PÚBLICA
trabajadores de la Dirección Regional de Agricultura de Tumbes,
2020.
Maestro en Gestión Pública
AUTOR:
López Farias, Christian Joel (ORCID: 0000-0001-6465-9267)
ASESOR:
Dr. Saavedra Olivos, Juan José (ORCID: 0000-0001-8191-8988)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Reforma y modernización del Estado
PIURA – PERÚ 2020
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN
Dedicatoria
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional.
A mi hermosa esposa (Patricia) por estar siempre presente en todos mis proyectos, por el apoyo moral y académico, que me ha brindado a lo largo de esta etapa de nuestras vidas.
Agradecimiento
Agradezco a Dios por bendecirnos en la vida, por guiarnos a lo largo de nuestra existencia, ser el apoyo y fortaleza en aquellos momentos de
dificultad y de debilidad.
A mi familia, por ser mi apoyo durante todo este tiempo.
Agradezco a nuestro docente el Dr. Juan Saavedra Olivos, por haber compartido sus conocimientos a lo largo de la preparación del desarrollo de la tesis, quien nos ha guiado con su paciencia y motivación para no renunciar a este proyecto.
Índice de Contenidos Carátula ... i Dedicatoria... ii Agradecimiento ... iii Índice de contenidos ... iv Índice de tablas ... v Índice de Figuras ... vi Resumen ... vii Abstract ... viii I. INTRODUCCIÓN ... 1
II. MARCO TEÓRICO ... 4
III. METODOLOGÍA ... 13
3.1. Tipo y diseño de investigación ... 13
3.2. Variables y operacionalización ... 14
3.3. Población, muestra, muestreo unidad de análisis ... 14
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... 15
3.5. Procedimientos ... 16
3.6. Método de análisis de datos ... 16
3.7. Aspectos éticos ... 16 IV. RESULTADOS ... 17 V. DISCUSIÓN ... 31 VI. CONCLUSIONES ... 35 VII.RECOMENDACIONES ... 36 REFERENCIAS ... 37 ANEXOS ... 41
Índice de Tablas
Tabla 01. ... 24
Correlación Rho de Spearman entre liderazgo transformacional y gestión administrativa.... 24
Tabla 02. ... 25
Correlación Rho de Spearman entre liderazgo transformacional y planificación. ... 25
Tabla 03. ... 26
Correlación Rho de Spearman entre liderazgo transformacional y organización. .. 26
Tabla 04. ... 27
Correlación Rho de Spearman entre liderazgo transformacional y dirección. ... 27
Tabla 05. ... 28
Correlación Rho de Spearman entre liderazgo transformacional y control... 28
Tabla 06. ... 29
Niveles liderazgo transformacional. ... 29
Tabla 07. ... 30
Niveles de gestión administrativa. ... 30
Tabla 08. ... 60
Índice de Figuras
Gráfico 1. Relación por frecuencia de niveles de liderazgo transformacional y gestión administrativa... 17 Gráfico 2. Relación por frecuencia de niveles de liderazgo transformacional y planeación. ... 18 Gráfico 3. Relación por frecuencia de niveles de liderazgo transformacional y organización. ... 19 Gráfico 4. Relación por frecuencia de niveles de liderazgo transformacional y dirección.. ... 20 Gráfico 5. Relación por frecuencia de niveles de liderazgo transformacional y control.. ... 21 Gráfico 6. Relación por frecuencia de niveles de liderazgo transformacional. ... 22 Gráfico 7. Relación por frecuencia de niveles de gestión administrativa.. ... 23
Resumen
La presenta investigación surgió ante la necesidad de comprender la interacción de las variables liderazgo transformacional como un factor determinante en las buenas prácticas de interacción laboral que favorecen no sólo los resultados a alcanzar en la entidad sino se orienta en la mejora y crecimiento de los colaboradores y por ende facilita la gestión administrativa, por lo cual se propuso como objetivo principal determinar la influencia significativa del liderazgo transformacional en la gestión administrativa de los trabajadores de la Dirección Regional de Agricultura de Tumbes, 2020. En una población de 52 colaboradores de dicha organización, siendo una investigación no experimental, de diseño correlacional-causal, y naturaleza cuantitativa; asimismo, los instrumentos utilizados fueron: Cuestionario Liderazgo Transformacional MLQ Forma 5X, autores Bermand Bass y Avolio y el Cuestionario de gestión administrativa, autor León, T. Las conclusiones fueron: Se encontró una correlación estadística altamente significativa entre las variables de estudio liderazgo transformacional y gestión administrativa, lo cual indica que ambas variables se encuentran relacionadas a un nivel medio de manera positiva.
Palabras clave: Liderazgo Transformacional, Gestión Administrativa,
Abstract
The present investigation arose from the need to understand the interaction of the transformational leadership variables as a determining factor in the good practices of labor interaction that favor not only the results to be achieved in the entity but are oriented towards the improvement and growth of employees and therefore, it facilitates administrative management, so the main objective was to determine the significant influence of transformational leadership in the administrative management of workers of the Tumbes Regional Agriculture Directorate, 2020. In a population of 52 collaborators from said organization, being a non-experimental investigation, of correlational-causal design, and quantitative nature; Likewise, the instruments used were: MLQ Form 5X Transformational Leadership Questionnaire, authors Bermand Bass and Avolio and the Administrative Management Questionnaire, author León, T. The conclusions were: A highly significant statistical correlation was found between the transformational leadership study variables and administrative management, which indicates that both variables are positively related to a medium level.
Keywords: Transformational Leadership, Administrative Management, collaborators.
I. INTRODUCCIÓN
Las investigaciones sobre liderazgo y las capacidades para la gestión administrativa ha tomado gran relevancia, siendo investigada en mayor proporción en por más de 30 años (Saner, 1999). Tal es así que, Leithwood (2009) refiere que el liderazgo es considerado como aquel fenómeno social que tiene una dirección e implica un propósito que presenta contingencia dentro de un contexto y tiene una función. En otras palabras el liderazgo establece la ruta para articular de manera idónea la visión, espectativas de funcionamiento y rendimiento que permita el desarrollo de los colaboradores rediseñando a la propia organización (Ulloa, Nail, Castro, & Muñoz, 2012).
Dentro de estas investigaciones destaca la empresa de análisis e investigación de capital humano Brandon Hall que tras encuestar a 329 compañías obtuvo como resultados que el 75% de éstas no tenían programas de liderazgo que sean muy eficaces (Gottfredson, 2020)
En ese sentido la gestión administrativa no se distancia del liderazgo, ya que para que una organización funcione de manera adecuada no sólo debe tener personas encargadas de los puestos con capacidad y facilidad de manejo de grupos, sino también con el conocimiento estratégico y técnico para realizar su actividad laboral, siendo para Camacho (2014); la gestión administrativa es un conjunto de actividades prácticas que se encuentran vinculadas a la distribución de bienes, o prestación de servicios usando recursos que le permitan lograr los objetivos institucionales.
En ese sentido la Red la Pacto Mundial de las Naciones Unidas (2010); que es parte de la Organización de las Naciones Unidas, propone que para que las organizaciones ejerzan adecuadamente sus funciones empresariales y sociales deben poseer: compromiso y liderazgo de ejecutivos, adopción y supervisión de las directivas, inclusión de las partes interesadas, finalmente, transparencia y revelación. Situación que constituye al liderazgo como una aparte crucial en el desempeño de actividades y desarrollo de equipos dentro de las organizaciones, atribuyéndole no sólo la consecución de objetivos
institucionales programados sino un desarrollo integral de quien forma parte de la organización (Alarcón, 2014).
En ese sentido debemos reconocer la importancia del liderazgo y el poder económico que las instituciones ejercen, sobre todo en la situación actual de crisis sanitaria mundial donde se delimita la importancia de la acción de las altas direcciones empresariales o CEOs para liderar actividades en respuesta a la situación actual vivida que influencien tanto a la empresa como a la comunidad organizacional, por ende los gobiernos y la sociedad en su conjunto (Red española del pacto mundial, 2020)
Es por eso que la presente investigación resolvió la siguiente interrogante general: ¿Cuál es la influencia del LT en la GA en los trabajadores de la DRAT, 2020?; asimismo las preguntas específicas de la investigación fueron: ¿Cuál es la influencia significativa del LT en la dimensión planificación, organización, dirección y control de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020? 2. ¿Cuáles son los niveles de LT de los trabajadores de la DRAT, 2020? 6. ¿Cuáles son los niveles de GA de los trabajadores de la DRAT, 2020?
La presente investigación se encuentra justificada desde su valor teórico debido a que permitirá comprender la influencia y relación que existe entre el LT y la GA dentro de una organización pública que enfrenta los retos no sólo institucionales, sino también una situación adversa como lo es la pandemia por COVID-19, tratando de llegar a sus colaboradores para que realicen actividades encomendadas no estando en las oficinas. Desde la utilidad metodológica aporta a entender la interacción de las variables estudiadas sobre una población que se encuentra asumiendo un nuevo reto que es el trabajo remoto, situación que podría sacar a flote las debilidades que en tiempos “normales” ya existían. Desde su conveniencia resulta fundamental comprender las acciones administrativas realizadas por los trabajadores de la DRAT, ya que el agro no se ha detenido pese a la situación actual, por tanto, resulta fundamental cuales son las acciones tomadas y si cuentan con el liderazgo necesario para asumir tamaña responsabilidad. Desde la implicancia práctica permitirá estructurar recomendaciones basadas en los resultados obtenidos, a fin de brindar algunas
directrices que faciliten y mejoren el trabajo que se realiza en esta DRAT que será beneficiosa para la comunidad.
La presente investigación se planteó el siguiente objetivo general: Determinar la influencia significativa del LT en la GA de los trabajadores de la DRAT, 2020. Asimismo, se planteó los siguientes objetivos específicos: 1. Identificar la influencia significativa del LT en la dimensión planificación, organización, dirección y control de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020. 2. Identificar los niveles de LT de los trabajadores de la DRAT, 2020. 6. Identificar los niveles de GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Finalmente se planteó la siguiente hipótesis general: Hi: Existe relación significativa entre LT y GA en los trabajadores de la DRAT, 2020. Asimismo, se plantearon las siguientes hipótesis específicas: 1. Hi1: Existe relación
significativa entre LT y la dimensiones planificación, organización, dirección y control de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020. 2. Hi5: Existen
niveles inadecuados de LT en los trabajadores de la DRAT, 2020. 6. Hi6: Existen
II. MARCO TEÓRICO
Comprender la influencia que ejerce el liderazgo dentro de la gestión administrativa implica conocer algunas investigaciones que han pretendido dar luces sobre la interacción de ambas variables.
A continuación, se muestran algunas investigaciones internacionales:
Díaz, Andrade, & Ramírez (2019) en la investigación titulada: Liderazgo
transformaciona y responsabilidad social en asociaciones de mujeres cafeteras en el sur de Colombia, con una muestra de 450 mujeres, Los intrumentos utilizados
fueron: Multifactor Leadership Questionnaire 5X versión corta (MLQ5X) de Bass y Avolio (1995), para la medición de la responsabilidad social se realizó un instrumento elaborado por los investigadores, las conclusiones fueron: Las dimensiones que tienen mayor correlación con el liderazgo transformacional son estimulación intelectual y la influencia idealizada (conducta y atribuida). Existe una relación positiva significativa entre la variable liderazgo transformacional y las prácticas de responsabilidad social percibida.
Hincapié, Zuluaga, & López (2018). En la investigación titulada: Liderazgo
transformacional y mejoramiento continuo en equipos de trabajo de pymes colombianas. Con una muestra de 304 colaboradores, fueron diseñados como
instrumentos una encuesta con 54 preguntas, para evaluar el liderazgo transformacional; en el caso del mejoramiento continuo se evaluaron cinco constructos a partir de 24 ítems. Sus conclusiones fueron: los rasgos del liderazgo transformacional influyen positivamente en el proceso de mejoramiento continuo de pequeñas y medianas empresas colombianas.
López, Grau, & Gil (2018). En la investigación denominada: Relación entre los
estilos de Liderazgo Transformacional y Laissez-faire y el Síndrome de Quemarse por el Trabajo en profesores de educación secundaria, con una muestra
conformada por 211 pofesores portugueses de educación secundaria ubicados al norte de Portugal, los instrumentos empleados en la recolección de datosa fueron: versión reducida de la Escala Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Por su parte, y el Cuestionario para la Evaluación del Síndrome de Quemarse por el Trabajo (CESQT). Las conclusiones fueron: se identificó una influencia significativa
y negativa entre las variables por lo cual se determina que la formación de líderes transformacionales, como factor determinante en la mejora de los niveles de salud ocupacional, eficacia y rendimiento organizacional.
Fernández & Quintero (2017), En la investigación titulada: Liderazgo
transformacional y transaccional en emprendedores venezolanos. La muestra
estuvo constituida por los líderes dde tres empresas, para la recopilación de la información se utilizó el Cuestionario Multifactor Leadershio Questionnaire (MLQ-6S). Las conclusiones fueron: Se demuestra que los emprendedores de la empresas presentan un conjunto de caracteríticas personales que destacan una presencia en rango alto de las variables: estímulo intelectual, consideración individual e inÀuencia idealizada.
Perilla & Gómez (2017). En la investigación titulada: Relación del estilo de liderazgo
transformacional con la salud y el bienestar del empleado: el rol mediador de la confianza en el líder, con una muestra de 597 empleados de organizaciones
colombianas y mexicanas, utilizando como instrumentos cuestionarios que valoran las variables, las conclusiones fueron: no se encontró relación del estilo de liderazgo transformacional con la salud y el bienestar del empleado: el rol mediador de la confianza en el líder.
Asimismo, hay investigadores nacionales que se han preocupado por conocer las variables estudiadas, las mismas que se detallan a continuación:
Orihuela (2019). En la tesis titulada Liderazgo transformacional en la gestión
administrativa en el distrito Fiscal de Lima Norte - 2019. La muestra estuvo
conformada por 100 fiscales del Distrito Fiscal de Lima Norte 2019. Los instrumentos utilizados fueron elaborados por el autor usando el método de cuestionario pasanado por validez, validez de contenido, confibilidad. Las conclusiones de la investigación fueron: se determina la significativa positiva del liderazgo transfomacional en la gestión admionistrativa y las dimensiones.
Barba (2018). En su investigación titulada: Liderazgo transformacional y la gestión
administrativa en la dirección Sub Regional de Salud "Luciano Castillo Colonna" - Sullana, 2018. Trabajó con una muestra de 139 servidoras público elegidos al azar
datos, dos cuestionarios en la escala de Likert, brindando información sobre el liderazgo transformacional y su influencia en la gestión administrativa, las conclusiones evidencian la presencia de liderazgo transformacional en 52,5% en un nivel regular, 36,7% deficiente y 10,8% con adecuado, aismismo en lo concerniente a gestión administrativa el 72,7% presentó un nivel regular, 14,4% deficiente y 12,9% adecuado, finalmente se identificó una relación positiva, muy alta y altamente significativa entre liderazgo transformaciona y gestión administrativa.
Boulangger (2018). En la investigación titulada: Liderazgo transformacional en la
gestión administrativa de la asociación las asambleas de Dios del Perú, Lima, 2018.
Los sujetos de investigación fueron 80 personas que formaban parte de las juntas ejecutivas de las regiones, los instrumentos utilizados fueron creados por el autor de la investigación mediante el método de cuestionario siendo: cuestionario de liderazgo transofrmacional y cuestionario de gestión administrativa. Las conclusiones fueron: la influencia positiva del liderazgo tranformacional en la gestión administrativa y sus dimensiones de planificación, organización, dirección y control de la población estudiada.
Villalobos (2016). En su tesis Liderazgo tranformacional y gestión administrativa
según el personal administrativo del Hospital Sergio Bernales - Lima, 2016. La
muestra la conformaron 120 sujetos que laboran como personal administrativo del Hospital. Los intrumentos utilizados fueron elaborados por el autor mediante la técnica de cuestionario, los mismos que cuentan con validez interna y de contenido, confiabilidad. Finalmente las conclusiones fueron: que mediante el método de corrrelación Rho de Spearman se encontró una correlación positiva de tipo significativa entre la variable liderazgo transformacional, sus dimensiones
(influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual,
consideración individualizada) y la variable gestión administrativa.
López S. (2018) en la tesis titulada Liderazgo transformacional y gestión administrativa de la Escuela Profesional de Educación de la Facultad de Educación y ciencias de la Comunicación de la UNS AAC. La muestra estuvo conformada por 75 estudiantes de educación física y ciencias naturales. Los intrumentos empleado fueron creados por el autor mediante el método de cuestionario cumpliendo con los
criterios de validez, validez de contenido, confiabilidad. Las conclusiones fueron: el liderazgo transformacional es del 51.0% de los datos se ubica en el nivel bueno en lo que respecta a su percepción sobre el liderazgo transformacional, seguido por el 32.0% que se ubica en el nivel excelente, posteriormente 15.0% en el nivel normal y finalmente el 02.0% en el nivel deficiente.
Desde una epistemología del liderazgo este presenta connotaciones que no son encontradas en la gerencia ya que implica poseer sentido de dirección, inspiración, ser ejemplo, realizar trabajo en equipo, y ser aceptado por los demás (Ramirez, 2012). Asimismo, el liderazgo es definido como la influencia que se ejerce sobre otras personas propiciando la participación con estusiasmo y disposición a alcanzar objetivos grupales (Koontz, Weihricha, & Cannice, 2012).
Tras estas definiciones surgen otras posturas que evidencian la diferencia significativa entre liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional, que si bien es cierto estos temas han tenido auge en los últimos años pero no son nuevos, ya que Burns (1978, como se citó en Ayoub, 2010) realiza en ese año una diferencia entre liderazgo transaccional, visto como un liderazgo que impulsa a las personas simpatizantes a la ejecución de una disposición u orden, por su lado el análisis transformacional según este autor corresponde a un esfuerzo en la motivación a fin que exista un desarrollotanto colectivo como individual. a partir de esta diferenciación varios autores inician una preocupación por comprender el liderazgo transformacional como una característica básica dentro de los líderes de las ditintas organizaciones ya sean públicas o privadas.
Asimismo, entender el liderazgo tranformacional implica comprender como surge el concepto:
Para Franklin & Krieger (2011) los líderes con carácterísticas transformacionales tienen la capacidad de articular las dificultades con una visión optimista y adecuada de aquello que la sociedad y organización debe ser. Por tanto el lider transformacional va a impulsar los comportamientos efectivos de los colaboradores, incentivando y motivándo en la adopción de comportamientos que van a determinar el cambio dentro de la organización (Villalobos, 2016)
Algunos autores destacan la tendencia de líder tranformacional en motivar a los colaboradores mejorando así su desempeño y la calidad de las labores que realizan proyectándolo así a la consecución de los objetivos proyectados dentro de la organización (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2012).
Asimismo, este tipo de liderazgo genera valores, aspiraciones, necesidad y preferencias en los colaboradores para que realicen labores en pro de la empresa (Bass & Bass, 2008), es por ello que a continuación le mostramos algunas teorias que sustentan el liderazgo:
Teoría de los rasgos: hace incapié en que la capacidad de liderazgo es innata y por
tanto para ser líder no se puede aprender, identificando dentro del contexto social a aquellos que poseen dichas caracteríticas, siendo un enfoque que ha pretendido identificar rasgos universales sociales, físicos, intelectuales o de presonalidad (Sumire, 2018), esta teoría manifiesta algunos rasgos comunes:
Actividad social. El deseo de dirigir. Gran originalidad. Ambición y energía. Honradez e integridad. Conocimientos Inteligencia Autoconfianza status socioeconómico.
Teorías basadas en el comportamiento del líder: al surgir esta postura trata de ver
el comportamiento humano desde las organizaciones pretenden centrar las investigaciones desde las características que posee la persona que es líder para plantear preguntas alternativas de comportamiento, ya que, este postulado manifiesta: “que los líderes no se encuentran definidos por lo que son, sino por sus acciones”.
Teoría del carisma o líder transformador: visualiza a los líderes como agentes que facilitan el cambio, motivan al equipo, promueven los compromisos apelando a
valores humanistas profundos centrados en brindar un sentido a los logros que el colaborador va consiguiendo (Sumire, 2018).
Teoría del liderazgo integrador: pretende comprender por qué los seguidores están dispuestos en trabajar arduamente mediante sacrificios personales para conseguir los objetivos grupales y organizacionales, asimismo intenta comprender la influencia que los líderes ejercen en el comportamiento de los seguidores (Lussier & Achua, 2015).
Asimismo, la variable liderazgo transformacional tiene dimensiones, las mismas que se detallan a continuación:
Influencia idealizada: consiste en alcanzar un modelo de comportamiento ético alto digno de imitar que transmita orgullo, confianza y genere respeto (Boulangger, 2018). Esta ocurre cuando las personas que siguen al líder, o también llamadas simpatizantes se compenetra en una relación donde dejan de lado sus intereses personales para enfocarse en intereses colectivos, ejerciendo así, los líderes influencias sustentada en honestidad, conductas morales que permiten que sea admirados, considerados y tengas la confianza que necesitan de sus seguidores (D'Alessio, 2017).
Motivación inspiracional: proyecta una visión fascinante e inspira a los seguidores a tener un sentido sólido y claridad en los propósitos ya que deben estar motivados para iniciar la acción, se centra en brindar un empuje que proyecta y acciona a los seguidores hacia adelante, motivándolos hacia el futuro y sobre todo confiar en sus habilidades (Boulangger, 2018). Para D’Alessio (2017) el líder transformacional marca entusiasmo en los seguidores dando optimismo inspirando el trabajo en equipo proyectando confianza en los colaboradores utilizando un lenguaje que convence a progresar, trabajar y alcanzar las metas basadas en el compromiso con la organización.
Estimulación intelectual: Es la tendencia de desafiar supuestos y asumir riesgos donde el líder necesita de los aportes de los seguidores, activando así la creatividad de ellos, asimismo, ve las situaciones inesperadas como oportunidades de nuevos aprendizajes, donde los seguidores realizan un
análisis profundo de las circunstancias para buscar mejores formas de realizar las tareas (Boulangger, 2018). Resaltan el trabajo constante del líder paras alentar, y buscar desarrollo intelectual de los colabores mediante el debate, reformulación de pensamiento en nuevas creencias que den como consecuencia la creación de nuevas maneras de actuar y pautas, que encaminen el accionar de los miembros de una organización (Bass & Riggio, 2006).
Consideración individual: este relacionada con el nivel de atención que el líder brinda a las necesidades de cada uno de sus seguidores, actuando como un mentor que escucha las preocupaciones, manifestando empatía, apoyo y se encuentra abierto al diálogo y propone desafíos a los seguidores (Boulangger, 2018). Por su lado Vázquez (2006) manifiesta la capacidad del líder transformacional para conocer de las necesidades y deseos personales de cada uno de los seguidores mediante el cumplimiento de un rol de facilitador que brinde dirección y consejería, situación que se preserva durante la actividad que el colaborador realiza.
Asimismo, otra variable a ser estudiada es la gestión administrativa, para ello se debe entender que algunos autores conciben esta variable como:
Una serie de acontecimientos que se encuentran evidenciados en fases sistemáticas de planificar, organizar, direccionar y controlar que contribuyen con la estructura y modelo de conocimiento administrativo (Treviño, 1999)
Asimismo, otros autores manifiestan que la gestión administrativa es un procedimiento que es maleable, libre, constante y activo que se encuentra parametrado para brindar estabilidad y una serie de actividades debidamente sustentadas en un marco teórico referencial, lógico y original que permiten que cada organización se maneje para facilitar la mejora continua en bienes y servicios con el uso adecuado de recurso humano, y materia prima para alcanzar las metas y objetivos establecidos, sin dejar de lado su aporte social (Inciarte, Marcano, & Reyes, 2014).
Asimismo, la importancia de la gestión administrativa se encuentra sustentada al ser una herramienta indispensable en la organización de las empresas sobre todo
cuando estas se encuentran en un proceso de crisis al prever dificultades financieras que pueden o podrían aparecer ya que se encarga de que los pagos y procedimientos se realicen de manera oportuna (Echevarría, 2015). Para Farro (2001) la labor fiscalizadora de las organizaciones depende la efectividad de su gestión, ya que contribuye en el cuidado y preservación del bienestar monetario de la organización ya sea pública o privada, donde la responsabilidad de dichos procesos se encuentra centrada en el director.
El estudio de la gestión administrativa obedece a algunas posturas teóricas como las que se detallan a continuación:
Teoría humano-relacionismo; esta teoría fue presentada por Mayo, E. (Como se citó en Munch, 2015) que consiste en conseguir que el empleado produzca más mediante la satisfacción de algunas carencias personales, haciendo uso de la motivación y trabajo en equipo. En palabras de (Orihuela, 2019) esta teoría se centra en un enfoque de producción de los trabajadores por medio de la solución de necesidades psicológicas que hacen uso de la motivación, colaboración de los integrantes del grupo.
Teoría de la administración de Taylor; Rivas (2009) manifiestan que son cuatro los principios que sustentan esta teoría: 1. Medición del trabajo: como una ciencia que pueda valorar las prácticas que eran empíricas. 2. Selección científica, entrenamiento y desarrollo: separa el concepto de la autodidactica por un proceso de enseñanza y logro de capacidades. 3. Esfuerzo de los trabajadores: donde todas las actividades deben estar sustentadas en los principios que la administración científica requiere. 4. La idea de responsabilidad: se habla de una dualidad de corresponsabilidad entre el trabajador y la administración.
Cotacallapa (2007) ha considerado las siguientes dimensiones de la variable gestión administrativa:
1. Planificación: son todas las acciones que apuntan a la creación de políticas, estrategias para el adecuado cumplimiento de las actividades planeadas, contemplando los medios y recursos a ser empleados para la realización de
dichas actividades, asimismo tiene fases: recolección de datos, fijación de objetivos, formulación de planes, generalización de planes y seguimiento. 2. Organización: son las coordinaciones y elaboración de estructuras que
permiten generar recursos humanos y medios físicos idóneos que van a facilitar la ejecución del plan, asimismo, contempla las siguientes fases: agrupar obligaciones, asignar funciones, dividir trabajo.
3. Dirección: se refiere a la ruta que va a seguir lo planeado durante la ejecución, mediante la vigilia y supervisión de las actividades programadas, realizando la delegación de responsabilidades, autoridad denotando algunas capacidades de liderazgo, las fases son: autonomía, divulgar autoridad, canales de diálogo y control.
4. Control: es la valoración de los resultados obtenidos tras la ejecución del plan considerando lo esperado y lo programado, asimismo, da realce a los resultados que existían antes de la aplicación del plan lo cual permitirá determinar la existencia de la efectividad o deficiencias para realizar una retroalimentación que permita establecer planes de mejora; sus fases son: métodos, desempeño, resultados y medidas correctivas.
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
Según su finalidad; la presente investigación fue no experimental, ya que permitió observar los fenómenos del estudio tal y como se dan en el contexto natural a fin de ser analizados posteriormente (Hernández, Fernández, y Baptista, 2006).
Según su carácter; la presente investigación usó el diseño correlacional-causal, al permitir establecer las relaciones existentes entre sus variables, las mismas que pueden ser o no causales y que se encuentran formuladas en el planteamiento de las hipótesis correlacionales. (Hernández, Fernández, y Baptista, 2006).
Según su naturaleza; el presente estudio fue cuantitativo al tener como finalidad poder garantizar el rigor y precisión que la ciencia establece, ya que las variables serán medidas por medios de recopilación de información y analizados de forma estadística (Hernández, Fernández, y Baptista, 2010).
Según su alcance temporal; la presente investigación contempló el diseño transeccional, al ser una intervención sé que centrará en la recolección de información y/o observación en un momento único del tiempo, no generando cambios en la población estudiada. (Hernández y Fernández, 2003).
El diseño de investigación se grafica de la siguiente forma (Hernández, Fernández, y Baptista, 2006).
Figura 1: Esquema de diseño correlacional para las variables síndrome de burnout y calidad de atención.
Dónde:
M : Muestra
Ox : Observación liderazgo transformacional
Oy : Observación gestión administrativa
r : Relación entre las variables
3.2. Variables y operacionalización
Variable Independiente: Liderazgo transformacional Variable Independiente: Liderazgo transformacional
Dimensiones: 1. Estimulación intelectual. 2. Motivación inspiracional. 3. Consideración individual. 4. Influencia idealizada.
Variable Dependiente: Gestión administrativa
Dimensiones: 1. Control. 2. Organización. 3. Planificación. 4. Dirección
3.3. Población, muestra, muestreo unidad de análisis
La población son los casos que presentan un conjunto de características que van a ser analizadas dentro de una investigación (Hernández, Fernández, y Baptista, 2006).
La presente investigación cuenta con una población de 52 trabajadores que se encuentran laborando en la Dirección Regional de Agricultura de Tumbes, 2020, cabe resaltar que se trabajará con la población, esto debido a que es pequeña. Criterios de exclusión:
- Colaboradores que se encuentren de vacaciones.
- Sujetos de estudio que no deseen participar de la presente investigación y por tanto no firmen el consentimiento informado.
- Sujetos que han omitido el llenado de algún ítem de recolección de datos. Criterios de inclusión:
- Profesionales que se encuentren realizando labores para la entidad pública, ya sea de manera presencial o remota.
- Sujetos de estudio que han firmado el consentimiento informado.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
psicométrica: Se centra analizar conductas complejas con la finalidad de encontrar la naturaleza, y se orienta en crear y estandarizar test e instrumentos psicológicos de medición (Alarcón, 2008, p. 222).
V1: Liderazgo transformacional
Instrumento : Cuestionario Liderazgo Transformacional MLQ Forma
5X, corta: Bermand Bass y Avolio.
Adaptación : Orihuela, A.
Año : 2019
Ítems : 30
Tiempo : 20 min.
Dimensiones : Motivación inspiracional, consideración individual
estimulación intelectual, Influencia idealizada.
Validez : criterio de jueces (03)
Confiabilidad : 0,979
V2: Gestión administrativa
Autor : León, T.
Año : 2016
Ítems : 20
Tiempo : 10 - 15 minutos.
Dimensiones : Planificación, organización, dirección y control
Validez : valores entre 0,044 – 0,717, validez de contenido
Confiabilidad : 0,833
3.5. Procedimientos
Se solicitó la autorización pertinente a la Dirección Regional de Agricultura de Tumbes, a fin de que brinde las facilidades de aplicación de cuestionarios para la recopilación de información; se procedió a realizar la evaluación correspondiente, para la creación de la base de datos.
3.6. Método de análisis de datos
Se elaboró una base de datos, y usó el programa estadístico SPSS V.25 a fin de realizar el análisis estadístico e inferencial de los objetivos y la respectiva comprobación de hipótesis, asimismo, se realizaron los cuadros estadísticos en formato académico.
3.7. Aspectos éticos
Se solicitó la autorización pertinente a la Dirección Regional de Agricultura de Tumbes, a fin de que brinde las facilidades de aplicación de cuestionarios para la recopilación de información.
Asimismo, se respetó la ética de la propiedad intelectual de los investigadores, haciendo el correcto citado de las propuestas de los mismos, según las normas APA sexta edición. Además, se usó el consentimiento informado a la población investigada, permitiendo que renuncie a participar de la investigación cuando así lo consideren necesario, finalmente la información fue anónima evitando perjudicar a los sujetos de estudio.
IV. RESULTADOS OBJETIVOS:
Objetivo general: Determinar la influencia significativa del LT en la GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Gráfico 1. Relación por frecuencia de niveles de LT y GA. Fuente: Base de datos de los trabajadores de la DRAT. Elaboración Propia.
En el gráfico 1 se observan los niveles de LT y GA aplicado a 52 colaboradores de la DRAT, identificando un mayor porcentaje de colaboradores ubicados en el LT inadecuado con 38,46% que además realizan GA a veces. Situación que evidencia deficiencias en la gestión dentro de la DRAT.
Objetivos específicos:
Objetivo específico 1: Identificar la influencia significativa de LT en la dimensión planificación de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Gráfico 2. Relación por frecuencia de niveles de LT y planeación. Fuente: Base de datos de los trabajadores de la DRAT. Elaboración Propia.
En el gráfico 2 se observa que el 30,77% de los colaboradores presentan un nivel inadecuado de LT, y se encuentran en una frecuencia de planeación de casi nunca, asimismo el 30,76 se encuentra en un nivel poco adecuado de LT, cifra que se divide proporcionalmente con 15,38% en frecuencias de la dimensión planeación: a veces y casi siempre.
Objetivo específico 2: Identificar la influencia significativa del LT en la dimensión organización de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Gráfico 3. Relación por frecuencia de niveles de LT y organización. Fuente: Base de datos de los trabajadores de la DRAT. Elaboración Propia.
En el gráfico 3 se observa que el 32,69% de los colaboradores de la DRAT que se encuentran en un nivel de LT pertenecen en la dimensión organización de GA a una frecuencia de casi siempre, siguiendo del 21,15% con adecuado y 15,38 con poco adecuado.
Asimismo, existe un menor porcentaje de colaboradores con LT inadecuado que siempre son organizados representando el 7,69%.
Objetivo específico 3: Identificar la influencia significativa del LT en la dimensión dirección de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020
Gráfico 4. Relación por frecuencia de niveles de LT y dirección. Fuente: Base de datos de los trabajadores de la DRAT. Elaboración Propia.
En el gráfico 4 se puede observar que el 100% de los colaboradores se encuentran en una frecuencia de dirección casi siempre, es decir tiene la ruta de ejecución de labores casi comprendida, sin embargo, los niveles de LT se determinan que son inadecuados en un 40,38%, poco adecuados en 30,77% y sólo el 28,85% se encuentran en un nivel adecuado.
Objetivo específico 4: Identificar la influencia significativa del LT en la dimensión control de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Gráfico 5. Relación por frecuencia de niveles de LT y control. Fuente: Base de datos de los trabajadores de la DRAT. Elaboración Propia.
En el gráfico 5 se identificó que el 100% de colaboradores del DRAT se encuentran distribuidos entre los niveles nunca y casi nunca de la dimensión control de la variable GA, situación que refleja que no realizan valoraciones de los resultados obtenidos tras los procesos de gestión que realizan, asimismo, se identificó que se encuentran en mayor proporción los nivel inadecuado y poco adecuado con 30,77% ambos en esos niveles.
Objetivo específico 5: Identificar los niveles de LT de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Gráfico 6. Relación por frecuencia de niveles de LT. Fuente: Base de datos de los trabajadores de la DRAT. Elaboración Propia
En el gráfico 6 se identificó la frecuencia de los niveles de LT en los colaboradores del DRAT, identificando que el 40,38% se encuentran un nivel inadecuado, el 30,77% en un nivel poco adecuado y el 28,85% en adecuado, situación que reflejó deficiencias en el manejo de grupos mediante un liderazgo que permita crecer a los colaboradores de esta institución.
Objetivo específico 6: Identificar los niveles de GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Gráfico 7. Relación por frecuencia de niveles de GA. Fuente: Base de datos de los trabajadores de la DRAT. Elaboración Propia
En el gráfico 7 se identificó que los niveles de GA en los colaboradores del DRAT se encuentran en a veces y casi siempre con 71,15% y 28,85% respectivamente, situación que refleja que se encuentran en proceso de mejora de los procesos administrativos idóneos.
En la tabla 01 se estableció la correlación entre las variables LT y GA obteniendo en valor Sig. De 0,001 lo cual ubica una correlación altamente significativa entre las variables estudiadas, por lo cual se rechazó la hipótesis nula y se aceptó la hipótesis general; Hi: Existe relación significativa entre LT y GA en los trabajadores de la DRAT, 2020.
Asimismo, en relación al coeficiente de correlación éste fue de 0,458 lo cual ubica a la investigación en una relación moderada, donde las variables son positivas; se puede decir que a mayor LT mayor GA y viceversa.
En la tabla 02 se observó la correlación entre LT y la dimensión planificación de la variable GA encontrando una Sig. De 0,001 siendo considerada una correlación altamente significativa, por los cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis específica 1: Hi1: Existe relación significativa entre LT y la dimensión
planificación de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Asimismo, en relación a nivel relación moderado al encontrarse un valor de 0,048 positivo o cual indica que a mayor LT mayor planeación y viceversa.
En la tabla 03 se identificó la correlación entre LT y la dimensión organización de la variable GA obteniendo un puntaje de Sig. De 0,453 superior a 0.05 por lo cual se rechaza la hipótesis específica 2 y se acepta la hipótesis nula: Hi0: No existe
relación significativa entre LT y la dimensión organización de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Asimismo, el coeficiente de correlación fue de 0.106 lo cual indicó que la relación entre ambas variables es baja y podrían estar influyendo otras variables además del LT en la organización de los colaboradores de la DRAT.
En la tabla 04 se identificó la correlación entre LT y la dimensión dirección de la variable GA obteniendo un puntaje Sig. De 0,001 altamente significativo por lo que se rechaza la hipótesis específica nula y se acepta la hipótesis específica 3: Hi3:
Existe relación significativa entre LT y la dimensión dirección de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Asimismo, se identifica un puntaje de coeficiente de correlación de -0,433 ubicando una relación moderada inversa entre las variables, que indican que a mayor LT menor dirección y viceversa.
En la tabla 05 se identificó la correlación entre LT y control de los colaboradores de la DRAT con un valor Sig. De 0,001 siendo altamente significativo por lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis específica 4: Hi4: Existe relación
significativa entre LT y la dimensión control de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020.
Asimismo, el coeficiente de correlación fue de 0,433 que identificó una relación moderada positiva, es decir; a mayor LT mayor control y viceversa.
En la tabla 6 se observaron los niveles de LT identificando que el existe un mayor porcentaje de colaboradores con nivel inadecuado de LT con el 40,4%, por lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis específica 5: Hi5: Existen
En la tabla 07 se identificó que el 71,2% de colaboradores a veces realiza GA por lo cual se rechaza la hipótesis específica 6 y se acepta la hipótesis nula: Hi0: No
V. DISCUSIÓN
En la presente investigación surgió ante la necesidad de comprender la interacción de las variables LT como un factor determinante en las buenas prácticas de interacción laboral que favorecen no sólo los resultados a alcanzar en la entidad sino se orienta en la mejora y crecimiento de los colaboradores en relación a su GA; asimismo se consideró la existencia de influencia en la gestión administrativa en los colaboradores de la DRAT, tomando en cuenta los resultados encontrados se determinaron los siguientes hallazgos:
El objetivo general que buscó determinar la influencia significativa del LT en la GA de los trabajadores de la DRAT, 2020; Los resultados en la tabla 01 encontraron una correlación directa media (0,458) altamente significativa (0,001) por lo que se aceptó la hipótesis general; estos resultados son respaldados por Orihuela (2019); Boulangger (2018); Villalobos (2016) quienes encontraron una significación positiva entre LT y GA reconociendo la influencia positiva que ejerce una adecuado LT en la GA de las distintas organizaciones indiferentemente de los rubros que éstas poseen, asimismo, Barba (2018) también identificó una correlación positiva altamente significativa entre las variables estudiadas, Asimismo según Koontz, Weihricha, & Cannice (2012) definen el liderazgo como la influencia que se ejerce sobre otras personas propiciando la participación con estusiasmo y disposición a alcanzar objetivos grupales, por lo lado el LT consiste en motivar a los colaboradores mejorando así su desempeño y la calidad de las labores que realizan (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2012); por lo cual se indentifica que éste genera una influencia positiva en la GA que según Echevarría (2015) tiene la capacidad de prever dificultades financieras en momentos de crisis que pueden o podrían aparecer ya que se encarga de que los pagos y procedimientos se realicen de manera oportuna (Echevarría, 2015). En ese sentido en el gráfico 01 se relacionó el LT y la GA donde se determinaron deficiencias en los procesos de gestión que según los resultados están vinculados a los niveles inadecuados de liderazgo transformacional con 38,46% donde los colaboradores realizan GA a veces.
El objetivo específico 1 buscó identificar la influencia significativa del LT en la dimensión planificación de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020; Los resultados en la tabla 02 encontraron una correlación directa media (0,458) altamente significativa (0,001) que evidencian la influencia que ejerce el LT en la planificación de la GA, éstos resultados son respaldados por Orihuela (2019); Boulangger (2018); Villalobos (2016) y Barba (2018); quienes pese a realizar investigaciones en diferentes poblaciones e instituciones reconocen la importancia de realizar liderazgo transformacional en la planificación; siendo definida como el conjunto de acciones que se encuentran direccionadas a la creación de políticas y estrategias para el adecuado cumplimiento de las actividades planeadas, asimismo, se deben contemplar los medios y recursos que se utilizan (Cotacallapa, 2007). En el gráfico 02 se identificó que el 30,77% de los colaboradores presentan un nivel inadecuado de liderazgo transformacional, y se encuentran en una frecuencia de planeación de casi nunca, situación que refleja la importancia de mejorar y crear estrategias y políticas de planeación que contribuyan a una gestión administrativa de siempre, asimismo, es importante el trabajo de liderazgo transformacional.
El objetivo específico 2 identificó la influencia significativa del LT en la dimensión organización de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020; obteniendo una relación baja (0,106) y correlación no significativa (0,453) por lo cual se rechazó la hipótesis específica 2 y se acepta la hipótesis nula: Hi0: No
existe relación significativa entre LT y la dimensión organización de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020, éstos resultados reflejan que el liderazgo transformacional no influye sobre la dimensión organización situación que está relacionada según Farro (2001) a la labor fiscalizadora de las organizaciones en la efectividad de su gestión, ya que contribuye en el cuidado y preservación del bienestar monetario de la organización ya sea pública o privada; éstos resultados son refutados por Orihuela (2019); Boulangger (2018); Villalobos (2016) y Barba (2018); quienes encontraron que el LT va de la mano de la dimensión organización ya que es un paso fundamental de la GA que al ser descuidada generará pérdidas económicas y de información en la empresa, es importante resaltar que los colaboradores pertenecientes a la Dirección Regional de Agricultura se encuentran sometidos a una condición laboral
extraordinaria debido a la emergencia sanitaria de salud por COVID-19, realizando trabajo remoto, genere deficiencias en las coordinaciones y elaboración de estructuras que permiten generar recursos humanos y medios físicos idóneos que van a facilitar la ejecución del plan. (Cotacallapa, 2007). En el objetivo específico 3 identificó la influencia significativa del LT en la dimensión dirección de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020; con un nivel altamente significativo (0,001), en lo concerniente a la correlación se obtuvo un nivel de relación inverso medio (-0,433), resultados que se contradicen por Orihuela (2019); Boulangger (2018); Villalobos (2016) y Barba (2018) quienes encontraron una correlación significativa de tipo positiva entre liderazgo transformacional y la dimensión dirección, afirmando que el liderazgo transformacional contribuye a que los colaboradores sigan lo pautado durante la ejecución de las actividades programadas (Cotacallapa, 2007); En ese sentido la correlación negativa de las variables está relacionada con el nuevo proceso de adaptación de labores remotas, donde la ruta del trabajo aún se encuentra en proceso de formación, asimismo, están a puertas del retorno a las actividades laborales, por lo cual, desde la perspectiva de Inciarte, Marcano, & Reyes (2014) la gestión administrativa es un procedimiento que es maleable, libre, constante y activo que se encuentra parametrado para brindar estabilidad y una serie de actividades debidamente sustentadas en un marco teórico referencial; Sin embargo a encontrarse este marco de acción en proceso de elaboración afecta en cierta medida los resultados obtenidos.
En el objetivo específico 4 se identificó la influencia significativa del LT en la dimensión control de la variable GA de los trabajadores de la DRAT, 2020; con valores altamente significativos (0,001) de correlación e índice de correlación media (0,433), resultados respaldados por Orihuela (2019); Boulangger (2018); Villalobos (2016) y Barba (2018); al encontrar resultados altamente significativos en el liderazgo transformacional y la dimensión control; información afirmada por Farro (2001) que resalta la labor fiscalizadora de las organizaciones para la efectividad de su gestión; asimismo para Rivas (2009) uno de los principios de la administración según Taylor es la medición del trabajo: como una ciencia que pueda valorar las prácticas que eran empíricas.
En el objetivo específico 5 identificó los niveles de LT de los trabajadores de la DRAT, 2020; donde se encontró un mayor porcentaje de colaboradores con nivel inadecuado de liderazgo transformacional con el 40,4%, resultados refutados por Barba (2018) quien encontró un nivel regular de liderazgo transformacional en el 52,5%; asimismo, López (2018) identificó que el 51.0% de los encuestados se ubicó en el nivel bueno; esta información refleja que los colaboradores de la DRAT presentan dificiencias en lo que a liderazgo se refiere, ya que, el liderazgo genera valores, aspiraciones, necesidad y preferencias en los colaboradores para que realicen labores en pro de la empresa (Bass & Bass, 2008).
En el objetivo específico 6 se identificó los niveles de gestión administrativa en los trabajadores de la DRAT, 2020; donde el 71,2% de colaboradores a veces realiza gestión administrativa, información respaldada por Barba (2018) que identificó que el 72,7% presenta un nivel de gestión administrativa regular; es importante resaltar la importancia de la mejora de los colaboradores en el conocimiento y manejo de una adecuada gestión administrativa siendo según Taylor (como se citó en Rivas 2009) un principio de la gestión es el esfuerzo de los trabajadores: donde todas las actividades deben estar sustentadas en los principios que la administración científica requiere.
Finalmente, la presente investigación es un aporte para la DRAT, toda vez que contribuye a futuras investigaciones y métodos de abordar la problemática de LT y GA en una Institución Pública que necesita de intervención científica para la mejora de sus labores y actividades, sobre todo en un contexto de excepcional como lo es la emergencia sanitaria, que ha obligado a los colaboradores y empleadores a estructurar nuevas alternativas laborales.
VI. CONCLUSIONES
1. Se encontró una correlación estadística altamente significativa entre las variables de estudio LT y GA, lo cual indica que ambas variables se encuentran relacionadas a un nivel medio de manera positiva.
2. Se identificó la correlación estadística significativa positiva del liderazgo transformacional en la dimensión planificación que evidencian la influencia que ejerce el liderazgo transformacional en la planificación de la gestión administrativa.
3. Se identificó la correlación estadística del liderazgo transformacional en la dimensión organización, obteniendo una relación baja (0,106) y correlación no significativa (0,453), esto debido a que los colaboradores se encuentran sometidos a una condición laboral extraordinaria debido a la emergencia sanitaria de salud por COVID-19, realizando trabajo remoto, que genera deficiencias en las coordinaciones.
4. Se identificó correlación estadística significativa del liderazgo
transformacional en la dimensión dirección, y una correlación de relación inversa media (-0,433), esta correlación negativa de las variables está relacionada con el nuevo proceso de adaptación de labores remotas, donde la ruta del trabajo aún se encuentra en proceso de formación.
5. Se identificó la correlación significativa del liderazgo transformacional en la dimensión control, los resultados resaltan la labor fiscalizadora de las organizaciones para la efectividad de su gestión.
6. Se identificaron los niveles de liderazgo transformacional; donde se encontró un mayor porcentaje de colaboradores con nivel inadecuado de liderazgo transformacional con el 40,4%, información que refleja que los colaboradores de la DRAT presentan dificiencias en lo que a liderazgo se refiere.
7. Se identificó los niveles de gestión administrativa; donde el 71,2% de colaboradores a veces realiza gestión administrativa; se resalta la importancia de la mejora de los colaboradores en el conocimiento y manejo de una adecuada gestión administrativa
VII. RECOMENDACIONES
- Realizar un programa de fortalecimiento de habilidades de liderazgo transformacional y capacidades de gestión pública para los colaboradores de la Dirección Regional de Agricultura de Tumbes.
- Realizar investigaciones complementarias a la dimensión de dirección de la gestión administrativa en la Dirección Regional de Agricultura de Tumbes a fin de determinar si las deficiencias se encuentran en los colaboradores o en las directivas y políticas que la organización tiene ya que podrían no ser claras.
- Establecer una adecuada organización de la entidad a fin de que los trámites realizados sigan el recorrido correspondiente, por lo que se requiere capacitar a los colaboradores en el conocimiento básico del MOF y ROF o en su defecto modificarlos para que cumplan de manera adecuada su objetivo.
REFERENCIAS
Alarcón, Y. (2014). Influencia del liderazgo en la gestión administrativa de instituciones educaticas primarias en la ciudad de Puno, 2014. Tesis para
optar al grado de magister scientiae en educación, Universidad Nacional del
Altiplano.
Ayoub, O. (2010). Estilos de liderazgo y su influencia en la administración pública
mexicana. Madrid: Lulu.
Barba, L. (2018). Liderazgo transformacional y la gestión administrativa en la dirección Sub Regional de Salud "Luciano Castillo Colonna" - Sullana, 2018.
Tesis para optar al grado académico de maestro en gestión pública, Piura.
Bass, B., & Bass, R. (2008). The Bass handbook of leadership: theory, reseach,
and managerial applications. New York: Free Press .
Bass, B., & Riggio, R. (2006). Tranformational leadership Mahwah.
Boulangger, D. (2018). Liderazgo transformacional en la gestión administrativa de la asociación las asambleas de Dios del Perú, Lima, 2018. Tesis para optar
al grado de maestro en administración de negicios MBA, Lima.
Camacho, L. (2014). Componente de gestión adminsitrativa. programa de Diseño Industrial. s.n.
Cotacallapa, G. (2007). Talento humano. Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
D'Alessio, F. (2017). Liderazgo ty atributos generenciales, una visión global y
estratégica. Lima: Pearson educación de Perú S.A.
Díaz, Y., Andrade, J., & Ramírez, E. (2019). Liderazgo transformacional y responsabilidad social en asociaciones de mujeres cafeteras en el Sur de Colombia. Información tecnológica, 30(5), 121 - 130.
Echevarría, L. (2015). Comunicación organizacional y gestión administrativa en una
Farro, F. (2001). Planeamiento estratégico para Instituciones Educativas de
calidad. Lima.
Fernández, C., & Quintero, N. (2017). Liderazgo transformacional y transaccional en emprendedores Venezolanos. Revista Venezolana de Gerencia, 22(77), 56 - 74.
Franklin, & Krieger. (2011). Comportamientos organizacional enfoque para américa
Latina. México.
Gottfredson. (2020). Para ser un excelente líder se necesita tener la mentalidad
adecuada. California: Harvard Business Review.
Hernández, F., & Fernández, C. y. (2003). Metodología de la investigación. México D.F., México: Mc. Gaw Hill.
Hernández, R., Fernandez, C., & Baptista, M. (2010). Metodología de la
investigación. México D.F., México: McGraw-Hill.
Hernández, R., Fernandez, C., & Baptista, P. (2006). Metodología de la
investigación científica. México D.F., México: McGraw-Hill.
Hincapié, S., Zuluaga, Y., & López, E. (2018). Liderazgo transformacional y mejoramiento continuo en equipos de trabajo de pymes colombianas.
Revista Venezolana de Gerencia, 23(83).
Inciarte, A., Marcano, N., & Reyes, M. (2014). Gestión académica administrativa en
la educación. Maraciabo: Universidad de Zulia.
Ivancevich, J., Konopaske, R., & Matteson, M. (2012). Comportamiento
organizacional. México D.F.: Mc Graw Hill.
Koontz, H., Weihricha, H., & Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva
global y empresarial. México D.F.: McGrawHill.
Leithwood, K. (2009). ¿Cómo liderar nuestras escuelas? aportes desde la
investigación. Santiago de Chile, Chile: Salesianos Impresores .
López, J., Grau, E., & Gil, P. (2018). Relación entre los estilos de Liderazgo Transformacional y Laissez-faire y el Síndrome de Quemarse por el Trabajo
en profesores de educación secundaria. Acciones e investigaciones
sociales, 1(39).
Lussier, R., & Achua, C. (2015). Liderazgo, teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades. México D.F.: Cengage Learning Editores S.A.
Munch, L. (2015). Fundamento de administración: casos y prácticas. México D.F.: Trillas.
Orihuela, A. (2019). Liderazgo transformacional en la gestión administrativa en el distrito Fiscal de Lima Norte - 2019. Tesis para optar al grado académico de
maestro en gestión pública.
Perilla, L., & Gómez, V. (2017). Relación del estilo de liderazgo transformacional con la salud y el bienestar del empleado: el rol mediador de la confianza en el líder. Journal of Work and Organizational Psychology, 33, 95 - 108.
Ramirez, M. (2012). Estilos de liderazgo y sus enfoques generenciales. Revistas
científicas y humanisticas, 89 - 98., 89 - 98.
Red española del pacto mundial. (2020). El liderazgo empresarial frenta a la
COVID-19. Madrid.
Red la Pacto Mundial de las Naciones Unidas. (2010). Modelo de liderazgo en la
sostenibilidad corporativa. Blueprint.
Saner, R. (1999). Importancia del entrenamiento en gestión administrativa y liderazgo en la formación diplomática contemporánea. Reunión de
académias diplomáticas, 111 - 124.
Sumire, S. (2018). Liderazgo transformacional y gestión administrativa de la Escuela Profesional de Educación de la Facultad de Educación y ciencias de la Comunicación de la UNS AAC. Tesis para optar al grado académico
de maestra en administración de la educación.
Treviño, J. (1999). Administración contemporánea. Mpexico D.F.: Mc Graw Hill. Ulloa, J., Nail, O., Castro, A., & Muñoz, M. (2012). Problemas de gestión asociados
Vázquez, L. (2006). Habilidades directivas y técnicas de liderazgo. su aplicación en
la gestión de equipos de trabajo. España: IdeasPropias.
Villalobos, S. (2016). Liderazgo tranformacional y gestión administrativa según el personal administrativo del Hospital Sergio Bernales - Lima, 2016. Tesis para
ANEXOS
Anexo 01: Operacionalización de Variables Variables Definición conceptual Definición
operacional
Dimensiones Indicadores Escala
V1: Liderazgo Transform acional Bass (1985) mencionó “El liderazgo transformacional cuatro factores fundamentales: Influencia Idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada, los que constituyen las dimensiones en el presente trabajo. Se evaluará los niveles de las dimensiones: Influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración intelectual. Influencia idealizada - Carisma. - Motivación. - Dirección. - Visión. Nominal Motivación inspiradora - Optimismo. - Comunicación. Estimulación intelectual - Empatía. - Creatividad Consideración intelectual - Valoración. - Inteligencia. V2: Gestión administra tiva Hellriegel, Jackson y Slocum, (2002) Son las acciones que permiten a la empresa desarrollar toda actividad propia del ente a través del cumplimiento de las funciones del proceso administrativo. Se evaluará el nivel de gestión administrativa mediante las dimensiones de planeación, organización, dirección y control
Planeación Objetivos programados, planes específicos, logros.
Nominal Organización Estructura organizativa,
funciones, personal encargado Dirección Método de dirección, motivación,
líneas de autoridad.
Control Comprobar resultados,
observación del desempeño, acción correctiva, potencialidad y responsabilidad.
Anexo 02: Instrumento de recolección de datos Cuestionario de Liderazgo Transformacional
Bass (1985) mencionó “El liderazgo transformacional cuatro factores fundamentales: Influencia Idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada, los que constituyen las dimensiones en el presente trabajo.
I. Ficha Técnica
Instrumento : Cuestionario Liderazgo Transformacional MLQ Forma 5X, corta: Bermand Bass y Avolio.
Adaptación : Orihuela, A.
Año : 2019
Administración : Individual
Ítems : 30
Tiempo : 20 minutos aproximadamente.
Significación : evalúa la percepción acerca del liderazgo transformacional.
Puntuación : Calificación manual
Aplicación : Dirigido a colaboradores de una organización.
Validez del cuestionario
Para la aplicación de los instrumentos se procedió a la evaluación del juicio de expertos para lo cual se recurrió a profesionales con amplia experiencia en el tema los cuales emitieron su evaluación respectiva.
Confiabilidad del cuestionario
A la confiabilidad del instrumento se precisó del coeficiente de Conbrach. Se aplicó una prueba piloto. Lo cual esta prueba en administrar el instrumento a personas con particularidades similares a las de la muestra primigenia de la investigación. De los resultados se utilizan para efectuar cálculos de la confiabilidad y en
consecuencia, la validez del instrumento según a Hernández et. al, (2014).
II. Descripción del cuestionario de Liderazgo Transformacional
El cuestionario de liderazgo transformacional, fue elaborado con la finalidad de valorar las capacidades de liderazgo transformacional de personas que pertenecer a una organización determinada.
III. Factores que componen el cuestionario de Liderazgo Transformacional
El cuestionario de Liderazgo Transformacional comprende cuatro dimensiones:
Influencia idealizada.
Motivación inspiracional.
Estimulación intelectual.
Consideración individual.
IV. Puntuaciones del cuestionario de Liderazgo Transformacional
La puntuación de cada uno de los +ítems del cuestionario es como se muestra a continuación:
Siempre : 5 puntos
Casi siempre : 4 puntos
Algunas veces : 3 puntos
Nunca : 1 puntos
Los ítems a puntuar del presente cuestionario son de tipo positivo.
V. Calificación del cuestionario de Liderazgo Transformacional
Está constituido por 30 ítems que se distribuyen en 4 escalas para evaluar la frecuencia con que los profesionales perciben.
Influencia idealizada (06 ítems): 1,2, 3, 4, 5, 6.
Motivación inspiracional (07 ítems): 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13.
Estimulación intelectual (09 ítems): 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22. Consideración individual (08 ítems): 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30.
VI. Niveles o Rangos
Inadecuado (30 - 70). Poco adecuado (71 - 110). Adecuado (111 - 150)
INSTRUMENTO: CUESTIONARIO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Encuestado (a)
Estimado encuestado (a), con la finalidad de conocer que opina acerca del liderazgo transformacional y la gestión administrativa en esta institución, se presenta una serie de afirmaciones se le agradece responder con total sinceridad, marcando con un aspa a la alternativa que considere expresa mejor su punto de vista. La encuesta es anónima no hay respuestas buenas o malas. Se busca recoger su opinión honesta.
Lea detenidamente cada PREGUNTA y marque con una (X) en un recuadro de las opciones de la derecha según la siguiente escala:
