UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA, CPA
Informe de trabajo de investigación previo a la obtención del
título de: Ingeniera en Finanzas y Auditoría, CPA.
TEMA: DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO PARA LA EMPRESA TUBERTOR CIA. LTDA.
QUE APOYE AL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
AUTORA:
Shinna Elizabeth Suntaxi Eugenio
DIRECTOR
:Ing. Harold Muñoz
CERTIFICADO DEL DIRECTOR
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado sobre el tema:“DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA TUBERTOR CIA.
LTDA. QUE APOYE AL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA”. Presentado por la señorita: Shinna Elizabeth Suntaxi Eugenio, estudiante de la Facultad de Ciencias Económicas y Negocios, Especialidad en Ingeniería en Finanzas y Auditoría CPA, considero que dicho informe investigativo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la revisión y evaluación respectiva por parte del Tribunal de Grado, que el Honorable Consejo Superior designe, para su correspondiente estudio y calificación.
Quito, D.M. a los 28 días del mes de Abril de 2015
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Shinna Elizabeth Suntaxi Eugenio, la abajo firmante, en calidad de estudiante de Ingeniería en Finanzas y Auditoría CPA, declaro que los contenidos de este Informe de Investigación , requisito previo a la obtención del Título de Ingeniería en Finanzas y Auditoría CPA, son absolutamente originales , auténticos, personales y de mi exclusiva responsabilidad legal y académica como autora.
Además autorizo a la Universidad Tecnológica Equinoccial la publicación total o parcial de este trabajo de Investigación y su reproducción sin fines de lucro.
Quito, 28 de Abril de 2015
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL DE GRADO
Los miembros del Tribunal de Grado, designado por el Honorable Consejo Superior, aprueban la tesis de investigación de acuerdo con las disposiciones reglamentarias emitidas por la UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL para título de Ingeniería en Finanzas y Auditoría CPA de la Facultad de Ciencias Económicas y Negocios de la Universidad Tecnológica Equinoccial, de la estudiante: Shinna Elizabeth Suntaxi Eugenio.
Quito, 28 de Abril de 2015
Para constancia firman:
TRIBUNAL DE GRADO
PRESIDENTE
AGRADECIMIENTOS
A mis padres A mis abuelitos A mis hermanos GRACIAS POR SIEMPRE
DEDICATORIA
A mis padres, a mis abuelitos y a mis hermanos Su apoyo y amistad me da la fortaleza para continuar.
INDICE GENERAL
CERTIFICADO DEL DIRECTOR ... ii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ... iii
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL DE GRADO ... iv
AGRADECIMIENTOS ... v
DEDICATORIA ... vi
INDICE GENERAL ... vii
INDICE DE CUADROS ... xii
ÍNDICE DE FIGURAS ... xiv
RESUMEN EJECUTIVO ... xvi
EXECUTIVE SUMMARY ... xvii
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPITULO 1 ... 4
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 4
1.1. Tema ... 4
1.2. Líneas de investigación de la Universidad Tecnológica Equinoccial…………. ... 4
1.3. Planteamiento del problema ... 4
1.3.1. Contextualización macro ... 6
1.3.2. Contextualización meso ... 7
1.4. Análisis de causa - efecto ... 10
1.5. Formulación del problema ... 12
1.6. Sistematización del problema ... 13
1.7. Limitaciones del objeto de investigación ... 13
1.8. Formulación de objetivos ... 14
1.8.1. Objetivo principal... 14
1.8.2. Objetivos específicos ... 14
1.9. Justificacion de la investigación ... 16
CAPITULO 2 ... 17
MARCO TEÓRICO ... 17
2.1. Marco referencial ... 17
2.2. Fundamentaciones del trabajo investigativo ... 18
2.2.1. Fundamentación filosófica ... 18
2.2.2. Fundamentación ontológica ... 18
2.2.3. Fundamentación epistemológica ... 18
2.2.4. Fundamentación axiológica ... 19
2.2.5. Fundamentación metodológica ... 19
2.3. Marco Conceptual ... 20
2.3.1. Control interno en las empresas ... 20
2.3.2. Administración por procesos ... 28
CAPITULO 3 ... 32
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 32
3.1. Planteamiento de la hipótesis ... 32
3.2. Operacionalización de variables ... 32
3.3. Tipo de investigación ... 32
3.3.1. De acuerdo a la profundidad del estudio ... 35
3.3.2. De acuerdo a la intervención del investigador ... 36
3.3.3. De acuerdo a las fuentes de consulta ... 36
3.3.4. De acuerdo al diseño de la investigación ... 36
3.4. Métodos de investigación ... 36
3.5. Técnicas e instrumentos de investigación ... 37
3.5.1. Encuestas al personal y a los clientes ... 37
3.5.2. Checklist ... 38
3.5.3. Análisis del diagrama de flujo de procesos ... 39
3.5.4. Matriz de requisitos ... 39
3.5.5. Hoja de control de riesgos ... 39
3.6. Unidad de Análisis ... 39
CAPITULO 4 ... 41
RESULTADOS Y ANÁLISIS ... 41
4.1. Encuestas a colaboradores de Tubertor ... 41
4.3. Aplicación de la matriz de requisitos ISO 9001:2008 ... 53
4.4. Análisis F.O.D.A. ... 54
4.4.1. Análisis de los factores externos ... 77
4.4.2. Análisis de los factores internos ... 78
4.5. Prueba de la hipótesis ... 79
CAPITULO 5 ... 83
LA PROPUESTA ... 83
5.1. Premisas de la propuesta ... 83
5.2. Objetivos de la propuesta ... 84
5.3. Desarrollo de la propuesta ... 84
5.3.1. Mejoras propuestas al manual de funciones ... 87
5.3.2. Mejoras propuestas al manual de procedimientos ... 102
CAPITULO 6 ... 126
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 126
6.1. Conclusiones ... 126
6.2. Recomendaciones ... 128
ANEXO A: FICHA DE ENCUESTA A COLABORADORES ... 132
ANEXO B: FICHA DE ENCUESTA A CLIENTES ... 133
ANEXO C: MATRIZ DE REQUISITOS ISO 9001:2008 ... 134
ANEXO D: HOJA DE CONTROL DE RIESGOS ... 136
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1.1: Líneas de Investigación de la Tesis 4
Cuadro 2.1: Procesos administrativos 28
Cuadro 3.1. Operacionalización de la variable independiente 33 Cuadro 3.2. Operacionalización de la variable dependiente 34
Cuadro 3.3. Nómina de colaboradores de Tubertor 39
Cuadro 4.1. Supervisión 42
Cuadro 4.2. Funciones 42
Cuadro 4.3. Conocimiento de manual de procedimientos 43
Cuadro 4.4. Conocimiento de la ISO 9001:2008 44
Cuadro 4.5. Comunicación interna en la empresa 45
Cuadro 4.6. Control ejercido por el jefe 45
Cuadro 4.7. Control de calidad en la empresa 46
Cuadro 4.8. Control interno de procesos en la empresa 46 Cuadro 4.9. Mejorar el control interno en la empresa 47 Cuadro 4.10. Responsable de fallas en el proceso 48
Cuadro 4.11. ¿Sabe lo que es Mejora Continua? 48
Cuadro 4.12. Agilización de procesos en la empresa 49 Cuadro 4.13. Producto de Tubertor frente a la competencia 50 Cuadro 4.14. Opinión sobre el servicio posventa de Tubertor 51 Cuadro 4.15. Imagen de Tubertor frente a sus clientes 52 Cuadro 4.16. MATRIZ DE REQUISITOS ISO 9001: 2008 55 Cuadro 4.17. MATRIZ ADMINISTRACION DEL RIESGO - TUBERTOR CIA. LTDA. (Hoja IZQUIERDA)
Cuadro 4.18. MATRIZ ADMINISTRACION DEL RIESGO - TUBERTOR CIA. LTDA. (Hoja DERECHA)
71
Cuadro 4.19. Matriz de evaluación de factores externos 77 Cuadro 4.20. Matriz de evaluación de factores internos 78 Cuadro 4.21 Encuesta a colaboradores. Matriz de valores observados y esperados (muestra 1; n = 46)
80
Cuadro 4.22 Encuesta a clientes. Matriz de valores observados y esperados (muestra 2; n = 110)
82
Cuadro 5.1. Propuesta. Procedimiento de adquisición de materia prima e insumos.
