COORDINACIÓN DE POSGRADOS FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN AUDITORÍA Y FINANZAS
ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN DE EP
PETROECUADOR CON BASE EN LA METODOLOGÍA PMI
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN AUDITORÍA Y FINANZAS
Autor: Juan Carlos Mera Duval
Director: MGT. Henry Homero Pazmiño Arroyo
Quito – Ecuador
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 1709402430
APELLIDO Y NOMBRES: Mera Duval Juan Carlos
DIRECCIÓN: Urbanización Los Mastodontes, Quito
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 025140595
TELÉFONO MOVIL: 0994645080
DATOS DE LA OBRA
TITULO: Estandarización de los proyectos de inversión de EP
PETROECUADOR con base en la metodología PMI
AUTOR O AUTORES: JUAN CARLOS MERA DUVAL
FECHA DE ENTREGA DEL
PROYECTO DE TITULACIÓN: 04 de diciembre de 2019
DIRECTOR DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN: Mgt. Henry Homero Pazmiño Arroyo
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: Magister en Auditoría y Finanzas
RESUMEN: Mínimo 250 palabras
El presente trabajo es el resultado de una propuesta respecto a la manera como se debe diseñar una metodología para implementar una oficina de Dirección de Proyectos denominada PMO en base a lo que determina el PMI (Project Management Institute).
El éxito de la PMO será medido en términos de aporte a los resultados finales del negocio, más allá de las metodologías o instrumentos aplicados.
El peso específico de la PMO Corporativa dentro de la estructura organizacional de la Empresa Pública EP
PETROECUADOR, estará determinado por su capacidad técnica más que por la jerarquía formal, por esta razón, se han redefinido los perfiles requeridos en cada una de las posiciones dando énfasis a la experiencia en campo, así como atendiendo problemas concretos de los diferentes equipos de proyecto.
Se propone un esquema de dirección organizacional de proyectos, ello quiere decir que el sistema incluirá procesos relacionados con la toma de decisiones estratégicas a nivel de portafolio, la gestión de asuntos transversales de la ejecución de grandes iniciativas en el marco de programa, la gestión de aspectos tácticos a nivel de proyectos y la articulación con procesos de apoyo al adoptarlos como habilitadores organizacionales.
La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas pueden tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto, donde se debe identificar ese subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente conocido como buenas prácticas, esto significa que los conocimientos descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos y que existe consensos sobre su valor y utilidad. A su vez, para poder tener éxito en la aplicación de conocimiento, habilidades y herramientas, debe existir una variedad de proyectos, con lo que podemos asegurar que se realizará de la misma forma la aplicación del conocimiento en todos los proyectos, con ello se concluye que cada organización o también llamado equipo de dirección del proyecto son los encargados de organizar de la mejor manera cada proyecto.
PALABRAS CLAVES: METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR UNA OFICINA
DE PROYECTOS
ABSTRACT: The fundamental role of EP PETROECUADOR as a
strategic asset of the country, is based largely on its ability to identify the right projects and execute efficiently, under this premise capacity building related to organizational project management (PMO) is an imperative to ensure sustainability and
RESUMEN
El presente trabajo es el resultado de una propuesta respecto a la manera como se
debe diseñar una metodología para implementar una oficina de Dirección de
Proyectos denominado PMO en base a lo que determina el PMI (Project Management
Institute).
El éxito de la PMO será medido en términos de aporte a los resultados finales del
negocio, más allá de las metodologías o instrumentos aplicados.
El peso específico de la PMO Corporativa dentro de la estructura organizacional de
la Empresa Pública EP PETROECUADOR, estará determinado por su capacidad
técnica más que por la jerarquía formal, por esta razón, se han redefinido los perfiles
requeridos en cada una de las posiciones dando énfasis a la experiencia en campo,
así como atendiendo problemas concretos de los diferentes equipos de proyecto.
Se propone un esquema de dirección organizacional de proyectos, ello quiere decir
que el sistema incluirá procesos relacionados con la toma de decisiones estratégicas
a nivel de portafolio, la gestión de asuntos transversales de la ejecución de grandes
iniciativas en el marco de programa, la gestión de aspectos tácticos a nivel de
proyectos y la articulación con procesos de apoyo al adoptarlos como habilitadores
organizacionales.
La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que los
conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas pueden tener un
impacto considerable en el éxito de un proyecto, donde se debe identificar ese
como buenas prácticas, esto significa que los conocimientos descritos son aplicables
a la mayoría de los proyectos y que existe consensos sobre su valor y utilidad. A su
vez, para poder tener éxito en la aplicación de conocimiento, habilidades y
herramientas, debe existir una variedad de proyectos, con lo que podemos asegurar
que se realizará de la misma forma la aplicación del conocimiento en todos los
proyectos, con ello se concluye que cada organización o también llamado equipo de
dirección del proyecto son los encargados de organizar de la mejor manera cada
ABSTRACT
The fundamental role of EP PETROECUADOR as a strategic asset of the country, is
based largely on its ability to identify the right projects and execute efficiently, under
this premise capacity building related to organizational project management (PMO) is
an imperative to ensure sustainability and compliance with the targets set in this
context the company has initiated a process for the formation of a corporate PMO led
by management planning.
This document is the result of a corporate agreement on how the Corporate PMO
PETROECUADOR will be implemented and what their roles will be.
The success of the PMO will be measured in terms of contribution to the bottom line
of business, beyond the methodologies and tools applied.
The specific gravity of the Corporate PMO in the organizational structure will be
determined by their technical capacity rather than the formal hierarchy, therefore, they
have redefined the profiles required in each of the positions with emphasis on field
experience, also, they have changed the services offered by assigning greater weight
to those that serve specific problems of different project teams.
Organizational scheme proposed project management, this means that the system
will include processes related to making strategic decisions at portfolio level, the
management of cross-cutting issues of the implementation of major initiatives in the
context of program management tactical level joint projects and support processes
and organizational enablers to adopt aspects.
