UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
ANÁLISIS DEL BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO CADENA DE ABASTECIMIENTO OCP
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÌTULO DE INGENIERA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
AUTORA:
CRISTINA SOLIS MIRANDA
DIRECTOR DE TESIS: MSC. PATRICIO ANDINO
CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD
Yo, Cristina Solís Miranda con C.C 172160111-8; declaro que soy la autora exclusiva de la presente investigación y que ésta es original, auténtica y personal.
INFORME DE APROBACIÒN DEL DIRECTOR DE TESIS
En mi calidad de Director de Tesis, certifico que el trabajo “Análisis del Balanced Scorecard en el Proceso Cadena de Abastecimiento en OCP” fue desarrollado por la Srta. Cristina Solís Miranda bajo mi supervisión y ha sido concluido satisfactoriamente.
DEDICATORIA
Se la dedico a Dios y a mis angelitos del cielo mi Madre y Padre quiénes supieron guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que no faltaron en presentarse, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
Fueron el mejor regalo que Dios y la vida me dio, aunque no los tengo presentes me acompañaron de una manera diferente, durante todo el camino largo pero no imposible recibiendo de ellos el apoyo moral y por las Bendiciones recibidas que fueron necesarias para seguir adelante.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por permitirme llegar a este día muy importante para mi vida, por protegerme por todo el camino que tuve que pasar.
A mis Padres que aunque no estén a mi lado siempre lo están.
A mi familia por volver a tener confianza en mí y por su apoyo, amor, cariño y que siempre van a desear lo mejor para mí.
A mi hermana Elizabeth Solís y Lenin Rivadeneira quienes fueron un pilar importante durante todo el trayecto de estudios y en la vida diaria.
A mi sobrino Sebastián Solís quien fue el que trajo luz a mi vida.
A OCP por ayudarme en los horarios para culminar mis estudios y los préstamos que ayudaron a continuar con mi objetivo y sobre todo por el apoyo y cariño incondicional que siempre he recibido de las personas.
A la UTE por los profesores y amigos que me ayudaron a crecer como persona y a crecer profesionalmente, buscando nuevos objetivos por lo que luchar día a día.
A todos las personas que he conocido en todo el camino de mi vida y que contribuyeron para estar donde estoy.
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS
CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD ... i
INFORME DE APROBACIÒN DEL DIRECTOR DE TESIS ... ii
DEDICATORIA ... iii
AGRADECIMIENTO ... iv
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS ... v
ÍNDICES DE FIGURAS ... viii
ÍNDICES DE TABLAS ... ix
ÍNDICES DE GRÁFICAS ... x
RESUMEN EJECUTIVO ... xi
ABSTRACT ... xii
CAPÍTULO 1 ... 1
1. INTRODUCCIÓN ... 1
1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ... 1
1.1.1. Problema a investigar. ... 1
1.1.2. Objeto del estudio teórico. ... 2
1.1.3. Objeto del estudio práctico. ... 2
1.1.4. Planteamiento del problema ... 3
1.1.4.1. Diagnóstico ... 3
1.1.4.2. Pronóstico. ... 5
1.1.4.3. Control de Pronóstico. ... 6
1.1.5. Formulación del problema ... 7
1.1.6. Sistematización del problema ... 7
1.1.7. Objetivo general ... 7
1.1.8. Objetivos específicos ... 7
1.1.9. Justificaciones ... 8
1.2. MARCO REFERENCIAL ... 9
1.2.1. Marco teórico ... 9
1.2.1.1. Balanced ScoreCard ... 9
1.2.1.2. Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A. ... 14
1.2.2. Marco Conceptual ... 18
CAPÍTULO 2 ... 19
2.1. NIVEL DE ESTUDIO ... 19
2.2. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ... 19
2.3. MÉTODO ... 20
2.3.1. Inductivo – deductivo ... 20
2.3.2. Analítico – sintético ... 20
2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ... 21
2.4.1. Población ... 21
2.4.2. Calculo de la Muestra ... 21
2.5. SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ... 22
2.5.1. Entrevista ... 22
2.5.2. Encuesta ... 22
2.5.3. Observación directa ... 22
2.6. PROCESAMIENTO DE DATOS... 22
2.7. METODOLOGÍA TÉCNICA ESPECÍFICA ... 23
2.7.1. Metodología para el Objetivo 1: ¿Diagnosticar la situación actual del proceso de cadena de abastecimiento en la empresa? ... 23
2.7.2. Metodología para el Objetivo 2: ¿Describir el direccionamiento estratégico en el proceso cadena de Abastecimiento? ... 24
2.7.3. Metodología para el Objetivo 3: ¿Identificar cuáles son los problemas en la gestión del Balanced ScoreCard en el proceso Cadena de Abastecimiento? ... 25
2.7.4. Metodología para el Objetivo 4: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard? ... 27
CAPITULO 3 ... 31
3. RESULTADOS OBTENIDOS ... 31
3.1. PRESENTACION DE RESULTADOS ... 31
3.1.1. Resultados relacionados al objetivo 1: ¿Diagnosticar la situación actual del proceso de cadena de abastecimiento en la empresa? ... 31
3.1.2. Resultados relacionados al objetivo 2: ¿Identificar cuáles son los problemas en la gestión del Balanced ScoreCard en el proceso Cadena de Abastecimiento? ... 37
3.1.3. Resultados relacionados al objetivo 3: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard? ... 39
3.1.4. Objetivo 4: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard? ... 41
3.1.4.1. Acuerdos para la medición de indicadores ... 44
3.1.4.2. Eventos que requieren de revisión de riesgos probables en relación al proceso de cadena de abastecimientos ... 45
3.1.4.3. Gestión por Procesos ... 46
3.1.4.5. Mapa Estratégico ... 48
3.1.4.6. Perspectivas Estratégicas ... 49
3.1.4.7. Enfoques a largo Plazo ... 50
3.1.4.8. Temas Estratégicos ... 51
3.1.4.9. Balanced ScoreCard ... 52
3.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 53
3.2.1. Análisis de resultados relacionados al objetivo 1: ¿Diagnosticar la situación actual del proceso de cadena de abastecimiento en la empresa? ... 53
3.2.2. Análisis de resultados relacionados al objetivo 2: ¿Identificar cuáles son los problemas en la gestión del Balanced ScoreCard en el proceso Cadena de Abastecimiento? ... 54
3.2.3. Análisis de resultados relacionados al objetivo 3: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard?54 3.2.4. Análisis de resultados relacionados al objetivo 4: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard?55 CAPÍTULO 4 ... 58
4. DISCUSIÓN ... 58
4.1. CONCLUSIONES ... 58
4.2. RECOMENDACIONES ... 60
ÍNDICES DE FIGURAS
Figura 1. Balance ScoreCard ... 13
Figura 2: Mapa de Procesos OCP ... 16
Figura 3: Mapa de Estratégico OCP ... 48
Figura 4: Perspectiva Estratégica ... 49
Figura 5: Enfoque a largo Plazo ... 50
Figura 6: Temas Estratégicos ... 51
ÍNDICES DE TABLAS
Tabla 1. Conocimiento de objetivos Institucionales ... 31
Tabla 2. Conocimiento de elementos que se deben controlar y evaluar ... 32
Tabla 3. Necesidad de un sistema informático interrelacionado ... 33
Tabla 4. Conoce la misión de la organización ... 34
Tabla 5. Conoce la visión de la organización ... 35
Tabla 6. La estructura Institucional ... 36
