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1001

Preguntas centradas en Soluciones ………

Manual para Entrevista centrada en soluciones

Fredrike Bannink

SEGUNDA EDICIÓN ACTUALIZADA

W.W. NORTON & COMPANY New York * London

No hay nada estable en el universo.

Todo está en un cambio constante, y viene a ser como una apariencia transitoria.

El tiempo fluye con movimiento constante, como un río: por más que éste pueda permanecer quieto en la hora fugaz. Así como la ola es llevada por otra, y, perseguida por sí misma, hace lo mismo con la anterior, también los momentos del tiempo alguna vez huyeron y siguieron, y son siempre nuevos. Lo que era antes se deja atrás, lo que

no llega a ser, y cada minuto da lugar a otro. -Ovidio, La Metamorfosis

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CONTENIDOS ……….

Reconocimientos Prólogo

Introducción

1. Entrevista centrada en soluciones 2. Relación de Cooperación y Motivación 3. La Primera Sesión

4. La Sesión Posterior 5. Propuestas para tarea 6. Conclusión de las Sesiones

7. Otras habilidades centradas en soluciones 8. Trabajando con otros profesionales 9. Impase y Fracaso

10. 1001 preguntas centradas en soluciones 11. Reflexionando sobre la sesión

12. Entrevista centrada en soluciones de principio a fin 13. Terapia breve centrada en soluciones como forma de

Terapia cognitiva-conductual

RECONOCIMIENTOS ……….

Un escritor nunca hace un libro solo. Siempre es el fruto de mucha gente que trabaja junta y que garantiza que el nombre del autor aparezca en la portada.

Agradezco a mi esposo Hidde, y a mis hijas Eva y Eline, por darme la oportunidad y el apoyo para escribir mis libros. Agradezco a mis amigos, colegas, alumnos; y a los clientes en casa y en el extranjero que me han ayudado a descubrir, aplicar y mejorar la entrevista centrada en soluciones en todos estos años. Agradezco también, a mis editores, mi traductor y a todos aquellos que han contribuido a la realización de este libro. Grazie, a mis gatos italianos por darme buena compañía durante muchas horas de pensamiento y escritura.

Estoy muy agradecida que Kim Berg escribió el prólogo, desafortunadamente, unos meses atrás ella falleció. Como una de las fundadoras de la terapia breve centrada en soluciones, ella continúa siendo una gran fuente de inspiración para mi. La admiraba por la tenacidad por la cuál ella persiguió las metas de sus clientes, además de su don para normalizar los

problemas de sus clientes y por moldear conversaciones sobre problemas a conversaciones sobre posibilidades.

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Agradezco también a mi colega Arnoud Huibers por su aporte al escribir el prólogo: A través de el, Insoo tuvo la oportunidad de familiarizarse con el contenido de este libro, el cual fue escrito originalmente en holandés.

PRÓLOGO ……….

La entrevista centrada en soluciones está basada en el supuesto de que los clientes tienen los recursos internos para crear soluciones altamente individualizadas y exclusivamente eficaces a sus problemas. Es un gran placer recibir esta valiosa edición a la creciente colección de obras de todo el mundo acerca del uso del enfoque centrado en soluciones con este claro y muy bien escrito libro, Fredrike Bannink hace al enfoque de creación se soluciones más accesible para muchos lectores. Es un manual que está tanto para estudiantes y practicantes más avanzados que están en interesados en mejorar sus habilidades centradas en soluciones. El formato del libro tiene algo de calidad de taller. Los

ejercicios se ofrecen en todo el libro para brindarle al lector la oportunidad de integrar el enfoque centrado en soluciones, a través del aprendizaje activo. Una gran variedad de técnicas centradas en soluciones son presentadas que permiten a los practicantes llegar a los clientes para activar sus recursos. Las 1001 preguntas centradas en soluciones presentadas en este libro dará al lector una muy buena idea de la importancia del uso preciso del lenguaje como herramienta en la entrevista centrada en soluciones. Las preguntas están incluídas con las

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cuáles se negocia la meta al comienzo de la terapia, las preguntas para medir el progreso, y preguntas para descubrir qué buenos pasos han tomado los clientes para alcanzar sus metas.

Los lectores de las 1001 preguntas centradas en soluciones: Manual para la entrevista centrada en soluciones están invitados a abrirse a una nueva “luz” en entrevistar a los clientes.

Insoo Kim Berg (1934-2007)

INTRODUCCIÓN ………..

Tienes hambre y decides ir a comer a un restaurant. Después de haber esperado por un tiempo, eres invitado a tomar asiento. El Maitre d’ se presenta y te empieza a preguntar cosas de tu hambre: ¿Qué tan grave es tu hambre?; ¿Cómo llegaste por ella?; ¿Por cuánto tiempo la has tenido?; ¿Has estado con hambre antes?; ¿Qué rol ha jugado el hambre en tu familia o en la relación con otros familiares?; ¿Qué

desventajas y, tal vez, ventajas ha tenido para ti? Cuando pides comer luego de esto, aún más hambriento, el Maitre d’ quiere que llenes unos cuantos cuestionarios acerca del hambre ( y probablemente sobre otros temas que el Maitre d’ sientan que son importantes también) Después de todo esto, te sirven una comida que no escogiste por tu cuenta, pero más bien una que el maitre d’ asegura que es bueno para ti y que ha ayudado a gente con hambre en el pasado. ¿Cuáles supones tu que sean las chances de salir del restaurant satisfecho?

Como una alternativa al problema, ha sido posible desde 1980 dirigir conversaciones centradas en soluciones en el cuidado de la salud mental, educación, preparación y mediación. Tales conversaciones no tienen que ver con la exploración y el análisis de un problema, la afirmación de un diagnóstico, y la

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prescripción de un tratamiento por un experto para llevar a cabo la reducción de síntomas (Diagnóstico + Prescripción del tratamiento = Reducción de síntomas). La entrevista centrada en soluciones tiene que ver con asignar una situación en el futuro que el cliente desea y con encontrar maneras para ayudar al cliente a alcanzar sus metas (Formulación de objetivos + Soluciones diseñadas por los clientes = resultado deseado). En la entrevista centrada en soluciones, uno habla de “clientes” en vez de “pacientes”, como uso del término “paciente” patologiza innecesariamente.

En 1994, De Shazer vio a la entrevista centrada en soluciones como el “toque de hombro”. El profesional centrado en soluciones no necesita empujar o jalar; más bien, él o ella siempre está a un paso por detrás del cliente y mirando en la misma dirección. Un toque en el hombro dirige la atención del cliente y le ayuda a mirar algo desde otro ángulo. Esta posición es llamada también la posición de dirigir desde un paso por detrás. Las preguntas centradas en soluciones son ese toque en el hombro.

Me gustaría compartir las preguntas centradas en soluciones que he reunido a través de los años, con la ayuda de mis estudiantes, para otros quienes están practicando o que desean practicar la entrevista centrada en soluciones; la idea de este libro surgió cuando yo escribía el libro Oplossingsgerichte Mediation (Bannink, 2006). En un comienzo quise adjuntar las

preguntas al libro como un anexo. Sin embargo, dado que, las preguntas centradas en soluciones pueden ser de interés para un público más amplio que sólo de profesionales que trabajan con conflictos, decidí recopilar las preguntas en el libro ahora antes que ustedes. Además de una descripción de la manera/forma en la cuál la entrevista centrada en soluciones puede ser aplicada, puedes encontrar 1001 preguntas centradas en soluciones en éste libro. Si bien no pretendo haber esquematizado todas las preguntas centradas en soluciones – ustedes podrán

seguramente pensar en otras- y probablemente podrán clasificar algunas preguntas bajo otro encabezado diferente al que he hecho, muchos estudiantes me dicen que al practicar estas preguntas una y otra vez les ayuda a mantener y continuar el hilo centrado en soluciones en sesiones con clientes.

Este libro no está dirigido para profesionales que están

satisfechos con los conceptos y modelos actuales de entrevista. Este libro está hecho para profesionales que reflejan

suficientemente en serio su profesión y sus posibilidades para estar insatisfecho con el estado actual de las cosas. Y está hecho para profesionales que están interesados en examinar donde el concepto y modelo de la entrevista centrada en soluciones pueda conducir.

Este libro tiene como objetivo inspirar e incitar a profesionales en el campo de la terapia, educación, preparación y mediación para aumentar sus habilidades que tienen y para que

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desplieguen de forma óptima sus poderes creativos para ayudar a sus clientes.

