Diagnóstico empresarial

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Diagnóstico Empresarial

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Diagnóstico Empresarial / Victor Portugal, / Bogotá D.C., Fundación Universitaria del Área Andina. 2017

978-958-5460-03-4

Catalogación en la fuente Fundación Universitaria del Área Andina (Bogotá).

Edición:

Fondo editorial Areandino

Fundación Universitaria del Área Andina Calle 71 11-14, Bogotá D.C., Colombia Tel.: (57-1) 7 42 19 64 ext. 1228

E-mail: [email protected] http://www.areandina.edu.co

Primera edición: noviembre de 2017

Corrección de estilo, diagramación y edición: Dirección Nacional de Operaciones virtuales Diseño y compilación electrónica: Dirección Nacional de Investigación

Hecho en Colombia Made in Colombia

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UNIDAD 1 Introducción al diagnóstico

empresarial

Introducción 7

Metodología 8

Desarrollo temático 9

UNIDAD 1 Teoría General de Sistemas

Introducción 17

Metodología 18

UNIDAD 2 Diagnóstico organizacional

Introducción 27

Metodología 28

UNIDAD 2 Diagnóstico integral

Introducción 38

Metodología 39

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i

UNIDAD 3 Elementos del diagnóstico

empresarial

Introducción 48

Metodología 49

UNIDAD 3 Perspectivas fundamentales del

diagnóstico empresarial

Introducción 55

Metodología 56

UNIDAD 4 Cultura organizacional y clima

organizacional

Introducción 66

Metodología 67

UNIDAD 4 La comunicación interna

Introducción 78

Metodología 79

Bibliografía

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1 UNIDAD

1 Unidad 1

Autor: Victor Portugal

Introducción al

diagnóstico

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Introducción

Dentro de las empresas un diagnóstico parte de un proble-ma, con la intención de hallar las causas y generar soluciones. Entre las soluciones encontramos planes de mejora o estrate-gias.

El diagnóstico empresarial tiene como finalidad detectar las debilidades, amenazas o posibles fortalezas dentro de la or-ganización.

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U1

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Metodología

El estudiante encuentra en el inicio toda la información sobre el módulo, que le permite abordarlo y comprender su dinámica de funcionamiento.

En el inicio de modulo encontramos: el mapa conceptual, la ficha técnica, la línea de tiempo, el video de presentación, el glosario y la bibliografía.

En la primera semana se encuentra una evaluación diagnóstica cuyo fin es verificar los con-ceptos previos que tienen los estudiantes antes de iniciar con el tema.

Para cada unidad el estudiante cuenta con un texto que se conoce como guía de actividades, el cual semana a semana le informa qué actividades tiene para la semana y qué debe hacer. Asimismo le informa las actividades calificables en su módulo. En dicho texto se incluyen los objetivos de aprendizaje de la unidad.

La cartilla le permitirá abordar los temas desde la introducción hasta conocer el enfoque evolutivo del diagnóstico empresarial, con sus antecedentes. Se recomienda leer cuidado-samente y en forma secuencial la información para tener una compresión adecuada de los temas.

La evaluación diagnóstica, le permitirá al estudiante, conocer el grado de conocimiento re-ferente al tema tratado en este módulo, Diagnóstico empresarial y poder profundizar en aquellos temas que se encuentre más débil.

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U1

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Desarrollo temático

Introducción al diagnóstico empresarial

El Diagnóstico empresarial se compone de una herramienta simple de gran utilidad con el fin de conocer la situación actual de una organización y los problemas que imposibilitan su progreso.

Actualmente existen una gran variedad de metodologías para realizar un diagnóstico em-presarial, donde algunas se enfocan a algunos aspectos de la empresa. Algunos resultados hacen énfasis a procesos productivos.

Tener una visión clara y detallada de la situación actual de la empresa con relación a su sis-tema de producción.

Clases de diagnóstico empresarial

Imagen 1

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El diagnóstico empresarial los podíamos clasificar la mayoría en cuatro grupos, dife-renciándolos por la función de sus caracte-rísticas y aplicaciones.

Diagnóstico integral

Está conformado por la aplicabilidad de va-riables empresariales que se pueden apli-car, el diagnóstico de competitividad es un ejemplo, conocer las oportunidades debili-dades, fortalezas y las amenazas de la em-presa, y la evaluación de variables empresa-riales mediante un análisis.

Diagnóstico específico

Permite la supervisión de procesos espe-cíficos en concreto, estudiando diferentes aspectos de: estados financieros, procesos de mercadeo, gestión producción de la em-presa.

Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional permite establecer los factores incidentes en la comunicación organizacional que afectan a la organiza-ción entre los trabajadores en los diversos ámbitos productivos y sociales, este diag-nóstico permite mediante el uso de cues-tionarios, entrevistas, sistematización de experiencias, análisis grupal establecer los mecanismos de comunicación generales de toda la organización.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural reconoce el clima or-ganizacional en función de los principios y valores compartidos por los integrantes de la organización, en donde existen factores sociales, espirituales, materiales y estruc-turales que definen el comportamiento organizacional, este tipo de diagnóstico

también utiliza técnicas como entrevistas cuestionarios, técnicas proyectivas entre otras, que más adelante se abordaran más ampliamente.

Efectividad del diagnóstico

empre-sarial

La efectividad del diagnóstico empresarial independiente de si es especifico e integral, se debe considerar cuatro aspectos impor-tantes que garantizan el trabajo y análisis y permitan lograr excelentes resultados.

Evaluación: se establecen criterios evalua-tivos que logren evaluar la situación real o el interés por la empresa, concentrándose en los aspectos que consideramos aplicar el diagnóstico, procesos de producción, lo financiero, clientes, etc.

Visión detallada: a través de una recolec-ción detallada de la informarecolec-ción por me-dio de una persona o equipo de trabajo de realizar el Diagnóstico empresarial se con-centran en el sistema en concreto de la em-presa que se desea estudiar. Por medio de imágenes, gráficos, tablas, entrevistas, etc. Y de más recursos que permitan la recolec-ción de la informarecolec-ción y saber el estado de la empresa.

Cálculos: son las reglas aplicables a la infor-mación recogida en la fase de la visión de-tallada para medir el grado de alcance en la medición del parámetro que se halla fijado.

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Perspectivas del diagnóstico

em-presarial

Todo este proceso de diagnóstico se puede lograr en diferentes perspectivas de la em-presa, sin embargo encontraremos princi-palmente 4, que vamos a ver a continuación:

Financiera: comprende toda el área conta-ble y de gestión de la empresa, evalúa todos los datos relacionados con números y ana-liza cuál es la situación actual. Conoce sus inversiones y fuentes de financiación entre otros.

Consumidores: evalúa todos los datos re-lacionados con el comportamiento de los clientes y su trato.

Proceso interno: estudia principalmente los procesos de producción de la empresa. Estableciendo su calidad y eficacia.

