; Suresh, Chellappan & Banumathi, 2016), investigacionesquedieroncomoresultadoloquehoy cono-cemoscomola«fórmula7-38-55».Mehrabian,alanalizarel impactodeunmensaje,llegóalaconclusióndequesoloel 7%delainformaciónquellegaalreceptorseatribuyealas palabras,mientrasqueel38%seatribuyealavoz(entonación, proyección,resonancia,tono,matices,etc.)yel55%restante, allenguajecorporal(se ˜nales,gestos,posturas,movimientode losojos,respiración.etc.),tambiénconocidocomokinésica2.
Deestaforma,conC=Comunicación,tenemos: C(total)=0,07C(verbal)+0,38C(vocal)+0,55C(lenguajecorporal)
Conel devenir deltiempo,la«fórmula7-38-55» hasido objetodecríticaporpartedealgunosexpertosenla mate-ria;entreellosencontramosaDavidLapakko,quienlacalifica comounaurbanlegend(leyendaurbana)(Lapakko,2007).Por otrolado,haciendoreferenciaalanálisisrealizadopor Mehra-bian,laDra.JudeeK.Burgoon(citadaenLapakko,2007)afirma que:«Unaestimaciónmuyrepetidaenlaliteraturapopulares queel93%delsignificadoenunintercambioprovienedelas se ˜nalesnoverbales,dejandosoloel7%paraserllevadopor laexpresiónverbal[...]Desafortunadamente,estaestimación sebasaenunanálisisdefectuoso[...]»3.
Elobjetivodeesteartículo noesentrar enla controver-sialpolémicadela«fórmula7-38-55»,perosíresaltarelhecho innegabledequeentodacomunicaciónelcomponente ver-baldaaconocerlainformaciónquesetransmitealreceptor yelcomponentenoverbal,transmitiendolosverdaderos sen-timientos (CatalinaPons, 2015, nos asegura que losgestos comunicansentimientos,emociones,intencionesunas frac-cionesdesegundoantesdequelapersonainicieahablar), vamásalládelaspalabraseinformalosestados,actitudes yemociones personales dequien transmite el mensaje(el miedo,lasorpresa,latristeza,laalegría,latimidez,etc.).Los significadosde lasexpresiones delrostro,delosademanes ydelasposturassonpartedelacomunicaciónnoverbal,así
2 El término «kinésica»proviene de la misma raíz griega de
«cinética»,esdecir,´(movimiento),yhacereferenciaalos movimientoscorporales gestuales,oculares yde contacto(por ejemplo:inclinarlacabeza,levantar lascejas,gui ˜nar losojos, levantareldedopulgarense ˜naldeaprobación,laposicióndelos ojosylamirada,esdecir,laspercepcionesauditivasytáctilescon susrespectivasreaccioneseinterrelaciones,etc.).
3 Traducciónde«Amuch-repeatedestimateinthepopularliterature isthat93percentofthemeaninginanexchangecomesfromnonverbal cues,leavingonly7percenttobecarriedbytheverbalutterance[...] Unfortunately,thisestimateisbasedonfaultyanalysis[...]»realizada porelautordeesteartículo.
comolossignificadosdelasmiradasylasformasenlasquese estableceelcontactofísico(Rulicki&Cherny,2010).Amanera deejemplo,elrostro(lacara)esunazonadecomunicación especializada que utilizamos para comunicar emociones y actitudes (Ricci y Cortesi, 1980, citados enAlfaro Ferreres, VázquezOrellana,PérezGarcía&RealMartínez,2016).Ekman y Friesen(citados enAlfaroFerrereset al., 2016)nos dicen quelacaraeslasedeprimariadelaexpresióndelas emo-ciones,ydenominan«exhibidorasdeafectos»alasse ˜nalesno verbalesqueexpresanunestadoemotivo.Porotrolado, Caba-llo(citadoenAlfaroFerreres etal., 2016)afirma queexiste unagranevidenciade queelrostroesel principalsistema de se ˜nalesparamostraremociones,ademásde serel área másimportanteycomplejadelacomunicaciónnoverbaly lapartedelcuerpoquemáscercaseobservadurantela inte-racción.Perolacomunicaciónnoverbal,cumpliendoelrolde metacomunicación,cuentatambiénconlossignificados pro-venientesdelossímbolosdiacríticoscomosonlossímbolos patrios,ideológicos,corporativosoreligiososynuestraforma devestirnos(tipodepeinado,maquillaje,accesorios,zapatos ylapropiaropaqueendosamos),sinolvidarlospatrones cul-turalesenlaconcepción,estructuración,distribuciónyusodel tiempo(cronémico),asícomotambiéntodolorelacionadocon laparalingüística(disciplinaqueseocupadeestudiarlos asun-tosrelacionados conlaconstrucción dellenguajehumano, entreelloslossignosorales,auditivosytáctiles)4ylas
distan-ciasinterpersonales(proxémica5);todosestos,ensuconjunto,
conformanlacomunicaciónnoverbal.