104
Cuadro 5.2: Propuesta. Procedimiento: Producción y control de calidad de tubería de alta densidad
108
Cuadro 5.3. Propuesta: Procedimiento: Despacho y venta de producto terminado
113
Cuadro 5.4. Propuesta: Procedimiento: Diseño y desarrollo de productos 117
Cuadro 5.5. Propuesta. Proceso de Mantenimiento 121
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Árbol de problemas 11
Figura 1.2. Diagrama de medios y fines 15
Figura 4.1. Actitud frente a supervisión y control 42
Figura 4.2. Conocimiento de funciones 42
Figura 4.3. Conocimiento del manual de procedimientos 43 Figura 4.4. Conocimiento de la normativa ISO 9001:2008 44
Figura 4.5. Comunicación interna en la empresa 45
Figura 4.6. Control ejercido por el jefe 45
Figura 4.7. Control de calidad en la empresa 46
Figura 4.8. Control interno de procesos en la empresa 47 Figura 4.9. Mejorar el control interno de la empresa 47
Figura 4.10. Responsable de fallas en el proceso 48
Figura 4.11. ¿Sabe lo que es “mejora continua”? 49
Figura 4.12. ¿Deberían agilizarse los procesos en la empresa? 49 Figura 4.13. ¿Qué distingue al producto Tubertor de la competencia? 50 Figura 4.14. Opinión sobre el servicio posventa de Tubertor 51 Figura 4.15. Imagen de Tubertor Cía. Ltda. frente a los clientes 52 Figura 5.1. Propuesta. Organigrama Estructural de Tubertor Cía. Ltda. 85 Figura 5.2. Propuesta. Mapa de procesos de Tubertor Cía. Ltda 86 Figura 5.3. Propuesta. Organigrama Funcional de Tubertor Cía. Ltda. 101 Figura 5.4. Propuesta. Diagrama de proceso de Adquisición y bodegaje de materia prima / insumos
106
Figura 5.5. Propuesta. Diagrama de proceso de producción y control de calidad de Tubería de polietileno de alta densidad
Figura 5.6. Propuesta. Diagrama de proceso de despacho y venta de producto terminado.
115
Figura 5.7. Propuesta. Diagrama de proceso de Diseño y desarrollo de nuevos productos o rediseño de los actuales.
119
Figura 5.8. Propuesta. Proceso de Contabilidad 123
Figura 5.9. Propuesta. Proceso Para la gestión de un programa de auditoria 124
Figura F.1. Propuesta: Orden de requisición 148
Figura F.2. Propuesta: Selección de cotización 149
Figura F.3. Propuesta: Orden de compra 150
Figura F.4. Propuesta: Informe de muestreo de aceptación 151 Figura F.5. Propuesta: Ingreso de materia prima / insumos a bodega 152 Figura J.6. Propuesta: Registro de novedad. Salida de bodega de materia prima e insumos
153
Figura F.7. Propuesta: Requisición de trabajo de mantenimiento 154
Figura F.8. Propuesta: Registro de desperdicio 155
Figura F.9. Propuesta: Formato: Recepción de testigos para control de calidad 156 Figura F.10. Propuesta: Formato: Informe de control de calidad 157 Figura F.11. Propuesta: Formato: Ingreso de producto terminado a bodega 158 Figura F.12. Propuesta: Formato: Despacho de producto terminado desde bodega
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INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA, CPA
Tema: DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LA
EMPRESA TUBERTOR CIA. LTDA. QUE APOYE AL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Autora: Shinna Elizabeth Suntaxi Eugenio
Director: Ing.Harold Muñoz
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo es una propuesta de implementación de un plan de control interno de procesos técnicos y administrativos con miras a implementarse en la Empresa PLÁSTICOS TUBERTOR CIA. LTDA. A partir del año 2013.
Actualmente la empresa busca incursionar en el mercado andino (Perú). Para lograrlo, desde comienzos del 2010 se buscó estandarizar los procedimientos de acuerdo con regulaciones del INEN (Normativa NTE INEN 2360:2004) sobre todo en lo que respecta a normativa técnica de su producto principal o estrella, la “tubería lisa de alta presión a base de polietieno de alta densidad”, a partir del 2011, tanto el producto como los procesos cumple con esas exigencias de calidad, sin embargo el tratar de incursionar en mercados externos trae como requisito una fuerte inversión en maquinaria de punta y una organización empresarial y de procesos que cumpla con una certificación de calidad ISO 9001:2008, este trabajo es una propuesta que contribuye con dotar al plan de procedimientos de la empresa de un componente de control interno de procesos que vaya más allá de necesario e imprescindible control técnico de calidad, pues se trata de enrumbar e la empresa a lograr certificaciones de calidad en medio ambiente (ISO 14000), en responsabilidad social y en seguridad ocupacional (OHSAS 18000) como requisito para lograr competitividad a nivel internacional y liderazgo en el mercado local.
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INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA, CPA
Topic: DESIGN OF A SYSTEM OF INTERNAL CONTROL FOR
TUBERTORCIA. LTDA. THAT SUPPORT THE ADMINISTRATIVE OPERATIONS IMPROVEMENT
Author: Shinna Elizabeth Suntaxi Eugenio
Director: Ing.Harold Muñoz
EXECUTIVE SUMMARY
This paper is a proposal for implementation internal control’s plan of for technical and administrative processes in order to be implemented in the Company PLASTICOS TUBERTOR CIA. LTDA. From the year 2013.
Currently the company is looking to venture into the Andean market (Peru). To achieve this, since the beginning of 2010 seek to standardize procedures in accordance with regulations of INEN (Policy NTE INEN 2360:2004 ) especially in regard to technical rules of your main product or star, “high pressure pipeline high density polietieno based”, from 2011 , both the product and processes meet these quality requirements, however trying to break into foreign markets brings a requirement for a strong investment in equipment and a business organization tip and processes that meet ISO certification 9001: 2008 , this work is a proposal that helps to give the plan of company procedures a component of internal control processes that go beyond necessary and essential technical control quality , as it is goal and the company achieve quality certifications environment (ISO 14000), in social responsibility and occupational safety (OHSAS 18000) as a prerequisite for international competitiveness and leadership at the local market.
