UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA
Peumo Repositorio Digital USM https://repositorio.usm.cl
Tesis USM TESIS de Pregrado de acceso INTERNO
2009
DETERMINAR EL COSTO DE
CLALIDAD Y PROPUESTAS DE
REDUCCION DE ELLOS PARA UN
PROCESO DE COMPRA Y VENTA DE CHATARRA
DURÁN SAN MARTÍN, ANÍBAL BENJAMÍN
https://hdl.handle.net/11673/48525
)
UNIVERSIDAD TECNICA FEDER1CO SANTA MARiA SEDE CONCEPCION "REV BALDUINO DE BELGICA"1.,
DETERMINAR EL COSTOS DE CALIDAD Y PROPUESTAS DE
REDUCCION DE ELLOS PARA UN PROCESO DE COMPRA V YENTA
DE CHATARRA.
Trabajo para optar al TItulo Profesional de
Ingeniero de Ejecución en Gestión de la Calidad.
It
)
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--- ' B BLOI eCkAlumno: Sr. Anibal Durán San Martin. Profesor GuIa: Sr. Jaime Eigueta Adrovez.
I
4
/
\\) CA 2
AGRADECIMIENTOS.
INDICE.
Contenido Paginas.
Introducción. 6
Objetivos generales. 7
Limites del proyecto. 7
Alcance. 8
Gantt avance proyecto. 9
Capitulo I. La Empresa.
1. La organizaciOn. 10
1.1. Organigrama. 11
1.2. Proceso. 12
1.2.1. Compra. 12
1.2.2. Clasificación. 12
1.2.3. Acopio. 12
1.2.4. Entrega. 13
1.3. Diagrama de flujo del proceso. 14
Capitulo II. Costos de la Calidad.
2. Definición de los costos de la calidad. 15
2.1. 4 Por qué usarlos? 15
3. CategorIas principales de costos. 16
3.1. Los costos de conformidad. 16
3.2. Los costos denoconformidad. 16
4. Aplicación cuestionario costos de la calidad. 17
Capitulo III. Individualización de los Costos.
6. Componentes del costo total de calidad. 24
6.1. Costos de prevención. 24
6.2. Costos de evaluaciOn. 24
6.3. Costos por fallos internos. 24
6.4. Costos por fallos externos. 25
6.5. Costos de calidad identificados. 25
6.5.1. Prevención: Se identifican 6 costos. 25 6.5.2. Evaluación: Se identificaron 2 costos. 25 6.6. Costos de no calidad identificados. 26 6.6.1. Fallos internos: Se identificaron 5 costos. 26 6.6.2. Fallos externos: Se identifica I costos. 26
6.7. Significado de los costos. 26
7. Responsables de obtener ci costo. 29
Capitulo IV. Calculo de los costos.
8. Calculo de costos. 31
8.1. Mediante estimación. 31
8.2. Mediante ampliación del sistema contable. 31 8.3. Calculo de los costos de prevención. 32 8.4. Calculo de los costos de evaluación. 32 8.5. Calculo de los costos por fallos internos. 33 8.6. Calculo de los costos por fallos externos. 34
8.7. indicadores gráficos. 35
8.8. Análisis. 38
P. -v/
Capitulo V. Buscando soluciones.
BUsqueda de causas raIces. 39
9.1. Metodologia de trabajo. 40
9.1.1. Descripción de la metodologla de trabajo. 40
Büsqueda de soluciones. 48
10.1. Costos implicados. 50
10.2. Análisis. 51
Conclusiones generales. 52
INTRODUCCION.
Todas las organ izaciones aplican la idea de identificar los costos necesarios para
Ilevar sus funciones, sean estos desarrollo de productos, marketing, personal,
producción, etc. Más a medida que especialistas en la calidad extienden estudios
aparecen costos dificiles de cuantificar.
La mayor parte de los costos de no calidad son el resultado de una mala gestión
asociada a los costos de la calidad, que de alguna manera son evitables.
Aán cuando los costos de no calidad son evitables, no se ha fijado dentro de algunas
empresas ninguna responsabilidad para emprender acciones para reducirlos, menos
estructurado un enfoque para hacerlo.
A través de años de estudios, las organizaciones han aprendido y aplicado nuevas y
átiles enseflanzas acerca del tema.
Es necesaria una nueva disposición, para atacar y reducir los costos de la baja calidad.
La intención es cuantificar la importancia de los problemas en un lenguaje que
impacte a la alta dirección, en esta idea se utiliza el dinero como idioma para las
comunicaciones y lenguaje básico de esta.
Los costos de la calidad constituyen una parte importante de los costos operativos de
cada negocio, en muchas ocasiones, varias veces superior al margen de beneficios.
OBJETIVOS GENERALES.
Identificar los costos originados en la organización.
Comprender y proponer reducciones de los costos de calidad originados por las
deficiencias en los procesos.
Justificar y relacionar los beneficios económicos que significa, para una organización, producir con calidad, evitando las perdidas innecesarias por manejo
deficiente de los recursos financieros, humanos, energéticos y materiales.