Personal y sus capacidades: hace una comparativa con las capacidades que posee el personal activo de la empresa y las que teóricamente se deberían de tener para al-canzar altos niveles de eficiencia.

Conceptualización básica

Ventajas del diagnóstico empresarial

Cuando se aplica un diagnóstico a una orga-nización se despierta un espíritu grupal con las siguientes características:

■

Es participativo.

■

Hay compromiso de la gente con las so-luciones.

■

Se da una estructura lógica y pertinente a la problemática.

■

Es un método muy eficiente con relación

al tiempo para detectar los problemas in-ternos.

■

Permite conocer la estructura de la em-presa, sus procesos internos y por cual debemos iniciar para lograr una mejora inmediata.

■

Proporciona la información para esta-blecer una planeación inicial, hasta que la empresa reestructure sus objetivos en busca de nuevas metas.

Existen muchos fines para los que se aplica el diagnóstico empresarial, como medir la grado de madurez de la empresa, cuál es su situación real, y como debe seguir su rumbo para el alcance de sus metas.

Surge la necesidad de realizar un diagnósti-co empresarial diagnósti-con mirar de detectar y a la vez que ayude como soporte a la toma de decisiones por eso es tan importante reali-zar un diagnóstico por:

■

Pasar de un proceso a otro sin medir las consecuencias.

■

Evitar los peligros de pasar de inmediato a las soluciones.

■

Detectar los casos críticos y fortalecer si-tuaciones especificas

Procedimientos de diagnóstico

empresarial

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bajo un enfoque sistémico, es decir, el sistema debe estar compuesto por subsistemas que cubran el propósito del diagnóstico, los cuales son interdependientes y en conjunto están diseñados para cumplir un objetivo común y que mediante un subsistema de control se realiza la retroalimentación al sistema como un todo y que nos permitirá implantar un es-quema de mejoramiento continuo. Por lo expuesto, el diagnóstico debe hacerse sobre el procedimiento predefinido, evaluando la madurez de los procesos que queremos redefinir y establecer el nivel en el que se encuentran, de esta manera al concluir el diagnóstico, se conocerá cual es el nivel de madurez de la situación actual, alineada al procedimiento de re-ferencia y también la brecha existente para alcanzar la situación futura deseada y los niveles por los cuales previamente debe pasar.

Una de las prácticas que afectan directamente para el inadecuado diagnóstico empresarial, es realizar entrevistas, cuestionarios, evaluaciones y mediciones, sin haber definido previa-mente la situación futura deseada que sirva como patrón de referencia de lo que queremos diagnosticar. Obviamente, diagnosticar sin conocer la situación futura deseada no tiene sen-tido y por ello es necesario que la organización empresarial tenga un planeamiento estraté-gico vigente.

Figura 1

Fuente: https://ointeligente.wordpress.com/2011/11/26/desarrollo-organizacional/

Modelo Cíclico del DO

Identiﬁcación de problemas

Consulta al especialista en DO

Integración de datos Diagnóstico preliminar

Retroalimentación Diagnóstico

conjunto

Acción Integración de datos posteriores

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por ende la complejidad de las organizacio-nes siendo necesario efectuar diagnósticos empresariales para la concepción de nue-vos modelos que permitan potencializar la dinámica productiva.

Los estudios organizacionales iniciales per-mitieron dar cuenta de ciertas funcionalida-des que podrían transformarse en beneficio de la organización, estos estudios comen-zaron a tener mayor auge y periodicidad en las organizaciones con el propósito de efec-tuar cambios para el mejoramiento de la empresa productora de bienes y/o servicios.

Dentro de las organizaciones se da cons-tantemente la actividad de toma decisiones que requieren de una constante delibera-ción por parte de los gerentes y /o directi-vos, el diagnóstico organizacional permite establecer hallazgos que minimizan el ries-go en la toma de decisiones empresariales.

Toda organización necesita conocer su esta-do actual y la circunstancialidad en el tiem-po, los trabajadores, la tecnología y los re-cursos organizacionales, estos factores son tópicos fundamentales que el diagnóstico incluye para la superación de dificultades en las diversas áreas de una organización.

La causalidad de los problemas empresaria-les se develan en el diagnóstico empresarial en las diferentes áreas como producción, talento humano, mercadeo y financiera. La necesidad de determinar las causas y las consecuencias de la acción empresarial son expresadas en valoraciones diagnósticas que permiten interpretar realidades orga-nizacionales que mediante el proceso de diagnóstico empresarial se descubren y así tomar decisiones minimizando el error y la incertidumbre en el medio ambiente em-presarial cambiante y competitivo.

Enfoque evolutivo del diagnóstico

empresarial

Para concebir el enfoque evolutivo del diag-nóstico empresarial es relevante considerar el modelo cíclico del desarrollo organizacio-nal

Para dar cuenta del enfoque evolutivo del diagnóstico empresarial es relevante cono-cer el devenir histórico de las organizacio-nes, a partir de las comunidades primitivas en la plena búsqueda de la satisfacción de las necesidades humanas, en donde la fa-milia era la primera forma organizativa de trabajo enmarcada en tareas básicas que permitían la consecución de los alimentos en la cotidianidad, de esta manera aparece la división del trabajo, en donde su perfec-cionamiento redundo en la maximización de la productividad. Las actividades inicia-les de intercambio entre las comunidades denominadas trueque permitían cubrir las necesidades no satisfechas.

Esta dinámica social fue obteniendo trans-formaciones dentro del intercambio y se ge-neró el primer medio como fue la moneda y por ende la actividad inicial del comercio. La corriente económica del capitalismo en los siglos XVI y XVII estimulo los intercambios comerciales a través de las naciones, entre los continentes del mundo, parece la indus-trialización y consecuentemente las prime-ras instituciones financieprime-ras en Europa, se conformó el comercio mundial la produc-ción artesanal e industrial en diversos paí-ses del mundo. La revolución industrial cuya principal invención fue la máquina de Vapor permitió una flexibilización de la logística comercial y productiva a fines del siglo XIX e inicios del siglo XIX.

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Los fenómenos como el crecimiento empresarial, el deterioro de la organización en el tiem-po, los cambios empresariales y la complejidad de las organizaciones son circunstancias desencadenantes de transformaciones permanentes en las organizaciones que demandan información para establecer propuestas de intervención en el mejoramiento, no sin antes establecer un diagnóstico empresarial para facilitar la comprensión de estos fenómenos que afectan a las empresas en el factor tiempo presente y futuro.

Contexto del diagnóstico empresarial

Toda empresa cuenta con clientes, cuyas expectativas deben ser efectivamente satisfechas, adicionalmente cuenta con procesos, en muchas ocasiones son sumamente complejos que se ejecutan con el objetivo de satisfacer a sus clientes, toda organización requiere de una fuerza laboral competente para operar sus procesos y servir a sus clientes, toda empresa articula una estrategia visionaria para crecer y ser exitosos.