INTRODUCCIÓN
Mediante el control interno, la empresa logra cumplir con sus objetivos de crecimiento y expansión ya que establece y estandariza imprescindibles filtros que garantizan excelencia del producto final. Un producto final de excelencia es el reflejo de un excelente proceso de fabricación derivado de así mismo excelentes relaciones laborales y un ambiente de trabajo seguro y ordenado pero exigente y que exige constancia en la correcta aplicación de métodos y procedimientos.
Mediante el presente trabajo, la autora pretende aportar al plan de crecimiento de la empresa Tubertor Cía. Ltda. a través de la propuesta de implementación de un plan de control interno, un grupo de procedimientos que necesariamente deben complementarse con los procesos administrativos y técnicos empleados en la empresa y que van a reforzar esta meta de la organización que es la de lograr posicionarse en el mercado ecuatoriano, que es la meta más próxima para lograr incursionar en el mercado de la comunidad Andina, de hecho ya se han establecido contactos con potenciales clientes, especialmente en Perú.
A futuro, se espera alcanzar otras certificaciones importantes como la ISO 9001:2008 a la gestión de calidad, o la ISO 14000 donde la empresa tiene como fortaleza y oportunidad el hecho que tradicionalmente ha obtenido gran porcentaje de su materia prima a partir del reciclaje que llevan a cabo los gestores ambientales del relleno sanitario de El Inga. Y bajo este mismo lineamiento se apunta hacia la certificación OHSAS 18000 que certifica responsabilidad social y un ambiente de trabajo seguro para sus colaboradores.
El Informe de Tesis que precede a esta sección está estructurado en seis capítulos, el Primer capítulo trata sobre tema de la investigación en el que se abordan con detalle aspectos como:
• Título de la investigación
• Planteamiento y formulación de la investigación
• Justificación
Y en que la autora hace uso de herramientas como el análisis causa- efecto o el árbol de medios y fines, entre otros.
El capítulo 2 trata sobre el marco de referencia, que incluye:
Marco teórico que detalla la base teórica de la presente investigación, su relacionamiento con trabajos similares en el ámbito académico;
Marco conceptual que es un encadenamiento de conceptos teóricos que estructuran la base científica del trabajo;
Marco temporal-espacial que describe el entorno empresarial en que se realiza la investigación;
Marco legal que es una revisión de las leyes y reglamentos que dan soporte al presente trabajo y su temática.
En el capítulo 3 se desarrolla la metodología de la investigación, en el que se describe la investigación, unidad de análisis (empresa), población de estudio (personal de la empresa), definición de variables y su tipo, técnicas e instrumentos utilizados para obtener la información, entre otros. Comprende los siguientes aspectos:
• Hipótesis
• Variables y su operacionalización
• Estrategia metodológica
• Unidad de análisis
El capítulo 4 muestra el resultado de la investigación de acuerdo a los indicadores planteados en la operacionalización y a las técnicas e instrumentos utilizados, en base a estos resultados se caracteriza al campo de acción específico de esta investigación, se hace una diagnóstico analizando la situación actual en base a los resultados de la investigación y se analizan las causas del problema específico, tema de la investigación.
El capítulo 6 contiene las conclusiones y recomendaciones generales obtenidas a partir de la investigación y todo el trabajo realizado.
CAPITULO 1
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Tema
Diseño de un sistema de control interno para la empresa Tubertor Cía. Ltda. que apoye al mejoramiento de la gestión administrativa.
1.2. Líneas de investigación de la Universidad Tecnológica Equinoccial
El trabajo abarca formalmente al menos dos líneas de investigación, primeramente, al tratarse de un proceso de implementación de procesos en base a lograr instituir en todo procedimiento el control interno, De acuerdo al documento “Las Líneas de Investigación como orientación de procesos” (UTE, 2012), en este sentido, el actual trabajo se enmarca dentro de las líneas de investigación delineadas por la Universidad, la Carrera y la Especialidad, señaladas en el cuadro 1.1.
Cuadro 1.1: Líneas de Investigación de la Tesis
MATRIZ DE AREAS DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Línea de Investigación País
Línea de Investigación
Universidad
Línea de Investigación Carrera
Semillero de Investigación
4. Ciencias Sociales y Humanidades (Centro de Investigaciones
Económicas)
9. Economía y organizaciones para dinamizar el aparato productivo nacional e insertarlo en el contexto mundial.
Empresas: Tecnologías aplicadas a los negocios
Los procesos de vigilancia (conocer el entorno propio y competidor, boletines, normativas, patentes, etc.)
Fuente: Documento: Las Líneas de Investigación como orientación de procesos(http://www.ute.edu.ec)
Elaboración: Elizabeth Suntaxi
1.3. Planteamiento del problema
El Ingeniero Jun Sik Shin Kim de nacionalidad coreana establece la empresa Tubertor Cia. Ltda. que se dedica desde sus inicios a recolectar este material reciclado para convertirlo en pellets que sirven a su vez como materia prima a utilizarse en la fabricación de objetos en base a polietileno de baja densidad, objetos como tinas, baldes, bandejas, envases, tarrinas y otros similares.
Otro de los logros, luego de una considerable inversión en maquinaria de última generación ha sido la fabricación de tubería liza para ser utilizada en ambientes de alta presión como alcantarillado, conducción de agua potable, manejo de aguas servidas, residuales, o, de baja presión como construcciones civiles, cobertura de cables eléctricos, redes, etc. En base al polietileno de alta densidad tipo 2 (PEAD), En base a calidad y precio, la empresa ha logrado posicionar su marca y productos entre las líderes en el país en lo que se refiere a este tipo de tuberías.
Actualmente, los administradores de la empresa han establecido contactos con empresarios peruanos que se han interesado por el producto que ofrece Tubertor Cía. Ltda., A nivel de la comunidad andina, la normativa NTE-INEN 2360:2004 es una garantía de calidad que permite que la producción de Tubertor Cía. Ltda. Sea comercializada en el Perú. Sin embargo, la empresa apunta mucho más alto y para lograrlo se ha embarcado en un plan de reingeniería, que empezó en el 2010 y continúa, dentro de ese plan se contempla el componente de control interno como requisito para obtener como primer objetivo la certificación ISO 9001–2008 y de esta manera poder ampliar las posibilidades de mercado, por ejemplo al Mercosur o a la Unión Europea.
Hasta ahora la empresa no cuenta con un sistema de control interno, la supervisión se encarga a los jefes de área.
Por otro lado se presenta el problema de la competencia, representada principalmente por dos empresas con presencia nacional y a nivel latinoamericano y otras nacionales de menor envergadura y presencia en el mercado local.
1.3.1. Contextualización macro
A nivel internacional, el control interno de las empresas aplica los lineamientos dados por el Programa COSO (Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) que es denominado así, porque se trata de un trabajo que encomendó el Instituto Americano de Contadores Públicos, la Asociación Americana de Contabilidad, el Instituto de Auditores Internos que agrupa a alrededor de cincuenta mil miembros y opera en aproximadamente cincuenta países.