DENTRO DE LOS OBJETIVOS SE DEBE FIJAR V CLARIFICAR LOS
LIMITES DEL PRO VECTO:
Qué se va a hacer?
Se intentará definir a través de la recopilación de datos los costos de calidad en un proceso de compra y yenta de chatarra, además se pretende encontrar las causas ralces que originan deficiencias y proponer posibles soluciones a estas.
Por qué se va a hacer?
,Que se quiere tograr?
Demostrar que la mala calidad cuesta dinero a la empresa y la buena calidad, hace
ahorrar. A través de una lógica sencilla y entendible lograr que todo el personal
de Ferro Met Ltda. entienda y tome conciencia de lo que sign ifica su trabajo y la
importancia de tener metodologla para resolver problemas, a través de la integración
de todo su personal.
ALCANCE.
En este estudio primero se analizará ci proceso decidiendo qué cambios pueden
mejorarlo y en qué forma se llevarán a cabo. Pam lograrlo se trabajara en un
sub.-ciclo de pasos sucesivos, asI como to plantea el ciclo de análisis y mejora
continua de procesos Shewhart, en su fase de planificación respondiendo a definir
objetivos, recopilar los datos, elaborar un diagnóstico, elaborar pronósticos y
plan ifi car los cambios (proponer posibles soluciones).
Posterior a esta primera fase de planificación debiera seguir ci hacer, chequear y
actuar, asI como to plantea el ciclo de la mejora continua, instancia que dependerá
tinica y exclusivamente de los resultados encontrados en este estudio y del nivel de
conciencia y compromiso que tome la gerencia de Ferro Met Ltda.
GANTT AVANCE PROYECTO DE TITULO
N° Actividades Duraciôn OCT. NOV. DIC.
- Semanas 11 21 31 4 11 21 31 4 11 21 31 4
PROYECTO DE TITULO 48 dias
CAPITULO I. La empresa 6 dias
uj 1 llntroduccion 1 dia
2 Objetivos genera les 1 dia
3 Alcance 1 dia
4 La empresa 1 dia
5 Proceso 2 dias
CAPITULO II. Costos de la calidad 5 dias
6 DefiniciOn costos de la calidad 1 dia
7 AplicaciOn cuestionario costos de la calidad 2 dias
8 RecopilaciOn de datos 2 dias
- - -
Z CAPITULO III. IndividuaIización de costos 8 dias
> 9 Componentes del costo total de la calidad 1 dia
04 10 Costos de calidad 2 dias
11 Costos de no calidad 2 dias
12 Significado de cada costo 1 dia
13 Responsable de obtener el costa 1 dia
CAPITULO IV. Calculo de los costos 13 dias
14 Calculo de los costos 1 dia
15 Costos de prevenciOn 2 dias
16 Costos de evaluaciOn 2 dias
17 Costos par fallos internos 3 dias
18 Costos par fallos externos 3 dias
- -
19 Indicadores graficos 2 dias
> CAPITULO V Buscando soluciones 16 dias
20 Busqueda de causas raices 5 dias
21 BUsqueda de soluciones 5 dias
22 Costos implicados 2 dias
23 Análisis 2 dias
24 Conclusiones generales 2 dias
CAPITULO I. LA EMPRESA.
1. LA ORGANIZACION.
La organ ización en Ia que se Ilevara a cabo nuestro estudio, Ferro Met Ltda. esta
situada en Ia ciudad de Talcahuano en avenida Cristóbal Colon námero 6944 y presta
servicios a Sociedad Inversiones Lampa, quienes a sus vez son proveedores directos
de la CompañIa Siderárgica Huachipato S.A.
V' Divide sus actividades en la compra y yenta de chatarra. V Giro: Compra y yenta de fierro y materiales de construcción.
V Representante legal: Sr. Juan Pablo De La Jam Maldonado. / RUT: 76.441.800-K
Hace ya cuatro años que se mantienen en este rubro abarcando el mercado de Ia zona,
ilegando a una producción que bordea [as 150 toneladas y con proyecciones de
aumentar esta en un 25% en el quinto año.
I. I. ORGANIGRAMA.
JEFE
LOCAL
JEFE FINANZAS Y
PATIO I I CONTABILIDAD
OPERARIOS I I SECRETARIA
1.2. PROCESO.
El proceso de compra y yenta de chatarra, consta de varios pasos sefialados en ci
diagrama de flujo y descritos en forma general a continuación.
1.2.1. Compra: En esta etapa se recolecta la chatarra fuera del local (Talcahuano,
1-lualp6n y Concepción) y en ]as dependencias de Ferro Met Ltda. La unidad de
med ida es ci kilogramo, el material es pesado en romanas de 5000 Kg. y 1000 Kg. de
capacidad. En el caso de metales como cobre, bronce y aiuminio se usa romana
electrónica con un grado de precision en gramos.
1.2.2. Clasificación: Esta etapa se divide en tres grupos fierro, lata y metales.
• Fierro: Se clasifica en chatarra liviana, chatarra pesada y material de
reempieo.