Figura 2 Fuente: Propia.

Cómo se integra estos elementos para que una empresa sea exitosa y efectiva, si una empre-sa no atiende las brechas cauempre-sadas por la falta de integración entre sus elementos no será muy exitosa, se cierran las brechas desde distintas perspectivas, esto causa mayor desali-neación entre sus elementos y experimentará grandes conflictos sistémicos, por ello es im-portante que una empresa logre alinear sus elementos e integrarlos desde una perspectiva holística, estos cuatro elementos estratégicamente integrados persona, estrategia, proceso y clientes existen en toda organización.

Figura 3 Fuente: Propia.

Estrategia Personal

Clientes Procesos

Estrategia Personal

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1 UNIDAD

1 Unidad 1

Teoría General de

Sistemas

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Introducción

Todos los empleados, en general, hacen parte del equipo de trabajo de una organización, que puede ser de diversa natu-raleza (como ejemplo podemos mencionar a la familia y la empresa).

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U1

Metodología

El contenido de la cartilla le permitirá abordar los temas desde el concepto de la empresa como un sistema, Se recomienda leer cuidadosamente y en forma secuencial la información para tener una compresión adecuada de los temas.

La actividad evaluativa - quiz, le permitirá al estudiante, conocer el grado de conocimiento referente al tema y poder profundizar en aquellos temas que se encuentre más débil.

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U1

Desarrollo temático

Teoría General de Sistemas

Surgió con los estudios del biólogo alemán Ludwin Von Bartalanffy en los años (1901-1972), y publicados entre 1950 y 1968.

Está proporciona los principios a diferentes generales a todas las ciencias, como son: la Física, la Biología, la Psicología, la Sociolo-gía, Administración, Química, etc.

La TGS desde los estudios del análisis de las totalidades y las interacciones que se dan entre estas y el medio, permite la explica-ción de los fenómenos que se generan de la realidad, logrando en ciertas circunstancias predecir el comportamiento de futuras rea-lidades del sistema.

La teoría de sistema concibe a la adminis-tración y a la empresa como un sistema, el interés principal de la teoría general de sis-temas son las características y parámetros que establece para todos los sistemas, apli-cada a la administración la TGS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, de forma individual y colecti-vamente, desde la TGS los sistemas pueden abarcar subsistemas y este a su vez puede estar dentro de otro sistema mayor, llamado supersistema.

La organización como un sistema:

importancia de las interacciones

¿Qué es un sistema? Es un conjunto de ele-mentos interdependientes que interactúan, de manera lógica y ordena en función a un propósito u objetivo común para obtener resultados satisfactorios.

Según Bartalanffy se deriva dos conceptos, propósito u objetivo y globalismo o totali-dad.

El propósito u objetivo es una meta que queremos alcanzar cuando hablamos de un sistema.

El globalismo o totalidad es un cambio en una de las unidades del sistema, con una probabilidad producirá cambios en otras, generando una causa y efecto del sistema.

La definición de sistemas comprende al conjunto de elementos en una constante iteración, logrando metas u objetivos. Lo importante es esta tipo de relación es que se exista una fuerte interrelación, ya que a través de esta forma se logra la productivi-dad de la empresa, logrando alcanzar los objetivos propuestos de forma eficiente. Este es la razón o ser del sistema, en conse-cuencia se puede afirmar que los objetivos constituyen el factor que integran a todas las partes del sistema.

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tes incide en las demás, y por ende también lo hace en el conjunto, el grado de comple-jidad del sistema depende de la cantidad de elementos y componentes que lo constitu-yen y de la cantidad y variedad de relacio-nes que existen entre ellos.

Todo sistema está conformado por sistemas de menos proporción denominados subsis-temas, los cuales a su vez se integran por más y más sistemas.

¿Es la empresa un sistema? ¿Qué caracte-rísticas tiene el sistema empresa? Para dar respuesta a estos interrogantes relacionare-mos el concepto sistema con el ejemplo del funcionamiento de una empresa.

Inicialmente es un sistema artificial creado por personas, totalmente abierto que le permite recibir sus influencias e influir en el entorno, se dice que es abierto porque se requiere de entradas que sufren una trans-formación interna y al mismo tiempo pro-ducen salida al exterior de lo que se produ-ce en la empresa.

Se vincula al entorno, no puede existir una empresa que no esté relacionada con el en-torno o que esté completamente aislada del ambiente que la rodea, debe influir en el en-torno, con sus productos, bienes y servicios que van hacia ese entorno con unos límites que le permite abrir y cerrar para no interac-tuar con ese entorno en ciertas ocasiones, pero puede abrir para recibir materias pri-mas para interactuar con el entorno nueva-mente.

Con esto podemos decir que la empresa es un sistema que se llama empresa, organiza-ciones sociales que transforman los elemen-tos de entrada, por ejemplo la materia pri-ma, el recurso humano, la información que

entra en el sistema y produce una salida del producto o servicio de la empresa.

La teoría de sistemas entrega una forma simple para analizar las organizaciones, po-niendo énfasis en el estudio de su estructu-ra y en las interrelaciones entre sus compo-nentes.

Una organización está compuesta de forma sistémica por:

1. Los insumos con los que opera la em-presa, entre estos tenemos: el personal, los recursos, la materia prima, la tecno-logía, el capital, etc.

2. Los procesos que se dan, dentro de la empresa y que permiten la transforma-ción de las entradas al sistema, son acti-vidades u operaciones que se llevan en la empresa, entre las que tenemos como ejemplo: Operaciones, marketing, finan-zas, etc.

3. Los resultados que se dan como produc-to de un proceso dentro de la empresa, están dados por productos y servicios, la satisfacción del cliente, las utilidades generadas, sus trabajadores, el aprendi-zaje y la experiencia que se logra.

Los resultados de la empresa incluyen pro-ductos y servicios, utilidades, satisfacción de necesidades de clientes y trabajadores, experiencia y aprendizaje, entre otros. En esta perspectiva, los demandantes de los resultados de la empresa no son solamen-te sus cliensolamen-tes, sino también los empleados, los dueños, los proveedores e incluso el go-bierno local.

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cuando se analicen los sistemas abiertos.

La siguiente ilustración muestra la forma en que se relacionan estos elementos.

Medio ambiente

Insumos Demandas Recursos Información

Sistema transformador Sistema cliente

Proceso

Salida

Resultado

Retroalimentación Figura 1

Fuente: Propia.

Los clientes perciben el valor producido por la organización, y reciben el producto y dan algo a cambio que permite la retribución de la organización, entidad y reactiva en funciona-miento consistente de sistema.