Ahorabien,lacomunicaciónesunprocesocomplejodonde se conjugan el componente verbal con el no verbal. En condicionesnormalesencontramoscoherenciaentreambos componentes,porlogeneralserefuerzanyapoyanentreellos, perosihayuna«desconexión»entreloqueseestádiciendoylo queelcuerporevela,entranenconflictoambosmensajes (ver-balesyno-verbales)generandoruidoydistorsiónennuestra
4 Elvocablo«paralingüística»esunconstructocompuestodel griego␣␣,«para»,«juntoa»,ellatínlingua«lengua»o«idioma»y elsufijoico«relacionadocon».Entresuselementosencontramos: elllanto,larisa,elbostezo,elgru ˜nido,ciertasdistorsioneso imper-feccionesdelhablacomopausasrepentinasyrepeticiones,eltono devoz(intensidadyvolumendelavoz),lavocalización,la entona-cióneneldiscurso,elacentoyelénfasis,elritmo(hablarpausado odeprisasegúnelmomento).Unodelosejemplosclásicosque muestranlaimportancia delaparalingüísticaesel«efectodel experimentador»(cambiosdeconductacausadosporla influen-ciainvoluntaria delexperimentador)formuladoenel1967por elilustrepsicólogoRobertRosenthal,quienatravés de experi-mentosdemostróquelasalteracionessutilesdeénfasisenlas instruccionesverbalesafectabanlosresultadosexperimentalesen ladirecciónesperadaporelexperimentador.Ellosedebeaqueel serhumanoessumamentesensiblealasugerenciadeloquese esperadeél(Rosenthal,1967,1994,1995).
5 Elvocablo«proxémica»provienedellatínproximus(sus com-ponentes léxicos: prope, «cerca», y ximus, «como máximo») y fueacu ˜nado por elantropólogo estadounidensee investigador interculturalEdwuardTwitchellHallparadescribirlasdistancias (aproximadas)mediblesentrelaspersonasmientrasestas interac-túanentresí,lasposturasadoptadasylaexistenciaoausenciade contactofísico;asínosse ˜nalaladistanciaíntima(0-45cm), per-sonal(46-120cm),social(120-360cm)ypública(másde360cm) (estasvaríandependiendodelacultura)(TwitchellHall,1990a,b).
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interpretacióndelacomunicaciónqueestamospercibiendo (Poyatos,2013;Stepke,2015).
Si estamos ante dicho conflicto debemos creer más en losmensajesno-verbales,yaque,porlogeneral,provienen delinconsciente(amaneradeejemplo,tenemosel«sentido olfativoinconsciente»se ˜naladoporHarryWiener[citadoen Ochoa,2015]alafirmarque«loshombrespercibenmás olo-resqueaquellosquetienenconcienciadepercibir»)ysonlos máshonestos,perotenemosqueanalizardichosmensajesen suconjunto.Cadagesto,movimientoocambioparalingüístico esunapalabraindividualqueformapartedeunaoración,y nosotrosnecesitamosinterpretarlasoraciones—ysies posi-blelospárrafos—ynolaspalabrasaisladas.Manejarlosen suconjuntonospermitiráelaborar,graciasalasinergia,una imagencompletadelmensaje.
Sitodasnuestrasinterrelacionespersonalessedesarrollan atravésde lacomunicación,la negociación(comunicación bidireccional) noestá exentade ella;de hecho,el estar en comunicación es una condición inmanente al proceso de negociación,yporendelacomunicaciónjuegaunrol deter-minantedurantetodosuciclodevida.
«Sincomunicaciónnohaynegociación»(Fisher&Ury,2003; 2005;2011).
Todanegociacióntieneuninicio,unperiodode madura-ciónyunfin.Acontinuación unapropuestadesuciclode vidagenérico.
Ciclo
de
vida
de
una
negociación
Ajuicio delautor deeste artículo,indiferentementede las características (la importancia estratégica y las dimensio-nesdelosinteresesinvolucrados),todanegociaciónexitosa transita a travésde un ciclo de vida genérico (fig. 3). Sus característicasdefinirán el tiempode dedicación, el presu-puesto,elniveldedetalleenlaplanificación,laprofundidad delanálisisylanecesidaddeasesoramientoencadaunade lasetapasdesuciclodevida.