Lata: Se clasifica en desperdicio de lata.
Metales: SegOn sea se puede separar en cobre o bronce de primera (cobre o
bronce nuevo), segunda (usados) y reempleo (material que puede ser vendido
para un uso directo.
1.2.3. Acopio: Después del romaneo (pesaje) Jos materiales son separados y
dispuestos en lugar previamente establecido.
1 .2.4. Entrega: Se inicia con la carga del material en camión, pam su posterior
entrega en la CompañIa Siderürgica Huachipato S.A.
/\
1.3. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO.
w
PESAJE
CLASIFICACION
FLERRO
ACOPIO I
I 'I
LATAMETAL
CARGA DE MATERIAL
PESAJE
DESPACHO
ENTREGA
CLWNTE (I - Fig. n° 2).
CAPITULO 11. COSTOS DE LA CALIDAD.
2. DEFINICION DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD.
Se entiende por costos de calidad al dinero destinado para obtener la calidad
requerida. La calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente,
sino que todo debe ser planeado en actividades, med ido y garantizado.
Esas actividades planificadas tienen un valor y abarcan areas tales como marketing,
proyectos, diseflo, compras, producción, asistencia técnica, entre otras.
El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que
la prestación de un servicio dado, cump1a satisfactoriamente con los requisitos
preestablecidos del cliente con ci mInimo costo, contribuyendo asI a maximizar
los beneficios de una empresa.
2.1. ZPor qué usarlos?.
V' Son un indicador que habia ci mismo idioma que Ia aita dirección: ci dinero.
V' De este modo decisiones sobre la calidad se hacen comparabies con cualquier otra
decision empresarial, en términos de inversiones y rentabilidad.
" Saca a la calidad de lo abstracto y la convierte en dinero y en tiempo.
/ Cambia la forma en que el empleado piensa sobre los errores.
- Medir ci efecto de la mala calidad.
- Medir el verdadero impacto de las acciones correctivas. V Mejora la productividad.
V Aumento de la utilidad o beneficio.
V Satisfacción de hacer bien ci trabajo desde el principio.
3. LOS COSTOS DE CALIDAD SE COMPONEN DE DOS CATEGORIAS
PRINCIPALES DE COSTOS:
3.1. Los costos de conformidad (costos de calidad), costos asociados con asegurarse
que ci producto satisface los requerimientos, es decir costos de prevención y evaivación.
3.2. Los costos de no conformidad costos asociados con el fallo en cumplir con los requisitos (costos de no calidad), es decir, costos de falios intemos y costos de fallos externos.
4. APLICACION CUESTIONARIO COSTOS DE LA CALIDAD.
En esta etapa aplicaremos la adaptación de un cuestionarlo para determinar los costos
de la calidad, que en nuestro caso send aplicado al proceso de compra y yenta de
chatarra de Ferro Met Ltda.
AquI obtendremos un monto en dinero que es el lenguaje que la dirección Ic interesa
oIr, ci cual nos servirá para captar la atención en una primera instancia de la
dirección, despertar su inquietud para asI poder motivarlos a hacer un estudio más
formal de costos de calidad.
Indique su respuesta anotando ci valor correspondiente en el espacio junto a cada
afirmación.
1 Muy de acuerdo. 3 Aigo de acuerdo. 5 En desacuerdo.
En relación al Producto.
Nuestros productos son considerados como estándares de
Co mparac ion.
3
2 No hemos estado perdiendo cuota de mercado frente a nuestros
competidores.
3
3 Nuestros periodos de garantIa son tan largos como Los de nuestros
competidores:
2
4 Nuestros productos duran muy por encima de los periodos anunciados
de garantla.
2
5 Nun ca hemos ten ido un problema importante de retirada de productos
o de garantIa.
6 Nunca nos han hecho una reclamación importante por daflos
y perjuicios.
7 Usamos la información de las reclamaciones de garantla para mejorar
nuestros productos.
I
8 Nuestros productos no se usan en aplicaciones aeroespaciales o
militares.
I
9 Nuestros productos no se usan en aplicaciones médicas. 1
10 Nuestros productos no se usan como dispositivos de seguridad. 1
11 Los fallos de nuestros productos no crean riesgos personales. 5
12 NunCa vendemos nuestros productos Con descuentos por razones de
cal Id ad.
I
13 Nuestros productos no requieren etiquetas de precaución.
Subtotal en relación al producto. 23
En relación a los procedimientos.
I Tenemos procedimientos de calidad escritos. 6
2 Nuestro personal recibe algün tipo de formac iOn relacionada con la
calidad.
6
3 Evaluamos la capacidad de nuestros proveedores para asegurar Ia
calidad.
I
4 Controlamos Ia calidad de los productos que nos suministran nuestros
proveedores.
I
5 Colaboramos con nuestros proveedores para prevenir problemas antes
de que estos sucedan.
1
6 Tenemos un programa sistemático de calibración de instrumentos y
galas.
7 Tenemos un sistema formal de acción correctiva. 6
8 Usamos la inforrnación sobre medidas correctoras pam prevenir
futuros problemas.
I
9 Hacemos mantenimiento preventivo sistemático de nuestros equipos. 4
10 Hacemos estudios de capacidad de procesos. 6
11 Usamos control estadIstico de procesos siempre que es aplicable. 6
12 Nuestro personal recibe formación adecuada antes de comenzar a
trabaj ar.
I
13 Nuestro personal puede demostrar su habilidad.
14 Tenemos instrucciones y procedimientos de trabajo escritos.
Nuestras instalaciones muestran una adecuada conservación.
3
4 15
16 En nuestras instalaciones nunca tenemos accidentes que supongan
pérdidas de tiempo.
Subtotal en relación a los procedimientos. - -
2
En relación a los costos.
I Sabemos ci dinero que gastamos en desechos. 4
2 Sabemos el dinero que gastamos en reproceso. 6
3 Nuestras horns de re-proceso se siguen e informan de modo
independ iente.
5
4 Sabemos el dinero que gastamos en transporte urgente. 5
5 Tenemos algán tipo de informe sobre ci costo de la cal idad. 6
6 Traspasamos ftciimente a nuestros clientes nuestros incrementos
de costos.
3
7 Los desechos o el reproceso no nos ha forzado a aumentar nuestro
precio de yenta.
I
8 Los costes de garantIa no nos han forzado a aumentar nuestro
precio de yenta.
9 Los costos de los seguros de responsabilidad civil no nos han
forzado a aumentar nuestro precio de yenta.
I
10 Nuestra empresa tiene sistemáticamente beneficios. I
11 Nuestros beneficios se consideran excelentes en nuestro sector. I
Subtotal en relación a los costos. 34
TOTAL GENERAL 140
La siguiente tabla muestra intervalos en el costo de (a calidad como porcentajes de las ventas brutas.
TOTAL ENCUESTA CATEGORL& % VENTAS BRUTA
55 - 110 BAJO 2% A 5%
111
221
- 220
- 275
MODERADO
ALTO
6% A 15%-
16% A 20%
276 - 330 MUY ALTO 21% A 25%
(2-Tablan° 1).
Para transformar el resultado de su cuestionario en una cifra en $. Utilice la formula:
Costo de la calidad = (Ventas bruta) * (Porcentaje) I 100
= (25.000.000) * (10)/100 = 2.500.000.-
5. RECOPILACION DE DATOS.
En esta etapa es necesario hacer la recopilación de datos para poder evaluar en forma
más afinada los costos de calidad.
En nuestro caso trataremos de rescatar la información más certera que podamos, ya que nuestro proceso no cuenta con indicadores con los cuales podamos obtener datos exactos para nuestro estudio.
Es necesario entonces entrevistar al jefe de local, jefa de finanzas, supervisor de patio y a cada operario que tenga una participación directa en los procesos crIticos y proceder a Ilenar registros estimativos pam poder determinar los tipos de fallos internos y extemos que se están produciendo, asI como la frecuencia y cantidad mensual de estos.
Los datos pam este estudio corresponden al mes de agosto del 2008.
CAPITULO III. INDIVIDUALIZACION DE LOS COSTOS.
6. COMPONENTES DEL COSTO TOTAL DE CALIDAD.
Los costos de calidad se clasifican normalmente en cuatro clases que son las que vamos a definir en este item. Aplicado a nuestro proceso de compra y yenta de chatarra.
6.1. Costos de Prevención: son lo costos en que incurre la empresa pam prevenir errores y conseguir que los trabajos se planifiquen, se elaboren y se controlen con calidad, es decir, todos aquellos gastos que se realizan con el objeto de evitar o minimizar los defectos o fallos que se puedan producir posteriormente.
6.2. Costos de Evaluación: son los costos en que incurre la empresa para controlar,
inspeccionar y evaluar las actividades, procesos y productos, con elfin de garantizar que el producto sera entregado o el servicio será prestado, cumpliendo los requisitos de calidad.
6.3. Costos por Fallos Internos: son aquellos en que incurre la empresa pam
6.4. Costos por Fallos Externos: son aquellos en que incurre la empresa para
corregir fallos, defectos y errores encontrados en el producto o servicio después de
que este haya sido entregado al cliente.
6.5. COSTOS DE CALIDAD IDENTIFICADOS.
6.5.1. Prevención: Se identifican 6 costos.
1' Mantenimiento y prevención de máquinas.
V Mantenimiento y reparación de átiles.
.( Mantenimiento y limpieza de las instalaciones.
'/' Calibración y mantención de equipos.
V Mejoras de La infraestructura.
( Revision de la facturación.
6.5.2. Evaluación: Se identificaron 2 costos.
I lnspección por personal de produce ion.
I Reuniones de cierre satisfacción del cliente.
6.6. COSTOS DE NO CALIDAD IDENTIFICADOS.
6.6.1. Fallos Internos: Se identificaron 5 costos.
sI' Reparación de maquinas.
SI' Desechos.
SI' Transporte urgente. SI Clasificación.