Con posteridad se ha actualizado esta herramienta en el año 2004, denominándolo Gestión de Riesgos Empresariales – Marco Integrado o COSO II. (Schmidt Gamboa, 2010) Los sistemas de control se diseñan para operar en circunstancias determinadas por el mismo entorno de la empresa u organización en la que se aplica, esto está sujeto al riesgo de la evolución de las condiciones internas de la empresa o incluso influidas por situaciones externas ajenas a la empresa y lo que podría hacer que los controles establecidos pierdan efectividad y eficiencia, es por esto que la Gerencia debe llevar a cabo una evaluación de estos procedimientos para detectar puntos débiles que deben ser reforzados o dado el caso implementarse nuevos.
El aplicar los procedimientos en el día a día permite observar si los objetivos del control se cumplen o no y a la vez determinar si el riesgo anotado en el párrafo anterior influye o no.
En la Conferencia Interamericana de Contabilidad, celebrada en San Juan, Puerto Rico en 1999, se recomendó un marco de control interno similar al COSO, pero adaptado a la realidad de la empresa latinoamericana, se lo denominó MICIL (Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano) y fue desarrollado por La Asociación Latinoamericana de Contabilidad (AIC) y la Federación Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI).
Sin embargo el COSO II aglutina todos los componentes tanto de COSO como de MICIL e incluso agrega tres componentes extras, que serán analizados con detalle en el marco teórico del presente trabajo.
de los Recursos y los Riesgos Ecuador) que se basa en los tres modelos anotados (COSO, MICIL y COSO II), así mismo se lo analizará con detalle en el marco teórico de este trabajo. La actual estrategia de expansión de Tubertor Cía. Ltda. hacia el mercado internacional exige que se apliquen controles internos que garanticen el obtener la certificación ISO 9001-2008, controles que deben estar acordes con los estándares internacionales y es por esto la importancia del uso correcto de las herramientas que provee el programa CORRE.
1.3.2. Contextualización meso
La contextualización meso atañe a la idiosincrasia o motivación de las personas que se ven involucradas dentro de un ambiente de control definido por los hechos que marcan el accionar de la empresa desde el punto de vista del control interno y que son determinantes de la significación o preponderancia o incidencia de los principios del control interno sobre conductas y procedimientos organizacionales.
Esta preponderancia e incidencia es consecuencia directa de una correcta actitud asumida por los directivos de la empresa y debe reflejarse en mandos medios y en los operativos a través sobre todo de los resultados de su gestión.
El control interno establece una suerte de disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal y actúa como enlace de órdenes de trabajo, procedimientos y políticas o normativas previamente definidas cuyo indicador de eficiencia y eficacia se refleja en el definitivo establecimiento y fortalecimiento, o, por o contrario, en el debilitamiento de esas políticas y procedimientos.
Los principales factores del ambiente de control son:(Whittington y Kurt, 2005, p. 21)
• La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
• Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.
• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
Vìctor Mendivil (2002) afirma: “El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que descansa todo”.(p. 54)
El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparación del recurso humano que hará que se cumplan.
Competencia Profesional
Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados. Tanto directivos como empleados deben:
• Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.
• Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno.
La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.
1.3.3. Contextualización micro
Inconvenientes detectados en la organización estructural de la empresa
Actualmente TUBERTOR CIA. LTDA. Elabora sus productos bajo la normativa NTE-INEN 2360:2004, el cumplimiento de las normas y políticas corre a cargo del Gerente General quien además dirige y controla las actividades de la empresa y ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y operacionales de la organización (de acuerdo a lo señalado por una funcionaria de la empresa).
El árbol de causa-efecto (Figura 1.1) relaciona las causas que producen los respectivos efectos, se destaca por ejemplo que absolutamente todas las decisiones deben ser tomadas por la gerencia y no se considera para nada la opinión o alternativas que podrían aportar por ejemplo los mandos medios o incluso los operativos.
También se hace mención a la no implemementación de una estrategia de mejora continua lo que ocasiona que la empresa pierda competitividad.
Una falla evidente se observa al desvincular completamente el departamento de control de calidad e incluso el departamento técnico del área de ventas.
Además es evidente que no existe una persona o dependencia dedicada al control interno, si bien se especifica que en cada departamento, el jefe departamental hace las veces de auditor de los procedimientos y resultados de la dependencia a su cargo, es necesario que estos controles sean supervisados por una persona o dependencia especializada que considere el control interno de métodos y procedimientos como un todo y no como una colección de controles individualizados y desconectados entre sí.
La competencia
Actualmente, en el país se destacan dos empresas productoras de tubería de polietileno de alta densidad para soportar altas presiones, estas empresas son:
comparativa en alianzas estratégicas con otras empresas a nivel mundial para conocer su “know how” y aprovechar su experiencia. Esta información ha sido ecuperada en mayo de 2012 de: http://www.ute.edu.ec
PLASTIGAMA, La empresa ecuatoriana Plastigama forma parte del Grupo
Internacional Amanco, líder en la producción de tubosistemas para la conducción de fluidos en América Latina, tanto en cobertura geográfica como en volumen de ventas. En Ecuador, Amanco comercializa sus productos bajo la marca Plastigama, presente en el país desde hace 50 años. Como lo indica en su página web, actualmente esa empresa cuenta con las certificaciones ISO 9001:2000; la ISO 14001:2004 y la OHSAS 18001:1999, Plastigama produce la tubería NOVALOC, que forma parte de sus TUBOSISTEMAS PARA ALCANTARILLADO SANITARIO Y/O PLUVIAL, siendo utilizada como colector principal
y/o secundario. En el área vial es utilizada como alcantarilla o atarjea para canalizar y drenar el escurrimiento superficial de aguas lluvias. En las áreas destinadas a criaderos de crustáceos y peces, para la interconexión de las piscina se instalaciones de producción. En el área agrícola, para conducciones y control de inundaciones (descarga). Este producto compite directamente con la tubería que produce Tubertor Cía. Ltda.
1.4. Análisis de causa - efecto
Al observar la figura 1.1 (árbol de problemas, de acuerdo a la metodología ZOPP (GTZ, 1983). es posible obtener información relacionada con las variables independientes y la variable dependiente, pues las variables independientes se relacionan con las causas que ocasionan uno o varios efectos en la variable dependiente, en este caso la variable dependiente tiene que ver con la falta de competitividad de la empresa frente a la competencia al no haberse implementado una dependencia exclusivamente con el fin de llevar a cabo el control interno como un todo consolidado (variable independiente) y no en base a procedimientos aislados y desconectados que se aplican en algunos departamentos, lo que resta competitividad a la gestión administrativa de la empresa.
Figura 1.1. Árbol de problemas
Elaborado por: Elizabeth Suntaxi
Excesiva dependencia de la Gerencia en lo que respecta a
toma de decisiones o
planteamiento de iniciativas propias de los mandos medios.
Falta de competitividad de la empresa frente a la competencia local y se incurre en un alto costo de oportunidad
Los vendedores no transmiten correctamente a los clientes los beneficios y características del
producto, lo que resta
competitividad frente a la competencia que cuenta con vendedores especializados y capacitados.