Tabla 7. Conocimiento de instrumentos de control y evaluación... 37
Tabla 8. Conoce los indicadores institucionales ... 38
Tabla 9. Criterios de evaluación ... 39
Tabla 10. Frecuencia de evaluación de resultados ... 40
Tabla 11. Matriz FODA ... 41
Tabla 12. Matriz EFI ... 42
Tabla 13. Matriz EFE ... 43
ÍNDICES DE GRÁFICAS
Figura 1. Conocimiento de objetivos Institucionales ... 31
Figura 2. Conocimiento de los elementos que se deben controlar y evaluar... 32
Figura 3. Necesidad de un sistema informático interrelacionado ... 33
Figura 4. Conoce la misión de la organización ... 34
Figura 5. Conoce la visión de la organización... 35
Figura 6. Conoce la estructura organizacional ... 36
Figura 7. Conocimiento de instrumentos de evaluación y control ... 37
Figura 8. Conoce los Indicadores institucionales ... 38
Figura 9. Criterios de evaluación ... 39
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente estudio se pretende demostrar los conocimientos adquiridos durante el curso de la carrera, estableciendo los elementos teóricos, que son aplicados mediante la utilización de teorías administrativas, que permiten evaluar los resultados, al compararlos con los indicadores propuestos, mediante la implementación del Balanced ScoreCard como herramienta de control y evaluación en los procesos de abastecimiento de la empresa OCP Ecuador S.A.; para lo cual se desarrolló el planteamiento del problema en el cual se definió el diagnóstico, estimó un pronóstico y formuló el problema con su respectiva sistematización, lo que permitió establecer el objetivo general y específicos del estudio, con su respectiva justificación y marco teórico que ayudo a determinar los lineamientos técnicos para el estudio, contribuyendo al desarrollo y planteamiento de la metodología de estudio, estimando una muestra de 152 empleados, a quienes se le formulo una encuesta que ayudo a definir el FODA, como sistema de evaluación para el planteamiento de estrategias y valoración de requerimientos, que permitieron estimar los resultados del trabajo, estableciendo los indicadores de medición, que son presentados en el mapa estratégico y el Balanced ScoreCard, que son formulados en la matriz estratégica; lo que permitió estimar las conclusiones y recomendaciones del trabajo.
ABSTRACT
In the present study aims to demonstrate the knowledge acquired during the course of the race, setting the theoretical elements, which are applied using administrative theories of planning and control, allowing to evaluate the results, when compared with the indicators proposed by the implementation of the Balanced Scorecard as a tool for monitoring and evaluation processes supply OCP Ecuador SA; for which the problem statement in which the diagnosis was defined developed, estimated a forecast and formulated the issue with their respective systematization, thereby allowing for the general and specific objective of the study, with their respective justification and theoretical framework that helped to determine the technical guidelines for the study, contributing to the development and planning of the study methodology, considering a sample of 152 employees, whom I will formulate a survey that helped define the SWOT as evaluation system for the planning of strategies and assessment of requirements, which allowed estimating the results of the work, setting measurement indicators, which are presented in the strategy map and Balanced Scorecard, which are formulated in the strategic matrix; allowing estimate the findings and recommendations of work.
CAPÍTULO 1
1.
INTRODUCCIÓN
1.1.
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1. Problema a investigar
La OCP Ecuador S.A., es una empresa privada que busca el progreso del país, mediante el desarrollo de operaciones de transporte de crudo pesado, de manera confiable, segura, eficiente y comprometida con el comprometida con el medio ambiente, definiendo mecanismos que le permitan alcanzar el éxito organizacional, al establecer elementos que le permitan incrementar el volumen transportado, estableciendo los resultados económicos e impactos dentro de la sociedad y minimizando los impactos generados al medio ambiente.
seguimiento de los resultados obtenidos y la generación de mejoras, es importante establecer un sistema con el Balanced ScoreCard para evaluar los resultados que ha tenido en el cumplimiento de la metas.
1.1.2. Objeto del estudio teórico
El presente estudio permitió al estudiante demostrar los conocimientos adquiridos durante el curso de la carrera, en el cual se estableció los elementos teóricos que justifiquen las decisiones tomadas, en base a la aplicación de teorías administrativas, que se encuentran compuestas por elementos de planificación y control de actividades que le permitan evaluar los resultados obtenidos, al ser comparados con los indicadores propuestos; así también permitió desarrollar una herramienta que le permite medir la eficiencia y eficacia de la Cadena de Abastecimiento, y demuestre la productividad en el desarrollo de las actividades.
La Evaluación del Balanced ScoreCard (Cuadro de Mando Integral), permitió el análisis de una herramienta de control y evaluación de los resultados obtenidos, mediante la definición de los indicadores estratégicos de la Cadena de Abastecimiento.
1.1.3. Objeto del estudio práctico
El estudio propuesto permitió al estudiante aplicar los conocimientos adquiridos llevando a situaciones reales, que le den a la Cadena de Abastecimiento elementos de control y evaluación de las metas e indicadores de cumplimiento, en las diferentes actividades realizadas.
institución definir el cumplimiento eficiente y eficaz de los indicadores estratégicos propuestos por la OCP Ecuador S.A.
1.1.4. Planteamiento del problema
1.1.4.1. Diagnóstico
OCP Ecuador inició sus operaciones en el 2003 con el fin de contribuir al país con una operación de transporte de crudo confiable, seguro, eficiente y comprometido con el ambiente. Presta el servicio de transporte de crudo pesado (18 a 24 grados API) desde la Amazonía hasta la costa ecuatoriana, con un recorrido aproximado de 485 kilómetros. El OCP tiene una capacidad sostenible de transporte de crudo de 450.000 barriles diarios. (Asociación de la Industria Carburífera del Ecuador, 2012)
OCP Ecuador S.A., en el año 2013, implemento su modelo gestión para la medición de los objetivos estratégicos, donde permite evaluar el desarrollo de desempeño, eficiencia y eficacia de la institución de manera positiva o negativa, para la organización, dejando a un lado los subprocesos, motivo por el cual es importante analizar los controles y sistemas de evaluación que puedan ser evaluados
OCP Ecuador S.A. está conformada por procesos que fueron mencionados anteriormente en el funcionamiento de la estación de bombeo, estación de presión, y terminal marítimo en los cuales Cadena de Abastecimiento, no está funcionando acorde a las expectativas de la organización.