SI' Trabajos de reelaboración.
6.6.2. Fallos Externos: Se identifica 1 costos.
SI' Proceso de material devuelto.
6.7. SIGNIFICADO DE LOS COSTOS.
6.7.1. PREVENCION.
6.7.1.1. Mantenimiento y prevención de máquinas: Costo destinado a desarrollar
las mantenciones planificadas y ejecución de inspecciones preventivas en maquinas y equipos del proceso, involucrando un alto grado de eficiencia y responsabilidad.
6.7.1.2. Mantenimiento y reparación de ñtiles: Costo destinado a la mantención de
6.7.1.3. Mantenimiento y limpieza de las instalaciones: Costo destinado al
mantenimiento y limpieza de las instalaciones fisicas del local.
6.7.1.4. Calibración y mantención de equipos: Realizada una vez at mes en
romanas y balanzas electthnicas, de acuerdo ha peso patron, para asegurar el buen
flincionamiento de estas.
6.7.1.5. Mejoras de la infraestructura: Las mejoras tienen relación con la
impiementación de más y mejores equipos, maquinas, vehIculos, espacios fisicos para
el local y sus trabajadores.
6.7.1.6. Revision de la facturaciôn: Verificación de datos en estas, tales como:
valores, Rut, razón social, fechas, IVA, entre otros.
6.7.2. EVALUACION.
6.7.2.1. Inspecci6n por personal de producción: Costo destinado a inspecciones
visuales para comprobar la correcta función habilidad.
6.7.2.2. Reuniones de cierre satisfacción del ciente: Estas reuniones se realizan en
forma mensual, segán se establezca para evaluar ci cumplimiento de los
requerimientos del cliente y saber de la percepción que el pOSeC de nuestro servicio.
6.7.3. FALLOS INTERNOS.
6.7.3.1. Reparación de máquinas: Costo destinado a Ia detección de fallas en
equipos, to que involucra desarme, revision, evaluar situaciones y cambio de piezas o
componentes de estas.
6.7.3.2. Desechos: Costo produce por el porcentaje de material no metálico adjunto, en ci proceso de compra.
6.7.3.3. Transporte urgente: Costo que se producido por retrasos del procesos.
6.7.3.4. Trabajos de reelaboración: Costos de corregir los defectos producto del
trabajo mal hecho y hacerlos aptos pam el despacho a! cliente. Costo que implica la reinspección producto del rechazo de material por parte del cliente debido a contaminación con materiales no metáiicos.
6.7.3.5. Clasificación: Costo de horas hombre que se produce al momento de
6.7.4. FALLOS EXTERNOS.
6.7.4.1. Proceso de material devuelto: Costo que se incurre en trasladar el material
devuelto al local, incluye horas hombre y combustible.
7. RESPONSABLES DE OBTENER EL COSTO DE CADA UNO DE LOS
CONCEPTOS MENCIONADOS.
Costo de Calidad Responsabte
Prevención
Mantenimiento y prevención de máquinas. Supervisor de patio.
Mantenimiento y reparación de Wes. Supervisor de patio.
Supervisor de patio. Mantenimiento y limpieza de las instalaciones.
Calibración y mantención de equipos. Supervisor de patio.
Mejoras de la infraestructura. Jefe de Local.
Revision de la &cturaciOn. Jefe de contabilidad.
Costo de Calidad
EvaluaciOn.
Inspección por personal de producciOn.
Reuniones de cierre satisfacción del cliente.
Responsable
Supervisor de patio
Jefe de Local.
Costo de No Calidad Responsable Fallos Internos
Reparación de máquinas. Jefe de Local
Desechos. Supervisor de patio
Transporte urgente. Jefe de Local
Clasificación. Supervisor de patio
Trabajos de reelaboración. Supervisor de patio
Costo de No Calidad Responsabie
Falios Externos.
CAPITULO IV. CALCULO DE LOS COSTOS.
8. CALCULO DE LOS COSTOS.
BII3LIOTECA J
Existen dos formas para obtener las cifras de los costos de calidad:
8.1. Mediante estimación: Es un enfoque práctico. Requiere cierto esfuerzo y se
puede lograr en pocos dIas o semanas, suficientes costos relativos a la calidad como para preguntarse:
Si hay o no una buena oportunidad de reducción de estos y donde esta localizada esta oportunidad.
8.2. Mediante ampliación del sistema contable:
Este es un enfoque mas elaborado. Requiere mucho esfuerzo por parte de varios departamentos, especialmente de contabilidad y de calidad. Exige mucho tiempo siendo necesarios meses o más.
En las primeras etapas de una mejora de calidad, una estimación es
suficientemente buena ya que requiere menos trabajo y sum inistra respuestas en
mucho menos tiempo y que de igual forma es muy ütil para la toma de
decisiones de Ia dirección.