La empresa como sistema

Retroalimentación

Proceso de trasformación

Medio externo

Entrada: insumos

o recurso Salida: Productos o resultados

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La empresa como sistema tiene entradas que viene del medio ambiente, a través de elementos de entrada, como son aquellos proveedores, los insumos, demandas, recur-sos, información que requiere la empresa y que son transformado dentro de los pro-cesos definidos de la empresa, para lograr como resultado una salida hacia el medio ambiente, que puede ser un cliente o el re-sultado de lo que se elaboró, el servicio que se generó dentro de la empresa, para esto debe existir la retroalimentación del cliente a la empresa, del proveedor a la empresa y viceversa, esto es la que lo conforma como sistema dinámico dentro del sistema em-presarial.

Principales componentes del

siste-ma empresarial

La empresa como sistema está centrada en las personas, alrededor de las personas es-tán definidas las estructuras empresariales organigramas los procesos que conforman la empresa la tecnología y todo como con-junto conforma precisamente el sistema de la empresa.

El factor humano: la persona es el único

componente que tiene vida y actuación propia, son por si mismos sistemas abiertos que dan vida al sistema de organización e interactúa con cada uno de los factores que tiene la organización.

Procesos: es el conjunto de actividades

mu-tuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entra-da en recursos. Los elementos de entraentra-da son generalmente los resultados de otros procesos que se dan dentro de la organiza-ción, estos son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones con-troladas que aporten valor.

Estructura: es el patrón de tareas y conjun-to de tareas en una organización, está de-terminada por las funciones de autoridad y tareas y las relaciones entre los cargos y los grupos de cargos o áreas o departamentos que existen en una organización. Ejemplo está el director, Jefes de áreas o departa-mentos, personal que está bajo su dirección que conforma la estructura de la empresa de la organización.

Subsistema del sistema empresarial

La empresa como sistema está conformada con subsistemas internos por ejemplo:

El Subsistema Real, Subsistema Financiero, Subsistema Directivo.

El subsistema real: consta de un

aprovisio-namiento productivo, marketing, recursos humanos.

El subsistema financiero: puede contar

con el autofinanciamiento, fondos propios externos o fondos vendidos de la organiza-ción.

El subsistema directivo: es el que toma

de-cisiones, organiza, selecciona, forma y distri-buye a los empleados.

Veamos un ejemplo dentro de una empresa compuesta por un sistema administrativo, liderado por un Jefe, el cual tiene subordi-nados para llevar un mejor control de las actividades, estos subordinados tiene a la vez el control de unos operadores, todos interaccionan y conforman el sistema de la empresa, ningún proceso puede llevarse a cabo si existe la ausencia de uno de ellos. Pero cómo funciona este sistema.

Partes que conforma el sistema son:

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sistema, pueden ser recursos materiales, re-cursos humanos o información, las entradas constituyen la fuerza de arranque que sumi-nistran al sistema, sus necesidades operati-vas.

El proceso o casualidad lineal: si, con esa

materia prima, aplicando un proceso de transformación, se produce un objeto de consumo, (Morin, 2011), es lo que transfor-ma una entrada en salida, este puede ser una empresa, máquina, una computadora, una persona o una tarea realizada por un miem-bro de la organización, en nuestro ejemplo seria el proceso mediante el cual un traba-jador operaria una máquina para elaborar un producto, la teoría general de sistemas no solo abarca las funciones una empresa sino cualquier aspecto de la vida cotidiana. Volviendo a nuestro caso de la empresa. El operario utilizará los elementos entrantes y los procesará de tal forma que obtenga una salida, las salidas de los sistemas son los resultados que obtienen al procesar las entradas. Las salidas son la culminación de la entrada que fue procesada y para lo que el sistema tiene objetivo, “La causalidad cir-cular retroactiva. Una empresa necesita ser regulada. Debe llevar a cabo su producción en función de necesidades exteriores, de su fuerza de trabajo y de capacidades energé-ticas internas” (Morin, 2011).

La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o sus influencias en el ambiente vuelven a ingresar al sistema como recursos o información.

Características de los sistemas

La homeostasis (Johansen, 2004), es la

pro-piedad de un sistema que define su nivel de respuesta y adaptación permanente al am-biente, o su tendencia a la supervivencia

di-námica, los sistemas altamente homeostá-ticos sufren trasformaciones estructurales, en igual medida que el ambiente sufre de estas, actuando como condicionantes del nivel de evolución.

Sigamos con nuestro ejemplo de la empre-sa, procesó y elaboró un producto el cual fue adquirido por sus consumidores, una nueva empresa tiene una mejor idea y de-cide implementarla, ofrece a los clientes un producto mucho más atractivo o más económico reemplazando el adquirido an-teriormente de la empresa inicial. La retroa-limentación del sistema es claramente ne-gativa y se ve reflejada en los ingresos que el anticuado producto genera a la empresa inicial, por ese motivo la empresa inicial de-cide mejorar el producto fabricando otro mejor, el cual es aceptado por sus antiguos clientes, hubo una buena homeostasis entre el ambiente y el sistema, donde ambos inte-ractuaron y ambos a la vez evolucionaron.

La entropía (Johansen, 2004), es el

desgas-te que el sisdesgas-temas presenta por el transcur-so del tiempo o mal funcionamiento del mismo, los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste ge-nerado de su proceso sistémico.

En el ejemplo que estamos tratando de la empresa desde su interior tenemos al jefe y sus trabajadores operando máquinas de producción, cuando un proceso falla, este trasmite la información a los demás elemen-tos del sistema por sus relaciones interac-tuantes, y en el transcurso del tiempo este colapsa generando un caos, un desorden en su funcionamiento.

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Fundación Universitaria del Área Andina ₁₀24

razón por la cual los sistemas ordenados se desordenan espontáneamente, subsistien-do en una relación orden/desorden. Por lo que si se desea restituir el orden original, es necesario incorporarle energía al sistema una sinergia (Calderón, 2013). Debido al mal funcionamiento de este o de su mala orga-nización los elementos inmersos dentro del sistema no pudieron hacer nada al respecto, toda forma parte del todo, y ese todo a su vez forma otro todo tan igual o tan distinto como lo es todo. (Moreno, 2011) El quiebre de la empresa dio origen a otra con un nue-vo sistema

Adaptabilidad de los sistemas

Es la habilidad o facultad inmersa que tiene un sistema para lograr su auto transforma-ción con el fin de adaptarse a los requeri-mientos del ambiente o de otros sistemas, lo que origina la superación o aceptación de una situación crítica que ha puesto en riesgo la estabilidad del sistema o su super-vivencia. En este caso la entropía ha sido mi-nimizada, luego detenida y posteriormente superada por el sistema, dando la impresión que el sistemas conoce el estado de desor-den en que ha caído y realiza un sincroniza-ción o adaptasincroniza-ción conservando la dinámica con el entorno o con el sistema que afecta su funcionamiento permitiéndole sobrevi-vir, ya sea ajustándose a su nuevo ambiente asociativo. En nuestro ejemplo de la empre-sa las variables del ambiente que rodean al sistema, como son proveedores, la com-petencia, el mercado interactúan con éste, exigiendo transformaciones e innovación de los procesos internos de la empresa para satisfacer las necesidades del sistema.