Para que el nivel corporativo pueda tomar las decisiones adecuadas, cuenta con una herramienta estratégica como es el Balanced ScoreCard, para el control y seguimiento de los objetivos estratégicos en los niveles de eficiencia de la empresa.
El proceso cadena de abastecimiento se encarga de proveer a la empresa de los materiales precisos y necesarios en costo, cantidad, calidad y tiempo, para el correcto funcionamiento de los procesos relacionados engranan con cadena de abastecimientos.
Con el fin de evaluar los resultados generados en el cumplimiento de las metas propuestas anualmente, la institución ha planteado la necesidad de crear un instrumento que le permita realizar un seguimiento a los resultados obtenidos, con el fin de mejorar la eficiencia y eficacia, para lo cual ha tomado en cuenta el desarrollo e implementación del Balanced ScoreCard para medir el cumplimiento de sus actividades en la cadena de valor.
En la aplicación del Balanced ScoreCard ha definido la necesidad de plantear un Mapa Estratégico que le permita tener una representación visual de las estrategias planteadas; en él que se puedan identificar los diferentes componentes que afectan el desarrollo de los procesos, las interrelaciones existentes y los resultados esperados, para cumplir con la misión y visión propuestas por la institución.
La correcta aplicación de un instrumento correspondiente al Balanced ScoreCard de control dentro de la institución, permitirá evaluar los resultados obtenidos en la cadena de valor, que le permita establecer los beneficios que generen un valor agregado en la institución, además de generar instrumentos de medición, que le permita definir el correcto cumplimiento de los objetivos propuestos en el plan estratégico de la institución, los cuales deben cumplir con características de Especificidad, relevancia, tiempo de ejecución y la capacidad de ser medidos.
El Balanced ScoreCard no solo le permitirá a la institución determinar el cumplimiento de los objetivos, si no, también la generación de elementos para la toma de decisiones para establecer mejoras continuas o la implementación de correctivos a la planificación propuesta.
Con todo lo expuesto anteriormente se puede definir la necesidad requerida por la institución en la generación de elementos de control y la necesidad propuesta por la misma con elementos que cumplan con los diferentes enfoques requeridos a nivel de los diferentes procesos de la cadena de valor.
1.1.4.2. Pronóstico
De un diagnóstico inicial interno se ha podido determinar que los encargados del proceso de la cadena de abastecimiento presentan una deficiencia en el manejo de los instrumentos de control de gestión, lo que no permite medir el impacto real que tiene este proceso en el rendimiento general de la empresa.
se les ha dado los instrumentos y mecanismos necesarios que puedan evaluar sus resultados con el objetivo estratégico de la empresa a nivel de cada proceso.
Necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información o también no se garantiza que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una problemática determinada, lo que puede influir en la falta de una visión clara de la alta gerencia en la importancia del proceso.
Por lo tanto y pese a la importancia que tiene el Balanced ScoreCard en los objetivos estratégicos en la evolución adecuada de la empresa, se ha establecido que su implementación no es eficiente, por lo que se debe realizar un análisis para establecer las posibles deficiencias y encontrar la ruta para implementar procesos de mejora en relación a la cadena de valor.
1.1.4.3. Control de Pronóstico
Con el análisis del Balanced ScoreCard Oleoducto de Crudos Pesados OCP Ecuador S.A.la empresa tiene un sistema de control a nivel de los objetivos estratégicos, más no a niveles específicos de su funcionamiento , recursos y utilidades, así también no posee un adecuado manejo de sus subprocesos que le permita, cumplir con las fechas establecidas y que todos los miembros de la empresa tengan una guía y sepan a donde tiene que llegar o hacia donde está dirigiéndoles su trabajo.
1.1.5. Formulación del problema
¿Cómo hacer una evaluación de la gestión del Balanced ScoreCard en el proceso de cadena de abastecimiento de la empresa OCP?
1.1.6. Sistematización del problema
¿Cuál es el direccionamiento estratégico en el proceso Cadena de Abastecimiento? ¿Realizar un diagnóstico de la situación actual del proceso de cadena de
abastecimiento en la empresa?
¿Cuáles son los problemas en la gestión del Balanced ScoreCard en el proceso
Cadena de Abastecimiento?
¿Cuáles son las propuestas de mejor para la mejora de la gestión del Balanced
ScoreCard en el proceso Cadena de Abastecimiento?
1.1.7. Objetivo general
Evaluar la gestión del proceso de la cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard la empresa OCP Ecuador S.A.
1.1.8. Objetivos específicos
Describir el direccionamiento estratégico en el proceso Cadena de Abastecimiento
Diagnosticar la situación actual del proceso de Cadena de abastecimiento en la
empresa.
Identificar cuáles son los problemas en la gestión del Balanced ScoreCard en el
proceso Cadena de Abastecimiento.
Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de
1.1.9. Justificaciones
OCP Ecuador como muchas empresas de gran crecimiento económico en nuestro país y en todo el mundo llevan sus procesos de forma estructurada y organizada, a nivel de los objetivos estratégicos, el Balanced ScoreCard es una herramienta fundamental para medir el desempeño de la empresa, mostrando continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico, permitiendo establecer los niveles de eficiencia y eficacia que tiene, para lo cual es necesario implementar los procesos de evaluación y control en los diferentes proceso y específicamente en el que corresponde a la Cadena de Abastecimiento en la organización que tiene relación directa con los clientes.
Para que esta institución se proyecte hacia un desarrollo equitativo, sostenible, sustentable y solidario, es necesario que cuente con herramientas estratégicas que permitan establecer el nivel de cumplimiento de los objetivos institucionales.
La generación del Balanced ScoreCard, le permitió a la institución tener una herramienta de control y evaluación de las perspectivas del negocio en los campos financieros, internas del negocio, de innovación y aprendizaje, y de relación con los clientes, mediante las interrelaciones de los procesos que le permita tener una mayor eficiencia y eficacia en los resultados obtenidos.
Con todo lo expuesto la implementación del Balanced ScoreCard, le permitió a la OCP, tener una herramienta para la determinación en el cumplimiento de los objetivos, mediante la comprobación del cumplimiento de los indicadores en las diferentes perspectivas, que se encuentren dirigidas al cumplimiento de las metas y objetivos con resultados eficientes y eficaces.
1.2.
MARCO REFERENCIAL
1.2.1. Marco teórico
1.2.1.1. Balanced ScoreCard
El presente acápite tiene como fin el establecer los mecanismos necesarios que generen una herramienta de control y evaluación de los resultados obtenidos en la cadena de valor y específicamente en la Cadena de Abastecimiento, que puedo medir la eficiencia y eficacia de los resultados obtenidos en los procesos que mejoren la relación con los clientes internos y externos, además de los grupos de interés.