8.3. CALCULO DE COSTOS DE CALIDAD - PREVENCION.
Clasilicación Valor $
Mantenimiento y reparación de máquinas. 200.000
Mantenimiento y reparación de ñtiles. 100.000
Mantenimiento y limpieza de instalaciones. 160.000
Calibración y mantención de equipos. 50.000
Mejoras de la mfraestructura. 200.000
Revisiones de La facturación. 60.000
Total 770.000
(4-Tablan° I).
8.4. CALCULO DE COSTOS DE CALIDAD - EVALUACION.
Clasiflcación. Valor $
Inspección por personal de producción. 400.000
Reunion cierre satisfacción cliente. 50.000
Total 450.000
COSTO TOTAL DE PREVENCION-EVALUACION.
Valor $
Costos de Prevención y Evaluación. I 1.220.000
(4 - Tabla n° 3).
8.5. CALCULO COSTOS DE NO CALIDAD - FALLOS INTERNOS.
Clasilicación Valor $
Reparación de máquinas. 400.000
Desechos. 420.000
Transporte urgente. 50.000
Clasificación. 64.000
Trabajos de reelaboración. 18.000
Total 852.000
(4 - Tabla n'4).
8.6. CALCULO COSTOS DE NO CALIDAD - FALLOS EXTERNOS.
Clasificación Valor $
Proceso de material devuelto. 30.000
Total 30.000
(4 - Tabla no 5).
COSTO TOTAL DE FALLOS INFERNOS - EXTERNOS.
Fallos Intemos - Extemos
Valor $ 882.000
(4 - Tabla n'6).
Costo total de la calidad calculado. $ 2.102.000. Costo total de la calidad segün encuesta. $ 2.500.000.
8.7. INDICADORES GRAFICOS.
Costo Total de Calidad Encuesta v/s Calculado.
2.102.000;46%
Encuesta;
2.500000: 54%
(4 - Grafico no 1).
Fecha de los datos, 31 de agosto de 2008. Valor UF al 31/08/2008 $ 20.790,98. Valor encuesta UF 120,24.
Valor calculado UF 101,10. Diferencia en UF 19,14. Diferencia en $ 397.939. Diferencia en % 15,9.
La gráfica, muestra que la encuesta realizada, se encontraba aproximadamente cerca de la realidad, por Jo cual se concluye que efectivamente en una primera instancia ci cuestionario aplicado, es una buena herramienta a utilizar con la finalidad de captar la atención de la dirección acerca de los costos de calidad.
Costos do Calidad.
Fallos Extemos; 30.000:1%
Pre'enciOn;
Failosintemos; 70.000; 37%
EvaluaciOn; 450.000:21%
(4 - Grafica no 2).
Fecha de los datos, 31 de agosto de 2008.
Valor UF at 31/08/2008 $ 20.790,98.
Valor costos de prevención UF 37.03.
Valor costos de evaluación UF 21,64.
Valor costos por fallos internos UF 40,97.
Valor costos por faltos extemos UF 1,44.
Aqul podemos observar las proporciones en su conjunto y cerciorarnos que [a gran
parte de las perdidas mensuales se deben a fallos internos. Si bien nuestros fallos
Costo de Calidad v/s Costo do No Calidad.
CostosP 1.220.000;58%
(4 - Grafica n° 3).
Fecha de los datos, 31 de agosto de 2008.
Valor UF al 31/08/2008 $ 20.790,98.
Valor costos de conformidad UF 58,67.
Valor costo de no con forniidad UF 42,42.
Diferencia en UF 16,25.
Diferencia en $ 338.000.
Diferencia en % 27,71.
En esta grafica se puede observar que hay una estrecha relación entre los costos de
prevención y evaluación (costos de calidad) y los fallos intemos y extemos (costos de
no calidad).
La inversion es mayor en costos de conformidad y de esta forma se considera una
inversion que será recuperada at disminuir los costos de no conformidad.
8.8. ANALISIS.
El principio básico de los costos de la calidad es que, a medida que se gasta dinero en costos de conformidad, pueden realizarse ahorros superiores mediante la reducción de los costos de no conformidad. La mala calidad cuesta dinelD a la empresa y buena calidad, Ic hace ahorrar.
Los costos que resultan de los errores, una pobre calidad o fallos intemos, son por desechos, clasificación y trabajos de reinspección, disminuyendo estos La capacidad de proceso. Costos que en la actualidad reportan una pérdida.
Si se eliminarán los costos de no conformidad, significarla un ingreso de $ 882.000 que se podrIan poner en función de la organización.
Veamos con otra mirada nuestros errores, como oportunidades de mejora.
"Lo que se puede medir, se puede cambiar y to que se puede cambiar se puede mejorar"
Mala calidad significa ineficiencias y representa desperdicios, reprocesos, gastos y
clientes insatisfechos. Traduciendo esto en más costos y una menor competitividad.
Si se mejora la calidad disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas, retrasos y desperdicios, con to cual se utilizara mejor ci tiempo y los materiales. Mejorando la productividad y de esta forma de actuar se es más competitivo, como
CAPITULO V. BUSQUEDA DE SOLUCIONES.