The information presented below is the result of a corporate agreement on the type of
the company, the main interactions with functional units and other development
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPITULO I: CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA ... 6
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ... 6
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN... 8
1.2.1. Objetivo General: ... 8
1.2.2 Objetivos específicos ... 8
1.3. JUSTIFICACIÓN ... 9
1.4 EL MARCO TEÓRICO ... 10
1.4.1 Marco Teórico de la Administración de Proyectos ... 11
1.4.2 Gestión de Proyectos ... 13
1.4.3 Proyectos de Inversión ... 14
1.4.4 Dirección de Proyectos ... 14
1.4.5 Evolución Histórica de la Gestión de Proyectos ... 15
1.4.6 Clasificación de Proyectos de Inversión ... 17
1.4.7 Evaluación de Proyectos ... 20
1.4.8 El Ciclo de Vida de un Proyecto de Inversión ... 21
1.4.9 Fases del Proyecto ... 23
1.5 METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS ... 23
1.5.1 ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE PROYECTOS, PMI ... 25
1.6 GRUPO DE PROCESOS ... 25
1.6.1 Procesos de la dirección de proyectos ... 26
1.6.2. Proceso de iniciación ... 26
1.6.3 Proceso de Planificación... 26
1.6.4 Proceso de Ejecución ... 27
1.6.5 Proceso de Seguimiento y Control ... 28
1.6.6 Proceso de cierre ... 28
1.7. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LOS PROYECTOS ... 29
1.7.1 Gestión de la integración ... 30
1.7.2Gestión del alcance ... 31
1.7.3. Gestión del tiempo ... 33
1.7.4 Gestión del costo ... 33
1.7.5 Gestión de la calidad ... 34
1.7.6 Gestión de los recursos humanos ... 35
1.7.8 Gestión de los riesgos ... 36
1.7.9 Gestión de las Adquisiciones ... 37
1.7.10 Gestión de los Interesados del Proyecto ... 38
1.8 LÍNEA BASE (BASELINE) ... 39
1.9 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y MUESTREO ... 39
1.9.1 Recolección de datos ... 39
1.9.2 Fuentes secundarias ... 40
1.9.3 Análisis FODA ... 40
1.9.4 Análisis Cualitativo ... 41
1.9.5 Análisis Cuantitativo ... 41
CAPÍTULO II: ETAPAS DE ESTUDIO ... 42
2.1 DIAGNÓSTICO ... 42
2.2. PLANIFICACIÓN ... 45
2.2.1 DISEÑO - DESARROLLO ... 45
2.3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 46
2.3.1 MÉTODO DE ANÁLISIS Y SÍNTESIS ... 46
2.3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 47
CAPÍTULO III: ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EP PETROECUADOR ... 49
3.1 PERFIL DE LA EMPRESA ... 49
3.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA EP PETROECUADOR ... 51
3.2.1 MISIÓN ... 51
3.2.2 VISIÓN... 51
3.2.3 OBJETIVOS PRINCIPALES ... 52
3.3 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EP PETROECUADOR ... 52
3.4 RESULTADO DE EJECUCIÓN DE INVERSIONES ÚLTIMOS AÑOS ... 53
CAPITULO IV: IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA PMI ... 55
4.1 IMPLEMENTACIÓN EN EP PETROECUADOR ... 55
4.2 METODOLOGÍA PMI PARA PROYECTOS DE EP PETROECUADOR ... 55
4.2.1 Propósito... 55
4.2.2 Alcance y ámbito de aplicación ... 56
4.2.3 Reglas del proceso ... 57
4.3 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ... 60
4.5 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ... 63
4.6 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR EL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE ... 64
4.7 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO METODOLOGÍA PMI ... 64
4.8 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS PROYECTOS ... 64
4.9 DESARROLLO DE LA PROPUESTA A CORTO Y MEDIANO PLAZO BASADO EN LA METODOLOGÍA PMI ... 65
4.9.1 REMODELACIÓN DEL EDIFICIO ADMINISTRATIVO REE ... 65
4.9.2 CONSTRUCCIÓN DE NUEVO TALLER DE CALDERERÍA Y SOLDADURA DE RLL ... 67
4.9.3 CONSTRUCCIÓN TANQUE 70.000 BLS. PARA GASOLINA RLL ... 69
4.10 RESULTADO DE MANUAL DE PROCESOS DE PROYECTO EP PEC ACTUAL ... 71
4.10.1 REGLAS GENERALES DEL PROYECTO EP PETROECUADOR ACTUAL ... 71
4.10.2 Equivalencia entre roles de proceso y cargos funcionales ... 73
4.10.3 Etapas del proceso ... 74
4.10.4 Descripción del Proceso ... 74
4.10.5 Descripción del Proceso: “Gestionar la ejecución del proyecto” ... 78
4.10.6 Descripción del Proceso “Evaluar el producto del proyecto” ... 82
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 84
5.1 CONCLUSIONES ... 84
5.2 RECOMENDACIONES ... 84
CAPÍTULO VI: Bibliografía ... 86
CAPÍTULO VII: ANEXOS, FIGURAS, FOTOGRAFÍAS ... 93
7.1 ANEXO 1 PROCESO DE PROYECTO EPPEC ACTUAL ... 93
7.2 ACTA 00041 APROBACIÓN PROCESO DE PROYECTOS SIN METODOLOGÍA ... 96
7.3. FIGURAS ... 96
7.4 TABLAS ... 96
7.5 FOTOGRAFÍAS ... 97
INTRODUCCIÓN
Ecuador es el tercer país sudamericano en reservas de petróleo y el quinto mayor productor de crudo del subcontinente. También es uno de los tres países de América del Sur, junto con Venezuela y Bolivia, en donde el estado ha aumentado su control sobre el sector petrolero.
Durante estos últimos años, el Gobierno Nacional ha ido presionando poco a poco a las petroleras a cambiar sus contratos. Bajo el esquema anterior, las empresas tenían una propiedad parcial sobre los campos que operaban como contratos de participación, en los nuevos contratos de prestación de servicio, el estado compensará a las petroleras con una tarifa por cada barril producido que fluctuará de acuerdo al precio del petróleo en los mercados internacionales.
EP PETROECUADOR, es la primera empresa estatal del país, por el volumen de producción de riqueza, hecho reconocido internacionalmente. Las investigaciones financieras sobre las 500 empresas más grandes del Continente, efectuadas por revistas especializadas, como América Economía y Oil And Gas Jornal sobre la base de los resultados e indicadores que anualmente se obtienen de la gestión ubican a EP PETROECUADOR entre las primeras en rentabilidad, con utilidades anuales superiores a los 1500 millones de dólares, que ingresan al Presupuesto del Estado cada año.
La política petrolera ha permitido al estado ecuatoriano tomar el control del sector de hidrocarburos y los ingresos generados por este.
relacionado con el petróleo; y a su vez, muestran los momentos que tuvo más éxito la gestión petrolera estatal.
Dentro del continente Americano, nuestro país por el volumen de su producción, ocupa el octavo lugar, con 534 mil barriles diarios. El primer productor latinoamericano y a nivel mundial desde septiembre 2018 es Estados Unidos con 11 millones de barriles diarios. Luego está México con 3.1 millón de barriles diarios; tercero Venezuela con 2.3 millones; cuarto Canadá con 2.2 millones de barriles diarios; quinto lugar lo tiene Brasil con 1.5 millones diarios; Argentina es el sexto productor con 750 mil barriles diarios y séptimo Colombia con 578 mil barriles diarios.
En Ecuador, debido a una política de gobierno, la empresa EP PETROECUADOR cedió la fase de la industria petrolera denominada down stream a PETROAMAZONAS EP, que hoy en día sigue siendo la mayor empresa productora de petróleo del País. Las empresas petroleras del sector privado con concesiones en la Amazonía, producen menos de 30% de lo que obtiene la empresa estatal.
Los valores humanos que fueron los gestores de los cambios fundamentales a fines del siglo XIX e inicios del siglo XX, y que motivaron tantos hechos heroicos, casi se han desvanecido, haciéndose necesario que la sociedad del siglo XXI, retome una conciencia de solidaridad y sea más exigente en producir un desarrollo sustentado, donde el hombre y la naturaleza mantengan un correcto equilibrio ambiental y una eficaz armonía con la biodiversidad existente.