La organización como sistema se concibe como el conjunto de elementos interde-pendientes que conforman la organización,

estos elementos están conformados por la dinámica existente entre el talento humano, el conocimiento, la tecnología y los recursos físicos u operacionales que conforman el ambiente interno de la organización y que permite concebir la organización como un sistema abierto que se retroalimenta en un sistema económico donde interactúan la oferta y la demanda.

Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución los sistemas pueden ser:

■

Físicos o concretos, están compuestos por equipos, maquinaria y objetos tangi-bles que se puedan tocar.

■

Sistemas abstractos: están compuestos por conceptos, planes, hipótesis, ideas y símbolos.

En cuanto a su naturaleza los sistemas pue-den ser cerrados o abiertos:

■

Sistemas cerrados: estos no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier in-fluencia ambiental.

■

Sistemas abiertos: presentan intercam-bio con el ambiente, a través de entradas y salidas, intercambian energía y materia con el ambiente.

Parámetros de sistemas

Los parámetros de sistemas son:

■

Entrada o insumos: es la fuerza de arran-que del sistema, arran-que provee el material, energía e insumos necesarios para la operación del sistema.

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transformador del sistema.

■

Procesamiento o transformación: es el fe-nómeno que produce cambios, es el me-canismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.

■

Retroalimentación: es la función de re-torno del sistema que tiende a comparar las salidas con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada bajo un crite-rio o estándar.

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1 UNIDAD

2 _{Unidad 2}

Diagnóstico

organizacional

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Introducción

Toda organización está enmarcada por el cumplimiento de

sus estrategias, partiendo siempre de su estructura y los ob-jetivos que estén definidos para lograrlos, es importante ser conscientes de la evolución empresarial que surge a diario y los cambios que se presentan internamente en las ciones. El diagnóstico empresarial le permite a las organiza-ciones conocer el estado actual en que se encuentra su orga-nización.

Para estos es necesario aplicar los métodos correctos para lo-grar identificar los procesos y el flujo de información que fluye en el sistema que integra la organización.

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U2

Metodología

Es importante llevar el curso de forma secuencial para lograr un correcto aprendizaje del tema, tener en cuenta las recomendaciones que se establecieron al inicio del módulo, la realización de los talleres reforzaran la temática que se desarrolla en el transcurso del tema.

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U2

Desarrollo temático

Diagnóstico organizacional

Es importante realizar un diagnóstico organizacional de la empresa, este debe partir desde la desde el origen de la empresa, teniendo en cuenta su visión, misión, y propósitos defini-dos desde la estrategia principal de la organización.

Con base a estos se define la estrategia principal para lograr el alcance de los objetivos.

Cada estrategia definida está encaminada hacia el logro de los objetivos, donde estos deben ser lo más eficientes y claros posibles. Pues estas muchas veces están sujetos a recursos limi-tados, que bajo una correcta administración se logra el máximo de sus utilidades.

Cuando se inicia una organización las definen estrategias fundamentadas en la misión y visión de la empresa, y cuando se diseñan las estrategias de una organización en marcha, estas deben definirse de la situación real de la empresa con el objetivo de llegar a un punto ideal, y que surja su fundamentación estrechamente relacionada con la misión y visión de la empresa.

Figura 1. Diagnóstico organizacional Fuente: Propia.

Diagnóstico

organizacional

Diagnostico

funcional

Cómo funciona la comunicación entre

personas, áreas, departamentos, etc.

Diagnostico

cultural

Descubrir los valores y principios básicos

de una organización.

Proceso

analítico

Conocer la

_{situación real}

de la empresa

Problemas

Corregirlos

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Condiciones para llevar a cabo el

Diagnóstico organizacional

Para lograr llevar con éxito un diagnóstico organizacional, este debe cumplir con los siguientes requerimientos:

1. Al iniciar un proceso es importante con-tar con la disposición y la intención de

cambio y el compromiso de respaldo

por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional con el fin de designar a la persona o grupo estrecha-mente interesado en que se realice una transformación interna de su sistema y con la suficiente autoridad para para lle-varla a cabo. Es decir, que esté dispuesto a realizar y aplicar los cambios resultan-tes del diagnóstico).

2. El cliente debe facilitar los medios al consultor (interno o externo) para la re-colección de la información necesaria y no desviar ni entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. Es importante que el consultor maneje de forma confidencial la información que se obtenga del proceso, entregan-do los resultaentregan-dos generales y las reco-mendaciones sin mencionar a las perso-nas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroali-mentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información con el objetivo de que sean tenidas en cuenta para el beneficio de la organización.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico de-pende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Elementos que componen un

Diag-nóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se puede di-vidir en tres etapas principales.

Generación de la información

Esta está comprendida en tres aspectos:

1. La forma que se aplica para la recolec-ción de la informarecolec-ción, con las herra-mientas que se utilizan y los procesos detectados de la organización.

2. El método que se utiliza “metodología” para recopilar información, la cual viene desde dos corrientes: los métodos que se utilizan para obtener la información desde el cliente (preguntas, entrevistas, cuestionarios, etc.). Y lo métodos usados para obtenerla desde el consultor (la observación, la toma de apuntes, etc.).

3. La recolección de la información que se realiza con frecuencia, la cual depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información

Está definida en tres aspectos fundamenta-les:

1. El análisis y diseño de procedimientos claros que permitan el correcto funcio-namiento lógico de los proceso de la in-formación.

2. El almacenamiento correcto y confiable de la información.

3. La clasificación y ordenamiento de la in-formación, lo cual facilitara las consultas que se le apliquen para la generación de los reportes.

Análisis e interpretación de la informa-ción

(31)

in-Fundación Universitaria del Área Andina 31

Fundación Universitaria del Área Andina ₇

formación de forma ordenada y coherente para su respectivo análisis y detectar las po-sibles inconsistencias y anomalías plantea-das al inicio de la organización.

Perspectivas del diagnóstico organiza-cional

Está dividido en dos perspectivas importan-tes dentro de la organización: funcional y cultural, cada una está conformada con sus propios objetivos, estrategias, métodos y técnicas.

Están muy complementadas entre si y de esta se derivan dos tipos de diagnóstico: Diagnóstico funcional y Diagnóstico cultu-ral.

Diagnóstico funcional

Está orientada principalmente a examinar las estructuras, formas e informales de la comunicación, las prácticas utilizadas de la comunicación aplicadas a la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización y la innovación.

Esta depende casi en su totalidad del au-ditor, donde asume la responsabilidad del diseño y la conducción del mismo, la defi-nición de los objetivos, la ejecución de los métodos, y la interpretación de los resulta-dos generaresulta-dos.

Objetivos del Diagnóstico funcional

■

Evaluar la estructura interna formal e in-formal del sistema de comunicación y de los diferentes canales de comunicación que utiliza de la organización.