Los clientes se sienten
insatisfechos, sobre todo con el servicio post – venta, que es un factor muy significativo y
diferenciador entre las
empresas.
Inexistencia de una dependencia de control interno que sirva de soporte y de competitividad a la gestión administrativa de Tubertor Cía. Ltda.
Todas las decisiones dependen de la Gerencia General
No se aplica correctamente el principio de administración por procesos.
No se cuenta con una normativa estándar de control de procesos y procedimientos, y de hecho, no hay una dependencia exclusiva para este fín.
Desconexión entre los
encargados de controlar la calidad y el departamento de
ventas, ambigüedad en la
asignación de funciones y en otros casos, duplicación de funciones.
Falta implementar una estrategia de mejora contínua de la calidad, como lo exige la norma ISO
9001:2008 que se busca
implementar.
La empresa no cuenta con un
departamento exclusivo de
servicio al cliente
CAUSA
EFE
CT
Otra categoría de la variable independiente y la más significativa dentro del ámbito de este trabajo tiene que ver con la ausencia de una normativa estándar de control de procesos y procedimientos dentro de la empresa, la falta de consolidación de esta normativa tiende a erosionar el objetivo de la mejora continua ya que al estar desconectados los procesos de control se limita el ámbito de acción de cada uno a su departamento o procedimiento sin tener una perspectiva conjunta de la realidad y creando cuellos de botella que deben evitarse.
Una tercera categoría de la variable independiente tiene que ver con ambigüedades y duplicación de funciones, así como una evidente desconexión entre el departamento técnico y el área comercial, lo que evidentemente afecta a la variable dependiente causando un efecto muy negativo en la competitividad de la empresa.
Una cuarta categoría se refiere a la falta de una dependencia exclusiva de atención al cliente, lo que quita competitividad a la empresa, ya que este es un factor determinante en las relaciones cliente – empresa que son las que determinan la vigencia o no de la misma empresa.
En el capítulo 3 se categorizan estas variables y se establecen parámetros para su operacionalización y su causalidad que dan origen a la hipótesis.
1.5. Formulación del problema
La pregunta clave que resume el problema central puede formularse así:
¿El nivel de competitividad de la empresa Tubertor Cía. Ltda. aumentará significativamente al implementarse una dependencia dedicada exclusivamente al control interno global de procesos y procedimientos dentro de la empresa?
1.6. Sistematización del problema
El presente trabajo se centra en proponer un sistema de control interno acorde con las exigencias de la normativa ISO 9001:2008, por lo que las preguntas guías de esta investigacion son las que fijan las pautas para verificar el cumplimiento o no de la hipótesis de trabajo que se planteará en el capítulo 3 de este trabajo.
1. ¿Qué tan efectivo es el sistema de control interno que se aplica actualmente en la empresa?
2. ¿Cómo influye la forma de administración actual en la competitividad de la empresa?
3. ¿Están los procesos y esfuerzos de la empresa enfocados en el cliente primordialmente?
4. ¿Están dispuestos los administradores, mandos medios y operativos a empoderarse del proceso de mejora y a respetar y cumplir los procesos de control interno que mejoren la competitividad de la empresa?
1.7. Limitaciones del objeto de investigación
La presente investigación se enmarca dentro de la auditoría, pues la actividad de control interno administrativo es esencialmente supervisar la correcta aplicación de métodos y procedimientos tanto administrativos como operacionales, así como la correcta y oportuna aplicación de medidas correctivas al ser detectada una anomalía, medidas que deben aplicarse siguiendo una clara y transparente política de acciones a tomar frente a las contravenciones a la normativa establecida.
Para la aplicación de la presente investigación se considera como unidad espacial las instalaciones de la empresa Tubertor, la autora se basa exclusivamente en la información proporcionada por los directivos de la empresa y en los manuales, organigramas y diagramas de flujo que se incluyen en los anexos del presente trabajo y se describen a lo largo del desarrollo del mismo.
realización del mismo es la propia autora quien recopiló la información y visitó las instalaciones de la empresa.
1.8. Formulación de objetivos
1.8.1. Objetivo principal
Diseñar un sistema de control interno administrativo–técnico integral para la empresa Tubertor Cía. Ltda. que le permita optimizar la gestión administrativa.
1.8.2. Objetivos específicos
• En base a una investigación, descubrir las causas y consecuencias de la falta de control interno adecuado en la empresa.
• Proponer estrategias para aumentar el nivel de competitividad de la empresa a partir del óptimo manejo administrativo
• Proponer procedimientos operacionales para optimizar los procesos y su redireccionamiento con enfoque en el cliente.
• Adaptar un modelo de control interno a las necesidades actuales de la empresa con miras a una implementación gradual que cause el mínimo impacto y sea sostenible en el tiempo.
Figura 1.2. Diagrama de medios y fines
Elaborado por: Elizabeth Suntaxi
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa,
analizando causas y
consecuencias de un inadecuado control interno.
Proponer estrategias para
aumentar el nivel de
competitividad de la empresa a
partir del óptimo manejo
administrativo.
Proponer procedimientos
operacionales para optimizar los procesos y su redireccionamiento con efoque en el cliente.
Adaptar un modelo de control interno a las necesidades actuales de la empresa con miras a una
implementación gradual que
cause el mínimo impacto y sea sostenible en el tiempo
Diseñar un sistema de control interno administrativo–técnico integral para la empresa Tubertor Cía. Ltda.
Que le permita optimizar la gestión administrativa.
Analizar a fondo y con sentido
crítico los manuales de
procedimientos, funciones,
políticas y documentación de la empresa, vigentes actualmente.
Diseñar, elaborar, aplicar e interpretar encuestas tanto a clientes como a colaboradores de Tubertor.
Analizar las normativas de calidad NTE INEN 2360:2004, las normativas ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008 y contrastarlas con la coyuntura actual en la empresa Tubertor,
Analizar los procedimientos
modernos de administración de las empresas, casos de éxito y de fracaso y tratar de adaptarlos a la realidad de Tubertor
En base a las encuestas a los clientes y los procedimientos analizados, tratar de adpatar éstos a la realidad de Tubertor y a la tipología de su clientela.
Estructurar una propuesta basada en la implementación de una dependencia exclusiva para el control interno en base a las necesidades y recursos actuales de la empresa, pero proyectando su aplicación en base a sui adaptabilidad a los cambios futuros dentro de la empresa y como consecuencia de la mima implementación.
MEDIO
S
1.9. Justificacion de la investigación
La competitividad mundial está forzando a las empresas a ser individualmente competitivas en calidad, precio y servicio post–venta, adicionalmente, y en el caso de Tubertor, los potenciales clientes (constructores, contratistas y el mismo Estado) presionan con requisitos de calidad y otros, lo que a su vez presiona a la cadena de proveedores a cumplir con normas de calidad.
Las empresas saben que se deben enfocar en planteamientos dirigidos al cliente, para desarrollar, fabricar y despachar productos de calidad, esta es la única estrategia comercial viable.
Los mensajes transmitidos por las acciones de la Dirección se incorporan rápidamente a la cultura corporativa. Los valores de la Dirección deben equilibrar los intereses de la organización, sus empleados, proveedores, clientes y competidores y del público en general.