“El Ecuador cerró el 2014 con una producción anual de petróleo record de aproximadamente 203 millones de barriles, según los últimos reportes del Sistema Nacional de Información y el Banco Central. El país nunca había alcanzado esta cifra desde que comenzó la exportación de crudo en 1972. Principalmente de la mano de las empresas públicas (PETROAMAZONAS EP y Río Napo), este volumen dejó atrás el pico de 195 millones de barriles anuales registrados en el 2006 y que representara un crecimiento del 5% respecto al 2013.
vuelto adverso no solo por la reducción de los ingresos para el Estado, sino también por los modelos contractuales tanto de las empresas petroleras privadas como de las prestadoras de servicio.
Frente a este escenario tan adverso, el Gobierno analiza que PETROAMAZONAS EP, sea una operadora más y que reciba un pago por cada barril extraído, es decir debe gestionar sus propios recursos para cubrir sus costos e inversiones en la tarifa y de esta forma, el Estado se liberaría de esas obligaciones con la empresa.
El exministro de energía Jorge Pareja Cucalón, dijo: para este año no se ve una recuperación del precio del petróleo a menos que la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) tome alguna decisión en su próxima reunión.
Destacó que difícilmente podrá aumentar la producción, porque campos como el ITT en el Yasuní, deberán esperar algún tiempo hasta que entren a producir y además con el bajo precio se vuelven menos rentables.”(Araujo, 2015)
Lo anterior muestra, que la realidad actual de la industria, está caracterizada por una producción declinante de los campos de PETROAMAZONAS EP y una creciente dificultad de incorporar nuevas reservas, lo que obliga a contar con una política petrolera de estado que trascienda los gobiernos de turno y se sustente en las necesarias reformas a las leyes y reglamentos del sector hidrocarburífero, que permitan la creación de un verdadero organismo de control del sector, el fortalecimiento de EP PETROECUADOR a través de una modalidad que le dé el carácter de una verdadera empresa, permitiéndole que con sus más de tres mil doscientos millones de dólares en activos y un negocio multimillonario en marcha no se vea afectada por decisiones políticas coyunturales, que lo único que han logado es retrasar su desarrollo y limitar los recursos asignados para mantenimiento, situación que han llevado a una situación crítica de la Empresa.
una situación que, de continuar, así las cosas, en los próximos cinco años nos va tocar que importar más de cinco mil millones de dólares en derivados y es impredecible durante ese periodo lo que sucederá con las refinerías de EP PETROECUADOR.
Según el ex Gerente General de EP PETROECUADOR Carlos Pareja Yannuzzelli
“Es una prioridad del Gobierno fijar una Política Petrolera de Estado, es decir establecer en primer lugar qué es lo que se quiere hacer en forma inmediata, mediata y a largo plazo y cuál es el camino a seguir para lograrlo”
Si no damos este primer paso, seguirán saliendo ideas, en muchos casos, buenas ideas, pero que en la práctica pueden tener algún impedimento legal para llevarlas a cabo, pero en todo caso mientras no haya una política petrolera, solo se tomarán acciones aisladas que podrían dar resultado momentáneamente, pero que mantendrían el problema de fondo. De manera que necesariamente tenemos que partir de la premisa de que “sin una política Petrolera de Estado, no podemos avanzar” La Hora (2015).
Como ejemplo de que no hemos sabido qué dirección tomar en esta materia y de que el problema es la carencia de una política petrolera, entonces si no fijamos una verdadera y real política Petrolera de Estado, cualquier Gobierno que venga a futuro puede hacer lo mismo, es decir cambiar totalmente de rumbo, pero con el agravante de que, con el estado de las cosas, puede ser muy tarde. Hemos tenido la gran oportunidad histórica de dejar sentada las bases para el desarrollo de la industria petrolera con la ventaja de la seguridad que nos daban los buenos ingresos debido al alto precio del petróleo que se tuvo en el pasado, tal vez imitando modelos externos de países que tienen una reserva para casos extremos cuando se requiera.
oficina de proyectos se encuentra desde hace 18 meses funcionando en la Empresa Pública EP PETROECUADOR, este proceso incluyó el diagnóstico del sistema de dirección de proyectos actual, la definición de una hoja de ruta de mejora de largo plazo, la definición de un plan de acción detallado para el primer ciclo de mejora incluyendo intervención de los procesos y herramientas actuales, implementación de sistemas de información especializados y capacitación a personal clave.
El presente trabajo, se constituye en uno de los primeros elementos de base sobre los cuales se construyó el nuevo sistema para la dirección organizacional de proyectos de la empresa, constituyéndose en una política general que orienta todas las acciones de mejora que se dan en la materia, facilitando su articulación, coherencia y maximizando la obtención de beneficios en el largo plazo.
CAPITULO I: CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
El desarrollo de los proyectos viabiliza el cumplimiento de los objetivos empresariales y se generan a partir de las diversas necesidades de las unidades de negocio. El desarrollo de los mismos se realiza con la participación de profesionales, metodologías y herramientas diversas, que se disponen en las diferentes Coordinaciones de proyectos o Subgerencias de Proyectos en las Gerencias de EP PETROECUADOR.
Las mejores prácticas recomiendan que en una empresa los proyectos deban manejarse con base en metodologías y herramientas estandarizadas dentro de la organización.
Por otro lado, los profesionales participantes de la gestión de proyectos deben también contar con los conocimientos y grado de preparación correspondiente.
“El Plan Maestro de EP PETROECUADOR consta de Programas, Portafolios
y Proyectos.
Dentro de EP PETROECUADOR, los proyectos se clasifican en: inversión y mejora (operación, gasto, mantenimiento) y cada uno de ellos debe estar alineado con los objetivos estratégicos.
El ciclo de un proyecto de inversión comienza con la idea del proyecto y termina con la incorporación de sus resultados a la operación y funcionamiento. Para formular un proyecto se necesita que la idea sea convertida en propuesta y refleje la expectativa de los interesados (unidad usuaria), para que muestre con la mayor precisión las metas que satisfagan necesidades de la organización o para resolver un problema.
incorporación en el Plan Anual de Inversiones y aprobación del Directorio de EP PETROECUADOR.
Los procesos de gestión de proyectos/programas/portafolios, en términos generales, se desarrollan de acuerdo a la normativa Institucional y Nacional vigentes; y el monitoreo se efectúa a través de la herramienta gubernamental Gobierno por Resultados (GPR), la misma que se presenta como una solución de planeación, alineación y gestión del desempeño empresarial.
Sin embargo, dentro de los procesos de gestión de proyectos individuales en cada gerencia, se manejan diferentes metodologías y herramientas; así como son diferentes los criterios de los equipos del proyecto al respecto.
Por lo antes indicado, es necesario documentar, estandarizar y mejorar los
procesos, procedimientos, formatos, metodologías, herramientas,
instrumentos, etc. e incorporar los conocimientos, desarrollar habilidades y capacidades óptimas para la adecuada gestión de proyectos, utilizando la herramienta Primavera; con la aplicación de las mejores prácticas de gestión para lo cual es también necesaria la implantación de una Oficina de Proyectos/Programas/Portafolios que se denomina PMO.