Amaneradeejemplo:lanegociaciónenunaparejade ena-moradosparadecidirsivanalcineoalteatro,lanegociación entreunamadreysuhijoparadecidirsijugarunvideojuegoo
Después Durante Antes Ejecución Conclusión y cierre Inicio o Aper tur a Prepar ación Decisión de negociar Análisis de la situación
Figura3–Ciclodevidagenéricodeunanegociación. Fuente:elaboraciónpropia.
hacerlatarea,sonnegociacionesconunciclodevidaínfimo, pero si lanegociación está relacionadacon unacuerdo de alcanceinternacionalentredosomásnaciones, definitiva-mentelanegociacióntransitaporunciclodevidaqueexige mástiempodededicación,máspresupuesto,mayornivelde detalleenlaplanificación,másprofundidadenelanálisisyse requerirá,probablemente,elasesoramientoadecuadoencada unadesusetapas.
Antes
Análisisdelasituación(diagnóstico)
Elanálisisdelasituaciónactualdarácomoresultadosivale lapenaonoiniciarelprocesodenegociación.Aquíesdonde lavisión,lamisiónylaplanificaciónestratégicatoman pro-tagonismoyseevalúalasituaciónfinanciera,lafiabilidad,la viabilidadtécnica,cognitivaylogística,laposibilidadde plan-tearlanegociaciónenotromomento.
Decisióndenegociar
Conelaporteprovenientedelanálisisdelasituaciónactual yhaciendousodelateoríadedecisión,seevalúalarelación defuerzasentrenosotrosynuestroopositor,seevalúan nues-trasfortalezas,oportunidades,desventajasydebilidades,los riegosimplicados,laposibleplanificacióntácticaausar,yse decidesiironoalanegociación.
Preparación
Enestaetapadelciclodevidaesdondesedefineeldestinode lanegociación.Aquíesdondeledaremosrespuestaa:¿quéy cuánto(objetivosymetas)sequierelograr?,¿cómolograrlo?, ¿quiénesnosayudaran?,¿cómo,dóndeycuándoserealizará lanegociación?Conestasrespuestas,ybasadosenla infor-maciónrecolectadaenlasdosetapasanteriores,seelaborala planificaciónestratégicaytácticaqueregirálagestióndela negociaciónaemprender.
Antesdecontinuar,yconlaideadedestacarlaimportancia delosdetalles(implícitosyexplícitos),seconsiderórelevante colocarelacentoalapregunta¿dóndeserealizarála negocia-ción?
EllegendariofilósofoyguerrerochinoSunZioSunWu, conocidocomoSunTzu(551-479a.C.),ensumagistralobraEl artedelaguerra(librodeestrategiamásantiguodelmundo) dedicó2capítulos(capítuloX:«Terrain»ycapítuloXI:«The NineVarieties ofGround»)altemadelterreno ocampode batalla(Tzu,2012).Esteestrategaresaltalaimportancia estra-tégicadeseleccionaryconocerellugardondesedesarrollará elcombate.Dadalaimportanciasimbólica,inherenteal men-sajesubliminalquecircunscribeellugardondesenegociará, enocasionessueleccióneselresultadodeunanegociación.
Soloparalareflexión,¿quétipodemesaesla recomenda-ble:laqueseleccionóelreyArturoounamesarectangular? Durante
Iniciooapertura
Enestaetapaescuando,coloquialmente,secolocanlascartas sobrelamesa.Básicamenteesunareunióndondesedainicio formal al proceso de negociación. Las partes involucradas
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exponen claramente sus intereses y los objetivos que se quierenalcanzar.
Aquí es cuando se inicia el proceso de investigación e indagaciónquenosayudaa—usandolaspalabrasdeJuan Malaret(2001),citadoporDaríoParraSepúlveda—«tratarde averiguarlosdeseos,necesidades,ansiedadesytemoresque estándetrásde laposición de laspartesyquemotivan la negociación»(ParraSepúlveda,2012).
Estaprimerareunión,dondelacomunicacióneslaprimera actrizenlatrama,fungecomolapiedraangulardondese edi-ficarátodo elandamionecesarioparalograrlosobjetivosy metasestablecidasenlaplanificaciónestratégica,dise ˜naday elaboradaenlaetapadepreparacióndelanegociación. Ejecución(lahoradelaverdad)
Esta etapa enmarca el periodo de tiempo cumbre entoda negociación.Aquíesdondeseconjuganelmayornúmerode horas-hombreaportadasporlasdiferentesdisciplinas involu-cradas.Lacomunicaciónensustresmodalidades(oral,escrita ynoverbal),cualdirectoradeunaorquestasinfónica (negocia-ción),tomalabatutayconmovimientossutilesdirigeelritmo delosdiferentesinstrumentos(disciplinas)quesedieroncita enlanegociación.
El análisis adecuado de la kinésica, la proxémica y la paralingüística,piezasclavesentodacomunicaciónhumana (DelgadoLinares,2014)generalasvariablesdeinicioparalos necesariosanálisisdelprincipiodecausalidad,teoríade jue-gos,teoríadeladecisiónyelanálisisderiesgo,permitiendo asípronosticarelmétododenegociación,laestrategia,las for-talezas,desventajasydebilidadesdenuestracontraparte,así comotambiéndeterminarlapiezaclaveenelmétodode nego-ciacióndeHarvard(deestemétodohablaremosmástarde),el BATNA(acrónimodeBestAlternativeToaNegotiatedAgreement) oelMAAN(acrónimodeMejorAlternativaparaunAcuerdo Negociado);básicamentedefinelaalternativaquesetomará encasodequelanegociaciónfalle(PucholMoreno&Puchol, 2013).
Con el resultado de estos análisis podremos evaluar nuestraestrategiaysiesnecesario,replantearnuestra pla-nificaciónestratégicayconella,nuestraplanificacióntáctica. Laacciónprotagónicadelprincipiodecausalidadestáen plenoapogeo;nuestroactuarestáenfuncióndelactuarde nuestracontraparteyviceversa;peque ˜noscambios detecta-dospor lakinésica y/o la proxémica y/o laparalingüística pudierangenerar cambios profundos enambas estrategias (tantolanuestraycomoladenuestracontraparte).
Evidentemente,dadasucomplejidad,deshilvanarlatrama envueltaenestaetapanoestareafácil;deahílanecesidadde intervencióndevariasdisciplinasparaquecadaunaaporte sucuerpodeconocimientoafindellevarabuentérminolos finesperseguidosconlanegociación.
Conclusiónycierre
UsandolaspalabrasdeKennedy,BensonyMcMillian(citados enAldao Zapiola,2009):«Elcierretieneporfinalidadllegar alacuerdo.Susrequisitossontres:debesercreíble;debeser aceptable;lano aceptacióndelmismo,entérminos máso menossimilaresalosofrecidos,debellevarapreferirun«no acuerdo»,[ynossiguediciendo]«Elpropósitode lafasede cierreesconseguirunacuerdosobreloqueseofrece[...]La
regladeorodebeser:resumirloacordadoyconseguirquela otraparteaceptequeelresumencoincideconloacordado».
Porsusaporteseimplicaciones,estaetapaesdeuna impor-tanciaúnica.Llegamosalcierredelanegociación,losacuerdos estánclaramentedefinidosydebidamenteregistradosy fir-madosporambaspartes(acta,contrato,convenio,etc.),pero el trabajo nohaterminado,ahora nostocarecopilar todos lospapelesde trabajoquefueronpreviamente,clasificados yorganizados.Estospapelescontienentodoelanálisisy deci-sionesquesefuerongenerandoalolargodelciclodevidade lanegociación;enellosencontraremoslasnecesarias justifi-cacionesdelosdiferentespasosquesefuerondandoenla medidaquesefueavanzando.
Todanegociaciónsedaráporterminadaconlafirmadel acuerdo o contrato, para que de esta manera setenga un antecedentedelanegociaciónynoexistanproblemas futu-rosentrelosnegociadores(Parra,Santiago,Murillo&Atonal, 2010;Cano&Baena,2015).
Este cúmulo de conocimiento y experiencias permitirá afinarfuturosanálisisdecasossimilaresy,porende,nos per-mitirámejorarnuestracapacidadhermenéuticaparaafrontar futurosretos.
Después
Habiendo finalizado todaslas etapasanteriores, ahoranos tocarespetarloacordado.Enestaúltimaetapadelproceso (ciclodevida)denegociaciónescuandosalenaflotetodoslos erroresquenologramospercibirenlasetapasanteriores;solo amaneradeejemplo:erroresderedaccióndelacuerdo,acta, contrato,convenio,etc.,dondelossupuestos,losyocreía,los yosuponíaseconfabulanparairennuestracontra.
Errores que deben ser analizados y registrados debida-mentepara tomarlosencuentapara futurasnegociaciones (mejoracontinua).
Ahorabien,enlaliteraturaencontramosunnúmero impor-tante demodelos de negociación; sinembargo, todos ellos podemosagruparlosendosestilosbiendefinidos,que consti-tuyenlosarquetiposbásicosdecómonegociar«colaborativo»
y«competitivo».
Modelos
arquetípicos
de
negociación
Alolargodelahistoriadelserhumano,atravésdemensajes directosysubliminales,noshanhechocreerqueelmásfuerte siemprehaganado.Tantoesasíqueencontramoslaleyde laselva,leydelmásfuerte, sinolvidarelantiguoproverbio flamencodelsigloxvi:«Elpezgrandesecomealchico».
Estas leyes y dicho proverbio flamenco, convertidos en leyendaurbana,tuvieronunafuerteinfluenciaenlas nego-ciaciones decu ˜noligeramenteantiguas.Conel devenirdel tiempoylosestudiosalrededordelateoríadenegociación, hoysabemosquelaestrategia«yogano-tupierdes»esunade laspeoresestrategiasquesedebeadoptaralahoradeuna negociaciónseria(alalargaperdemosambos,nadiegana).De acuerdoconelprofesorEdwardG.Wertheim,delColegiode AdministracióndeEmpresasdelaUniversidadNortheastern,
«Enunanegociaciónexitosa,todosganan.Elobjetivodebeser unacuerdo,nolavictoria»(Wertheim,1996).
Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma
Modelo
Colaborativo
Competitivo
Negociar sin ceder (Consultar: Roger Dummer Fisher y William Langer Ury)
Negociación eficaz (Consultar: David Seltz y Alfred Modica)
Negociación efectiva (Consultar: Huthwaite Research Group)
Negociar para la satisfacción mutua (Consultar: Herb Cohen)
Ganar a toda costa (Consultar:Herb Cohen)
Ganar-perder (Consultar:Herb Cohen)
Clausewitziano (Consultar:Carlos Marcelo Aldao Zapiola
Ganar-ganar (Consultar: Fred Jandt y Paul Gillette)
Modelo de las ocho fases (Consultar:Gavin Kennedy, John Benson y John McMillain)
Modelo cooperativo (Consultar:Herb Cohen y Gerard Nierenberg)
Figura4–Modelosarquetípicos.
Fuente:adaptadoapartirdeAldaoZapiola,2009.
Yasí,hoydisponemosdeunaseriedemodelosde nego-ciaciónquevandesdelaestrategia«yogano-tupierdes»hasta laestrategia«ganar-ganar,ambosganamos»,quebienvalela penaconocer,yaquealiniciareljuegodeestrategias(proceso de negociación) desconocemos el modelo que usará nues-tracontraparte.Alrespecto,parafraseandoaSunTzu(2012), podemosdecirquesiconocesatuenemigocomoatimismo, niencienbatallasestarásenpeligro;siteconocesatimismo peronoatuenemigo,tieneselmismochancedeganaro per-der;perosinoconocesatuenemigonitampocoatimismo, seguramenteestarásenpeligro.
Ahorabien,podemosagruparlosdiferentesmodos(estilos) denegociarendosmodelosarquetípicos:colaborativoy com-petitivo(fig.4).CarlosMarceloAldaoZapiolanosofreceuna interesantedescripcióndeestosmodelosensuobraLa nego-ciación:Unenfoquetransdisciplinarioconespecíficasreferenciasala negociaciónlaboral(AldaoZapiola,2009).
Porrazonesdeespaciosoloharemosunvuelorasantey somerosobreel«modelonegociarsinceder»(Fisher-Ury), tam-biénconocidocomoelmétodoHarvarddenegociación(¿cómo negociarconinteligencia?);serecomiendaconsultaraAldao Zapiola(2009)ymuchosotrosautoresafindetenerunaidea claradelosdiferentesmodelos.
MétodoHarvarddenegociación(¿cómonegociarsin ceder?)
Antesdeiniciarunvuelorasanteymuysomerosobreeste método,esnecesariose ˜nalarquesunombrenoesdeltodo correcto,yaqueeste métodonoesde Harvard. Sebautizó con dicho nombre por la vinculación de los autores con la Universidad de Harvard. La paternidad corresponde al internacionalmente reconocido especialista y experto en negociación y gestión de conflictos Roger Dummer Fisher (1922-2012),quienfueabogadoyprofesoreméritodela Facul-taddeDerechodelaUniversidaddeHarvardyelacadémico, formado como antropólogo social,con unalicenciatura de la Universidad de Yale y un doctorado de la Universidad de Harvard, William Langer Ury, actual director del Global Negotiation Project6 y que al igual que Fisher, también es
6 Ficha de William LangerUryen eldirectorio público de la UniversidaddeHarvard[consultado26Ene2015].Disponibleen: http://www.harvard.edu/staff
considerado como unexperto ennegociación ygestión de conflictos7.
AmbossoncoautoresdelamagistralobraGettingtoYES: NegotiatingAgreementWithoutGivingIn(Fisher&Ury,2011),Best Seller,1981,editadaporBruceMichaelPatton8,actualprofesor
delaFacultaddeDerechodeHarvardyautordenumerosos librosyartículossobrenegociación(continúaense ˜nando regu-larmenteenprogramasdeeducaciónejecutivadeHarvard);se hatraducidoa36idiomasysehanvendidomásde5millones decopiasentodoelmundo.
FisheryUry,juntoconPatton,fueronpromotoresdeun proyecto interinstitucional, dirigido por Fisher y conocido como«HarvardNegotiationProject».Quizásestaparticipación eslaprincipalresponsabledelarespuestaa¿porquémétodo Harvard?
Nosotros los hispanoparlantescontamoscon varias tra-duccionesdeGettingtoYES.Elautordeesteartículoconsultó dosdeellas:laofrecidaporEloísaVascoMontoyayAdriana deHassanconelnombreSÍ...¡deacuerdo!CómoNegociarSin Ceder,publicadaporlaeditorialNorma(Fisher&Ury,2003), ylaofrecidaporAídaSantapauconelnombreObtengaelSÍ, ElArtedeNegociarSinCeder,publicadaporlaeditorialGestión 2000(Fisher&Ury,2005).
Volviendoalmétodo,FisheryUrynoscomentanque tra-dicionalmente encontramos dos tipos de negociadores: el blandoyelduro.Elnegociadorblandoprocuraevitarlos con-flictos, suobjetivo esuna soluciónamistosa; sin embargo, avecesterminasintiéndoseexplotado,manipuladoy amar-gado.Elnegociadorduro,cegadoporelegoyelpoder,plantea lanegociacióncomounduelodevoluntades,suobjetivoes ganarsinimportarlosmedios;estaposturacon frecuencia acabaconagotarlo,mermasusrecursosylastimasurelación interpersonalconelcontrincante.ElmétododeFisheryUry (negociacióndeprincipios)proponeuntercertipode negocia-dor,elconciliador,buscandounaposiciónintermediacapaz
7 Unapeque ˜nabiografíadeWilliamLangerUrypublicadapor elprogramadeNegociacióndelaFacultaddederechodela Uni-versidad de Harvard [consultado 26 Ene 2015]. Disponible en: http://www.pon.harvard.edu/faculty/william-ury/
8 Unapeque ˜nabiografíadeBruceMichaelPattonpublicadapor elprogramadeNegociacióndelaFacultaddederechodela Uni-versidad de Harvard [consultado 26 Ene 2015]. Disponible en: http://www.pon.harvard.edu/faculty/bruce-patton/
Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma
Tabla1–Cuadrocomparativoentrenegociaciónbasadaenposicionesynegociaciónbasadaenprincipios
Problema Solución
Lanegociaciónbasadaenposiciones:¿quéjuegodebejugar? Cambieeljuego,negociesegúnlosméritos
Suave Duro Basadoenprincipios
Losparticipantessonamigos Losparticipantessonadversarios Losparticipantessereúnenparasolucionar mutuamenteunadiferencia
Elobjetivoeslograrunacuerdo Elobjetivoeslavictoria Elobjetivoeslograrunresultadosensatoen formaeficienteyamistosa
Hagaconcesionesparacultivarlarelación Exijaconcesionescomounacondición paramantenerlarelación
Separealaspersonasdelproblema Seasuaveconlaspersonasyconel
problema
Seaduroconelproblemayconlas personas
Seasuaveconlaspersonasyduroconel problema
Confíeenlosotros Desconfíedetodos Procedaindependientementedelaconfianza Cambiesuposiciónfácilmente Mantengasuposición Concéntreseenlosintereses,noenlasposiciones
Hagaofertas Amenace Exploreyestudielosintereses
Déaconocersumínimoaceptable Enga ˜nerespectoasumínimoaceptable Evitetenerunmínimoaceptable Aceptepérdidasunilateralesparalograr
unacuerdo
Exijaventajasunilateralescomoprecio delacuerdo
Inventeopcionesdemutuobeneficio Busquelaúnicarespuesta:laqueellos
aceptarán
Busquelaúnicarespuesta:laqueusted aceptará
Desarrollemúltiplesopcionesentrelascuales puedaescoger;decidamástarde
Insistaenlograrunacuerdo Insistaensuposición Insistaencriteriosobjetivos Tratedeevitarunenfrentamientode
voluntades
Tratedeganarenunenfrentamientode voluntades
Intentelograrunresultadobasadoencriterios independientesdelavoluntad
Cedaantelapresión Apliquepresión Razoneypermanezcaabiertoantelasrazones; cedaantelosprincipios,noantelaspresiones Fuente:TomadoyadaptadodeFisher&Ury(2003,2005y2011).
deadoptarun«enfoqueduroconelproblemaysuaveconlas personas»(Fisher&Ury,2003,2005,2011).
Enfrentarconfirmezaelproblema,noalaspersonas;pero ¿cuáleselproblema?Larespuestaaesteinterroganteesuno delosgrandesaportesdelmétododeFisheryUry.Estosdos grandescatedráticosdelanegociaciónsustituyenlas posicio-nesporlosinteresesparadefinirelproblema.Enlatradicional maneradenegociar,todoelprocesodenegociaciónorbitaba alrededordelaposición;cadacontrincantefijaunaposición ynegociaenfuncióndeella,yestasnegociaciones,producto delconflictodeposiciones,porlogeneralgeneranunimpasse, conelposteriorroceentrelasinterrelacionespersonalesdelos contrincantes.
Acontinuación,uncuadrocomparativo(tabla1)entrelos dostiposdenegociadorestradicionalesysulongevamanera denegociar(problema)versuslapropuestadeFisheryUry, dondesustituyeproblemaporsoluciónynegociaciónbasada enposicionespornegociaciónbasadaenprincipios:
FisheryUry(2003,2005,2011)nosdicen quenosonlas posiciones,sonmásbienlosintereses(losprincipios)quienes definenelproblema.Elproblemabásicoenunanegociación noeselconflictoentreposiciones,sinoelconflictoentrelas necesidades,deseos,preocupacionesytemoresdelaspartes. Estaafirmaciónlailustranconlahistoriadedoshombresque estándiscutiendoenunabiblioteca.Unodeellosquiereabrir laventanayelotroquierequelaventanasecierre(posición deuno:ventanaabierta;posicióndelotro:ventanacerrada). Entoncesentralabibliotecariaylepreguntaaunodeellos: ¿porquéquierelaventanaabierta?:«paraobtenerairefresco». Lepreguntaalotro:¿porquéquierelaventanacerrada?«para quenohayacorriente».Labibliotecariaobvialasposicionesde ambosyanalizalosinteresesinvolucrados(«airefresco»para
unoy«quenohayacorriente»paraelotro),actoseguido,abre unaventanaenlahabitacióncontigua(solucióninteligente), lograndoasíqueentreairefresco,sinquehayacorriente.En estecasoenparticularlanegociaciónbasadaenposicionesno daráningunasoluciónsatisfactoriaparaningunadelas par-tes(ambospierden);conlanegociaciónbasadaenintereses, ambosganan(ganar-ganar).
OtroaporteimportantedelmétododeFisheryUryes colo-carelacentoenlaformulacióndelBATNA(BestAlternativeToa NegotiatedAgreement)oMAPAN(MejorAlternativaPosibleaun AcuerdoNegociado)oMAAN(MejorAlternativaaunAcuerdo Negociado)(Milis,2016;Villa,2016).Enlaetapadepreparación deunanegociacióndebemosabocarnosamanejarelmayor númeroposibledevariablesalrededorde,comomínimo,tres hipótesis (opciones, alternativas) viables: lograr el máximo beneficio(opciónideal),lograrunacuerdoaceptable(opción intermedia)yestablecerellímiteinferiorpermitido,esdecir, formularlabarreramínimaaceptableparacontinuarconla negociación.Estelímiteinferiorobarreramínimaaceptable esloquellamamosMAAN,siendoestaelplan«B»;deno lle-garaningúnacuerdoaceptable,estaseríalaopciónatomar fueradelamesadenegociación.ElMAANseconvierteenel estándarcomparativoconelqueevaluaremoscualquier pro-puestaparaunacuerdo,provenientedenuestracontraparte. ElhechodeconocerbiennuestroMAANnosotorgaseguridad, elevanuestraautoestimaynosinyectapoderdenegociación. En forma simplista y muy sucinta podemos resumir diciendo queelmétododeFisheryUry,conunimportante pesohumanista,secaracterizapor:
• Separarlaspersonasdelproblema(intereses).
Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma Diagnóstico Acción Acción Ejecución Reflexión Planificación Diagnóstico Reflexión Reflexión Planificación Ejecución Ejecución Diagnóstico
Figura5– Espiraldeciclossucesivoshermenéuticos. Fuente:elaboraciónpropiaapartirdeMcNiff,2013.
• Generarelmayornúmerodealternativasparaelbeneficio deambaspartes(ganar-ganar).
• Tenerpreparada,detalladamente,sumejoralternativapara un acuerdo negociado (MAAN) para poder navegar con soltura(poderdenegociación),elciclodevidadela nego-ciación.
• Investigaryconocerlasestrategias,lastácticasyelMAAN delacontraparte.
• ConelpoderquenosotorganuestroMAAN,nuncadebemos cederbajopresión.
Actualmenteesteesunodelosmejoresmétodosde nego-ciación.Realmentenecesitaríamoshojasyhojasparaseguir detallandoeste método, por loque se aconseja su lectura einvestigación. Amanera de ejemplo, consultea Sarkis& Ocampo(2015),Gallo(2016)ySarcosOrtega&Caraballo(2016).
Conclusión
Indiscutiblemente,dadalaparticipacióndeunnúmero con-siderablededisciplinas,todoprocesodenegociacióntransita entrelainterylatransdiciplinariedad.Durantetodoelciclode vidadeunanegociaciónsonmuchaslasdisciplinasquesedan citaparasudesarrollo,inyectándolecomplejidadyexigiendo alnegociadorysuequipodeexpertosyasesoresdedicación, investigación,estudio,proyecciónyplanificación.
Se esperaque el vuelo rasante realizado sobre algunas áreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosasea tansolounaperitivo,el entremés parainiciararecorrerel apasionante camino multi-pluri-disciplinario que llevará a conocerlateoríadelanegociación.
Sepaseaporelprincipiodecausalidad,lateoríadejuegos, lateoríadeladecisión,elanálisisderiesgo,lacomunicación, elciclodevidadeunanegociación,losmodelosarquetípicos denegociación,ysefinalizaconelmétodoHarvardde nego-ciación(¿cómonegociarsinceder?),peronohayqueolvidar losaportesdelaneurociencia,delasociología,dela antropo-logía,delaetología,delapsicología,delascienciaspolíticas, deladiplomacia,delascienciasjurídicas,delaeconomía,etc.; enfin,sonmúltipleslasdisciplinasinvolucradas,ynohayque
serexpertosenellasperosíconocersusaportesbeneficiosos o,entodocaso,saberquéasesoresyexpertosesnecesario consultarycuándo,enunadeterminadafasedelciclodevida delanegociación.
Lateoríadelanegociaciónestábienlejosdeserinnatista racionalista9,unidisciplinariayunidimensional,esmásbien
empiristaypluridimensional.Precisamente,esunpuzle pluri-dimensionaldondecadadimensiónestárepresentadaporuna disciplina,ycomotalrequierenecesariamente,desuestudio, análisisycomprensióninter-trans-disciplinar.
Ahorabien,trastenerclaroquésevaanegociar,seinicia unrecorridoenlamulti-disciplinariedadafindedeterminar cuálessonlasprincipalesdisciplinasqueorbitanla negocia-ción quese vaaemprender; acontinuación sepropicia el diálogoconstructivoylacooperaciónentredichasdisciplinas. Dejandoatrássuaislamiento,seprocuraenlazarlas progresi-vamente paraformaruntodoconexoafindeensamblarel andamioquepermitiráedificarlosmediosqueacompa ˜narán, fortalecerán y garantizaránla cristalización delmétodo de negociaciónseleccionado(preferiblementeelmétodoHarvard denegociación).Unaveziniciadalanegociaciónyteniendo presentelametodologíadelainvestigación-acción10(Ramírez
& Llamas Pérez, 2015; Rivadeneira Rodríguez, 2015) como líneadepensamientosistémicotransversal,entramosenuna espiraldeciclossucesivos(fig.5)(McNiff,2013)dondela her-menéutica(Nguyen&Swatman,2001;Susman&Evered,1978) deunciclomejoraenformaincrementallahermenéuticadel
9 TantoSócratesdeAtenascomosudiscípuloPlatónafirmaban quelasverdadesresidenennuestrointerior,ySócrates
asegurabaquetodoconocimientoesinnato(Rincón,2015). PosteriormenteRenéDescartes,tambiénconocidocomoRenatus Cartesius(consideradoelpadredelacorrientefilosóficallamada
«racionalismo»ypadredel«innatismo»comodoctrina),lo ratificaconsusideasinnatasesgrimidasensuDiscursodelMétodo (Cáceres,2010).
10MetodologíapropuestaporelpsicólogoalemánKurtLewin (1890-1947)ydesarrolladaypopularizadaporelpedagogo británicoLawrenceStenhouse(1926-1982),elescritorypedagogo norteamericanoGaryAndersonyelsociólogoaustraliano StephenKemmis.
Cómocitaresteartículo:Tarantino-Curseri,S.Unabrevepinceladasobrealgunasáreasdelsabernecesariasparaunanegociaciónexitosa.Suma
ciclosiguiente, promoviendo unaumento enel nivel epis-témico(McKay, Marshall & McDermid,1994)y permitiendo deestaformalabúsquedaconstantedemejoresrespuestas (Baskerville,1999).
Deestaforma,esta espiralde ciclossucesivosentre los medios(lasdisciplinasodimensionesdelpuzle pluridimen-sional,bajo el enfoque inter-trans-disciplinar) y el método denegociaciónseleccionadopermitiráampliaryfortalecerel nivelcognitivoentornoalanegociacióncomo tal.Unavez finalizadalanegociación,laespiraldeciclossucesivos conti-núahastaverificaryvalidarlosacuerdosqueseoriginaronen lanegociaciónrealizada.
Finalmente,seesperaquelo expuestoenesteopúsculo permitareflexionarentornoalmanejoclásicodeloque cono-cemoscomo«negociación».
Soloparareflexionar:¿ustedsehapreguntadocómoseha negociado?Elcalentamientoglobal,losconflictosbélicos,la inmigración,elconflictoporlasoberaníadelasMalvinas,los conflictosentreelgobiernocolombianoylasFARC,entre Vene-zuelayGuyanaporelEsequibo,etc.,¿cómosehagestionado lanegociación:comounarte,comounatécnicao científica-mente?,¿elhiloconductorhasido dirigidoporunenfoque unidisciplinarointer-trans-disciplinar?
«Lobueno»puedesersuficienteparaalgunos.Perolos tra-bajadores del conocimiento deben buscar «lo excelente» y nunca,peronunca,conformarseconmenos.
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