Mediante este aporte se pretende implementar en la empresa un procedimiento de control interno que esté acorde con los requerimientos de control de la Normativa ISO 9001 y con miras a obtener la certificación ISO 9001:2008 que en esencia pretendeinculcar el cumplimiento de los principios éticos y el poner de manifiesto los valores, empezando desde la misma alta dirección de la empresa.
CAPITULO 2
MARCO TEÓRICO
2.1. Marco referencial
En esta sección se analizan brevemente estudios similares al actual presentados recientemente en universidades del país y que sirven como ilustración para marcar la tendencia dada por estos estudios.
Se destaca la tesis presentada por Lourdes Elizabeth Changoluiza Zapata (Changoluiza Zapata, 2012) de la Universidad Central del Ecuador, bajo el tema “Diseño e implementación de un sistema de control interno administrativo aplicado a la empresa Compuengine Cía. Ltda.”, proyecto que propone basarse en la herramienta COSO para obtener un control total de la gestión administrativa-financiera, para esto se debe diseñar una estructura organizacional adecuada y acorde a las necesidades de cada una de las entidades.
Las conclusiones y recomendaciones obtenidas en esta investigación básicamente son:
1. Toda Compañía debe adoptar un sistema de control interno que garantice unaseguridad razonable en el cumplimiento de sus objetivos y medición periódica para determinar el grado de cumplimiento de dichos objetivos planteados.
2. El diseño y la implementación de los manuales de funciones, procedimientos y políticas contables, son instrumentos básicos para salvaguardar los recursos de la Compañía, garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas sus operaciones, suministrando los lineamientos para la adecuada ejecución de las operaciones, yconocer la eficiencia del sistema de control interno y poder evaluarlo.
3. Para que el sistema de control interno funcione con eficiencia se recomienda adoptar y aplicar programas de capacitación y motivación para el recurso humano; como métodos para crear compromiso con la Compañía y cambios propuestos.
2.2. Fundamentaciones del trabajo investigativo
2.2.1. Fundamentación filosófica
La presente investigación se encuentra ubicada en el paradigma crítico–propositivo; crítico porque analiza la situación y condiciones actuales en las que se desenvuelven las actividades de la empresa Tubertor Cía. Ltda.; y propositivo por cuanto busca proponer un modelo de procedimiento de control interno en base a los requisitos de la normativa de calidad ISO 9001:2008 y tomando como marco referencial el modelo CORRE de control interno de la empresa.
Desde el punto de vista puramente filosófico, se sigue el modelo de la corriente Pragmática del pensamiento filosófico (Carrasquillo Rodríguez, 2011), ya que se busca concienciar y capacitar al personal sobre las ventajas del control interno, sistemas de calidad total y otros temas afines, previo a un análisis cuantitativo de su predisposición a aceptar el modelo propuesto, para lograr esa concienciación se requiere una socialización y difusión de las propuestas, logrando un alto grado de participación de todos los colaboradores de la empresa, involucrándolos y empoderándolos en el proceso, sus exigencias y por supuesto sus ventajas.
2.2.2. Fundamentación ontológica
El presente trabajo investigativo tiene como fin el aportar a la concienciación del personal administrativo en aceptar e impulsar el modelo de control interno como política institucional establecida, es una suerte de trabajo socio cultural que prepara a los mandos altos y medios dentro de la empresa para participar en el control interno y mejora de sus procesos, para ser protagonistas en la toma de decisiones sobre métodos y estrategias que conducen las acciones del diario quehacer empresarial, uno de losrequisitos del marco CORRE es el involucramiento de todo el personal en las labores de control interno.
2.2.3. Fundamentación epistemológica
Para el autor Vasilachis de Gialdino (2006):
Las causas de la pérdida de competitividad de Tubertor Cía. Ltda., objeto de análisis en este estudio son variadas y se expresa en variados escenarios y de variadas formas, por ende, produce múltiples consecuencias, el presente análisis pretende ser un punto de partida hacia la transformación positiva de los procesos, grado de respondabilidad de todos los involucrados en función del mejoramiento global de la gestión empresarial de Tubertor Cía. Ltda.
2.2.4. Fundamentación axiológica
Acorde a la concepción básica de Axiología (Búsqueda y rescate de valores en las personas), la presente investigación busca rescatar y resaltar los valores de lealtad, responsabilidad y compromiso en los trabajadores, mandos medios y administradores de Tubertor, para que, desde esa perspectiva asuman con una visión y orientación consciente su papel de gestores del cambio positivo para la empresa y de hecho para toda la sociedad.
2.2.5. Fundamentación metodológica
La investigación se basa en una metodología de análisis, reflexión, crítica y participación activa por parte de los involucrados en la problemática motivo de estudio para interpretar la información en forma Holística. Actualmente el control interno y de calidad se lo realiza independientemente en cada dependencia o sección de la empresa, los procesos aparentemente funcionan eficientemente al tomarlos por separado, pero en conjunto o al tratar de hacer un control interno cohesionadoo consolidado, se detecten cuellos de botella que representen factores de riesgo para el normal desenvolvimiento de la empresa.
Se ha creído conveniente para el fin de la investigación, el plantear la metodología de investigación y análisis, partiendo de la preocupación de la gerencia detectada sobre la baja de cuota de mercado y la necesidad de conseguir la certificación ISO 9001:2008 y las consecuencias que la no aplicación de la mejora continua en la calidad trae consigo; lo que condiciona la estructuración metodológica de la investigación. El proceso de investigación se orienta en torno a los siguientes parámetros:
pertenecientes a distintas ramas de la ciencia, economía, sociología, ecología, biología, marketing, etc., que permitirá confirmar la necesidad de dar una solución a un problema de control interno y cómo se puede lograr un aporte el desde el círculo de influencia del presente trabajo investigativo.
En segundo lugar se tratará de dar soporte a un portafolio de actividades académicas que incentiven a los participantes a aprovechar los aportes propuestos, y sobre todo que creen conciencia en los participantes de la importancia de la mejora continua hacia la calidad total, para lo cual el control interno eficiente es un factor fundamental.
Un tercer paso es socializar entre los participantes la actividad que al respecto realizan los cuadros administrativos involucradas con el mantenimiento de la calidad y la auditoría de procesos y resultados.
2.3. Marco Conceptual
2.3.1. Control interno en las empresas
Las siguientes definiciones tienen como referencia bibliográfica el Estudio “Marco Integrado: Control de los recursos y los riegos-Ecuador” (CORRE) elaborado por Mario Andrade Trujillo (2006), quien indica:
El Control Interno se define como un proceso, efectuado por el Consejo de administración, la Dirección y el resto de personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías: Honestidad y respondabilidad; Eficacia y eficiencia en las operaciones; Fiabilidad de la información; Salvaguardar los recursos de la empresa; Cumplimiento de las leyes y normas establecidas ( p. 14)
A continuación algunas reflexiones para facilitar la comprensión de la definición: 1. El Control Interno como un Proceso.- El control interno es un proceso aplicado en la
ejecución de las operaciones de toda la organización, es una herramienta y un medio utilizado para apoyar la consecución de los objetivos institucionales.
controles internos establecidos que incluye la gestión de los riesgos corporativos. 3. Aportar un grado de seguridad razonable.- El control interno aporta seguridad
razonable a la dirección superior de la organización, respecto del cumplimientode los objetivos y la existencia de errores o irregularidades en las operaciones. No aporta seguridad total o absoluta.