EP PETROECUADOR actualmente cuenta con un portafolio conformado por 43 proyectos de inversión, que suman alrededor USD 121 millones de dólares. EP PETROECUADOR (2019). Existe un desfase entre la planeación y la ejecución de los mismos en cuanto a tiempo, costo y alcance. “Históricamente, la ejecución en costo llega a ser hasta un 800% mayor al monto inicial
planificado”, EMPRESA PÙBLICA DE HIDROCARBUROS DEL ECUADOR
(2015), esto se debe a que como no se realizó una adecuada planificación, no se determinó el verdadero alcance del proyecto. El tiempo que se demora en algunos casos es de hasta el doble al tiempo originalmente planeado EP
PETROECUADOR (2019).
Por lo tanto, se plantea aplicar las buenas prácticas en gestión de proyectos que vienen dadas por el Project Management Institute PMI.
Para lograr esto se requiere definir lo que EP PETROECUADOR considera como proyecto exitoso, que es aquel que cumple integralmente con las siguientes condiciones:
• Aporta al cumplimiento de objetivos estratégicos
• Cumple con el acta de constitución y la línea base autorizada de alcance, tiempo y costo.
• Se adhiere a la metodología y herramientas establecidas por la empresa. • Genera conocimiento organizacional.” Páez R (2013).
Estos estudios permiten que obtengan resultados exitosos que dan cumplimiento a cada norma de la constitución, así como se ajusten a los presupuestos planteados y cada metodología que necesitan para las empresas, pero cuando no existe un buen estudio puede existir retrasos y equivocaciones en cada proceso por tanto ser desarrollados en el doble de tiempo previstos, es por ello que es necesario seguir las normas correctas del PMO para tener claro los proyectos que primero deben realizarse aplicando buenas prácticas de gestión PMI, las cuales permiten dar contribuciones para un mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos, tiempos y costos.
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. Objetivo General:
Diseñar una metodología para la estandarización de los Proyectos de Inversión en
EP PETROECUADOR a través del Project Management Institute PMI.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Determinar las directrices para la ejecución eficiente en el manejo de proyectos
b) Capacitar al personal perteneciente a las áreas de Proyectos de EP
PETROECUADOR con la finalidad de que puedan gestionar de manera
eficiente un proyecto en base a la metodología del PMI.
c) Elaborar un plan de acción según sus fases: inicio, planeación, ejecución,
monitoreo y control y cierre de acuerdo a las estrategias de la EP
PETROECUADOR.
1.3. JUSTIFICACIÓN
De manera inicial, se debe destacar que las oficinas de proyectos se crearon como respuesta al mal desempeño que muchas empresas habían tenido en la terminación oportuna de sus proyectos, tanto dentro del presupuesto como del tiempo y conforme a lo que se planeó inicialmente.
De acuerdo a lo que dice el PMI, “la PMO (Project Management Office) la oficina de gestión de proyectos es una unidad de la organización donde se centraliza y coordina la dirección de proyectos a su cargo” PMBOK (2004).
La principal función que debe desempeñar la oficina PMO, es proporcionar la metodología necesaria para la administración de proyectos que incorpore las buenas prácticas dentro de la organización y que son proporcionadas con base en la metodología del PMI.
toda la compañía beneficiando la gestión de proyectos de todos los negocios mencionados.
Finalmente, la PMO incluirá el cuidado del medio ambiente y la responsabilidad con la comunidad como eje fundamental en todos sus procesos permitiendo una gestión más cercana de estas perspectivas y a su vez ayudándonos a cumplir con la misión de EP PETROECUADOR: "Generar riqueza y desarrollo sostenible para el Ecuador, con talento humano comprometido, gestionando rentable y eficientemente los procesos de transporte, refinación, almacenamiento y comercialización nacional e internacional de hidrocarburos, garantizando el abastecimiento interno de productos con calidad, cantidad, oportunidad, responsabilidad social y ambiental". EP PETROECUADOR (2012)
1.4 EL MARCO TEÓRICO
Según Hope (2013) “La administración nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir […] lo que le obligó a formar organizaciones sociales.
Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el núcleo de las organizaciones humanas […] y han llevado a considerar que la administración es clave para lograr los objetivos.
Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos útiles para la administración […] para situar la investigación en una perspectiva que implica los proyectos sociales y además los sucesos históricos de la administración.”
En los tiempos remotos de la historia, los egipcios, tenían un tipo de administración compleja, ya que para realizar las grandes construcciones que los han hecho famosos necesitaban de uno o más líderes para que sus esclavos realizaran los trabajos de una manera eficaz para su faraón. En los papiros egipcios ya se señalaban el tipo de organización en su administración y en su estructura política.
el día a día. Las necesidades de las relaciones humanas fueron primordiales en el desarrollo de la administración de esa época.
A pesar de todo el avance logrado por el conocimiento humano, se comenzó a desarrollar con mayor magnitud a comienzo del siglo XX. Aquí paulatinamente comienza a aparecer la pluralidad de organizaciones y los diferentes tipos de influencia existentes. La iglesia católica a través de los tiempos ha tenido una gran influencia en el proceso o pensamiento administrativo. Su estructuración organizacional concierne a la jerarquía de autoridad, su estado mayor, y su coordinación funcional. Su organización es tan simple y jerarquizada que depende de un solo líder (el Papa), él sería la cabeza ejecutiva por eso se podría decir que tiene una organización eclesiástica. Así mismo la organización militar tuvo gran influencia en la administración, ya que con la práctica dejan en claro que siempre habrá un subordinado y un superior, esto quiere decir que la jerarquía es lo que mueve a esta organización. Carl Von Clauscwits (1780-1831) general prusiano considera: “que la disciplina es un requisito básico para la buena organización, todo requiere de una pauta de organización.” Gonzalez (2012).
1.4.1 Marco Teórico de la Administración de Proyectos
Definiciones relacionadas a Proyectos:
Para los autores: De la Torre & Zamarrón (2002), un proyecto significa “el conjunto de elementos relacionados en forma lógica, tecnológica y cronológica, que se ejecutan en un período determinado, que tiene como objetivo resolver un problema, cubrir una necesidad o aprovechar una oportunidad”.
Ortiz de Zárate, (2011) y Contreras, (2015), hace referencia a los siguientes conceptos:
conceptos mencionados en su libro “ Formulación y criterios de evaluación” y deja una idea muy claro de las relaciones con los proyectos.
Aportando a lo anterior la Guía del PMBOK, indica que “un proyecto es un esfuerzo único de carácter temporal, que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” [..], con principio y final definidos. PMBOK, (2008).
Mulcaphy, (2011), resume el concepto indicando que un proyecto es temporal, crea un producto, servicio o resultado único.
De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006, un proyecto se puede definir como aquel proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos los cuales incluyen los compromisos de plazos, costos, y recursos, Inteco (2003).
De lo anteriormente referenciado por diferentes autores se puede inferir que un proyecto es un conjunto de acciones ordenadas cronológicamente que procuran resolver un problema o necesidad con la intervención de diversos recursos en un determinado tiempo con actividades que cumplen un inicio y un fin, para la obtención de entregables.