Cada capítulo contiene una sección acerca de la teoría y una sección sobre la práctica de la entrevista centrada en soluciones. En todo el libro hay 24 ejercicios, los cuáles son una invitación a comprometerse en autoreflexión y experimentación con el modelo centrado en soluciones. Por supuesto que ustedes podrán en otros ejercicios también.

El capítulo 1 proporciona un resumen de la historia, sus principios, la teoría, búsqueda y práctica de la entrevista centrada en soluciones. El capítulo 2 trata de la relación de cooperación del terapeuta con el cliente y aumenta el tema importante de la motivación para el cambio de comportamiento. El capítulo 3 profundiza en la primera sesión de la entrevista centrada en soluciones. El capítulo 4 describe la sesión posterior y las opciones de ls profesionales centrados en soluciones de abordar las respuestas de clientes a la pregunta “ ¿Qué es mejor?”.

El capítulo 5 ofrece sugerencias para tareas que los

profesionales puedan dar al cliente. El capítulo 6 trata de las posibilidades de conducir las sesiones. El capítulo 7 las

habilidades centradas en soluciones son abordadas, incluyendo la exteriorización del problema, proyectándolo al futuro y usando la matriz interactvia. El capítulo 8 examina puntos de

consideración para una colaboración productiva con otros profesionales (generalmente enfocado en los problemas), tal como colegas y recomendantes, grupos y organizaciones. El capítulo 9 explica como uno puede prevenir o contrarrestar un impase o fracaso. En el capítulo 10 se incluye las 1001

preguntas, categorizadas como preguntas para uso general y preguntas para uso en situaciones específicas o con clientes específicos. El capítulo 11 considera como los profesionales centrados en soluciones pueden reflexionar sobre la sesión y su rol dentro de ella –ellos podrían preguntarse, innumerables preguntas centradas en soluciones. El capítulo 12 describe la entrevista centrada en soluciones de principio a fin. Finalmente, el capítulo 13 expone la perspectiva que la terapia breve

centrada en soluciones puede ser considerada una forma de terapia cognitiva-conductual.

Espero que disfruten de este libro y los invito a compartir sus comentarios, este libro y sugerencias por las próximas 999 preguntas.

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Preguntas centradas en soluciones

CAPÍTULO 1 ……….

ENTREVISTA-CENTRADA EN SOLUCIONES

Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad. Un optimista ve la oportunidad en cada dificultad.

-Winston Churchill

¿ENCONTRANDO SOLUCIONES O RESOLVIENDO PROBLEMAS?

De acuerdo al modelo de causa y efecto (también llamado el modelo médico o el modelo centrado en problemas), uno debe descubrir exactamente cuál es el problema para poder afirmar un diagnóstico correcto antes de proveer una medicina. En el pensamiento occidental, el modelo de causa y efecto es el modelo preeminente que nos permite hacer el mundo más entendible. El modelo es de gran uso si uno está lidiando con problemas relativamente sencillos que pueden ser reducidos a simples y ambiguas causas, como en el caso con problemas médicos y mecánicos. El modelo médico se basa en la

ecuación diagnóstico + tratamiento prescrito = producción del síntoma. Por lo que a la entrevista respecta, sin embargo, este

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modelo tiene una gran desventaja: Es muy centrado en problemas. Cuando el problema y sus posibles causas sin estudiadas a fondo, un círculo vicioso de problemas crecientes pueda desarrollarse. El ambiente se carga de problemas, lo que plantea el riesgo de que las solución se aleje más de la vista y también que la esperanza de mejoría disminuya. Unos de mis colegas a veces refiere a la terapia centrada en problemas como una terapia de “búsqueda de problemas”.

Explorar o analizar los factores que causan o perpetuan u problema no resulta automáticamente en una mejora y alivio del problema. Plantear un diagnóstico se considera

principalmente sin importancia en la entrevista centrada en soluciones. Uno adopta, más bien, un modelo de diagnóstico escalonado, análogo al modelo de atención escalonada (Bakker & Bannink, 2008). Por lo tanto, la terapia breve centrada en soluciones, es un método de tratamiento de diagnóstico

trascendente. Existe una creciente insatisfacción entre clientes profesionales con el uso de los modelos de entrevista centrados en problemas. Estudiar los problemas a fondo, a menudo conduce a la interrupción prematura de las sesiones, porque nada cambia y el cliente pierde las esperanzas en mejorar. El modelo centrado en soluciones cambia todo eso. Los

problemas son vistos como desafíos. Los clientes y

profesionales recobran esperanzas, ya que, los clientes son medios para alcanzar sus objetivos. Pueden encontrar más

acerca de la importancia de la esperanza y su teoría, y cómo ofrecer esperanza puede llevar al éxito en los capítulos 2 y 3.

HISTORIA BREVE

La entrevista centrada en soluciones fue desarrollada en los 80 por De Shazer, Berg, y sus colegas en el centro de terapia familiar breve en Milwaukee. Ellos trabajaron en las

conclusiones de Bateson (1979) y Watzlawick, Weakland y Fisch (1974), quienes creyeron en el intento de solución siempre perpetuado el problema y no lo resolvía, y esa percepción hacia el origen del problema no siempre fue necesaria.

De Shazer (1985) desarrolló una serie de principios relativos a la entrevista centrada en soluciones, a la que he añadido algunas observaciones:

- La clase de problemas es distinta a la clase de

soluciones. Para alcanzar una solución, no es necesario analizar los problemas, pero si es necesario analizar las soluciones de los clientes (ej.: “¿Qué es lo que has hecho hasta ahora para resolver el problema, y cuál de esas cosas han ayudado?”)

- El cliente es el experto. En el modelo centrado en soluciones, uno habla de “cliente” y otras veces de “comprador”-no sobre “paciente”, como uno hace en el modelo médico. Es el cliente quien determina su meta,

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así también como el camino para alcanzarla. De Shazer ha presentado que los problemas son como boletos del metro. Estos ayudan al cliente a pasar el puesto de peaje, pero no determinan qué tren tomará o donde se bajará. En otras palabras, el lugar a donde uno quiere ir no se determine por el punto de partida.

- Si funciona, no lo arregle. El profesional no es crítico de lo que el cliente experimenta como positivo.

- Si algo funciona (mejor), has más de eso. Incluso si es algo inesperado.

- Busca “diferencias que hacen diferencia”. Mayormente las diferencias no son automáticamente efectivas: Necesitan ser reconocidas por el cliente y significativas para que así pueda hacer la diferencia. El modelo centrado en soluciones tiene como objetivo describir las excepciones a la regla del problema, el cual el cliente siempre pasa por alto. Los problemas persisten sólo si el cliente piensa o dice que estos “siempre” ocurren. Tiempos cuando el problema está ausente o es mínimo yace en la superficie, pero son descartados por el cliente como insignificantes o pasar desapercibidos y por lo tanto permanecen ocultos. Simplemente aún no son vistos por el cliente como diferencias que hacen una diferencia. El profesional centrado en soluciones se mantiene alerta a excepciones, sin embargo; las

intervenciones tienen como objetivo ayudar al cliente a

cambiar su atención a esos momentos cuando las cosas son diferentes, a través del cual las soluciones puedan revelarse por sí mismos. De este modo, el cliente es animado a hacer más de lo que funciona (mejor). Además se aplica lo siguiente: Si no eres parte de la solución, eres parte del problema.

- Si algo no funciona, has otra cosa. Mucho de lo mismo lleva a nada. De acuerdo a una leyenda japonesa, una villa costera fue amenazada por un tsunami. Un granjero trabajando en los arrozales por encima de la villa vio la marejada acercarse a lo lejos. Por lo mismo que no había tiempo para regresar a la villa y estar muy lejos como para ser escuchado por otros, dejó de gritar e inmediatamente prendió en llamas el campo. Los

aldeanos llegaron a la vez para salvar sus cosechas. Así es como se salvaron de ahogarse.

El personal del centro de terapia familiar breve descubrió que 3 tipos específicos del comportamiento terapeuta hacen que los clientes estén 4 veces más propensos a hablar sobre soluciones, cambio y recursos:

- Haciendo preguntas para suscitar: “¿Qué desearía ver en vez del problema?” o “¿Qué es mejor?” (Para ser preguntado al comienzo de la sesión posterior).

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- Haciendo preguntas sobre detalles: “¿Cómo hiciste eso exactamente?” “¿Qué fue lo que hiciste

diferente para hacerlo mejor?”