4. Promover la honestidad y la respondabilidad.- El control interno diseñado y aplicado adecuadamente es el mejor antídoto contra las irregularidades, el fraude y la corrupción en sus diferentes manifestaciones, porque establece la obligación de asumir conducta ética en todos los niveles de organización, como base para su funcionamiento.
Además, la respondabilidad se entiende como la obligación de los funcionarios públicos o privados de: responder, reportar, explicar o justificar ante una autoridad superior, por recursos recibidos y administrados y/o por los deberes y funciones asignados y aceptados.
5. Facilitar la consecución de los objetivos de la organización.- El control interno facilita la consecución de los objetivos de la organización, con eficiencia, economía, ética, transparencia, protección de los recursos, fiabilidad de la información y, cumplimiento de las leyes y otras normativas.
Para alcanzar sus objetivos estratégicos, la entidad establece estrategias y objetivos conexos que desea alcanzar, que fluyen en cascada hacia gerencias, departamentos, unidades operativas y procesos.
6. Aplicado en toda la Organización.- El control interno, debe ser adoptado de manera integral por toda la entidad.
Esto requiere que quienes dirijan la organización en todos los niveles, tengan la autoridad necesaria para asumir sus responsabilidades de alcanzar los objetivos. (Andrade Trujillo, 2006)
financiera y técnica para utilizarla como herramienta de control y gestión.
Proteger la propiedad y recursos de la empresa al implementar la eficiencia como norma de desenvolvimiento.
Asegurarse que todas las actividades, gestiones y transacciones de la empresa se realizan con total apego y respeto a las leyes establecidas en los diversos campos. Así mismo, en base a lo que señala este mismo autor, los elementos del control interno son:
Plan de Organización:
Es precisamente el fruto de la planificación y estructuración de la empresa, al determinarse cargos, responsabilidades, cadenas de mando y subordinación se estructura la empresa como un todo y se coordinana acciones y controles para su desempeño.
El organigrama describe la estructura formal de la entidad. Para Ramòn Ruffner (2004) Involucra por lo tanto:
• Determinación de funciones y actividades fundamentales para cumplir con los fines de la entidad.
• Integración de las funciones y actividades en unidades orgánicas.
• La jerarquización de la autoridad de manera que los grupos o individuos separados por la división de funciones en el trabajo actúen coordinadamente y enmarcados en claras líneas de responsabilidad.
• Identificación de áreas clave y líneas de información. (p.. 83)
Un plan de organización adecuado se sustenta principalmente en lo siguiente:
Independencia entre unidades operativas, sin que esto signifique ruptura de los canales de comunicación.
Reconocimiento de la necesidad de una efectiva segregación de funciones (operación, registro y custodia).
Fijación de líneas de responsabilidad y delegación de autoridad apropiadas.
Algunos factores a considerar para evaluar el plan de organización institucional se resumen a continuación: (CCI, 2010)
Las responsabilidades funcionales deben segregarse con el fin de que una sola persona no controle todas las etapas relacionadas con una operación.
Cada funcionario debe estar facultado para tomar decisiones y cumplir efectivamente con sus atribuciones con lo cual se evitan atrasos o inercia en la entidad.
La responsabilidad de cada persona debe estar definida en forma precisa para que no pueda ser evadida o excedida en su ejercicio. La delimitación de responsabilidad permite evitar transferir las deficiencias incurridas a otras personas por inacción o acción inapropiada.
Un funcionario que asigna funciones y delega autoridad a sus subordinados debe implementar mecanismos adecuados de control, con el fin de determinar si las tareas asignadas vienen cumpliéndose satisfactoriamente.
Los empleados a quienes se les ha delegado autoridad están obligados a operar según los términos del encargo, debiendo consultar a su superior en casos de excepción.
Toda persona está obligada a informar a su superior por la manera en que cumplió con sus tareas y por los resultados obtenidos en relación con lo que debió lograrse. La entidad debe ser tan flexible como para permitir una adecuada sincronización con
los cambios en su estructura organizacional, a consecuencia de cambios políticos y objetivos de las operaciones.
Los organigramas o manuales de funciones son muy útiles para la comprensión de la organización de una entidad, sus líneas de autoridad y asignación de funciones y responsabilidades; evitándose la duplicidad de funciones o el conflicto al asignarlas.
Planeamiento de actividades
El planeamiento de actividades se orienta a determinar las necesidades de la entidad en cuanto a recursos financieros y humanos. Al elaborar sus planes y proyectos la entidad debe considerar los aspectos siguientes:
Los fondos o presupuestos autorizados y las limitaciones y restricciones.
correcta y para los fines para los que fueron autorizados o fabricados (caso de maquinaria).
Política
El autor George Terry (1966) define a la política como “la declaración general que guía el pensamiento durante la toma de decisiones. La política es una línea de conducta predeterminada que se aplica en una entidad para llevar a cabo todas las actividades, incluyendo aquellas no previstas.” (p. 215)
La política puede tipificarse como: (Terry, 1966 p. 219):
Fundamental.- Considerada la de mayor importancia en la empresa por su alcance global (empresa) y su impacto general, es establecida y utilizada por la alta dirección.
General.- Considerada de mediana importancia por su alcance especìfico con ciertas limitaciones y que es fijada por los mandos medios de la empresa.
Departamental.- Considerada de importancia relativamente menor dentro de la empresa ya que su alcance es específico y limitado, sin embargo es la que màs se aplica pues atañe a las actividades cotidianas en cada dependencia de la empresa, a nivel operativo, específicamente.
Los siguientes criterios son aplicables a la política de cada entidad: (Ramón Ruffner, 2004) Documentar y socializar las políticas de la empresa para que sean conocidas por todos los colaboradores y administradores de la empresa para que el control y la supervisión se lleven a cabo en base a la transparencia de la información.
Las políticas evidentemente deben ser concordantes con la normativa legal vigente y deben ser flexibles para que puedan ser oportunamente adaptadas a las circunstancias cambiantes del entorno.
Procedimientos operativos
Existe relación directa entre los procedimientos y las políticas. Un procedimiento describe una serie de labores por orden cronológico que señalan el curso de determinadas operaciones. Es una lista de pasos que han de darse para lograr la cantidad y calidad de trabajo predeterminadas. Está hecho a la medida para realizar un trabajo específico para el cual se recomienda, en cambio, las políticas dan el panorama general o las normas a las que deben sujetarse los procedimientos.
Personal
Horngren y Foster (1991) dan la siguiente definición:
La operatividad del sistema de control interno no depende exclusivamente del diseño apropiado del plan de organización, políticas y procedimientos, sino también de la selección de funcionarios con habilidad y experiencia y de empleados capaces de poder ejecutar sin dificultad los procedimientos establecidos por la administración (p. 1049)
Los elementos a considerar en el control del personal son:
Programa de capacitación.- Para optimizar el desempeño del talento humano.
Eficiencia.- Para que la capacitación y el conocimiento se apliquen en pos de lograr la
excelencia en el trabajo realizado.
Integridad y ética.- Base fundamental para establecer un control interno.
Retribución.- Es el reconocimiento que la empresa brinda al colaborador destacado, al que
hace la diferencia positiva, este reconocimiento no necesariamente debe ser en monetario sino más bien se debe considerar la personalidad del colaborador a ser reconocido.
Sistema contable e información financiera
Ramón Ruffner (2004) define:
El sistema contable está constituido por los métodos y registros establecidos por la entidad para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar sobre las transacciones realizadas en un período determinado. El sistema contable es un elemento importante del control financiero institucional al proporcionar la información financiera necesaria a fin de evaluar razonablemente las operaciones ejecutadas (p. 85).
Tal información constituye la base fundamental del control gerencial en cualquier entidad.
Sistema de control interno
El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. El sistema de control interno es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.
Sistema de contabilidad
En esta misma NIA 6, en el numeral 10:
Un sistema de contabilidad puede definirse como la serie de tareas de una entidad por medio de las cuales procesan sus operaciones para sustentar los registros financieros. El sistema debe reconocer, calcular, clasificar, registrar, resumir e informar sobre las operaciones. (Andrade Espinoza, 2012, p.. 107)
Según el organigrama estructural y funcional de Tubertor (Anexo B), el Auxiliar contable administrativo es el encargado de llevar la contabilidad de la empresa y depende diectamente del jefe administrativo financiero.
Ambiente de control
La NIA 6 en su literal 11 define:
El ambiente de control se refiere a la disposición general, actitud vigilante y acciones tomadas, de parte de los directores y la gerencia, con respecto al control y a su importancia para la entidad. El ambiente en el que funciona el control interno produce un impacto en la eficacia de los procedimientos de control específicos. Un ambiente de control fuerte (por ejemplo, un ambiente con controles presupuéstales ceñidos y una eficaz función de auditoría interna) puede complementar en forma significativa a los procedimientos de control específico. Sin embargo, un ambiente fuerte no puede de por sí asegurar la eficacia del sistema general de control interno. (Andrade Espinoza, 2012, p. 107)
Procedimientos del control interno
Algunos procedimientos de control interno en una empresa son:
Arqueos periódicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las correctas.
Control de asistencia de los trabajadores.
Al adquirir responsabilidad con terceros, éstas se hagan solamente por personas autorizadas, teniendo también un fundamento lógico.
Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad. Hacer un conteo físico de los activos que en realidad existen en la empresa y
cotejarlos con los que están registrados en los libros de contabilidad.
Analizar si las personas que realizan trabajos dentro y fuera de la compañía los realizan adecuadamente y de una manera eficaz.
Tener una numeración de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de fácil manejo para las personas encargadas de obtener información de estos.
Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la empresa.
Verificar que se están cumpliendo con todas las normas tributarias, fiscales y civiles.
Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas están dando los resultados esperados.
Riesgos de Auditoría
Es un riesgo que está presente en la actividad de auditoría y genera la posibilidad de que el informe de auditoría no sea el reflejo de la realidad, puede presentarse en los diferentes niveles de la empresa, de ese nivel depende el grado de implicación o efecto de ese riesgo, se han definido tres tipos de riesgos:
ineficiencia del recurso humano de la empresa, por ejemplo datos errrados en los balances o informes financieros.
Riesgo de control.- Este riesgo está influenciado principalmente por falencias en los controles internos de la empresa que derivan en omisiones o una detección no oportuna de irregularidades, de ahí la importancia de una revisión periódica y actualización del sistema de control interno en las empresas, bajos niveles de riesgo de control implica que la empresa aplica eficientes métodos y los revisa regularmente, por ejemplo en sus sistemas de información, contabilidad y demás.
Riesgo de detección.- Tiene que ver exclusivamente con la auditoría y la no detección de errores en este proceso, la eficaz prevención de este riesgo, reduce la incidencia de los riesgos inherentes y los riesgos de control.
2.3.2. Administración por procesos
La Gestión de procesos es un sistema abierto que considera que las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. El centrar la atención en la organización por procesos.
Permite a la organización centrarse en el cliente Permite a la compañía predecir y controlar el cambio
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles
Y se obtienen utilidades como:
Ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización Previene posibles errores
Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus
desafíos futuros
Cuadro 2.1: Procesos administrativos
Centrado en las funciones Centrado en los procesos
Los empleados son el problema El proceso es el problema
Empleados Personas
Centrado en las funciones Centrado en los procesos
Comprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro del
proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un mejor empleado Siempre se puede mejorar el proceso
Motivar a las personas Eliminar barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de las personas
No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente
¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que se cometiera el error?
Corregir errores Reducir la variación
Orientado al jefe Orientado al cliente
Fuente: BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM. (CCI, 2010)
Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos, les agrega valor y suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo. En otras palabras, “por proceso queremos decir sencillamente una serie de actividades que, tomada conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente”
Tipos de procesos
Procesos gobernantes / mandatorios o de dirección: se denominan a los procesos gerenciales de Planificación y Control, entre estos tenemos por ejemplo a los procesos de:
Planificación Financiera
Desdoblamiento de la estrategia
Procesos operativos de producción o institucionales: sirven para obtener el producto o servicio que se entrega al cliente mediante la transformación física derecursos, ejemplo:
Desarrollo de productos Servicio al cliente Formación profesional
Procesos de apoyo (staff): habilitantes o de la empresa: tienen como misión contribuir a mejorar la eficacia de los procesos operativos. Aquí se incluyen los procesos:
Administrativo Financiero
De mantenimiento, etc.
Por la complejidad los procesos se clasifican en: Macroproceso
Proceso Subproceso
Otros conceptos importantes:
Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento parafacilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado unsubproceso o un proceso.
Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad dentro de unanormativa establecida. En muchos casos los procedimientos se expresan endocumentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevara cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debecontrolarse y registrarse.
Elementos de un Proceso
Entrada: “insumo” que responda al estándar o criterio de aceptación definido y que proviene de un proveedor (interno o externo)
Recursos y estructuras: para transformar el insumo de la entrada
Salida: “Producto” que representa algo de valor para el cliente interno o externo Sistema de medidas y de control de su funcionamiento
Límites (condiciones de frontera) y conexiones con otros procesos claros y definidos.
Requerimientos de los procesos
Todos los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P–H–V–A (Planificar–Hacer-Verificar–Actuar).
Todos los procesos deben tener indicadores
de reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costos, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
2.4. Marco temporal / espacial
CAPITULO 3
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Planteamiento de la hipótesis
La implementación sistema de control interno mejorará la gestión administrativa de la empresa Tubertor Cía. Ltda.
3.2. Operacionalización de variables
En el presente estudio se considera que la variable independiente tiene que ver con la causa principal del problema planteado, es decir la variable independiente es el sistema de control interno, cuya ausencia o deficiente aplicación ha ocasionado un efecto sobre la variable dependiente, que en este caso es la gestión administrativa de la empresa Tubertor Cía. Ltda.
En el cuadro 3.1 se presenta la operacionalización de la variable independiente y en el cuadro 3.2, la operacionalización de la variable dependiente.
3.3. Tipo de investigación