Además, un proyecto cuenta con una serie de tareas y actividades que se definen para cada uno, y son las que se buscan alcanzar.
Figura N° 1 Triangulo Administración De Proyectos Elaborado por: Juan Carlos Mera Duval
En concreto, el concepto de este triángulo se relaciona desde que comienza el proyecto y es importante tener claro cuál es el alcance, el tiempo necesario para llevarlo a cabo, y el costo asociado con los recursos, es decir el presupuesto para poder completar. Hay que tomar en cuenta que no todos los proyectos son iguales, de ahí su grado de complejidad e incertidumbre cuando se llevan a cabo los mismos.
1.4.2 Gestión de Proyectos
La gestión por proyectos, facilita la planificación, el calendario y el control de todas las actividades a ejecutarse para la consecución de los objetivos del proyecto; y, dispone de los componentes para definir, evaluar, controlar, y entregar los resultados De la Torre & Zamarrón (2002).
Contribuyendo a lo anterior, “la gestión por proyectos es una disciplina que integra los procesos de planificar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de lograr el trabajo requerido y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo definidos” Delancer (2013).
De lo expuesto se puede concluir que la gestión por proyectos es llevar a cabo una administración correcta de las diferentes fases de un proyecto, a través del seguimiento de procesos de dirección que permitan transformar una idea en entregables que cubran los requerimientos y las necesidades de los usuarios cumpliendo con el alcance, tiempo, costos, calidad, riesgos, recursos y satisfacción del cliente.
1.4.3 Proyectos de Inversión
Un proyecto de inversión comprende los cálculos y planes, así como la proyección de asignación de recursos financieros, humanos, materiales con la finalidad de producir un satisfactor de necesidades humanas, Morales & Morales, (2009)
Según Córdoba (2011), “un proyecto de inversión es una propuesta técnica y económica para resolver un problema mediante el uso de recursos humanos, materiales y tecnológicos disponibles”; mediante este estudio le permite al inversionista saber si es viable su realización.
Se puede acotar indicando que los proyectos de inversión comprenden la asignación de recursos económicos, humanos, materiales que se realizan con la finalidad de obtener un beneficio, sea este social o financiero.
1.4.4 Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo, PMBOK (2008). Se logra satisfacer dichos requisitos cuando se aplica integradamente los procesos determinados en el PMBOK. Sagel (2014).
en la empresa, cumpliendo con las expectativas de alcance, tiempo y costo, núcleo fundamental para el éxito de un proyecto.
“En los últimos años, y gracias a que muchas organizaciones han migrado hacia modelos de gestión por proyectos, ha evolucionado el concepto de oficina de dirección de proyectos”. Córdoba, (2011).
Tal y como lo afirma el PMBOK (2008), una oficina de dirección de proyectos “es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción”.
El término de dirección de proyectos es muchas veces utilizado por organizaciones orientadas a proyectos que gestionan sus actividades u operaciones continuas o que intentan alcanzar sus objetivos utilizando técnicas de gestión de proyectos. A su vez, los proyectos pueden afectar a una parte de la organización, a toda la organización o a varias organizaciones (Estado, socios, subcontratistas, proveedores, etc.).
1.4.5 Evolución Histórica de la Gestión de Proyectos
A continuación, en la Figura 2 se presenta la evolución histórica que ha tenido la administración o gestión de proyectos, en la historia de la humanidad, un resumen con los más grandes desarrollos y eventos de los cuales existen registros:
Figura N° 2 Evolución Histórica de los Proyectos Elaborado por: Juan Carlos Mera Duval
la civilización, el Project Management en el sentido moderno lo podemos hallar a partir de 1950.
No obstante, vale la pena citar algunos acontecimientos antes de 1910 (dato inicial de donde parte la línea de tiempo presentada anteriormente), que sin duda son ejemplo de la implementación de prácticas de gestión de proyectos en cierto sentido.
La gestión de proyectos se ha practicado desde principios de la civilización, con ejemplos muy importantes como la Gran Pirámide de Giza, la construcción de la Gran Muralla China y otros en los cuales existió de alguna manera la administración de los mismos. Esta administración tiene sus inicios en los años 50 como lo menciona Alnasser (2010), metodologías que comenzaron a gestarse por el ejército estadounidense para intentar reducir el volumen de proyectos que se descontrolaban y ayudar a solventar problemas comunes que se habían identificado relativos a:
1) Exceso de carga de trabajo planificada o en proceso. 2) Costos que superan el presupuesto inicial.
3) Problemas en la calidad, valor o utilidad del resultado final, esto se denominó como: La Ruta Crítica (Critical Path Method CPM), Haughey, (2007), Lider de Proyecto Proyecto (2015).
Por su lado, Prieto (2009) concuerda que sus inicios se dieron en la década de los 50 en donde profundiza un poco más e indica que los inicios de la creación de los proyectos están influenciados por la “Organización de las Naciones Unidas” ONU, creada en 1945, así como por las políticas trazadas por la CEPAL creada en 1948.
Haughey (2007), reseña además que en 1997 se inventa la Dirección de Proyectos con Cadena Crítica (Critical Chain Project Management, CCPM) desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Administración de Proyectos con Cadena Crítica se basa en métodos y algoritmos extraídos de su Teoría de las Restricciones presentada en su novela “La Meta” en 1984.
voluntarios. En la década de los 70 se realizó el primer capítulo, a finales de 1970 ya casi 2.000 miembros formaban parte de la organización.
Según, Gutiérrez (2013) y parafraseado en la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP® por sus siglas en inglés); además se implantó un código de ética para la profesión. A principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos. Para el año 2000, el PMI estaba integrado por más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.
Todo esto se efectuó con la firme intención de brindar a los project managers un mejor conjunto de herramientas para cumplir los proyectos en tiempo, presupuesto y con la calidad apropiada.
Como se puede observar la evolución histórica de los proyectos ha ido creciendo año tras año dotando de mejores herramientas que permiten facilitar la administración de estos, tomando en consideración varios puntos importantes o críticos durante la ejecución de los mismos con el fin de evaluarlos y tener un control de inicio a fin.
1.4.6 Clasificación de Proyectos de Inversión
Figura N° 3 Clasificación de los Proyectos Elaborado por: Juan Carlos Mera Duval
Para Prieto (2009), los proyectos pueden ser clasificados de acuerdo a su carácter, economía o su objetivo y a su vez estos se subdividen para de esta forma poder tener una mejor visión de los proyectos y sus características, como lo que se muestra en la Figura 4.
Figura N° 4 Clasificación de los Proyectos
Como se mencionó en la clasificación, determina que los proyectos pueden ser según su carácter, su economía y su objetivo.
De acuerdo a lo afirmado por De la Torre & Zamarrón (2002) los proyectos también pueden ser clasificados de acuerdo a lo que se muestra en la siguiente Figura 5 que es un poco más completa, ya que los clasifica según el sector económico que puede ser primario, secundario o terciario. También puede ser desde el punto de vista empresarial, y dentro de este a su vez puede ser para reemplazo, expansión de productos o de mercados.