9. BUSQUEDA DE CAUSAS RAICES.
Ya identificados nuestros fallos mas relevante a través de la recopilación de datos,
después de haber hecho un análisis de aquello, estamos preparados para la biisqueda
de las causas raIces, para ello es necesario establecer lineamientos claros de la manera
en que se aborda el tema.
Cuando se realiza la bsqueda de causas es necesarlo tener presente que no siempre
los trabajadores son los que originan los errores en un proceso, muchas veces es a
causa de los sistemas incompatibles con la actividad que se realiza o bien la falta de
competencia de los superiores. Se debe superar viejos paradigmas y
condicionamientos; en el personal hay un potencial que debe ser explotado.
La empresa modema apunta al empowerment de las personas y al trabajo en equipo
para lograr resultados.
Para Ilevar a cabo este proceso es preciso realizar trabajo de equipo, donde la suma
del esfuerzo colectivo es más signiuicativo que el trabajo individual.
Se debe crear un entomb donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente, que estimule tanto las aportaciones creativas como las discusiones sobre
fallas o errores en que podrIa incurrirse.
9.1. Metodologia de trabajo.
La metodologIa de trabajo a usar para dar un lineamiento de lo que se quiere hacer, se
presenta a través de la planiflcación de actividades; nunca se debe dejar todo en
manos de la improvisaciOn.
/ Identificar el problema.
V Generar ideas.
V Determinar causas probables.
" Determinar causas raices.
V Generar alternativas de solución.
1' Evaluarcostos.
9.1.1. Descripción de Ia metodologIa de trabajo.
a) Identificar ci problema.
Esta etapa esta realizada en los puntos anteriores, buscando nuestros fallos más
significativos a través del análisis de datos.
Entonces el problema a estudiar es "determinar acciones de mejora para reducir
costos de fallos intemos en un piceso de compra y yenta de chatarra, estos
hacienden a la suma de $ 852.000 al mes de agosto de 2008, representando en su
Conductas negativas.
Problemas personales.
Los errores se hacen parte de algo normal.
No hay cultura de Ia calidad.
Falta de reconocimiento laboral.
Mucha presión en el area de trabajo.
Falta de orden.
Falta de conciencia acerca de lo que se hace
Falta de registros
Falta de cultura laboral.
Falta decontrol riguroso.
Poco interés en los trabajadores.
Conductas negativas.
Problemas personales.
Los errores se hacen parte de algo normal.
No hay cultura de la calidad.
Mucha presión en el area de trabajo.
Falta de comunicación.
Tiempos muertos.
c) Determinar causas.
Con el listado ya elaborado se procede a agrupar causas probables de acuerdo a su relación entre ellas.
Se identificaran fuentes principales de problemas por categorlas y luego las causas
principales y secundarias, si existieran.
CATEGORIA CAUSA PRINCIPAL CAUSA SECUNDARIA
Mano de obra V' Capacitación Competencias Cultura laboral
Concientizac ion
Procedimientos V Soluciones Decision, lineamientos. V Control lnspección.
V Enfoque Producción
Comportamiento V Actitud Falta de compromiso.
V Motivación Reconocimiento V Liderazgo Compromiso
Medio Ambiente V Stress laboral Presión laboral
rID law — C = 'C 0 N C - .
: E
C I.. C U C L) cI wl (ID C 'C U C C '0 U 0. IM E 0 Cu C U 0 C
•' U E
I:
C 0 0 I- C 0 0. E 0 C 0 U C 0 (I) C. I
.
I
d) Determinando causas ralces.
Pam analizar cual de las posibles causas son las más importantes, se representan en un diagrama de causa-efecto, mediante la decisiOn y consenso, se decide cuales
son las más importantes.
Las causas ralces se han buscado por consenso, debido a! grupo reducido de personas con conocimientos en el tema, previo análisis del diagrama causa efecto.
Pam confirmar que efectivamente son causas importantes se construye hoja de
Verificación para confirmación de causas.
Causa a confirmar Método confirmación Resultado
Enfoque inadecuado Dar mayor importancia a! Se adopta un enfoque cumplimiento de las unilateral y una cultura de metas numéricas. la calidad deficiente.
Falta de competencias No existen registros de Se necesita capacitar al laborales cursos de capacitación personal para mejorar las
internas y externas en la competencias debido quc
organización. los operarios son
formados en el rigor del trabajo, además mandos medios y jefatura no poseen una cultura asociada a la calidad.
Liderazgo y No existen métodos de Se debe crear compromiso resolución de problemas. procedimientos de
trabajo, para evitar que los errores se mantengan en el tiempo y no formen parte de lo cotidiano.
(5-Tablan°2).
Para cada una de las causas confirmadas en esta hoja de verificación, se buscan acciones correctivas y asI reducir costos de no calidad en el negocio.
10. BUSQUEDA DE SOLUCIONES.
Una vez notadas las posibies causas ralces (hoja de verificación), es necesario
buscar las posibies soluciones.
Evaluando de forma completa las causas y resultados que estas provocan,
analizando en conjunto posibies soluciones efectivas, para ser implementadas.
Primera Causa: Enfoque inadecuado.
Acción: Realizar talieres de concientización y enfocar hacia la calidad a mandos
medios y jefatura.
Objetivo: Renovar la vision y ampliar el potencial de la empresa y sus
colaboradores, pasando de un enfoque unilateral a uno integrado producción-calidad, desarroilar y aplicar gestiOn de producción-calidad, como fliosofia de empresa.
Segunda Causa: Falta de competencias laborales.
Acción: Efectuar capacitación para mejorar competencias de los operarios en ci
rubro, desarrollando un monitor, encargado de capacitar a nuevos miembros de la organizaciOn.
Objetivo: Entregar los conocimientos necesarios a los operarios para que sepan lo
que están haciendo, por que y para que se hace.
Tercera Causa: Liderazgo y compromiso.
Acción: Capacitación para la formación de ilderes para ci jefe de patio y jefe de
local.
Objetivo: Fornw nuevos lideres dentro de la organización, a través del
conocimiento y auto evaluación.
Aprovechando al máximo las capacidades personales y de sus seguidores,
apostando por un liderazgo transformacional y resonante para sacar lo mejor de
las personas y ponerlo en función de las mejoras necesarias.
10. 1. COSTOS IMPLICADOS.
COSTOS IMPLICADOS EN MEJORAS.
Nombre Curso Floras Usuarios Relator Valor $
Capacitación 05 5 Operarios Ingeniero en 110.000
laboral 1 Jefe de patio producción o
jefe del local.
Liderazgo y 05 Teóricas 5 Operarios, Ingeniero en 168.000 trabajo en 02 Prácticas Jefe de Patio y gestión de la
equipo. Jefe de Local. calidad
Gestión de la 10 Jefe de Patio, Ingeniero en 230.000
calidad encargada de gestión de la
contabilidad, calidad. secretaria y jefe
de local.
Total - $508.000
10.2. ANALISIS.
La büsqueda de causas ralces y la determinación de soluciones, lieva consigo ci
trabajo en equipo por parte del personal de Ferro Met Limitada para conseguir el
mejoramiento continuo del proceso.
Cada persona debe contribuir al desarrollo exitoso de la actividad, participando y
aplicando todo su know-how, en cada uno hay un potencial adquirido pot la experiencia.
Los errores y fallos cometidos en los procesos, no son a causa de algo fortuito,
son la consecuencia de nuestros propios actos.
La falta de liderazgo y la ausencia de lineamientos para la resolución de
problemas hacen que estos permanezcan en el tiempo y peor aün se hagan parte de la actividad, situación que no puede ocurrir.
A pesar de la resistencia natural que existe al cambio, este se puede lograr, porque las personas si desean hacer las cosas bien.
Para resolver un problema grande, no es necesario dar una soiución grande, se debe actuar en pequeflo, mas con mucha precision.
CONCLUSIONES GENERALES.
En el presente estudio se ha demostrado que los fallos tienen un impacto negativo
en La organización y no son causa de aigo fortuito, son La consecuencia de
nuestros propios actos, mucho menos responsabilidad Unica de los trabajadores, es
responsabilidad conjunta de todo ci personal de Ferro Met Ltda.
En térmirios de productividad y procesos, frmncionar con una mala calidad tiene un
costo económico para la organización, le cuesta dinero a la empresa, muy por el
contrario, la buena calidad hace ahorrar a la empresa, de esta forma es más fácii entender términos asociados a la calidad, el dinero es un medio que en este
estudio ha sido usado como lenguaje básico y entendido por todos.
Desde ci punto de vista económico se han evaluado los falios y con elio detectado oportunidades de mejora.
Desde ci punto de vista humano en un comienzo hubo una resistencia al cambio y ha Ia entrega de información, mas con ci coner del tiempo y avance del estudio, este cambio se puedo lograr, toda organización debe tener ciaro donde quiere ilegar, expresado formalmente en sus poiIticas.
Hoy por hoy las organizaciones modemas desarrollan su capital humano, como un factor diferenciador, en el personal de Ferro Met Limitada existe potencial, el cual
Sc debe desarrollar y poner en virtud del servicio.
La labor como empresa además de mejorar procesos, debe ser adoptar la cultura y
filosofia de la calidad y todo lo que ello significa, de esta forma se podrá alcanzar objetivos fiituros deseados.
BIBLIOGRAFIA.
Apuntes asignatura Costos de la Calidad 2008.
Ing. E. en Gestión de la Calidad - UTFSM - Sede Concepción. Profesor Sr. Jaime Elgueta Adrovez.
Apuntes asignatura Mejoramiento Continuo 2008.
Ing. E. en Gestión de la Calidad - UTFSM - Sede Concepción.
Profesor Sr. Jaime Elgueta Adrovez.
Apuntes asignatura Liderazgo y Trabajo en Equipo 2008.
Ing. E. en Gestión de la Calidad - UTFSM - Sede Concepciôn. Profesor Sr. Gabriel Haddad Moya.
Manual de Control de Calidad.
J.M. Jurai / Frank M. Gryna