- Dando recompensas verbales, haciendo cumplidos y haciendo preguntas de competencia: “¿Cómo lo manejaste?”, “ ¿Cómo se te ocurrió esa buena idea?” En 1985, De Shazer publicó su libro “Claves para la solución en la terapia breve”. Ese mismo año hecho por De Bono fue lanzado, de título “Conflictos: Una mejor forma para resolverlos”, el cual mostró similitudes con el libro de De Shazer. Les pregunté si se conocían; pero no. En su libro, De Bono identifica “diseñando el resultado deseado” como la mejor manera para resolver conflictos. También describe el uso de soñar con soluciones, preguntas “¿Qué pasaría si...?” (Preguntas hipotéticas), y, la importancia de hacer una pequeña diferencia. Para una descripción más comprensiva de sus ideas sobre la resolución de conflictos y el diseño del resultado esperado, recomiendo De Bono (1985) y Bannink (2006a, 2006b, 2008c, d, e, f.)

Erickson (1980) también contribuyó al desarrollo de la intervención centrada en soluciones. El dio a los estudiantes la tarea de leer la última página del libro y especular acerca de lo que ha precedido. La entrevista centrada en soluciones parte similarmente del último objetivo. Erickson, psiquiatra, enfatiza la competencia del cliente y discute que el punto no fue adoptar

el tratamiento a la clasificación del diagnóstico, sino , descubrir que posibilidades de tomar un rumbo de acción (diferente), que el cliente por su cuenta revela. Erickson también usó la técnica hipnótica de la pseudo-orientación en el tiempo. Durante la hipnosis, el hace a sus clientes que imaginen toparse con el en 6 meses y que le digan que su problema ha sido resuelto y cómo lo han logrado. El terminó la hipnosis ofreciendo unas sugerencias para el cliente y pueda “olvidar” lo que ha pasado durante la hipnosis. Y aunque ellos no apliquen la misma solución que han presentado bajo la hipnosis, resulta que muchos de éstos

pacientes reportaron que mejoraron 6 meses después. Covey escribió en Los siete hábitos de la gente efectiva:

Comienza con el final en mente. . . . Comenzar con el final en mente significa empezar con una clara comprensión de tu destino. Significa a dónde vas a ir de modo que debes entender dónde estás ahora y así los pasos que tomes estén siempre en la dirección correcta (1989, pág. 98).

Entre otras cosas, el capítulo 7 describe su técnica de proyección hacia el futuro, por lo cual uno asiste a su propio funeral.

VIktor Frankl es a menudo citado en biografía centrada en soluciones al proporcionar un ejemplo de la manera que el pensamiento orientado al futuro puede hacer una diferencia.

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EJERCICIO 1

Mira a tu alrededor y observa al menos cinco objetos que sean de color beige. Antes que me digas cuáles son, quiero que me nombres rápidamente los objetos azules que ves. Probablemente no podrás nombrar algunos o quizás algunos y tendrás que echar otro vistazo para encontrar algo azul. Este ejercicio muestra adecuadamente, como los clientes ven su situación cuando vienen a su primera sesión. La describirán solo con el color beige. Ellos no quieren el color beige; ellos pueden hasta odiar el color beige. Pidiendo a los clientes que den una descripción de lo que quieren (ej.: el color azul), de las veces cuando ya hay un elemento de color azul en sus vidas, de cosas que puedan ser que señalan la posibilidad de más color azul, el profesional dirige la atención hacia la posibilidad del color azul como una alternativa del color beige.

Pueden hacer este ejercicio con su cliente si dice que su problema siempre está presente. Es también un buen ejercicio para usar durante una conferencia si quieres explicar de manera rápida y simple a tus oyentes cómo la entrevista centrada en problemas se diferencia de la entrevista centrada en soluciones.

En su libro describe su estadía en un campo de concentración Alemán: “El prisionero que ha perdido la fe en el futuro –su futuro- estaba condeno. Con su pérdida en la creencia en el futuro, también perdió su dominio espiritual” (Frankl, 2006, pág. 74). Describió su experiencia cojeando, del campo al lugar de trabajo, en el frío y sin comida se encontró pensando en otra cosa. De repente, se vio parado en el podio de una gran sala de conferencias donde estaba dando un discurso acerca de la psicología en el campo de concetración. “Por este método logré de alguna manera ponerme por encima de la situación,

los sufrimientos del momento, los observé como si fueran ya parte del pasado”. (pág. 73). En ése momento, su enfoque en ésta imagen del futuro le salvó la vida.

Seligman (2002) es el fundador de la psicología positiva. En los años 70 se hizo muy conocido por sus libros sobre incapacidad aprendida (la firme convicción que uno no puede resolver sus problemas). Ahora investiga optimismo aprendido. La psicología positiva comienza con las fortalezas del cliente y el supuesto de que la felicidad no es la consecuencia de sólo los genes correctos o coincidencia, pero que puede ser encontrado a través de la identificación y el uso de las fortalezas que el cliente posee, tales como la bondad, originalidad, el humor, optimismo y la generosidad (Bannink, 2009), La psicología positiva, en donde el optimismo, la esperanza y la auto-eficacia toman el centro de atención, y la terapia breve centrada en soluciones tienen mucho en común.

EJERCICIO 2

Examina qué 3 fortalezas te han traído donde te encuentras actualmente en tu profesión. Puedes discutir esto con un colega y preguntarle por 3 de tus fortalezas que podría nombrar. Puedes hacer lo mismo con tu colega discutiendo sobre susfortalezas.

Los siguientes capítulos revisa la importancia de ofrecer esperanza. Un tiempo cuando la emancipación del cliente crece y no se ve como alguien que fracasa y quien no sabe, sino, mas bien, como un experto que a veces no sabe aún, y llama para una actitud modesta por parte del profesional. Lo último entrena al cliente en encontrar su propia manera de hallar su futuro que espera y en confiar de sus habilidades lo más posible que sea en el proceso. La entrevista centrada en

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soluciones es consistente con el desarrollo de la sociedad ( Bannink; 2007a, 2007b).

10 PRINCIPIOS DE LA ENTREVISTA CENTRADA EN SOLUCIONES

Selekman (1993) formuló 10 supuestos para la entrevista centrada en soluciones. Los supuestos son pragmáticos y provee al profesional con un nuevo lente a través del cual verá al cliente. He agregado algunas notas sobre los supuestos.

La resistencia no es un concepto útil

El concepto de resistencia implica que el cliente no desea un cambio y que el profesional se aleja del cliente. Es mejor llegar al cliente desde una posición de cooperación que desde una posición de resistencia, poder y control. El capítulo 2 revisa este problema.

La cooperación es inevitable

El profesional centrado en soluciones debe adaptarse a la manera de cooperación del cliente. Juntos bailan “el tango centrado en

soluciones”, por así decirlo, por lo cual uno siempre complementa al otro. El cliente dirige, el profesional sigue. Si el cliente y el profesional se pierden el uno al otro en la pista de baile, corresponde al profesional preguntar al cliente qué es lo que necesita hacer diferente para que así recupere la conexión. En un tango centrado en problema, se aplica lo contrario: El profesional dirige, el cliente sigue, y depende del cliente encontrar al profesional si se pierden el uno con el otro en la pista de baile. Si esto no ocurre, términos como “resistencia” son invocados. El profesional centrado en soluciones dibuja sobre las fortalezas y

recursos del cliente y sus palabras y opiniones, obtener cumplidos haciendo preguntas de competencia. El humor y la normalización son útiles en este respecto. Los cumplidos constituyen una forma de reforzamiento positivo del comportamiento esperado. Pueden tomar varias formas:

- El profesional provee una nueva etiqueta positiva, también llamada interpretación de carácter positivo –por ejemplo, la preocupación puede ser vista como signo de compromiso (“Debes ser una persona comprometida con … ¿Me contarías más?”).

- El profesional compensa al cliente con cumplidos en lo que dice o hace.

- La mejores cumplidos centrados en soluciones son indirectos los cuales el cliente se puede dar respondiendo preguntas de competencia: “ ¿Cómo hiciste eso?, ¿Cómo lograste eso?, ¿Cómo se te ocurrió esa gran idea?, ¿Cómo sabías que eso ayudaría?”.

- Preguntar sobre excepciones, sobre tiempos donde el cliente no ha tenido el problema o cuando no ha sido mucho problema, puede considerarse halagador también. Después de todo, en esos momentos donde el cliente hizo algo que funcionó, y prestando atención a esto, el profesional puede dirigir la atención del cliente a sus soluciones y no a sus limitaciones. El cambio es inevitable

El cambio es un proceso continuo; la estabilidad es una ilusión, la pregunta no es cómo, sino cuando el cambio ocurrirá. Así como Ovidio pone en su Metamorfosis, ”No hay nada estable en el universo. Todo está en un cambio constante, y viene a ser como una apariencia transitoria” (Trans. 1955). El cliente puede ser animado a crear profecías positivas que por su propia naturaleza contribuyen a cumplirse. Parece haber una correlación directa entre hablar sobre el cambio y el resultado de la terapia. Hablar sobre éxitos en el pasado, presente y futuro es de gran ayuda. Juntar información sobre los fracasos presentes y pasados, por otro lado, conduce a resultados negativos. Observando uno por su cuenta que está haciendo bien, mejora el desempeño de uno.

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Tan pronto como los clientes son alentados a notar y valorar pequenos cambios (excepciones), comienzan a esperar más cambios y creer en el efecto bola de nieve de pequenos cambios. Desconocido para ellos, los clientes mayormente ya tienen las nociones de soluciones dentro de ellos. Estas son las excepciones al problema (éxitos escondidos). Indagar sobre excepciones ofrece indicaciones de qué pasos positivos puede tomar uno otra vez o podría tomar más seguido. Preguntar sobre soluciones hipotéticas, como las cosas debería ser diferentes, también genera indicaciones sobre las direcciones en las que las soluciones puedan buscarse. Por lo mismo que el cliente es el experto y trae consigo soluciones por sí mismo, éstas son el encaje perfecto para el cliente y su situación, se encuentran más rápido y son permanentes (Cladder, 1999).

La mayoría de clientes poseen los recursos que necesitan para cambiar

La mayoría de la gente resuelven sus propios problemas sin la ayuda de Doctores, psicoterapeutas, mediadores, o grupos de autoayuda. Los profesionales centrados en soluciones mantienen una vista no patológica de los seres humanos. Las personas siempre tienen una o más dificultades en sus vidas. Estas dificultades pueden o no ser crónicas, dependiendo de cómo el cliente y su ambiente (incluyendo aquello, que han prolongado ayuda profesional) han respondido a ellas. Pero el cliente también tiene recursos y fortalezas que pueden ser utilizados. Así es como la esperanza, auto-eficacia y autoestima pueden ser reconstruidas. Walter y Peller compartieron 3 preguntas centradas en soluciones con las cuales invitan a los clientes a contar sus historias de éxito: “ ¿Cómo hiciste eso?”, “¿Cómo decidiste hacer eso?” y “ ¿Cómo conseguiste hacer eso?” (2000, pág. 111).

La primera pregunta presupone que el cliente ha hecho algo y por lo tanto supone acción, competencia y responsabilidad. La segunda pregunta supone que el cliente ha hecho una decisión consciente, de éste modo lo invita a escribir una nueva historia de vida en la cual tiene influencia sobre su propio futuro. La tercera pregunta invita al cliente a relatar sus éxitos.

Lamarre y Gregoire (1999) describieron cómo ellos invitan a sus clientes a hablar sobre otras áreas de competencias en sus vidas, tales como los deportes, pasatiempos, o un talento especial. Luego ellos piden a sus clientes traer a sus habilidades y así alcanzar sus metas. Por ejemplo, ellos describen como un cliente propenso a ataques de pánico aprendió a relajarse mediante la aplicación de su conocimiento de buceo en aguas profundas cada vez que

experimentó ansiedad.

Los problemas son intentos sin éxito para resolver dificultades Watzlawick et al. (1974) enumeró 3 maneras en las cuales el cliente pueda manejar mal sus problemas:

- El cliente necesita actuar pero no hace nada (negando el problema).

- El cliente toma acción cuando hay poca o ninguna necesidad de hacerlo (ej.: el cliente sigue una dieta restrictiva que no puede mantenerla cuando no necesita perder peso).

- El cliente actúa con una lógica inexacta (ej. : la “Se espontaneo” paradoja).

Lo que sigue es un ejemplo de la “se espontáneo” paradoja. Una mujer nota que su vecino trae un ramo de flores todos los viernes para su esposa cuando regresa a casa del trabajo. Ella atrae la atención de su esposo a esto y dice que le gustaría eso también. Cuando su esposo regresa a la casa el siguiente viernes con un ramo de flores y se lo da;

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la mujer está molesta: “Así es como no quiero recibir flores de ti. Sólo las quiero si piensas obtenerlas por tu cuenta!”.

Bateson (1979) dio una descripción de niveles lógicos. Elevando una conversación a un nivel lógico superior (ej.: desde el hablar sobre comportamiento hasta el hablar sobre motivación, o incluso sobre perspectiva y objetivo) aumenta el chance a un resultado exitoso. Por lo tanto, si la gente tiene diferencias en perspectivas, es muy útil elevar la conversación a un plano jerárquicamente más alto, por ejemplo, uno de formulación de metas.

Además, es importante que el profesional centrado en soluciones no haga lo mismo que su antecesor si eso no ayudó. “ ¿Qué fue agradable o molesto en sus experiencias anteriores con otros profesionales, qué fue sutil y qué ha ayudado?” .

Uno no necesita saber mucho sobre un problema para poder resolverlo

El punto de partida aquí es que un problema no siempre se manifiesta solo al mismo grado. El profesional puede examinar lo que el cliente está haciendo de manera diferente o qué es diferente en esos momentos donde el problema está ausente o no es mucho problema, o cuando deja de ser un problema por un corto período de tiempo. Esto afecta tanto a lo que hace diferente y cómo piensa diferente. Más de dos tercios de los clientes en psicoterapia ya han tomado medidas positivas en el tiempo entre cuando llaman para hacer una cita y el día de su cita (ver el debate del árbol de decisiones centrado en soluciones, más delante en éste capítulo). Además, el profesional puede asignar la siguiente tarea por teléfono: “Desde nuestra primera sesión y ahora, presta atención a las cosas positivas que pasan y que quieres que sigan pasando”. El resultado es que algunos clientes llaman a cancelar sus citas, porque notan que las cosas no están mal después de todo. La entrevista centrada en soluciones echa un vistazo al pasado no para explorar o analizar problemas anteriores o fracasos, sino para traer a la

luz éxitos anteriores del cliente. El profesional puede lograr esto haciendo preguntas sobre excepciones: períodos o momentos en la vida del cliente entre los cuales estaban haciendo bien o el problema estaba ausente o no era mucho problema. Cuando el profesional enfoca su atención a los éxitos pasados del cliente en vez de sus fracasos, una expectativa positiva se genera: los clientes comienzan a verse o a la situación, en una luz más positiva.

El cliente determina el objetivo del tratamiento

Me invitas a cenar a tu casa y sirves brócoli. Honestamente te digo que no me gusta el brócoli, pero no tienes idea qué verdura ( u otra comida) me gusta. Entonces cuando me invites por segunda vez y sirves otra verdura que crees que me gustará, es posible que tampoco me guste esa verdura. Me pregunto si, en ése caso, me invitarías a cenar otra vez. Probablemente pensarás: “¡No le gusta nada!” Me has preguntado directamente qué verdura me gusta?, Hubiese sido capaz de decirte y nuestra relación no hubiese sufrido.

Si el profesional no sabe a dónde se dirige con su cliente, probablemente terminará en el lugar equivocado. La tarea del profesional centrado en soluciones es ver, junto al cliente, una meta realista. Es importante obtener del cliente una descripción detallada de cómo la vida lucirá cuando ha alcanzado su meta. La investigación muestra que la probabilidad de éxito es mayor si los clientes creen tener un poco de control personal sobre su futuro (W.R. Miller, 1983; W.R. Miller & Rollnick, 2002).

Van Tongeren (2004) citó el ejemplo favorito de Aristóteles en describir la inteligencia moral: El arquero. Los arqueros entienden su tarea si, primero, saben qué blanco desean impactar, segundo, ellos están conscientes de todas las circunstancias que afectan la situación en las cuales tienen que disparar. Ellos evalúan la fuerza del viento, el largo de la flecha, la tensión del arco, y así sucesivamente. Aristóteles vio a la inteligencia del ser humano como un tipo de arquero, alguien

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con conocimiento de la meta y los medios para lograrla. Aristóteles se refirió también a la virtud de la lucha, si uno sabe la meta pero no está decidido a darse cuenta de ello, entonces el conocimiento que uno tiene de la meta es inútil. Esto sirve otra vez para enfatizar la

importancia de la formulación de una meta sólida y la motivación para cambiar el comportamiento de uno mismo. El capítulo 2 revisa el tema de cambio de conducta motivadora. Mucha bibliografía centrada en soluciones hablan sobre los objetivos del tratamiento (plural). Prefiero hablar sobre el objetivo del tratamiento (singular), porque hay, en mi opinión, una meta que el cliente quiere alcanzar. Sin embargo, uno puede elaborar muchos medios para traer al cliente más cerca a la meta (ej. : submetas). Ha sido mi experiencia que si uno pide al cliente metas (plural), es probable que enumerará medios en vez del objetivo real, lo cual es potencialmente limitativo si resulta que el medio no es alcanzable.

EJERCICIO 3

Realiza este ejercicio en pares. La otra persona dice: “!Estoy muy avergonzado como para hablar de mi problema, pero necesito ayuda ahora, por lo mismo que las cosas no pueden seguir así por más tiempo!”. Tu respondes, “Debes suponer que había una solución”, al cual luego agregas, “ ¿Qué diferencia haría eso para ti? O ¿Cómo lo sabrías? O ¿Cómo te ayudaría?”. Este ejercicio muestra que no es necesario saber cuál es el problema para ayudar a ;a persona examinar su meta y las posibles medios para lograrlo.

La realidad es definida por el observador, y el profesional centrado en soluciones participa creando la realidad del sistema con el que está trabajando

Einstein argumentó que nuestras teorías determinan lo que observamos. Lo que quieres ver es lo que tendrás. Un terapista psicoanalista

probablemente verá conflictos sin resolver y “Déficits psicológicos”. Es imposible para profesionales no tener una teoría. Un profesional centrado en soluciones es un coautor que ayuda al cliente reescribir su

historia. Para usar una metáfora dada por De Shazer (1984), el profesional centrado en soluciones debe jugar tenis en el mismo lado de la net como su cliente. En esta metáfora, el profesional juega al lado del cliente y no del lado contrario a su cliente en las líneas de la cancha de tenis.

Hay muchas maneras de ver una situación, todos igualmente correctos

No hay explicaciones definitivas para la realidad o su descripción. Los profesionales no deben estar muy aferrados a los modelos que ellos prefieren más. Emile Chartier, un filósofo existencialista francés que vivió desde 1868 a 1951, dijo a este respecto: “Nada es más peligroso que una idea cuando es la única que se tiene” (citado por O’Hanlon, 2000, pág. 53). Incluso la entrevista centrada en soluciones no es una panacea.

EJERCICIO 4

Ten un diario por una semana. Presta atención a las cosas en tu vida que desearías mantenerlas tal y como son y escribirlas. Dale

cumplidos a tu persona al final de cada día basadas en las metas escritas en tu diario, y escríbelas también. (Podrías hacer este ejercicio o asignarlo a tus clientes)

De Shazer (1985) describió cómo, en armar su equipo, fue por ningún medio su objetivo el tener a todos pensando o haciendo lo mismo. El alentó diferentes enfoques porque querían descubrir exactamente que hicieron todos para hacer el tratamiento efectivo. Bateson (1979), también, describió cómo las ideas diferentes pueden ser realmente beneficiosas. (Ver capítulo 8).

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La entrevista centrada en soluciones tiene mucho en común con el construccionismo social (Cantwell & Holmes, 1994). Esta teoría asegura que la noción individual de lo que es real, incluyendo su sentido de la naturaleza de los problemas, habilidades y soluciones posibles –es construida en la vida diaria en comunicación con otros. En otras palabras, la gente confiere sentido de los acontecimientos en la comunicación con otros, y en este proceso el lenguaje juega un rol importante. Los cambios en las percepciones y definiciones de los clientes se producen dentro de los marcos de referencia, dentro de la sociedad; el conferir un significado no es una actividad aislada. Los individuos viven dentro de contextos étnicos, familiares,

nacionales, socio-económicos y religiosos. Ellos ajustan la manera en la cual confieren significado bajo la influencia de la sociedad en la que viven.

Ya en el siglo III, A.C., los antiguos griegos entendieron la

diferencia entre observar y definir la realidad. Por un lado, estaban los Estoicos, quienes aprendieron a seguir la razón por sí sola, apartar la pasión e ignorar el sufrimiento. La imperturbabilidad frente al dolor, sufrimiento y dificultades era el bien supremo: El objetivo no era ser infeliz, el cual uno puede lograr al no ser afectado por las emociones. Los Epicúreos, por otro lado, creyeron que la cultura y el ejercicio de la virtud eran los bienes supremos: El objetivo era ser feliz, el cual uno puede lograr teniendo emociones positivas.

La perspectiva social constructivista puede ser usada para examinar cómo los profesionales y las conversaciones con ellos pueden contribuir a la creación de una nueva realidad para el cliente. La capacidad del cliente para el cambio está relacionada a su habilidad para comenzar a ver las cosas de manera diferente. Estos cambios en la percepción y definición de la realidad se producen en primer lugar en la conversación centrada en soluciones sobre el futuro preferido y las excepciones al problema.

Las preguntas que se hacen son para trazar la meta del cliente y las soluciones, las cuales generalmente se asumen que ya están

presentes en su vida. Las preguntas centradas en soluciones – intervenciones importantes en la entrevista centrada en soluciones, de ahí el título de este libro- son invitaciones al cliente para

reflexionar sobre cómo el futuro podría lucir y qué pasos debe tomar para alcanzar su meta.

Las preguntas que hacen una diferencia averiguan cómo los clientes están manejando a pesar de sus problemas, lo que ellos piensan que está yendo bien en la vida y lo que quiere mantener, y qué es lo que ya ha mejorado desde que hicieron su primera cita. Las preguntas sobre la formulación de la meta, preguntas sobre excepciones, preguntas relacionadas con l proximidad del cliente a su meta (preguntas de dimensión), y preguntas de aptitud prolongan la información relevante. Ellas tocan otra capa del cliente que suele permanecer subexpuestas. El profesional centrado en soluciones no es un experto técnico que tiene todas las respuestas; se deja estar informado por el cliente, quien construye su propia meta y soluciones.

La terapia breve centrada en soluciones puede ser vista desde diferentes perspectivas. Mi preferencia es ver a la terapia breve centrada en soluciones como una forma de terapia cognitiva-conductual (Bannink, 2005, 2006c). Analizo más sobre esto en el capítulo 13.

Me gustaría proponer dos supuestos que invita a investigar más. Mi primer supuesto se refiere a conocimientos neurobiológicos

recientes y los conocimientos actuales sobre el funcionamiento de los dos hemisferios cerebrales (Siegel, 1999). El hemisferio derecho principalmente porta los procesos que se refieren a los aspectos de comunicación no verbales, tales como ver imágenes y expresar emociones primarias. También implica entender las metáforas, las paradojas y el humor. El leer historias activa más el hemisferio

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derecho que leer los textos científicos, el cual activa principalmente al hemisferio izquierdo. El hemisferio izquierdo porta los procesos referentes al significado verbal de las palabras, también llamadas representaciones digitales. El hemisferio izquierdo trata con análisis lógicos (relaciones causa – efecto). Los ejemplos de procesos lineales que toman lugar en el hemisferio izquierdo están leyendo las palabras en ésta oración, aspectos de la atención, y descubriendo la secuencia de eventos en una historia. Por lo tanto, nuestra

comunicación basada en el lenguaje está dominada por el hemisferio izquierdo. Algunos autores opinan que el hemisferio derecho ve al mundo más como es y tiene una mejor visión del contexto, mientras que el hemisferio izquierdo divide al mundo en pedazos de información. El hemisferio izquierdo ve a los árboles; el hemisferio derecho ve al bosque. Mi supuesto es que la entrevista centrada en soluciones, el cual hace uso frecuente de la imaginación, por ejemplo, por medio del “ensayo mental” y preguntas hipotéticas asó cimi las técnicas de dibujo (ver capítulo 7), predominantemente utiliza las capacidades no verbales y holísticas del hemisferio derecho. No sólo aborda el hemisferio izquierdo a través del lenguaje, tal es el caso en la entrevista analítica centrada en problemas. Cómo es que si un cliente responde que no sabe la respuesta a la pregunta y el profesional posteriormente hace la pregunta hipotética “supongamos que sí sabías?” El cliente en 9 de 10 casos tiene una respuesta?. La manera en la cual ambos

hemisferios del cerebro del cliente son abordados podría (en parte) explicar el éxito de la entrevista centrada en soluciones.

Mi segundo supuesto se refiere e la manera en la cual el modelo de bio-información de Lang puede ser aplicado a la entrevista centrada en soluciones (C.W. Korrelboom & ten Broeke, 2004). Según la teoría de Lang, cambiar la reacción emocional de uno a ciertos incidentes y situaciones implica cambiar las redes asociativas en las que se basan esas reacciones emocionales. El conocimiento

codificado en la memoria de uno debe ser alterado. Como los

códigos de respuesta son los elementos determinantes principales en esas redes, uno puede hacer las mejores ganancias al influenciar de manera precisa esas respuestas. En términos concretos, esto

significa que el cambio conductual generalmente aparece como la mejor manera para cambiar conocimiento emocional. Pero como el conocimiento simplemente no puede quedarse sin hacer, nuevo conocimiento debe ser agregado; aprendizaje adicionales es necesario (ver también Brewin, 2006). Es por eso que el contra-condicionamiento se aplica y el cliente aprende a conectar diferentes tendencias de comportamiento a constelaciones de estímulos dados. Las sugerencias de tarea en la terapia breve centrada en soluciones a menudo hacen uso de

contra-condicionamiento: El cliente practica parte del comportamiento deseado o puede pretender que el comportamiento deseado ocurra, el cual es también lo que pasa en terapia cognitiva (J.S.Beck, 1995).

EVIDENCIA EMPÍRICA

Muchos han citado la importancia de la búsqueda basada en evidencia en varios tipos de tratamiento. La pregunta importante para hacer es: Evidencias, ¿De quién? ¿Es la evidencia del terapista o el investigador, o es la evidencia del cliente?

Kazdin (2006) ha notado que los estudios de resultados de las terapias ven diferencias estadísticamente significantes entre los grupos. Lo que la significación estadística dice acerca de la influencia de una terapia en la vida diaria de un cliente permanece desconocido. La significación no siempre se refiere a relevancia. Si un cliente logra unos puntos más arriba de la escala o de la prueba, ¿eso significa que el problema ha sido realmente resuelto y que el cambio real ha ocurrido en su vida? Además de la significación estadística, uno usa significación clínica como una medida de éxito. En ese caso, el investigador define las áreas en las cuales el cliente debe exhibir cambio con el fin de un tratamiento para ser designado exitoso. Esto también es una evaluación arbitraria, porque el cliente

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por su cuenta no determina lo que constituye un cambio importante. Por esta razón, la significación clínica debería ser complementada por la relevancia clínica. Al elevar la efectividad de una terapia, uno debería considerar no sólo el progreso en un instrumento de

medición sino también la mayoría en áreas que el cliente considera relevante, las estadísticas no pueden ocultar el hecho de que un cliente no se ha beneficiado de un tratamiento.

Wampold y Bhati (2004) argumentaron que el personaje de un terapeuta es de gran significancia al éxito de un tratamiento que el tratamiento en sí, y que la investigación basada en evidencia se concentra en menos cuestiones relevantes (ej. : el tratamiento en sí). Su investigación indicó que la relación terapéutica es 7 veces igual de importante como el tratamiento en sí. Variables específicas tales como ofrecer esperanza y la fe del profesional en su propio método parecen ser más significativo que la metodología que el profesional emplea.

EJERCICIO 5

Escucha primero música de tu agrado en tu oído izquierdo, luego sólo con tu oído derecho. ¿Qué diferencias percibes? Muchos estudios han mostrado que la mayoría de gente (diestra) prefiere escuchar música con su oído izquierdo ( el cual está conectado en el hemisferio derecho), en vez de usar su oído derecho (el cual está conectado al hemisferio izquierdo). Escuchar música con el oído derecho produce más una sensación holística, una sensación de “Flotando con el flujo de la música” (Siegel, 1999, pág. 153), mientras que la sensación de escuchar sólo con el oído derecho es completamente diferente. A propósito, lo contrario es cierto para músicos profesionales. Una explicación puede ser que ellos escuchen música con un oído más analítico a cómo hacen los demás.

La terapia breve centrada en soluciones es el tema de un número creciente de estudios de resultados. De Shazer (1991) llevó a cabo un estudio posterior al éxito de la terapia breve centrada en soluciones.

Investigaciones anteriores se llevaron a cabo por Watzlawick et al. (1974). De Shazer encontró una tasa de éxito de 80% (Watzlawick et al. 72%) luego de un promedio de 4.6 sesiones (Watzlawick et al 7 sesiones en promedio). Luego de 18 meses, la tasa de éxito se había elevado al 86%, y se observó que tener 3 sesiones (más de 2 o 1) aumentó la probabilidad de éxito hasta cierto punto.

De Jong and Berg (1997) preguntaron si bien el objetivo del

tratamiento ha sido logrado para conducir un estudio de tasas de éxito: 45% dijeron que el objetivo ha sido alcanzado, 32% dijeron que han hecho un progreso (77% combinados), y 23% dijeron que no ha habido ningún progreso. El número promedio de sesiones fue de 2.9. Esta tasa de 77% es más alta que la que se cita siempre con 66% de los clientes que reportan progreso después de terapias centradas en problemas, y, lo que es más, el número de sesiones es más pequeño (el mediano es 2 en vez de 6 sesiones). Esto correspondía a los clientes con ambos transtornos Axis I (Síndromes clínicos) y Axis II (trastornos de personalidad y desarrollo) definidos por la DSM-IV (Asociación Americana psiquiátrica, 1994).

S.D. Miller, Hubble, y Duncan (1996) descubrieron que el 40% de los pacientes en un hospital psiquiátrico pudieron ser dados de ala 3 días después de implementar el método centrado en soluciones, en lugar del 14% antes de la reorganización, y así los costos por hospitalización disminuyeron considerablemente. La tasa de recaída entre los pacientes no aumentó luego de la reorganización.

De Jong y Berg (1997) dieron a los clientes un cuestionario de autoevaluación en su primera visita. Entre todos los problemas enumerados en el cuestionario en donde la depresión, pensamientos suicidas, trastornos alimenticios, problemas relacionados al trabajo, problemas relación Padre – hijo, violencia doméstica, abuso de sustancias y alcohol, abuso sexual, la muerte de un ser querido, problemas con algunas áreas de problemas (individuos

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más del 70% de clientes han hecho un progreso desde que comenzaron la terapia.

GIngerich y Eisengart (2000) dio un resumen de 15 estudios de resultados de la terapia breve centrada en soluciones, distinguiendo entre investigación estadísticamente bien controlada y la menos bien controlada. Uno de los estudios estadísticamente bien controlados que son comparables a aquellos de la psicoterapia interpersonal entre estudiantes deprimidos (N=40). Otro estudio de resultado bien controlado con resultados positivos para la terapia breve centrada en soluciones pertenecieron a un grupo de padres que tuvieron conflictos con sus hijos adolescentes (N=42), la rehabilitación con pacientes ortopédicos (N=48), reincidencia en población reclusa (N=40). Una variante de la terapia breve centrada en soluciones en la terapia del bienestar (Fava et al., 1998), una breve estrategia psicoterapeuta que cubre, entre otras cosas, crecimiento personal, objetivos de vida, la auto-aceptación y las relaciones positivas con los demás.

Fava et al.; estudian en el tratamiento de trastornos de afecto

(depresión, trastorno de pánico con agorafobia, fobia social, trastorno de ansiedad generalizado, trastorno obsesivo compulsivo) mostraron que la terapia del bienestar y la terapia cognitivo-conductual, ambos ofrecieron una disminución importante de síntomas residuales. Fava et al. (1998) establecieron que la terapia del bienestar produce un mejor resultado que la terapia cognitivo-conductual.

Stams, Dekovic, Buist, y De Vries (2006) publicaron un estudio de resultados de terapia breve centrada en soluciones en la cual ellos comparan 2 estudios internacionales en un análisis-meta. Aunque los tratamientos en estos estudios contenían suficientes elementos para clasificar mientras que el tratamiento centrado en soluciones no está claro. Ellos informaron:

Los resultados muestran un efecto modesto de la terapia breve centrada en soluciones. Aunque el efecto de la terapia breve centrada

en soluciones no es mejor que un tratamiento convencional. Si tiene un efecto positivo en menos tiempo y el cliente es puesto en el centro, el cual puede proteger la autonomía del cliente que las que más formas tradicionales de terapia hacen. (Stams et al. , 2006, pág. 90)

Macdonald (2007) también ha dado un resumen de estudios de

resultados. Una de sus conclusiones es que la terapia breve centrada en soluciones trabaja mejor que las formas de terapia tradicionales para clientes de antecedentes socio-económicos bajos. También concluyó que la terapia breve centrada en soluciones puede ser dominada de forma justa y rápida y produce una mejoría de moral entre los

profesionales. De Jong y Berg (1997) han desarrollado protocolos para la terapia breve centrada en soluciones que pueden facilitar más

investigación.

INDICACIONES Y CONTRAINDICACIONES

Hay mucha bibliografía en el tratamiento centrado en soluciones para adultos con una variedad de problemas, tales como el abuso de alcohol (Berg & Miller, 1992), trastornos de estrés postraumáticos(Bannink, 2008b; Berg & Dolan, 2001; Dolan, 1991; O’Hanlon & Bertolino, 1998), y trastornos de personalidad y psicosis (Bakker & Bannink, 2008; O;Hanlon & Rowan, 2003; van der Veen & Appelo, 2002). La gente ha escrito sobre terapia breve centrada en soluciones con “veteranos de terapia” (Duncan, Hubble & Miller, 1997; Duncan, Miller & Sparks, 2004), con niños y adolescentes (Bannink, 2008a; Berg & Steiner, 2003; Metcalf, 1995; Selekman, 1993, 1997), en terapia de grupo (Metcalf, 1998), en el cuidado de gente con discapacidades de desarrollo ( Roeden & Bannic, 2007ª, 2007b, 2009; Bannink, 2007a, 2007b, 2009; Westra&Bannink, 2006a,b), en la gestión y entrenamiento (Cauffman, 2003), en la organización (Stan &Bannink, 2008), en educación (Goei&Bannink, 2005), y en mediación (Bannink, 2006a,b; 2008a,d,e,f,g,h; 2009a,b,d,e,f,g; 2010a,b; Haynes, Haynes, &Fong, 2004).

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El modelo de una entrevista centrada en soluciones se puede aplicar “a todo tipo de clientes” (Cladder 1999); lo importante es que el cliente tenga una meta (o sea capaz de definir una en el transcurso de las sesiones) hacia la cual él o ella esté dispuesto a trabajar. El número de sesiones no está predeterminado, pero un promedio de tres o cuatro conversaciones parece ser suficiente para la mayoría de los clientes. En mi opinión también existe una serie de contraindicaciones para la entrevista centrada en soluciones. Además de las situaciones en las que el cliente no tiene o no puede proponer una meta en el transcurso de las sesiones, las situaciones en las que está contraindicada una entrevista centrada en soluciones incluyen aquellas en las que la interacción con el cliente no es posible, como en el caso de psicosis aguda, depresión profunda o una discapacidad intelectual grave. En algunos casos, los medicamentos pueden hacer que las conversaciones centradas en soluciones ocurran en una etapa posterior (Bakker&Bannink 2008). Las entrevistas centradas en soluciones también están contraindicadas con los clientes para lo que una entrevista centrada en soluciones bien ejecutada produjo resultados insuficientes en el pasado. En casos excepcionales el cliente puede experimentar el modelo centrado en soluciones como demasiado positivo; en ese caso, un enfoque más centrado en el problema puede ser considerado.

Otras dos contraindicaciones no conciernen al cliente, pero si al profesional o a la institución. Si el profesional no está dispuesto a cambiar su postura de la de experto que diagnostica y da consejos a uno de los principales que están en una etapa un paso atrás del cliente, la entrevista centrada en soluciones no va a funcionar bien. Finalmente, algunas instituciones no parecen querer deshacerse de su lista de espera de pacientes (económicamente beneficiosas). Si el profesional o la institución propone un premio sobre el mantenimiento de una lista de espera, la entrevista centrada en soluciones está contraindicada, ya que afecta a un flujo continuo de clientes.

LA PRÁCTICA DE ENTREVISTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES

El Árbol de Decisiones Centradas en Soluciones

De Shazer (1988) propuso el siguiente árbol de decisiones centradas en soluciones:

1. ¿Ha habido alguna mejoría entre el momento en que se sacó la cita y la primera sesión? Si es sí, pregunte al respecto; si es no, vaya a la pregunta 2.

2. ¿Se pueden encontrar excepciones a este problema, es decir, situaciones en que el problema no ocurrió o fue un problema menor? Si es así, pregunte al respecto; sino es así, vaya a la pregunta 3.

3. ¿El cliente puede describir en términos de comportamiento lo que sería diferente si el problema habría sido resuelto (en un grado suficiente)?

EJERCICIO 6 Hacer el siguiente ejercicio con otra persona.

 Durante 5 minutos, hable con la otra persona acerca de un problema, preocupación o molestia que experimenta. Pida a la otra persona responder de una manera enfocada en el problema. Esto implica preguntas como: "¿Cuánto tiempo has experimentado esto? ¿Qué tan grave es? ¿Cuánto te molesta? ¿Has experimentado antes algo así?"

 Hable con la misma persona durante otros 5 minutos sobre el mismo problema, preocupación o molestia y pida a la otra persona responder de una manera centrada en soluciones. Esto implica preguntas como: "¿Cómo esto presenta un problema para usted? ¿Qué ha intentado ya hacer al respecto y qué ayudó? ¿Cuándo el problema está ausente o menos pronunciado? ¿Cómo maneja eso?¿Qué está haciendo de manera diferente entonces? Si tuvo un problema similar en el pasado, ¿cómo resolverlo ahora? ¿Qué sabes acerca de cómo otros podrían solucionar este

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problema?" Usted también puede hacer una pregunta sobre formulación de metas: "¿Qué te gustaría haber logrado al final de esta conversación para que se puede decir que ha sido de utilidad para usted y qué fue significativo?"

 Con otra persona, tenga en cuenta las diferencias entre las dos conversaciones. Usted puede percibir un tono más ligero y estar en un estado de ánimo más optimista cuando se habla de las experiencias más positivas, mientras que una cierta pesadez a menudo acompaña a las conversaciones centradas en el problema. También es posible que usted ya ha resuelto su problema o que sabe qué hacer para alcanzar su meta.

 Invierta los papeles: ahora usted escuche mientras la otra persona habla acerca de un problema o una molestia. Durante los primeros 5 minutos, responder de una manera enfocada en el problema, y luego durante los próximos 5 minutos de una manera centrada en soluciones. Con la otra persona, tenga en cuenta las diferencias de nuevo.

¿Cuándo el cliente podrá ver destellos del futuro que él o ella desea? si estas excepciones positivas se han manifestado, el profesional puede solicitar más información sobre ellos; si todavía no han aparecido, pero la meta se puede formular en este punto, el profesional puede preguntar sobre eso.

Si ese no es el caso, el problema puede ser analizado. Sólo es necesario pasar a un análisis de los problemas si no hubo mejoría antes de la primera sesión, si no se pueden encontrar excepciones, y si hay una meta puede ser formulada en términos de comportamiento por medio de, por ejemplo, la pregunta del milagro (que se describe más adelante en este capítulo). En la mayoría de los casos, se puede empezar a trabajar de inmediato hacia una solución sin un mapeo elaborado del problema en primer lugar (de Shazer, 1985).

Es más fácil y más útil diseñar soluciones de lo que es analizar y resolver problemas. Un número de clientes resultan estar dando pasos en la dirección correcta después de hacer una cita, la cual se puede construir durante la admisión; ellos tienen éxito en la búsqueda de

excepciones al problema, momentos en que el problema no es tanto un problema, o partes de la meta que ya se han alcanzado. Profesionales centrados en soluciones prestan atención a esas mismas excepciones; ellos siempre están en busca de la diferencia que hace la diferencia. Si las excepciones son espontáneas, el cliente puede descubrir más sobre ellos, por ejemplo, al tratar de predecirlas. Me refiero aquí a las excepciones a la regla del problema, si éstas se magnifican gracias al profesional y al cliente, pueden acercar al cliente a su meta. Estas excepciones pueden repetirse hasta constituir una nueva regla. Uno no tiene que cavar profundo para encontrar excepciones: se encuentran en la superficie, pero por lo general el cliente las pasa por alto. Es el trabajo de los profesionales dar a notar estos éxitos ocultos e invitar al cliente a verlos como algo valioso. Si el cliente desea tareas en el tiempo entre sesiones, el profesional puede asignar tareas, que siempre se adaptan a la motivación y los deseos del cliente (ver Capítulo 5). De Shazer (1994) vio entrevistas centradas en la solución como un "golpecito en el hombro". El profesional centrado en la solución no tiene que empujar o tirar, pero está un paso por detrás del cliente y mira en la misma dirección. Un golpecito en el hombro ayuda a dirigir la atención hacia el futuro deseado del cliente, esta postura se llama también líder de un paso atrás.

A la postura centrada en soluciones también se la conoce como la postura de no saber. Es la postura del detective Columbo TV lamentable, una y otra vez se las arregló para resolver el crimen, ya que su estilo un tanto desconcertado por no saber poner al asesino en el camino equivocado, e invitó a otros a ayudarlo.

Seis Tipos Importantes de Preguntas

Los seis tipos de preguntas más importantes para la entrevista centrada en soluciones se discuten aquí.

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La Pregunta Sobre el Cambio Antes de la Primera Sesión

"¿Qué ha cambiado desde que hizo la cita?" muchos clientes informan de los progresos desde que hicieron la cita, entonces uno puede preguntar: "¿Cómo lo lograste?" y "¿Qué es necesario para que esto suceda más a menudo?" esto es consistente con la suposición de que todo está sujeto al cambio y que la cuestión no es saber si el cambio tiene lugar, sino cuando se toma o ha tomado lugar.

La Pregunta Acerca de la Meta

"¿Cuál es el objetivo de esta conversación para usted?" o "¿Qué debe llevarse a cabo antes de finalizar este período de sesiones (o estas sesiones) para que usted sea capaz de decir que ha sido significativo y que se ha alcanzado su objetivo?" o "¿Qué le indicaría que usted no necesita volver nunca más?" uno también puede preguntar: "¿Qué le gustaría ver en lugar del problema? o ¿Qué es lo que espera? ¿Qué diferencia hace eso?"la pregunta del milagro es otro camino a la formulación de metas:"Suponga que usted está dormido esta noche y ocurre un milagro, el milagro es que el problema que lo trae aquí se ha resuelto (en un grado suficiente) usted no es consciente de ello; ya que, está dormido. ¿Cómo notaría a la mañana siguiente que el problema está resuelto? ¿Qué seríadiferente mañana? ¿Qué estaría haciendo diferente? ¿De qué otra manera podría notar en el transcurso del día que el milagro ha sucedido? ¿Y de qué otra? ¿Cómo se darían notarían los demás que el milagro ha ocurrido? ¿Cómo reaccionarían?" uno también puede preguntar: "¿En qué momento podemos dejar de vernos?"

La Pregunta “¿Qué más?”

Las preguntas sobre detalles son claves: "¿Qué es necesario para que eso ocurra? Supongamos que suceda, ¿Qué estarías haciendo manera diferente? ¿Y qué más?" Es importante preguntando permanentemente sobre todo lo que se ve como un éxito, un recurso, o algo que el cliente

valora en sí mismo. Por otra parte, la pregunta implica que hay más y que todo lo que el cliente tiene que hacer es averiguar qué es.

La Pregunta Acerca de las Excepciones

"¿Cuándo alguna pequeña parte del milagro ya ha ocurrido durante un corto período de tiempo?" o "¿Cuándo no ha tenido alguna idea de la situación a la que desea llegar?" ¿Cómo te diste cuenta? ¿Qué era diferente entonces? ¿Cómo se hizo eso? ¿Cuán diferente que ahora?" uno también puede solicitar información sobre los tiempos en que el problema ha estado ausente o ha sido un problema menor, o cuando ha dejado de ser un problema por un rato: "¿qué es diferente de aquellos tiempos?" el cliente a menudo pasa por alto los tiempos en que el problema está ausente o es un problema menor, ya que, en su mente, el problema está siempre presente ("todo es de color beige").

Wittgenstein escribió: "Los aspectos de las cosas que son más importantes para nosotros están escondidos debido a su simplicidad y familiaridad (uno es incapaz de notar algo, porque está siempre delante de los ojos). En consecuencia, uno no necesita cavar profundo para encontrar excepciones: se encuentran en la superficie, pero el cliente los pasa por alto.

Preguntas de Escala

Las preguntas de escala se centran en el progreso, la motivación y la confianza. Pueden pedirse al final de la sesión (Duncan, 2005), cuando se ha buscado excepciones o discutido el milagro (y, por extensión, el objetivo del cliente). A veces puede ser útil preguntar al cliente si está familiarizado con el uso de escalas con el fin de explicar en pocas palabras lo que es una cuestión de escala. Una pregunta de uso frecuente es:

Si el milagro (o el objetivo que desea alcanzar) es un 10 y el momento en que las cosas estaban en su peor momento (o el momento en que usted hizo la cita) un 0, donde en esa escala es usted

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ahora? ¿Cómo se las arreglas para llegar a esta cifra? ¿Cómo se vería 1 punto más alto? ¿Qué estaría haciendo diferente? ¿Cómo sería capaz de mover 1 punto más? ¿Qué se necesita para que usted pueda hacer eso? ¿Qué más?

También puede ser útil preguntarle al cliente dónde él o ella quieren terminar; un 10 es a menudo innecesario, así como inalcanzable. La mayoría de los clientes están muy satisfechos con un 7 u 8, considere usted mismo: ¿Con qué frecuencia se encuentra usted en 10? En la literatura centrada en soluciones, preguntas de escala se utilizan de diferentes maneras. Uno trabaja sobre todo con una escala de 0 a 10, a veces con una escala de 1 a 10, este último presumiblemente para excluir la peor situación; el 0, porque el hecho de que el cliente está visitando un profesional ya implica una cierta mejora. Yo creo que los clientes dan una puntuación más alta si la escala va de 10 a 0 en vez de que de 0 a 10, lo que mejora su autopercepción. Por esa razón, siempre hago preguntas usando una escala de 10 a 0.

Una de las preguntas centradas en soluciones básicas es: "¿Ya está trabajando en la dirección correcta?"(ver Capítulo 3). Y luego: "¿y qué más? En estos días, yo elijo hacer estas preguntas antes de pedir al cliente dar una calificación contraria a la metodología estándar, según el cual uno pregunta por primera vez una clasificación y, posteriormente, pregunta lo que significa la calificación. Ha sido mi experiencia que los clientes dan calificaciones más altas si se les pregunta primero lo que ya está siendo trabajado en la dirección correcta. Esto tiene que ver con la disonancia cognitiva: Si el cliente le da una calificación baja, por ejemplo, él o ella puede no podrá nombrar luego nada más que esté trabajando en la dirección correcta.

Preguntas Acerca de las Habilidades (Competencias) Que el Cliente ya Tiene

Las preguntas acerca de habilidades son: “¿Cómo hace eso? ¿Cómo se las arregla para…? ¿Cómo sigue haciéndolo? ¿Cómo es que las cosas

no son peores?” de nuevo es importante preguntar acerca de los detalles pequeños y positivos. Si el cliente tiene una forma no deseada de hacer frente a los problemas, por ejemplo, la tendencia a gritarle a la otra persona durante una discusión, se podría decir: "Usted debe tener una buena razón para levantar la voz por favor dígame ¿cómo le ayuda a gritar?" Esta pregunta muestra que se está reconociendo el sufrimiento del cliente; la pregunta también hace que sea más fácil para él o ella formular una respuesta. Después, uno puede preguntarse qué otras maneras (más deseables) tiene el cliente de lograr el mismo efecto.

En winniepoohde éxito, los sabios y, sí, en parte Stranger centrado en soluciones les dice a los animales cómo pueden tener éxito.

“¿Qué sabor tiene la fórmula del éxito?”

“No es ese tipo de fórmula, Oso tonto ", dijo The Stranger. Tomó una hoja de papel de su caso y comenzó a escribir en él. Cuando terminó, se dio la vuelta y se lo mostró a sus amigos. Esto es lo que había escrito:

- Seleccionar un sueño.

- Utilice sus sueños para fijar una meta. - Crear un plan y considerar los recursos. - Mejorar las habilidades y capacidades. - Pasar tiempo con sabiduría.

- Empieza! Organizarse y hazlo. “¡Quiere decir Semejanza!” grito Piglet.

“Cerca, Piglet” dijo The Stranger.“Quiere decir Éxito” (Allen & Allen, 1997, p. 17)

Referencias

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