Otra clasificación es según su dependencia, es decir pueden ser mutuamente excluyentes, dependientes o independientes. Una cuarta clasificación tiene que ver con el sector al que pertenecen, esto es, sector privado, público y de participación mixta y finalmente según las situaciones de mercado, es decir exportaciones e importaciones.
Figura N° 5 Clasificación de Proyectos
1.4.7 Evaluación de Proyectos
Para Lewis, (2004), evaluar un proyecto significa determinar si el estado general del resultado es aceptable, en términos del valor que pretendemos entregar al cliente, cuando el trabajo haya finalizado; y, valorar el progreso y rendimiento de un trabajo comparado con lo que se había planeado originalmente.
Es decir que cada proyecto tiene sus prioridades, las cuales generan costos, tiempos y variables, aunque el PMI no establezca un orden de prioridad entre las mencionadas, si enfatiza la importancia de las mismas.
Esta evaluación ofrece la base para las decisiones de dirección sobre cómo proceder con el proyecto, también se realiza para determinar si este debe continuar o ser cancelado. La evaluación le ayuda al equipo a aprender y mejorar las actividades del proyecto y le da incluso a la organización una ventaja competitiva frente a otras organizaciones que no realizan la evaluación de sus proyectos.
Por otro lado, Prieto (2009), considera que la “evaluación va más allá del control, consiste en cerciorarse que las cosas se realicen cuándo, cómo, dónde, por quién, y con el material que se planeó”. En la Tabla 1 se presenta este proceso de evaluación que puede llevarse a cabo utilizando las 5 (e), ecología, eficacia, eficiencia, economía, equidad. (pág. 183)
5 “E” Descripción
Ecología Medición económica del proyecto en relación con el uso o deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente, su protección, mantenimiento, conservación y explotación.
Eficacia Análisis de la oportunidad con el que las organizaciones encargadas del proyecto logran sus objetivos durante un período de tiempo determinado.
Economía Evaluación de la asignación de los diferentes recursos del proyecto.
Equidad Análisis de las externalidades de la gerencia del proyecto en los beneficiarios de su gestión.
Tabla N° 1 Evaluación de Proyectos a través de la 5 “e”.
Elaborado por: Juan Carlos Mera Duval
La acción de evaluar inicia desde el momento de concepción e identificación del proyecto, cuando se realiza la valoración de las necesidades y potencialidades de los beneficiarios del mismo y es lo que algunos autores conocen como evaluación ex-ante o evaluación previa. La segunda evaluación se da durante la ejecución o implementación del proyecto a lo largo de un período más o menos largo, donde es necesaria la valoración continua del progreso de las actividades, del cumplimiento de planes iniciales, y del presupuesto; esto es, la evaluación del progreso de la intervención, o lo que es más conocido: el seguimiento o evaluación intermedia. En tercer lugar, está la evaluación ex post o posterior que se realiza una vez terminado el proyecto o al cabo de un tiempo de finalizado.
Esta valoración, quizá la más completa de todo el proceso, toma prestado todos los conocimientos, avances e informaciones de las anteriores y será la que determine en última instancia si el proyecto fue exitoso en el logro de sus objetivos y si los mismos lograron impactar en la población de forma sostenible.
De lo mencionado se puede señalar que la evaluación es parte fundamental porque ayuda a vigilar el rendimiento del proyecto, así como realizar acciones correctivas en el momento indicado y sobre todo a determinar si los beneficios netos fueron diferentes, mayores o menores a los esperados.
1.4.8 El Ciclo de Vida de un Proyecto de Inversión
PMBOK (2008), por su lado afirma: el ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases del mismo, secuenciales o superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización que participa en el proyecto, la naturaleza propia del mismo y su área de aplicación. Menciona también: que los proyectos varían en tamaño y complejidad, sin importar cuán pequeños o grandes, sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: Inicio, Organización y preparación, Ejecución del trabajo y Cierre”. La Figura 6, presenta las fases de ciclo de vida de un proyecto bajo este estándar.
Figura N° 6 Ciclo de Vida de un Proyecto
Elaborado por: Juan Carlos Mera Duval
El ciclo de vida del proyecto se caracteriza por: a) Definir el comienzo y el fin del proyecto.
b) Definir el trabajo técnico y los involucrados en cada fase.
c) Los entregables que deben ser aprobados antes que se inicie el trabajo de la siguiente fase.
e) El riesgo e incertidumbre que son altos al comienzo y decrecen al avanzar el proyecto
f) Los costos y riesgos de cambios y correcciones que generalmente crecen cuando el proyecto avanza.
1.4.9 Fases del Proyecto
La estructuración en fases proporciona una base formal para el control, cada fase se inicia formalmente con la especificación de lo que se permite y se espera de la misma. A menudo se efectúa una revisión gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase.
El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos previamente establecidos, revisar los riesgos y definir de manera más detallada los procesos necesarios para completar el o los entregables de la fase.
Una fase se concluye y se cierra formalmente con la revisión y aceptación de los entregables, para determinar su cumplimiento y aceptación. La revisión al final de una fase puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente. “La terminación de una fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto” PMBOK (2008).
1.5 METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Existen varios estándares y metodologías para la gestión y administración de proyectos; la más utilizada sin duda es la dictada por el PMI, que permite mejorar los resultados de los proyectos y disminuir considerablemente la probabilidad de surgimiento de problemas.
PRINCE 2, originalmente desarrollado para proyectos de TI con la finalidad de reducir las excedencias de costos y tiempo; la segunda revisión se hizo más general para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto.
El PMI por su lado presentó la “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” PMBOK, (2004), considerándose como una de las herramientas fundamentales en la profesión del project management que es muy utilizado actualmente a nivel mundial.
Prieto, (2009), menciona la metodología del marco lógico como herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y comunicación entre las partes interesadas; señala, además: esta metodología tiene un producto llamado la matriz del marco lógico, donde se resume la intencionalidad del proyecto (que hacer y cómo hacerlo) y la gestión del proyecto (manejo de recursos). La metodología del marco lógico tiene dos etapas:
1) Identificación del problema y alternativas de soluciones. 2) Etapas de planificación (matriz marco lógico).
Las metodologías de gestión de proyectos en general, suministran a las organizaciones y directores de proyectos, una guía para formular, evaluar y gestionar los proyectos; dichas metodologías, integran en su totalidad, las diferentes prácticas, técnicas y herramientas que deben implementarse al iniciar cualquier tipo de proyecto; permiten a la vez identificar, de manera clara las responsabilidades y actividades que están anexadas al proyecto.
De ahí la importancia para que una organización que maneje proyectos cuente con una metodología que le permita tener un camino claro a seguir para el desarrollo efectivo de sus proyectos, que le dote de herramientas, procesos, procedimientos y técnicas de apoyo que faciliten la gestión.
organizacionales que puedan vincularse con los proyectos o con la implementación misma de la metodología elegida para su gestión, contribuye a la asertividad en su implementación y a su sostenibilidad en el tiempo, en la medida en que dicho diagnóstico permite evidenciar coherencias y disonancias entre los requerimientos de la metodología y las capacidades y potencialidades de contexto organizacional específico en el cual se desee implementar”. BM Laurus (2015).