A continuación, se presenta la fundamentación teórica que soporta el trabajo de investigación:
Diseño de un Balanced ScoreCard
El punto inicial para diseñar un modelo Balanced ScoreCard es la definición de visión y estrategias, lo cual no es sencillo; sin embargo, normalmente los involucrados llegan a acuerdos pues los objetivos de crecimiento que se persiguen son genéricos. En donde la mayoría de involucrados tropiezan, es la interpretación de las estrategias, pues el concepto puede diferir entre los funcionarios.
Entendida la visión y estrategias de la institución es posible determinar los objetivos y aterrizarlo en indicadores. Es importante que, los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, pues deben reflejar los resultados e informar sobre el avance de cumplimento. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados y de actuación. Es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los efectos y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
La aportación que ha convertido al Balanced ScoreCard en una de las herramientas más significativas de los últimos anos es que se basa en un sistema de gestión. El existo de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.(Mesias, 2011, pág. 24).
Componentes del Balanced ScoreCard
El Balanced ScoreCard debe estar conformado por los siguientes componentes:
Mapas Estratégicos: son una manera de proporcionar una visión macro de la
Objetivos Estratégicos: derivación de los retos estratégicos en objetivos
operativos que marque el camino a seguir.
Indicadores Estratégicos: como medio de vehículo de medición de los
objetivos estratégicos.
Iniciativas Estratégicas o proyectos: planes de acción que permiten alcanzar
las metas buscadas.
La Planeación Estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. (Mintzberg, 2005, pag.182).
Se describe a la planeación como: la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción futura.(Chiavenato, Introducción a la teoría General de la Administración, 1986)
El mapa estratégico de Kaplan y Norton, determinan la perspectiva que tienen que visualizar las empresas para mejorar su organización, lo que le permite construir el Balanced ScoreCard, como herramienta de medición y control.
Según el Diccionario de la Real Academia Española, indicador es que indica o sirve para indicar, indicar; mostrar o significar algo con indicios y señales.
ofrece información sobre un fenómeno, con un significado más amplio que el directamente asociado a la configuración del parámetro.
Considero que los indicadores de gestión es un método de medición y control, para determinar el nivel de eficiencia de las operaciones o procesos organizacionales.
El Balanced ScoreCard representa un modelo de medición de la actuación de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestión y planificación estratégica de la organización empresarial. El Cuadro de Mando de Kaplan & Norton desarrolla cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera: Sus indicadores varían según la fase del producto; por ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha (cash flow).
La perspectiva del Cliente: Las mediciones clave son: grado de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no sólo deberá actuar en disminuir costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio de postventa.
La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar los procesos críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
empresa); innovación (productos nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).En todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Representan, en conjunto, un sistema de medición equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e identifican los procesos realmente estratégicos que deben realizarse para obtener el éxito:
Productos y servicios de alta calidad
Clientes satisfechos y leales Empleados motivados y expertos
De esta manera, con el cuadro de Mando, se expande el conjunto de medidas financieras, incorporando mediciones de cómo los negocios agregan valor para los clientes actuales y futuros, y como se deben reforzar las capacidades internas de la empresa e invertir en personas, sistemas y procedimientos necesarios para mejorar el desempeño futuro. El BSC, enfatiza que las medidas financieras y no financieras tienen que ser parte de un sistema de información para todos los niveles de la empresa(Apaza, 2001)
Figura 1. Balance ScoreCard
1.2.1.2. Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A.
Es una empresa constituida en el Ecuador con capital 100% privado, dedicada a operar un sistema de transporte de crudo pesado de manera eficiente y segura del país.
La empresa empezó sus actividades en el año 2003. Su primer reto fue construir el Oleoducto de Crudos Pesado (OCP) en un tiempo récord de 25meses, gracias a esto, el Ecuador tiene un segundo sistema de transporte de petróleo desde los centros de producción en la Amazonía hasta la Costa, lo que permite que el país tenga ahora una capacidad de transporte diaria de 850.000 barriles, perteneciendo el 60% al OCP y el 40 % al SOTE (Sistema de Oleoducto Transecuatoriano).
Actualmente, Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A., opera con éxito este sistema de transporte exclusivo para crudo pesado, convirtiéndose en un modelo de la iniciativa de la empresa privada, orientada por tener una operación de transporte de hidrocarburos segura, ambientalmente sustentable y eficiente, a la vanguardia de la responsabilidad social, estimulando y facilitando la realización integral de sus colaboradores, por lo cual, implementó un Sistema de Gestión Integral (SGI) con objeto de alcanzar la máxima, competitividad, productividad y rentabilidad de sus operaciones.(OCP, 2013)
La empresa transporta crudo pesado de las compañías que invirtieron capital para la construcción. Además, tiene la capacidad de ofrecer sus servicios a otros usuarios privados o del Estado. Los clientes actuales son las empresas petroleras Andes, Repsol-YPF, Petrobras, Perenco y Petroecuador.
El Estado Ecuatoriano a pesar de no haber invertido ni comprometido capital alguno, goza de una capacidad de reserva de transporte y de una tarifa preferencial, que es menor a la tarifa de los propietarios del oleoducto. Un beneficio importante es que Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A., transferirá gratuitamente su oleoducto al país luego de 20 años de operación contados desde el 14 de noviembre del 2003, fecha que inició su operación.
Un elemento fundamental de la Visión y de la Cultura Corporativa de Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A., es liderar políticas de responsabilidad social, participando activamente en iniciativas que contribuyen a apoyar programas auto sustentables en el largo plazo para mejorar la educación, las condiciones de salud y el apoyo a la productividad. Desde el inicio de sus actividades, hasta la fecha Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A. ha ejecutado 570 obras comunitarias.
OCP está conformado por 12 procesos que son los siguientes:
Figura 2: Mapa de Procesos OCP
Fuente: OCP, 2007
Elaborado: Departamento de Planificación Estratégica
Cadena de Abastecimiento
El proceso Cadena de Abastecimiento se aplica a todas las actividades de OCP Ecuador S.A. que requieren un bien o servicio de parte de un proveedor para el normal desenvolvimiento de las operaciones de la Compañía.
Está conformado por dos subprocesos que son los siguientes:
Compras y Contrataciones
Compras:
El subproceso de Compras y Contrataciones inicia con la elaboración de la Solicitud de Compra por parte de cualquier proceso o función de OCP Ecuador S.A. que requiera un bien o un servicio y termina cuando dicho bien o servicio haya sido recibido completamente.
Toda contratación de bienes o servicios por parte de OCP Ecuador S.A. estará sujeta a las normas de este subproceso, a excepción de lo siguiente:
Débitos bancarios directos
Compras a través de Fondos Rotativos Pago de servicios públicos generales
Contrataciones:
Administración de Inventarios y Activos
OCP cuenta con tres bodegas:
Bodega PS1 Amazonas
Bodega Terminal Marino
Bodega Quito
El Coordinador de Bodega es el Fiscalizador de los materiales que se reciben en bodega y es el responsable de realizar el conteo físico y verificación de los activos que recibe. Es así mismo responsable de solicitar la matriculación respectiva al Supervisor de Inventarios y Activos, quien a su vez emite la etiqueta de identificación, la cual se coloca en el activo y se procede a tomar fotografías.
1.2.2. Marco Conceptual
Administración de Empresas: Actividades dirigidas a planificar, organizar, dirigir y controlar el manejo de los recursos, con el fin de establecer procesos eficientes y eficaces, que se reflejadas en el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos (Chase & Robert, 2011).
Estrategia: Conjunto de acciones que se implementan en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto (Chase & Robert, 2011).
CAPÍTULO 2
2.
MÉTODO
2.1.
NIVEL DE ESTUDIO
El presente estudio es de tipo descriptivo, con un análisis cuantitativo que permite establecer un diseño transversal, generando una descripción del fenómeno, con elementos representativos que permiten definir conclusiones y tomar decisiones para mejorar o corregir errores; para el caso en estudio, se busca recopilar información del entorno mediante el establecimiento de las perspectivas Cadena de Abastecimiento, que permiten estimar los elementos e indicadores de medición, que cumplen con las condiciones técnicas para evaluar los objetivos y metas propuestos en el plan estratégico y se refleje en los resultados obtenidos por la Cadena de Abastecimiento, para su debido cumplimiento.
2.2.
MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
2.3.
MÉTODO
2.3.1. Inductivo – deductivo
El método aplicado es de tipo inductivo – deductivo, donde la aplicación del método inductivo, permitió establecer los elementos particulares de cada una de las perspectivas Cadena de Abastecimiento con el propósito de definir las relaciones entre los procesos y obtener un resultado general en el desarrollo del Balanced ScoreCard como único elemento de control institucional de los indicadores que reflejen la eficiencia y eficacia de los resultados obtenidos en la Cadena de Abastecimiento de la empresa ;en cuanto al método deductivo, busca establecer elementos generales compuestos por la medición de indicadores que es común para todas las perspectivas en relación a la conformación de objetivos y metas que permiten establecer condiciones particulares en la definición de cada indicador con las condiciones de especificidad necesarias para que puedan obtener una condición de ser alcanzable.
2.3.2. Analítico – sintético
llegar la empresa, que permiten concluir con la consecución de las metas, obteniendo sistemas de información y presenten formas esquemática y gráfica de la propuesta realizada.
2.4.
POBLACIÓN Y MUESTRA
2.4.1. Población
La población está determinada por el total de empleados de la empresa OCP Ecuador S.A., que laboran en la oficina de la empresa en la ciudad de Quito, ubicada en la Av. Amazonas 1014y Naciones Unidas, en el Edificio Banco la Previsora, Torre A, 3er piso y las 4 estaciones de Amazonas, Cayagama, Sardinas y Paramo, que se encuentran en campo con una población total de 300 empleados.
2.4.2. Calculo de la Muestra
Donde:
N (Población en estudio) = 300
Z (Nivel de Confianza) = 95%= 1,96
e(error) = 5%
p (Probabilidad de éxito) = 50%
q (Probabilidad de fracaso) = 1-p = 1- 0,5 = 50%
𝑛 = 𝑁(𝑍
2)(𝑃)(𝑄)
𝑛 = 300(1.962)(0.5)(0.5) (300 − 1)(0.052) + 1.96(0.5)(0.5)
n = 152
Según los cálculos realizados se determinó que la muestra en estudio es equivalente a 152 empleados.
2.5.
SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Se utilizaron los siguientes instrumentos de recolección de información:
2.5.1. Entrevista
Radica en un diálogo directo con los empleados de la empresa, a fin de conseguir directamente información. Su aplicación como técnica de recopilación de información fue desde la interrogación hasta la disertación libre sobre el tema planteado.
2.5.2. Encuesta
Se la realizo mediante la aplicación de un cuestionario organizado, con preguntas abiertas y/o cerradas, con el fin de conocer las opiniones, las actitudes y los comportamientos motivo de la investigación.
2.5.3. Observación directa
Se la realizo directamente en la empresa objeto de la investigación.
2.6.
PROCESAMIENTO DE DATOS
estadístico o SPSS según sea el caso, con el fin de recoger, organizar, resumir y analizar los datos, así como para sacar conclusiones válidas y tomar decisiones razonables basadas en el análisis.
La tabulación de datos se efectuó de forma manual con la ayuda del programa Excel, que consiste en una hoja de cálculo, utilizada para realizar fórmulas matemáticas y cálculos aritméticos exhaustivos.
2.7.
METODOLOGÍA TÉCNICA ESPECÍFICA
2.7.1. Metodología para el Objetivo 1: ¿Diagnosticar la situación actual del proceso de cadena de abastecimiento en la empresa?
a) Preparar FODA
El análisis FODA, permitió establecer los elementos internos y externos que pueden influenciar en el desarrollo de forma positiva o negativa dentro de la empresa, mediante el análisis de la situación actual.
Mediante el análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico) y la utilización de las cinco fuerzas de Porter (Proveedor, Cliente, Competencia, Sustitutos y la empresa).
Tomando en cuenta las fortalezas se estableció las estrategias que permitieron utilizar los recursos para el cumplimiento de los objetivos, mediante la generación de valor.
Las oportunidades que nos indicó como los recursos disponibles permitieron establecer elementos para atacar mediante estrategias de crecimiento en el desarrollo de producto o crecimiento de mercado.
Las amenazas que son los elementos en los cuales se deben establecer estrategias defensivas mitigando los riesgos que puedan mermar los resultados operativos y financieros de la empresa.
2.7.2. Metodología para el Objetivo 2: ¿Describir el direccionamiento estratégico en el proceso cadena de Abastecimiento?
Con el fin de recopilar la información se estableció la búsqueda de datos secundarios y primarios, el primero con el fin de establecer las tendencias de la empresa que permita generar resultados en base al crecimiento e impactos financieros y económicos, y el segundo con el fin de determinar los elementos del comportamiento que puedan afectar a las perspectivas del cliente con el fin de determinar los mecanismos que fortalezcan las perspectivas interna del negocio y aprendizaje mediante estímulos para la generación de motivación dentro de los empleados, el cual se definió mediante el desarrollo de encuestas al cliente que mida las necesidades del cliente.
Por último, la cadena de valor, determino como se encuentran definidos los procesos que permitan el abastecimiento de los insumos en cada área generando un valor agregado para la empresa, en los cuales se pueda actuar para la obtención de los resultados planteados como objetivos y metas institucionales.
Al utilizar Balanced ScoreCard, por medio del mapa estratégico permite al proceso cadena de abastecimientos el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una herramienta de gestión y evaluación estratégica que permite el involucramiento de personas de los diferentes niveles de la organización.
El BSC, puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control tradicional, o bien, como sistema de gestión estratégica, es decir, como una herramienta de aprendizaje organizacional. Si el equipo de dirección está seguro de la visión de la empresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada persona en la organización, el BSC puede utilizarse como un sistema de control tradicional.
2.7.3. Metodología para el Objetivo 3: ¿Identificar cuáles son los problemas en la gestión del Balanced ScoreCard en el proceso Cadena de Abastecimiento?
empresariales, para lo cual se ha definido que en la empresa OCP dentro del Balanced ScoreCard se está conformado por 12 procesos, Cadena de Abastecimiento se relacionan con la mayoría de los procesos.
Aquí se aplica una encuesta de una manera aleatoria para saber cómo se relacionada con los demás procesos y saber cómo se sienten los clientes internos de OCP.
Se toma las diferentes perspectivas:
Perspectiva del cliente: En la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral,
el cliente interno es quien se relaciona con cadena de abastecimiento generando un requerimiento en el sistema para obtener su servicio o bien en un tiempo establecido, mediante los indicadores de tiempo, calidad y precio.
Perspectiva interna de la empresa: se centran en los procesos internos que tendrán
el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la empresa OCP.
Perspectiva financiera: El cuadro de mando integral retiene la perspectiva
financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables. Es importante porque dentro del proceso cadena de abastecimientos sin presupuesto no pueden comprar los materiales solicitados por los especialistas para los proyectos establecidos en OCP tomando en cuenta que es una parte delicada y se debe llevar mayor control.
Perspectiva de formación y crecimiento: La cuarta perspectiva del cuadro de mando
procedimientos y rutinas de la organización. Estos objetivos articulados en la perspectiva de crecimiento y formación del cuadro de mando integral.
2.7.4. Metodología para el Objetivo 4: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard?
Las acciones a seguir para la definición de los problemas claves, se estableció mediante el análisis PEST determinando las Oportunidades y Amenazas; y las cinco fuerzas de Porter para las Fortalezas y Debilidades, el cual permita generar la matriz FODA, luego de lo cual se realizará las matrices FO, FA, DO y DA. Posterior a este análisis se estableció las estrategias y acciones a seguir, lo que sirvió para identificar las perspectivas del negocio mediante los indicadores financieros, procesos, aprendizaje y del cliente.
Se revisó la información que se obtiene del sistema IAG, Cognos para de esta manera determinar cuál es el subproceso y el indicador que no está cumpliendo con los objetivos planificados en un tiempo establecido.
En el indicador de cumplimiento de entrega de bienes a las distintas bodegas que tiene OCP, no se está cumpliendo porque los proveedores entregan fuera de tiempo, no respetan los términos de entrega esto afecta a la actividad de la empresa. Con la información obtenida del subproceso se realizará una espina de pescado para evaluar e identificar los problemas del subproceso que no está cumpliendo y proponer una mejora de las herramientas de control y seguimiento.
Encuesta propuesta para los empleados de OCP.
1. ¿Conoce los objetivos institucionales de la empresa en el área de abastecimiento?
Si () No ()
2. ¿Existe un instrumento de control y evaluación de los objetivos y metas propuestas?
Si () No () Desconoce ()
3. ¿Cuáles son los elementos que considera que deben controlarse y evaluarse?
Indicadores Financieros ()
Eficiencia en el uso de Recursos ()
Procesos internos ()
Capacitación e innovación ()
Relaciones con el cliente ()
4. ¿Con el fin de evaluar y controlar el cumplimiento de las metas y objetivos, cree necesario un sistema informático interrelacionado entre los departamentos?
Si () No ()
5. ¿Qué elementos cree que son necesarios para la evaluación de los criterios medibles en las perspectivas del negocio?
Ahorro negociación contrataciones ()
Cumplimiento de Cotizaciones ()
% de consumo repuestos preventivos vs solicitado ()
Ahorros presupuesto ()
Proveedores zona de influencia ()
6. ¿Cuál cree que debe ser la frecuencia en la que se evalúe los resultados?
Mensual ()
Trimestral ()
Semestral ()
Anual ()
7. ¿Conoce la misión de la organización?
Si () No ()
8. ¿Conoce la visión de la organización?
Si () No ()
9. ¿Conoce los Indicadores institucionales de resultados?
Si () No ()
Si () No ()
CAPITULO 3
3.
RESULTADOS OBTENIDOS
3.1.
PRESENTACION DE RESULTADOS
3.1.1. Resultados relacionados al objetivo 1: ¿Diagnosticar la situación actual del proceso de cadena de abastecimiento en la empresa?
1. ¿Conoce los objetivos institucionales de la empresa en el área de abastecimiento?
Tabla 1. Conocimiento de objetivos Institucionales
Cantidad Porcentaje
Si 85 56% No 67 44% Total 152 100%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura 1. Conocimiento de objetivos Institucionales
Elaborado por: Cristina Solís
56%
44%
2. ¿Cuáles son los elementos que considera que deben controlarse y evaluarse?
Tabla 2. Conocimiento de elementos que se deben controlar y evaluar Cantidad Porcentaje
Indicadores Financieros 144 95% Eficiencia en el uso de
Recursos
88 58% Procesos internos 115 76% Capacitación e innovación 35 23% Relaciones con el cliente 28 18%
TOTAL 152 100%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura2. Conocimiento de los elementos que se deben controlar y evaluar
3. ¿Con el fin de evaluar y controlar el cumplimiento de las metas y objetivos, cree necesario un sistema informático interrelacionado entre los departamentos?
Tabla3. Necesidad de un sistema informático interrelacionado Cantidad Porcentaje
Si 144 95% No 8 5% Total 152 100%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura3. Necesidad de un sistema informático interrelacionado
Elaborado por: Cristina Solís
95%
5%
4. ¿Conoce la misión de la organización?
Tabla4. Conoce la misión de la organización
Cantidad Porcentaje
Si 130 86% No 22 14% Total 152 100%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura4. Conoce la misión de la organización
Elaborado por: Cristina Solís
86%
14%
5. ¿Conoce la visión de la organización?
Tabla 5. Conoce la visión de la organización
Cantidad Porcentaje
Si 117 77% No 35 23% Total 152 100%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura5.Conoce la visión de la organización
Elaborado por: Cristina Solís
77%
23%
6. ¿Conoce la estructura organizacional?
Tabla6. La estructura Institucional
Cantidad Porcentaje
Si 56 37% No 96 63% Total 152 100%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura6. Conoce la estructura organizacional
Elaborado por: Cristina Solís
37%
63%
3.1.2. Resultados relacionados al objetivo 2: ¿Identificar cuáles son los problemas en la gestión del Balanced ScoreCard en el proceso Cadena de Abastecimiento?
7. ¿Existe un instrumento de control y evaluación de los objetivos y metas
propuestas?
Tabla7. Conocimiento de instrumentos de control y evaluación Cantidad Porcentaje
Si 44 29%
No 36 24%
Desconoce 72 47%
TOTAL 152 100%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura7. Conocimiento de instrumentos de evaluación y control
Elaborado por: Cristina Solís
29%
24%
47%
8. ¿Conoce los indicadores institucionales de resultados?
Tabla8. Conoce los indicadores institucionales
Cantidad Porcentaje
Si 68 45% No 84 55% Total 152 100%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura8. Conoce los Indicadores institucionales
Elaborado por: Cristina Solís
45%
55%
3.1.3. Resultados relacionados al objetivo 3: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard?
9. ¿Qué elementos cree que son necesarios para la evaluación de los criterios medibles
en las perspectivas del negocio?
Tabla9. Criterios de evaluación
Cantidad Porcentaje
Cumplir oportunamente contrataciones 68 45% Ahorro negociación contrataciones 92 61% Cumplimiento de Cotizaciones 152 100% % de consumo repuestos preventivos vs
solicitado
88 58% Ahorros presupuesto 72 47% Proveedores zona de influencia 65 43%
TOTAL 152 100%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura9. Criterios de evaluación
10. ¿Cuál cree que debe ser la frecuencia en la que se evalúe los resultados?
Tabla 10. Frecuencia de evaluación de resultados
Cantidad Porcentaje
Mensual 88 58% Trimestral 44 29% Semestral 104 68% Anual 152 100% TOTAL 152 255%
Elaborado por: Cristina Solís
Figura10. Frecuencia de evaluación de resultados
Elaborado por: Cristina Solís 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
3.1.4. Objetivo 4: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard?
Tabla 11. Matriz FODA
INTE
RN
A
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1
Estructura organizacional claramente definida con niveles jerárquicos y funciones establecidas
D1
Desconocimiento de los objetivos institucionales
F2
Personal capacitado para la implementación de sistemas de evaluación y control
D2
Sistemas informáticos que no cumplen con los objetivos de evaluación y control
F3
Procesos claramente identificados que permiten evaluar y controlar el cumplimiento de resultados
D3
Desconocimiento de la estructura organizacional de la institución.
F4
Necesidad de información para la toma de decisiones con frecuencias mensuales de revisión.
D4
Desconocimiento de lo métodos de evaluación
E
XTE
RN
A
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1
Generación de indicadores de medición
A1
Incumplimiento de la cultura organizacional y plan estratégico de la institución por
desconocimiento del personal
O2
Generación de procesos de comunicación y socialización de
información estratégica. A2
Incumplimiento de los resultados institucionales por
desconocimiento de los indicadores de medición.
O3
Desarrollo de indicadores financieros y gestión de procesos
A3
Incumplimiento en los procesos de cotización, ahorro en la negociación y consumo de repuestos.
O4
Cumplimiento eficaz y eficiente de los resultados institucionales
mediante la generación de un sistema de medición.
Tabla12. Matriz EFI
Pesos Calificación Total Ponderado
INTE
RN
A
FORTALEZAS
F1 Estructura organizacional claramente definida con niveles jerárquicos y funciones
establecidas
0,15 5 0,75
F2 Personal capacitado para la implementación de sistemas de evaluación y control
0,10 4 0,40
F3 Procesos claramente identificados que permiten evaluar y controlar el cumplimiento de resultados
0,10 4 0,40
F4 Necesidad de información para la toma de decisiones con
frecuencias mensuales de revisión.
0,15 4 0,60
DEBILIDADES
D1 Desconocimiento de los objetivos institucionales
0,10 3 0,30
D2 Sistemas informáticos que no cumplen con los objetivos de evaluación y control
0,10 3 0,30
D3 Desconocimiento de la estructura organizacional de la institución.
0,10 4 0,40
D4 Desconocimiento de lo métodos de evaluación
0,20 4 0,80
TOTAL 1,00 31 3,95
*Valores ponderados inferior a 2.5 representan una organización débil en lo interno, mientras que unvalor superior a 2.5 indican una posición interna fuerza.
Tabla13. Matriz EFE
Pesos Calificación
Total Ponderado E XTE RN A OPORTUNIDADES
O1 Generación de indicadores de medición 0,10 3 0,30 O2
Generación de procesos de comunicación y socialización de información estratégica.
0,10 3 0,30
O3 Desarrollo de indicadores financieros y
gestión de procesos 0,10 4 0,40
O4
Cumplimiento eficaz y eficiente de los resultados institucionales mediante la generación de un sistema de medición.
0,20 5 1,00
O5 Generación de un sistema de medición
de los resultados 0,10 3 0,30
AMENAZAS
A1
Incumplimiento de la cultura
organizacional y plan estratégico de la institución por desconocimiento del personal
0,20 4 0,80
A2
Incumplimiento de los resultados institucionales por desconocimiento de los indicadores de medición.
0,10 3 0,30
A3
Incumplimiento en los procesos de cotización, ahorro en la negociación y consumo de repuestos.
0,10 3 0,30
TOTAL 1,00 28 3,70
*Valores ponderados superiores a 2.5están por encima de la media con un esfuerzo por elaborar estrategias que permitan aprovechar oportunidades y eviten las amenazas.
3.1.4.1. Acuerdos para la medición de indicadores
Fiabilidad
Para la medición de desempeño, aplicando la técnica Delphin, se estimó mediante acuerdos con las diferentes personas los valores de ponderación de calificación según el cumplimiento de actividades.
Mantenimientos preventivos
Suma de OT preventivas abiertas para total de OT's preventivas
menor o igual a 5 100%
mayor que 5 y menor o igual a 10 90%
mayor a 10 0%
Mantenimientos correctivos
Suma de OT correctivas abiertas para total de OT's correctivas
menor o igual a 5 100%
mayor que 5 y menor o igual a 10 90%
mayor a 10 0%
Capacidades Tecnológicas
Definir stock de seguridad de repuestos con número de parte actualizada, para
la gestión de TIC
Toda solicitud de materiales deberá ser soportada con la generación de una
Incluir en el equipo de trabajo de iniciativas y proyectos que necesiten compra
de materiales o contratación de servicios, a miembros del subproceso de Compras
Finanzas
Generar un procedimiento para venta o baja de activos Hasta el 30 de diciembre
del 2015
Revisar la política de activos (definición) Hasta febrero 20 del 2016
Contar con detalle activos fijos cuadrado con contabilidad. Se elabora un papel
de trabajo base con el listado de activos entre Finanzas y Cadena de Abastecimiento. Cumplimiento hasta 30 de marzo 2016
3.1.4.2. Eventos que requieren de revisión de riesgos probables en relación al proceso de cadena de abastecimientos
Evento 1262: Panel de separadora de crudo en corto - PS2
Evento 1272: No Conformidad, incumplimiento del requisito 4.4.4 (ISO
14001)
Evento 1315: Falta implementación indicadores de Cadena de
Abastecimiento
Evento 1374: Hallazgos de auditoría Servicio de Transporte Evento 1375: Hallazgos de auditoría Gestión de la Integridad
Evento 1395: Incumplimiento de procedimiento de materiales y productos
químicos en PS1
3.1.4.3. Gestión por Procesos
El alcance abarca a todos los procesos y funciones organizacionales definidos por la Compañía para la cadena de abastecimiento.
Toda la Organización. Los usuarios del servicio.
Aquellas partes interesadas que contribuyen con la gestión.
Todos aquellos que evalúan o auditan la gestión.
Todos aquellos que asesoran o soportan a la gestión.
El propósito es proporcionar lineamientos para una adecuada Gestión por Procesos dentro de la Organización, orientando los esfuerzos a los niveles de desempeño
Principios de Gestión por Procesos
Enfoque al cliente: Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfaciendo los requisitos y esforzándose cumplir con sus expectativas.
Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanza eficientemente cuando las actividades y recursos se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos como un sistema interrelacionado, para la eficacia y eficiencia de la organización.
Toma de decisiones basado en hechos: Decisiones eficaces basadas en el análisis de datos.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La organización y proveedores interdependientes, con una relación mutuamente beneficiosa para crear valor.
Liderazgo: Responsables con propósito y orientación de para crear y mantener un ambiente interno, que pueda involucrar en el logro de los objetivos.
Participación del personal: Personal, con esencia de una organización, y compromiso para que sus habilidades sean aprovechadas.
3.1.4.4. Documentos de respaldo de trabajo
Gestión Estratégica
Gestión Integral de Riesgos
Servicio de Transporte de Crudo Gestión de la Fiabilidad
Cadena de Abastecimiento Gestión de Proyectos Capacidades Tecnológicas
SSA
Servicios
Talento Humano Finanzas
3.1.4.5. Mapa Estratégico
Figura 3: Mapa de Estratégico OCP
3.1.4.6. Perspectivas Estratégicas
Figura 4: Perspectiva Estratégica
3.1.4.7. Enfoques a largo Plazo
Figura 5: Enfoque a largo Plazo
Fuente: OCP, 2007
3.1.4.8. Temas Estratégicos
Figura 6: Temas Estratégicos
3.1.4.9. Balanced ScoreCard
Figura 7: Balance ScoreCard
3.2.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
3.2.1. Análisis de resultados relacionados al objetivo 1: ¿Diagnosticar la situación actual del proceso de cadena de abastecimiento en la empresa?
Como se puede determinar según los resultados obtenidos el 44% de los encuestados desconocen los objetivos institucionales, lo que exige de un proceso de comunicación y socialización de la información entre el personal.
Los resultados obtenidos, permiten definir que el conocimiento de los elementos que se deben controlar y evaluar, definieron los encuestados que los de mayor importancia, son los indicadores financieros y los procesos internos.
Con respecto a la necesidad por implementar un sistema informático interrelacionado para la evaluación y control del cumplimiento de los objetivos el 95% de los encuestados consideran que es importante su implementación.
Con respecto al conocimiento sobre la misión de la empresa, se determinó que un 14% desconoce la misión, por lo que es importante crear un proceso de socialización que permita al empleado conocer la cultura organizacional de la empresa.
Con respecto al conocimiento sobre la visión de la empresa, se determinó que un 23% desconoce la visión, por lo que es importante crear un proceso de socialización que permita al empleado conocer la cultura organizacional de la empresa.
3.2.2. Análisis de resultados relacionados al objetivo 2: ¿Identificar cuáles son los problemas en la gestión del Balanced ScoreCard en el proceso Cadena de Abastecimiento?
Según los resultados obtenidos al analizar el conocimiento existente en los instrumentos de evaluación y control, se pudo determinar que 71% desconoce o cree que no existen métodos de evaluación, lo que implica que se debe comunicar y socializar un sistema que les permita definir los instrumentos necesarios y de fácil entendimiento para la medición de resultados.
Con respecto al conocimiento existente sobre los indicadores institucionales con los que se mide el cumplimiento de los resultados, el 45% desconoce los indicadores con los que son medidas la efectividad de la institucional, lo que implica la necesidad de generar un sistema de medición de los resultados y que sea socializado entre los empleados.
3.2.3. Análisis de resultados relacionados al objetivo 3: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard?
Con respecto a los criterios de evaluación, se determinó que los de mayor importancia son el cumplimiento de cotizaciones, el ahorro en la negociación y el porcentaje de consumo de repuestos.
3.2.4. Análisis de resultados relacionados al objetivo 4: ¿Proponer alternativas de mejora para la gestión del proceso de cadena de abastecimiento en el Balanced ScoreCard?
Según los resultados obtenidos en la matriz EFI, se puede identificar que la organización tiene una posición interna fuerza, lo que implica que la empresa está en capacidad de superar las debilidades con las fortalezas que tiene, apoyándose en estos factores para generar estrategias de gestión empresarial.
Según los resultados obtenidos en la matriz EFE, se puede identificar que la organización tiene la posibilidad de aprovechar sus oportunidades, evitando sus debilidades.
Tabla14. Matriz EFE
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Estructura organizacional claramente definida con niveles jerárquicos y funciones establecidas
D1 Desconocimiento de los objetivos institucionales
F2 Personal capacitado para la implementación de sistemas de evaluación y control
D2 Sistemas informáticos que no cumplen con los objetivos de evaluación y control F3 Procesos claramente identificados que permiten
evaluar y controlar el cumplimiento de resultados
D3 Desconocimiento de la estructura organizacional de la institución. F4 Necesidad de información para la toma de
decisiones con frecuencias mensuales de revisión.
D4 Desconocimiento de lo métodos de evaluación
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1 Generación de indicadores de medición Generación de gestión de calidad. Implementación de software que identifique
métodos de evaluación.
O2 Generación de procesos de comunicación y
socialización de información estratégica.
Plan de comunicación y socialización de plan estratégicos.
Difusión de plan estratégico en base a sistemas de intranet.
O3 Desarrollo de indicadores financieros y gestión de
procesos
Definición de indicadores para medir eficiencia y eficacia.
Establecimiento de software para medición de indicadores de desempeño para evaluación y
revisión.
O4 Cumplimiento eficaz y eficiente de los resultados
institucionales mediante la generación de un sistema de medición.
Medición de utilización de recursos y cumplimiento de metas propuestos y reales.
Sistema de visualización de información real y propuesta, con sistema de visualización de
cumplimientos.
O5 Generación de un sistema de medición de los
resultados
Modelización para evaluación de resultados. Sistema de verificación visual de cumplimiento de
resultados estratégicos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1 Incumplimiento de la cultura organizacional y plan
estratégico de la institución por desconocimiento del personal
Difusión de cultura organizacional. Generación de sistema de información interno de
plan estratégico.
A2 Incumplimiento de los resultados institucionales
por desconocimiento de los indicadores de medición.
Valoración de cumplimiento de resultados. Generación de sistemas de verificación de
resultados.
A3 Incumplimiento en los procesos de cotización,
ahorro en la negociación y consumo de repuestos.
Generación de manuales de procesos. Generación de sistemas de información de flujos de
procesos.