■

Evaluar los sistemas que integra su orga-nización, los procesos de la

comunica-ción a nivel interpersonal, grupal,

depar-tamental e interdepardepar-tamental.

■

Evaluar los sistemas y procesos de la

co-municación externa de la organización,

entidades públicas y privadas con las cuales existe interpendencia, para su co-rrecto funcionamiento.

■

Evaluar el papel fundamental, la eficien-cia y la necesidad del uso de la tecnolo-gía de la comunicación organizacional.

■

Evaluar el impacto que generan los pro-cesos de comunicación, en el ambiente de trabajo, en la productividad de los procesos, el compromiso y el trabajo que se realiza en equipo.

Métodos y técnicas del Diagnóstico fun-cional

Dentro del diagnóstico funcional los méto-dos usaméto-dos son la entrevista, el cuestiona-rio, el análisis de las redes de comunicación, el análisis de experiencias, y el análisis de la difusión de la información.

Las técnicas son:

■

Entrevista: esta técnica se puede

com-plementar con el cuestionario y permite recoger información que puede ser ana-lizada de forma minuciosa desde sus de-talles desde una conversación personal con los miembros de una organización.

■

Cuestionario: permite recoger mayor

cantidad de información de mayor canti-dad de gente y de una manera más rápi-da y más económica que otros métodos: facilita el análisis estadístico.

■

Análisis de transmisión de mensaje:

(32)

la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quiénes bloquean la co-municación, las redes de comunicación informal y la manera de cómo se procesa la información.

■

Análisis de experiencias críticas de co-municación: sirve para conocer las

expe-riencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.

■

Análisis de redes de comunicación:

analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quién se comunica con quién, qué grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre grupos, los bloqueos que sufre la infor-mación, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.

■

La entrevista grupal: esta técnica

selec-ciona un cierto número de miembros re-presentativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

Diagnóstico cultural

Su finalidad es descubrir los valores y prin-cipios básicos de una organización, el grado en que estos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organiza-cional.

Objetivo desde la perspectiva interpretivis-ta.

■

Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.

■

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que

tiene para los miembros de la organiza-ción.

Categorías de análisis del Diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una or-ganización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que, mientras más manifestaciones cultura-les se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbó-licas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:

■

Espirituales: ideología/filosofía,

símbo-los, mitos e historia.

■

Conductuales: lenguaje,

comporta-miento no verbal, rituales y formas de interacción.

■

Estructurales: políticas y

procedimien-tos, normas, sistemas de status interno y estructura del poder.

■

Materiales: tecnología, instalaciones,

mobiliarios y equipo.

Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apo-ya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el

cuantita-tivo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antema-no y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percep-ción del investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables

■

Observación: para llevarla a cabo, el

(33)

en un miembro más del grupo (observa-ción participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participan-te u ordinaria). El investigador debe ga-narse, en cualquier caso la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe, de algún modo, las actividades cotidianas del gru-po.

■

Entrevistas individuales: es muy

impor-tante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de “simpa-tía”. Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, compresión y afinidad emocional entre el entrevista-dor y el entrevistado.

■

Análisis de documentos: el investigador

reunirá una colección de documentos di-versos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contie-nen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevaran a inferir algunos aspectos importantes de la cul-tura misma.

■

Discusión en grupos pequeños:

sesio-nes de grupo con una discusión dirigida.

■

Dramatización: proporciona datos

so-bre la percepción en la cual las personas tienen ciertos papeles, relaciones y situa-ciones de trabajo.

■

Técnicas proyectivas: consiste en

pre-sentar a un sujeto un material poco es-tructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosa que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Técnicas cuantitativas aplicables

Técnicas cuantitativas

Habitualmente las investigaciones cuanti-tativas se desarrollan a través de encuestas, que permiten la recolección de forma sis-temática de la información en una muestra definida de personas y mediante la elabo-ración de un cuestionario. Se aplica en el momento que se desea obtener resultados proyectables a un determinado target, por ejemplo personas que residen en Bogotá y en el área metropolitana y poseen una tarje-ta de crédito por lo menos.

Estas técnicas facilitan responder con pre-cisión a preguntas formuladas como “quie-nes”, “dónde”, “cuántos”, “con qué frecuencia”, o “cuándo”, y están orientadas a obtener datos de medidas numéricas y hechos ob-jetivos, permite analizar hábitos, comporta-mientos u opiniones. No facilita, ahondar en la pregunta “por qué”, para la cual los méto-dos cualitativos suelen ser más eficaces.

La elaboración de los cuestionarios deben estar cuidadosamente diseñados y elabo-rados por profesionales, controlando la no creación de preguntas ambiguas, ni que permita sesgar el estudio, deben ser fáciles entendibles para los usuarios que confor-man la muestra, también es necesario que le apunte a los objetivos de la investigación.

La definición de la muestra e implementa-ción de la técnica para el levantamiento de la información, son muy importante para la investigación, de estos dependen el logro y efectividad de los resultados alcanzados de acuerdo a la población estudiada.

•

Entrevistas personales.

•

Encuestas telefónicas.

•

Encuestas auto administradas por correo.

(34)

in-Fundación Universitaria del Área Andina 34

ternet.

Entrevistas personales (cara a cara)

Se pueden aplicar cuando las unidades de muestreo son hogares, personas o aun em-presas y otras organizaciones.

Ventajas: se pueden diseñar muestras en

las que cualquier persona u hogar del públi-co objetivo tenga la misma probabilidad de participar; pueden usarse estímulos visuales (fotos, material impreso, etc.), y la duración de la encuesta puede ser mayor.

Desventajas: los costos y los plazos son

ha-bitualmente mayores que en las encuestas telefónicas, y resulta difícil acceder a los ni-veles socioeconómicos más altos.

Cuando el público objetivo está constituido por personas físicas, las encuestas persona-les pueden realizarse según los siguientes formatos:

En hogares: el encuestador aplica la

en-cuesta en el hogar del entrevistado.

En locación central: se convoca a las

per-sonas a entrevistar a uno o varios locales. Donde son recibidos por un encuestador que le aplica el cuestionario. Este formato es habitualmente usado para pruebas de productos (alimentos o bebidas) ya que se necesita cierta infraestructura (cocina, hela-dera, etc.).

Coincidente: se interceptan personas en la calle –peatones o automovilistas–, en ubi-caciones que se definen previamente con el cliente.

Encuestas telefónicas

Se pueden aplicar cuando las unidades de muestreo son hogares, personas o aun

em-presas y otras organizaciones.

En cualquier caso debe definirse con preci-sión quién será el informante: jefe de hogar, ama de casa, cualquier persona que cum-pla con determinadas características se-gún edad, sexo u otras variables, decisor de compra, principal usuario o consumidor de un determinado producto o servicio, etc.

Ventajas: los plazos de realización son más

reducidos que en las encuestas cara a cara, el costo es generalmente más bajo, y permi-ten acceder más fácilmente a determinados segmentos de población (niveles socioeco-nómicos altos, decisores de compra en em-presas, etc.).

Desventajas: se excluyen los hogares sin

teléfono, no se pueden utilizar estímulos visuales (tarjetas, fotos, etc.), y su duración máxima debe ser inferior a la de las encues-tas cara a cara.

Encuestas auto administradas por correo

Se aplican generalmente a públicos muy específicos y cuando se trata de formula-rios largos y complejos para los que el en-trevistado debe colectar previamente cier-ta información. Por ejemplo: médicos que deben colectar información de pacientes, empresarios que deben disponer de infor-mación de la empresa.

Usualmente se solicita previamente el acuerdo del entrevistado para enviarle la encuesta y luego se recupera el formulario por correo o mensajería.

Encuestas auto administradas por internet

(35)

cual se ingresa a una encuesta diseñada on-line. Las personas completan la encuesta y las respuestas se almacenan en una base de datos que luego se descarga para su proce-samiento.

Las principales ventaja de esta forma de re-levamiento son su rapidez y la posibilidad de encuestar a una gran cantidad de perso-nas a bajo costo. La principal desventaja es la imposibilidad de asegurar la representa-tividad estadística de la muestra, ya que la tasa de respuesta puede ser muy variable según los segmentos de población y habi-tualmente es inferior al 5%.

Algunos tipos de muestras

Probabilísticas o aleatorias: cada una de

las unidades de muestreo tiene una proba-bilidad conocida de ser incluida en la mues-tra.

Aleatoria simple: se “numeran” todos los

integrantes de la población a estudiar y se extrae una muestra al azar. Esta forma de muestreo es la más simple pero en los he-chos solo es aplicable cuando se trabaja con bases de datos suministradas por el cliente. Cuando la investigación es sobre poblacio-nes muy grandes se vuelve inaplicable (por ejemplo encuestas nacionales de opinión pública). Una variante de la muestra alea-toria simple es la aleaalea-toria sistemática: se numeran todos los integrantes de la pobla-ción, pero se elige uno solo al azar y todos los demás se definen según algún algoritmo (por ejemplo uno cada “n” elementos).

Estratificada: consiste en considerar

cate-gorías típicas diferentes entre sí (estratos) que sean homogéneas respecto a alguna característica (por ejemplo según el tama-ño de la localidad). Este tipo de muestreo

permite asegurar de que todos los estratos de interés estarán representados adecuada-mente en la muestra. Cada estrato funciona independientemente, pudiendo aplicarse dentro de ellos el muestreo aleatorio simple o el estratificado para elegir los elementos concretos que formarán parte de la mues-tra.

Por conglomerados: en lugar de

seleccio-nar directamente los elementos de la po-blación, la unidad muestral es un grupo de elementos de la población que forman una unidad, a la que llamamos conglomerado. Un ejemplo clásico son los circuitos electo-rales en una encuesta “boca de urna”. Se se-lecciona aleatoriamente un cierto número de conglomerados y se investigan después todos los elementos pertenecientes a los conglomerados elegidos.

No Probabilísticas: se usan cuando no es

posible apelar a las probabilísticas y tienen como limitación que no permiten el cálculo del error de muestreo.

Muestreo por cuotas: se basa

generalmen-te en un buen conocimiento de los estratos de la población y/o de los individuos más “representativos” o “adecuados” para los fi-nes de la investigación. Mantiene, por tanto, semejanzas con el muestreo aleatorio estra-tificado, pero no tiene el carácter de aleato-riedad de aquél. En este tipo de muestreo se fijan “cuotas” que consisten en un número de individuos que reúnen unas determina-das condiciones, por ejemplo: 20 individuos de 25 a 40 años, de sexo femenino y residen-tes en Montevideo. Una vez determinada la cuota se eligen los primeros que se encuen-tren que cumplan esas características.

Muestreo de conveniencia: aquí se

(36)

Fundación Universitaria del Área Andina ₁₂

individuos que integran la muestra, en fun-ción de la facilidad de acceder a ellos.

Bola de nieve: se localiza a algunos

(37)

1 UNIDAD

2 _{Unidad 2}

Diagnóstico integral

(38)

Introducción

Toda organización está enmarcada por el cumplimiento de

sus estrategias, partiendo siempre de su estructura y los ob-jetivos que estén definidos para lograrlos, es importante ser conscientes de la evolución empresarial que surge a diario y los cambios que se presentan internamente en las ciones. El diagnóstico empresarial le permite a las organiza-ciones conocer el estado actual en que se encuentra su orga-nización.

Para estos es necesario aplicar los métodos correctos para lo-grar identificar los procesos y el flujo de información que fluye en el sistema que integra la organización.

(39)

U2

Metodología

Es importante llevar el curso de forma secuencial para lograr un correcto aprendizaje del tema, tener en cuenta las recomendaciones que se establecieron al inicio del módulo, la realización de los talleres reforzaran la temática que se desarrolla en el transcurso del tema.

(40)

U2

Desarrollo temático

Diagnóstico integral

Conocer el estado actual que refleja una empresa, con relación a su buena adminis-tración es muy importante para crecer y evolucionar en el futuro.

La administración es una disciplina que ayu-da a organizar y evolucionar su negocio de la forma correcta. El conocimiento que abar-ca la administración es importante y está integrado por varios elementos fundamen-tales que facilitan su uso e interpretación y permiten obtener una visualización estraté-gica de la empresa permitiendo la toma de decisiones.

Uno de los instrumentos que utilizan en las empresas para apoyar a los directores en la toma de decisiones es el diagnóstico inte-gral.

El principal objetivo de este diagnóstico realizar un análisis con las mejores prácticas que se aplican en la empresa, soportadas preferiblemente en los modelos internacio-nales como son ISO 9000, BMP, etc. Conocer el comportamiento que tiene la empresa frente a las mejores prácticas de calidad mundial.

La información que se obtenga de la aplica-ción del diagnóstico integral es muy valiosa e importante y es tenida en cuenta tanto

para la planeación estratégica como para la organización, la dirección y correcto control total de la empresa. Con la información re-cogida y analizada en el diagnóstico, es fácil interpretar y detectar donde se debe traba-jar para mejorar los procesos y cuáles son los que mejorar se están llevando a cabo en la empresa; esta información permite analizar y tomar decisiones y diseñando los planes, estrategias y programas para balancear los recursos y obtener un desempeño apropia-do, para alcanzar con mayor eficiencia los objetivos planeados de la organización.

El proceso de investigación para la recopila-ción de informarecopila-ción debe incluir las diferen-tes áreas, funciones y departamentos que integra la empresa, para cubrir cada una de las áreas se recomienda crear cuestionarios de preguntas para lograr determinar la si-tuación actual en que se encuentra con res-pecto al modelo de referencia.

Otra de las herramientas utilizadas en el análisis estratégico es la matriz FODA

Matriz DOFA

(41)

oportunidades, fortalezas y amenazas.

A través de la matriz FODA permite examinar la iteración de las características internas de la empresa con los factores externos con los que compite.

Figura 1. Matriz FODA Fuente: Propia.

Estructura de la matriz FODA:

1. Situación interna está compuesta de dos elementos de control

Fortalezas y Debilidades.

2. Situación externa esta se compone de dos elementos no controlables

Oportunidades y Amenazas.

El análisis FODA debe centrarse específicamente hacia los factores prioritarios para el éxito de la empresa. Se debe destacar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al con-frontar de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amena-zas claves del entorno.

La siguiente imagen es una plantilla de la matriz FODA, puede servir como guía al momento de definir estrategias de mejoras, que permitan mejorar el desarrollo organizacional de una empresa.

Positivo

Negativo

Fortalezas

_Debilidades

Amenazas

Oportunidades

Origen

interno

(42)

Fundación Universitaria del Área Andina ₇ Figura. 2 Plantilla de la matriz FODA

Fuente: Propia.

La matriz ayuda a identificar alternativas estratégicas que contribuyan con el mejoramiento continuo de la organización abarcando preguntas adicionales como:

■

Fortalezas y Oportunidades (FO) – ¿Cómo puede utilizar sus puntos fuertes para aprove-char las oportunidades?

■

Fortalezas y Amenazas (FA) – ¿Cómo se puede aprovechar sus fortalezas para evitar las amenazas reales y potenciales?

■

Debilidades y oportunidades (DO) – ¿Cómo puede usted utilizar sus oportunidades para superar las deficiencias que están experimentando?

■

Debilidades y Amenazas (DA) – ¿Cómo se puede minimizar sus debilidades y evitar las amenazas?

En este mismo orden de ideas, mostraremos algunas recomendaciones sobre cómo puede procederse para la generación de las estrategias, a partir de la información que proporciona esta Matriz.

Oportunidades (O) 1.

2. 3. 4.

Amenazas 1.

2. 3. 4.

Fortalezas (F) 1.

2. 3. 4.

FO

Estrategia “maxi-maxi” Estrategia que aprovecha las estrategias para maximi-zar las oportunidades.

FA

Estrategia “maxi-mini” Estrategia que utiliza las fortalezas para minimizar las amenazas.

Debilidades 1.

2. 3. 4.

DO

Estrategia “mini-maxi” Estrategia que minimiza las debilidades sacando parti-do de las oportunidades.

DA

(43)

Balanced scorecard

Balanced Scorecard, BSC, es un conjunto de indicadores con un peso de medida, que muestran en un reporte global el estado en que se encuentra la estrategia principal de la empresa.

Para tener una idea del BSC haremos una breve comparación de una empresa con un equipo de futbol.

El futbol es un deporte en colectivo, don-de los jugadores tiene posiciones estraté-gicas dentro del terreno, cada jugador está ubicado en una posición única en el jugo, el portero, las defensas, los volantes, crear, delanteros, además tiene un técnico, prepa-rador físico, médico, etc. Cada posición en el terreno tiene unos objetivos establecidos por el técnico y muy bien orientados para afrontar el encuentro.

Igualmente las empresas tiene unos objeti-vos establecidos que apuntan al logro de la estrategia principal que está enmarcada en la misión y visión organizacional, estas orga-nizan a su personal en grupos o equipos de trabajo de acuerdo a sus capacidades, for-mando departamentos internos en la orga-nización como son: contabilidad, compras, ventas, finanzas, facturación, producción, etc. Y se asignan objetivos claros que cada uno debe en lo posible cumplir para el éxito de la empresa.

Cuando hablamos de indicadores se pueden medir por medio de una matriz que permita visualizar cada indicador, y saber la cantidad bajo una escala de comparación. Teniendo resultados como: cuanto son las ventas dia-rias, que porcentaje conoce usted del tema, Producción diaria de la empresa, etc.

Volviendo al ejemplo de equipo de futbol, al portero se le podría medir por la cantidad de goles que le han hecho, evaluar el rendi-miento de un delantero estaría ligado a la cantidad de goles que haya logrado, el nú-mero de asistencias que ha realizado, su ca-pacidad de rendimiento en cada partido de día o de noche, cuantos remates al arco ha realizado, etc. Con la información generada se puede comparar con otro jugar de la mis-ma posición y saber quién está cumpliendo con el objetivo asignado al inicio del cam-peonato. Permitiendo tomar decisiones a tiempo. Y así podemos realizar la evaluación con cada jugador para saber el estado del equipo.

De igual forma pasa cuando se aplica esta metodología a una empresa, donde se de-fine una estrategia principal enfocada en la Misión y Visión de la empresa, se definen unos objetivos agrupados bajo unas pers-pectivas, financiera, cliente, interna, apren-dizaje y crecimiento. De los cuales de cada objetivo se definen los indicadores medi-bles que permitan lograr esos objetivos, y a la vez el logro de estos objetivos, da como resultado el alcance de la perspectiva y el cumplimiento de la estrategia principal de la organización.

Ejemplo de algunos objetivos estratégicos definidos.

Perspectiva financiera

■

Aumentar la producción diaria.

■

Mantener la rentabilidad fijada por la central.

■

Lograr el crecimiento en las ventas.

■

Perspectiva del cliente

(44)

Fundación Universitaria del Área Andina 44 Fundación Universitaria del Área Andina ₉

■

Captar nuevos clientes.

■

Aumentar las ventas de los productos.

■

Mejorar la satisfacción del cliente.

■

Se líderes en el mercado. Perspectiva interna

■

Mejorar la calidad del servicio.

■

Reforzar la imagen-marca.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

■

Capacitar al personal.

■

Potenciar las alianzas claves.

■

Captar nuevos inversionistas.

■

Mejorar la comunicación interna.

Mapa estratégico

El conjunto de objetivos definidos y agrupados por perspectivas esta complemente relacionados a través de relaciones causales, logrando así un mapa estratégico donde se visualiza toda la actividad de la em-presa y convirtiéndose en el aporte más importa del Balaced Scorecard, estos permiten evaluar el cumpli-miento de las estrategias de forma gráfica y sencilla para la toma de decisiones.

Un error al construir el mapa estratégico es definir muchos objetivos, estos pueden ser agrupados o prio-rizados de acuerdo a la estratégica global de la empresa.

Figura 3

(45)

Indicadores y sus metas

Los indicadores son el nivel más bajo que tenemos en esta metodología, y el cual nos permite visualizar a través de su valor si estamos o no cumpliendo con los objetivos estraticos de la organización.

Un objetivo estratégico como el desarrollo de las capacidades de marketing de los empleados, este puede medirse a través de indicadores y para la medición de un objetivo estratégico se puede tener más de uno.

Existe diferentes tipos de indicadores estratégicos, operativos, acumulativo. En la siguiente figura encontramos varios indicadores.

Imagen 1. Cuadro de mando integral