1.5.1 ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE PROYECTOS, PMI
La metodología del Instituto de Gerencia de Proyectos PMI, conocida también como Guía del PMBOK, constituye una opción para estandarizar y mejorar la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos, mejorar los ciclos de duración, reducir costos y gestionar proactivamente los riesgos y problemas. Considera la utilización de 47 procesos agrupados en 5 procesos y 9 áreas del conocimiento que son comunes a casi todos los proyectos. PMBOK (2008).
Es por esto que con esta estandarización se obtiene proyectos exitosos, que pueden ser verificados, obteniendo de esta forma una reducción de costos y de esta forma se utiliza los recursos necesarios y no existe un desperdicio de los mismos, con resultados eficientes, eficaces y efectivos.
1.6 GRUPO DE PROCESOS
Figura N° 7 Grupo de Procesos
Elaborado por: Juan Carlos Mera Duval
Los grupos de procesos están claramente definidos y cada uno indica lo que se debe
Es decir que para empezar un proyecto se debe iniciar con las respectivas autorizaciones y actas de constitución del proyecto, con ello se continua con la planeación con lo que se va a crear objetivos generales, específicos y las acciones que se deben tomar durante el proyecto, con estas acciones darán un trabajo definido de cada actividad, lo que permite monitorear , regular, revisar el rendimiento y cada proceso del proyecto, para así finalmente ir culminando cada actividad y de esta manera se llegue al cierre del proceso o ciclo de vida del proyecto.
1.6.1 Procesos de la dirección de proyectos
Figura N° 8 Los 5 Procesos de la Dirección de Proyectos
Elaborado por: Juan Carlos Mera
1.6.2. Proceso de iniciación
Es el primer paso que se realiza para definir un nuevo proyecto o una nueva fase del proyecto, mediante una autorización formal y documentación necesaria para que el director del proyecto pueda dar inicio al mismo o la misma.
Esta documentación se registra en el Acta de Constitución del Proyecto, y consiste en definir los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados (personas y organizaciones) que impactarán en el éxito del proyecto. Gedpro (2015) , Maestro & García (2009), Díaz (2014).
En esta fase se establece el Plan para la Dirección del Proyecto, que es la fuente primaria en donde se determina la forma en que se planificará, ejecutará, supervisará y controlará y cerrará el proyecto.
El Plan para la Dirección del Proyecto consiste en:
Definir el alcance del proyecto, si lo especificado en el Acta de Constitución del Proyecto puede o no ser logrado.
Definir los objetivos y su forma de acción para ser alcanzados.
Identificar las acciones a ser realizadas para generar los entregables. Estimar el tipo y cantidades de los recursos requeridos para el proyecto. Determinar las actividades y las relaciones existentes entre ellas y se
asocian las actividades a los recursos determinados.
Generar el cronograma del proyecto, analizando el orden de las actividades, duración, requisitos, recursos y restricciones del mismo. Estimar los recursos monetarios necesarios para completar cada
actividad con lo que se logra tener un presupuesto base del proyecto. Identificar los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto:
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos o Plan para la Dirección del Personal, que cosiste en documentar los roles, responsabilidades, habilidades requeridas y relaciones de comunicación entre los involucrados.
Documentar las decisiones de compra, identificar posibles proveedores o vendedores.
Identificar los riesgos, realizar un análisis cualitativo y cuantitativo y una planificación de respuesta a los para finalizar los componentes del plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto.
Crea el EDT (Estructura Desglose del Trabajo) Díaz (2014), Lomeli (2012).
1.6.4 Proceso de Ejecución
como enfoque principal la gestión de las personas, procesos y la distribución de la información. Díaz (2014) , Lideres de Proyectos (2012), MIDEPLAN (2012).
1.6.5 Proceso de Seguimiento y Control
En este punto se busca medir el desempeño del proyecto contra el Plan de Dirección del Proyecto, lo cual implica: la aprobación de solicitudes de cambio, acciones preventivas y correctivas, y reparación de defectos. En definitiva, monitorear y controlar el proyecto representa controlar el alcance, el cronograma, los costos, la calidad, las comunicaciones, los riesgos, las adquisiciones y la participación de los interesados.
Los grupos de procesos de monitoreo y control se pueden iniciar por las siguientes razones: 1) por los cambios solicitados, incluyendo acciones correctivas y preventivas recomendadas y reparación de defectos de todas las fuentes; o, 2) por información sobre el desempeño del trabajo o por los entregables.
Dependiendo de las características observadas, se puede ir al grupo de proceso de iniciación para revisar el acta de constitución del proyecto, al grupo de proceso de planificación para volver a planificar partes del proyecto, al grupo de proceso de ejecución para reparar defectos o al grupo de proceso de cierre si el proyecto está completado. Díaz (2014).
1.6.6 Proceso de cierre
En estos procesos se recopila toda la información y documentación generada en los procesos anteriores, definiendo las versiones finales de los registros históricos y/o entregables para la verificación de que el producto o bien del proyecto sea aceptado por los involucrados del proyecto. Esta documentación queda como soporte para otros proyectos.
1.7. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LOS PROYECTOS
Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK, gestionan lo indicado en la Tabla 2, presentada a continuación:
Tabla N° 2 Áreas de conocimiento del PMBOK
Elaborado por: Juan Carlos Mera Duval
A continuación, y para una mejor comprensión se presenta la Tabla 3 de relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento determinados en el PMBOK:
Áreas Grupo INICIAR PLANIFICAR EJECUTAR MON&CONTROLAR CERRAR
INTEGRACION 4.1 Desarrollar el Acta del proyecto
4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
4.4 Monitorizar y Controlar los trabajos del Proyecto
4.6 Cerrar el Proyecto (o Fase)
4.5 Ejecutar el Control integrado de cambios
ALCANCE
5.1 Planificar la gestión del alcance
5.5 Verificar el alcance
5.2 Obtener los
Requerimientos 5.6 Controlar el Alcance
5.3 Definir el
Alcance
5.4 Crear la
EDT("WBS")
PLAZOS
6.1 Planificar la
Gestión de plazos
6.2 Definir las Actividades
6.7 Controlar el
Cronograma
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar
Recursos
AREAS DE CONOCIMIENTO
Gestión de la integraci ón Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión de Calidad Gestión de Costos Gestión e Recursos Humanos Gestión de la Comunicaci ón Gestión de Riesgos Gestión de Adquisicion es Identifica, Define, Combina, unifica y coordina los procesos y actividades de dirección Objetivos, justificació n, descripción del alcance, beneficios, supuestos, restriccion es, exclusiones Conclusión del proyecto a tiempo, cronogram as definidos Políticas, objetivo y responsabilida des de calidad para satisfacer necesidades Planificació n, estimación del presupuest o y control de costos dentro del presupuest o aprobado Organizan y dirigen el equipo del proyecto personas con roles y responsabilid ad Asegura la generación, recopilación, distribución, almacenamient o Recuperación y disposición
final de la información Identificaci ón y análisis de riesgos, respuestas, seguimient os y control
6.5 Estimar
Duración
6.6 Desarrollar el
cronograma
COSTOS
7.1 Planificar la
Gestión de Costo 7.4 Controlar el Costo
7.2 Eliminar el Coste
7.3 Establecer el Presupuesto
CALIDAD
8.1 Planificar la gestión de calidad
8.2 Realizar el aseguramiento de Calidad
8.3 Ejecutar el Control de la Cálida
8.2 Realizar el aseguramiento de
Calidad
EQUIPO
9.1 Planificar la Gestión del Equipo
9.2 Obtener el Equipo del proyecto
9.3 Desarrollar al equipo
9.4 Gestionar al equipo del proyecto
COMUNICACION
10.1 Planificar la Gestión de las comunicaciones
10.2 Gestionar la Comunicación
10.3 Controlar la
Comunicación
RIESGO
11.1 Planificar la Gestión de Riesgo 11.6 Controlar los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el análisis
cualitativo
11.4 Realizar el análisis
cuantitativo
11.5 Planificar las Respuestas
ADQUISICIONES
12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones
12.2 Conducir las Adquisiciones
12.3 Controlar las Adquisiciones
12.4 Cerrar las
Adquisiciones
Tabla N° 3 Matriz de correspondencia entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento
Elaborado por: Juan Carlos Mera Duval
Con este breve resumen se ha indicado la relación existente entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento que mantiene el Estándar PMI para el desarrollo de los proyectos.
1.7.1 Gestión de la integración
y necesarios; gestionar los documentos y entregables del proyecto; y, manejar las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos.
Si bien es cierto, existen profesionales con experiencia en la dirección de proyectos que aplican sus conocimientos y habilidades en los procesos en la manera que ellos consideran lógica y viable para conseguir el desempeño esperado del proyecto; sin embargo, la determinación de que un proceso concreto no es necesario no significa que no deba ser considerado, el director y equipo del proyecto deben abordar cada proceso para determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del proyecto aplicado para cada una de las fases del proyecto.
1.7.2 Gestión del alcance
Se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto, con el fin de lograr completar con éxito el mismo.
Se realiza un detalle de las especificaciones y limitaciones del proyecto y del producto o servicio que se va a generar. Adicionalmente, se construye el EDT/WBS que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños para mayor facilidad de manejo, sin olvidar crear el diccionario de datos asociado para la definición de los términos que interfieren en el proyecto.
En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:
• Alcance del producto o servicio: Se refiere a las características y funciones que describen un producto, servicio o resultado; y/o
Una metodología que muestra buenos resultados en la ejecución de los proyectos es la teoría de restricciones del PMI.
La realización de un proyecto debe enmarcarse bajo condiciones de especificaciones de: alcance, plazo (tiempo) y presupuesto (costo) determinadas.
Estas tres restricciones se conocen como el triángulo de restricciones de la gestión de proyectos, donde cada lado representa una restricción o limitaciones a las que se enfrenta un proyecto. Constituyen el punto focal de la gestión de proyectos y son precisamente el fundamento del objeto de estudio de este trabajo.
Cabe indicar que existen más restricciones y que estas varían según la complejidad de cada proyecto, sin embargo, esta investigación se centrará en estas tres variables por ser las de mayor importancia y repetitividad. A continuación, en la Figura 9, se muestra un triángulo en el que cada lado representa una de las variables:
Figura N° 9 Triple Restricción
Elaborado por: Juan Carlos Mera Duval
Si una de las variables se modifica, el resto de las variables también cambiará. Si el alcance aumenta, es costo y el tiempo aumentará. Si el costo disminuye, el tiempo aumentará o el alcance disminuirá.
Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las restricciones sobre las que el equipo de dirección de proyectos necesita concentrarse. Se utiliza las restricciones para ayudar a evaluar necesidades de competencia. La dirección, directa o indirecta marca la prioridad de cada restricción. Mulcaphy (2011).
1.7.3. Gestión del tiempo
En la gestión del tiempo del proyecto se define la terminación en plazo del mismo, para ello y con ayuda de herramientas de programación se construye el cronograma del proyecto, que no es más que identificar los datos del cronograma (hitos, actividades, atributos de las actividades, documentación de todos los supuestos y restricciones); utilizar las salidas de los procesos para definir y secuenciar actividades y estimar los recursos necesarios para desarrollarlas y las duraciones de las mismas. Todas estas herramientas y técnicas asociadas generan el Plan de Gestión del Cronograma, el cual es un plan secundario y está integrado con el Plan para la Dirección del Proyecto.
En proyectos de menor alcance por lo general todas las actividades y responsabilidades recaen sobre una sola persona y un período de tiempo relativamente corto; además, hay que tener en cuenta que las herramientas y técnicas requeridas para armar el cronograma del proyecto son diferentes según el tipo y alcance del proyecto.
1.7.4 Gestión del costo
decisiones tomadas en el proyecto sobre los costos recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al producto, servicio o resultado del proyecto. En proyectos de menor alcance la estimación de costos y la preparación del presupuesto en términos de costos están tan estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso, que puede realizar una única persona en un período de tiempo relativamente corto.
Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en momentos diferentes. La Gestión de los Costos del Proyecto puede recurrir a procesos adicionales y a numerosas técnicas de gestión financiera, como el retorno de la inversión, el flujo de caja descontado y el análisis del retorno de la inversión.
1.7.5 Gestión de la calidad
Se aplica a cualquier naturaleza y aborda la gestión de calidad tanto del proyecto con sus entregables; como al producto o servicio por el que fue acometido. Además, trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto o servicio.
Los enfoques modernos de calidad se centran en:
La satisfacción del cliente: Cumplir con las expectativas del cliente, combinado la conformidad con los requisitos y adecuación para el uso del producto o servicio.
La prevención antes que la inspección: La calidad debe ser planificada, diseñada y construida, para evitar corregir errores detectados durante la ejecución del proyecto.
La mejora continua: El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) es la base para la mejora de la calidad.
Costo de la Calidad (COQ): “Se aplicada a los entregables y se refiere al costo total del trabajo conforme y del trabajo no conforme que se deberá realizar como esfuerzo compensatorio debido a que existe la probabilidad de que en el primer intento de realizar dicho trabajo una parte del esfuerzo se haya hecho de manera incorrecta” Arellano, (2015).
Este tipo de costo es también llamado el logro de la calidad, es decir que aquí podemos mostrar los costos que se produce un cliente insatisfecho, es decir define como fue el cumplimiento de la meta, o detalle impuesta.
1.7.6 Gestión de los recursos humanos
Organiza y gestiona al personal que participará en el proyecto. El personal es asignado con roles y responsabilidades los mismos que pueden participar en forma total o parcial dentro del proyecto al que fueron asignados; y también se puede retirar al personal al momento que se lo crea conveniente o cuando haya cumplido con su misión a lo que fue encomendado; sin embargo, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto es beneficiosa y aporta como experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.
1.7.7 Gestión de las comunicaciones
La correcta gestión de las comunicaciones permite a los Coordinadores del Proyecto tener una comunicación oportuna y adecuada entre los miembros del equipo y los interesados en el proyecto, ya sean estos internos o externos.
Según Illicachi & Álvarez (2014) y parafraseado, una correcta y eficaz comunicación genera un acercamiento entre los interesados, quienes pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto.