Grupo 3
Grupo 3
Javier Garmón Puñal
Javier Garmón Puñal
Jaime Merlín
Jaime Merlín López
López
Álvaro del Moral Martínez
Álvaro del Moral Martínez
Fernando Porrinas Ríos
Fernando Porrinas Ríos
Estructura, planificación y
Estructura, planificación y
organización de la empresa
organización de la empresa
ÍNDICE
ÍNDICE ...I
1. Estructura... 1
Determinación de la estructura orgánica de una empresa... 1
El Proceso Organizativo ... 1
La Estructura Organizacional... 1
División del Trabajo... 2
La Especialización... 2
La Delegación... 2
La Unidad de Mando y el Ámbito de Control ... 3
Organización Formal e Informal... 3
Tipos de estructura... 4
Estructura organizativa lineal ... 4
Estructura en línea y staff ... 4
Estructura en comité... 4 Estructura matricial... 5 Organigramas... 5 Generales... 6 Suplementarios... 6 Analíticos... 7 Verticales... 7 Horizontales... 8 Mixtos ... 8 Radiales o Concéntricos... 9 2. Planificación... 10 Misión... 10 Visión... 10
Presupuestos... 11 Procedimientos... 11 3. Organización... 12 Organización funcional ... 12 Organización departamental... 12 Departamentalización... 12 Funcional... 13 Producto o servicio... 13 Comprador o cliente... 13 Geográfica... 13 Proceso... 13 Organización geográfica... 13 LINKS DE APOYO... 15
1. Estructura
Determinación de la estructura orgánica de una empresa
La organización es una de las funciones componentes del proceso administrativo que consiste en asignar las funciones y tareas a los miembros componentes de la empresa con el objetivo de que los recursos con los que cuenta la organización sean coordinados y enfocados hacia el cumplimiento de la misión y objetivos previamente establecidos.
La buena organización realiza específicamente para la empresa lo siguiente:
Facilita la administración.
Puede facilitar el crecimiento y la diversificación.
Contribuye al óptimo aprovechamiento de la tecnología. Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador.
Estimula el esfuerzo creador.
El Proceso Organizativo
La función de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas fundamentales:
Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
Agrupamiento de estas actividades según los objetivos que se pretenden
lograr.
Definición de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y
responsabilidad.
Determinación de los flujos de coordinación horizontal y vertical.
La Estructura Organizacional
Es la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan. Es decir, que la estructura de la organización es un esqueleto en el que se puede visualizar las unidades orgánicas y sus relaciones de interdependencia.
La estructura formal de la organización o estructura de organización es el resultado de normas y prescripciones sobre la manera en que se interrelacionan las unidades orgánicas y la manera en que se desarrollan las actividades.
División del Trabajo
Es la separación de una actividad compleja en componentes para que los individuos sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad completa.
Viene a ser un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las unidades orgánicas y las personas de una organización.
La Especialización
División del trabajo en actividades uniformes relativamente simples. Se persigue mayor eficiencia y mayor productividad.
La especialización es la consecuencia de dividir el trabajo, pues las personas localizadas en una y la misma unidad orgánica tienden a especializarse por el hecho de que ambas realizan la misma tarea.
Tiende a reducir costos y ser más eficiente para la organización. Puede ser:
-Vertical: ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o jefatura. Crecimiento vertical del organigrama. Establece la jerarquía y número de niveles en la organización.
-Horizontal: ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y de mejorar el trabajo. Crecimiento horizontal del organigrama. Origina la departamentalización, es decir, división de las actividades organizadas en departamentos.
La Delegación
Acto de transferir autoridad formal y responsabilidad a un subordinado para el cumplimiento de actividades específicas.
Es necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organización, ya que ningún superior puede realizar personalmente o supervisar totalmente todas las actividades de una organización.
Es necesario señalar algo importante en la definición de delegación: autoridad y obligación.
¿Se puede delegar autoridad? Sí. Es la base del Principio Escalar, que consiste
en que una línea clara de autoridad corre paso a paso desde el nivel más alto de la organización hasta el nivel más bajo. Un administrador puede escoger delegar autoridad a determinados subordinados para que realicen gastos sin necesidad de aprobación (al menos hasta cierto límite).
¿Se puede delegar responsabilidad? No, ya que el que delega autoridad, no se
puede inhibir de su responsabilidad. Por tanto, la responsabilidad en todo caso se comparte.
La Unidad de Mando y el Ámbito de Control
Unidad de Mando
Para cada función debe existir un solo jefe. Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización.
Á m b i t o d e C o n t r o l
El ámbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al número de subordinados inmediatos que dependen de un jefe. Es uno de los temas más discutidos entre los técnicos en organización.
Un control amplio, es decir, que el jefe tiene un número relativamente grande de subordinados inmediatos, da como resultado, por lo general, pocos niveles organizacionales y un aplanamiento de la estructura.
Por el contrario, los tramos estrechos facilitan las relaciones jefe-subordinado, quizás un manejo más efectivo de los subordinados y una organización alta, relativamente con muchos niveles.
El número de subordinados inmediatos más adecuado que debe supervisar un jefe es básicamente una cuestión de comportamiento y varía según:
a) Capacidad del elemento humano con que se cuenta.
b) La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones supervisadas.
c) Si el jefe cuenta o no con staff. d) El grado de trabajo en equipo.
Se podría indicar, en términos generales, que el ámbito de control en los niveles más altos de la organización se sitúa entre cuatro y ocho y en los niveles más bajos entre ocho y veinte.
Organización Formal e Informal
Organización Formal
Sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado para que cada uno de los miembros que integran la empresa conozca las funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades correspondientes. Una organización formal permite que el esfuerzo individual en una situación de grupo conlleve al logro de los objetivos/metas del grupo o de la organización.
Organización Informal
Relación grupal que se establece dentro de la empresa, que a pesar de generar un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran sean conscientes de un propósito común o de los resultados que se puedan lograr en forma conjunta. Surgen a consecuencia de
las relaciones personales y sociales, a medida en que la gente se asocia a los grupos. No son reconocidos dentro de la estructura orgánica formal y, generalmente, sus objetivos y metas no se fijan según los resultados que la empresa pretende lograr.
Estos grupos informales deben tenerse en cuenta en el proceso de gestión empresarial, ya que pueden ser excelentes agentes para lograr una eficaz dirección de personal.
Tipos de estructura
Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas. Hay cuatro tipos de estructura organizativas:
Estructura organizativa lineal
Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que solo tienen que consultarse con el inmediato superior.
Tiene inconvenientes importantes, como que las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de
actividades y, obviamente, no puede ser experto en todas ellas. Estructura en línea y staff
Se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs.
Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones que es propia de la estructura lineal, y la rapidez de comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole.
Estructura en comité
La autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y solo para la toma de algunas decisiones en concreto.
Estructura matricial
Parte de un nuevo enfoque al que han ido sumándose un número creciente de empresas, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos.
La principal característica es que algunos miembros de la organización responden ante dos miembros, en lugar de solo uno. Existe un principio de doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones de director del proyecto, pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja.
Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos concretos.
Las principales ventajas de la estructura matricial radican en la flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo. Esas personas deben saber trabajar cómodamente con más de un superior.
Organigramas
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de la organización empresarial de una forma sintética y simplificada, y dan a conocer las características principales de dicha estructura. Un organigrama debe cumplir los siguientes requisitos:
Diferenciar los elementos que componen la empresa.
Diferenciar los niveles y posiciones que componen la empresa. Ser de fácil comprensión.
Ser sencillo, es decir, sólo debe comprender los elementos indispensables.
POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA ESTRUCTURA POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN Analíticos Verticales Generales Horizontales Suplementarios Circulares
Generales
Muestran la organización completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y departamentos o entre los cargos, según su naturaleza.
Suplementarios
Se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. Por ejemplo: el organigrama de una división, de un departamento o de una unidad en particular. Ejemplo:
Analíticos
Aparece la totalidad de la estructura organizativa de la empresa de una manera detallada. Ejemplo:
Verticales
Destacan la jerarquía de mando: las posiciones que tienen más autoridad se sitúan en los lugares más elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas.
Horizontales
Tienen los mismos elementos que los organismos verticales, pero las unidades de mando normalmente se sitúan a la izquierda y las unidades subordinadas a su derecha. El objetivo de esta organización es destacar la importancia de las funciones sobre la jerarquía de mando.
Mixtos
Radiales o Concéntricos
Intentan crear un impacto visual para destacar los niveles más altos de dirección, en el centro se colocaría la máxima autoridad.
2. Planificación
La planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
Razones de su importancia:
Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al máximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Existen diversos tipos de planes, clasificados como:
Misión
Es la razón de ser de la empresa. El servicio especial que se propone lograr a largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.
Visión
Es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a X años. Por ejemplo, un banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos
Son el resultado que se espera obtener y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2012 con respecto a las del 2011. Los objetivos pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).
Metas
Los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
Políticas
Son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir a precios en base del mercado.
Reglas
Son normas precisas que regulan una situación en particular. Se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias
La acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Por ejemplo, una estrategia podría ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente y proveer de eficiente información al equipo de venta, a f in de aumentar las ventas".
Programas
Son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.
Presupuestos
Son planes que representan las expectativas para un periodo futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Pueden ser de operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos
Son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
3. Organización
Organización funcional
El principio fundamental es el staff .
Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad.
Las características principales de la organización funcional son:
- Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organización.
- Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios.
- Descentralización de las decisiones: no es la jerarquía sino la especialidad quien promueve las decisiones.
- Énfasis en la especialización: cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización.
El staff es el resultado de la organización lineal y funcional. En esta organización existen órganos de decisión en la asesoría.
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos staff prestan asesoría a servicios especializados.
Fusión de la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura lineal. Cada órgano reporta a un solo y único órgano superior: principio de autoridad. Pero cada órgano recibe asesoría y servicio especializado de los diversos órganos de staff.
Coexistencia entre las líneas formales de comunicación y las líneas directas de comunicación.
Separación entre los órganos ejecutivos y los órganos asesores.
Organización departamental
Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseño de departamentos, o simplemente departamentalización.
Departamentalización
Se relaciona con dos de los cuatro elementos básicos de la estructura organizacional. Consiste en la subdivisión de tareas y la asignación de éstas a grupos especializados de una organización, así como en la creación de normas para el desempeño de esas tareas.
Clases de departamentalización:
Funcional: una de las maneras más comunes de agrupar actividades es hacerlo por funciones desempeñadas. Puede utilizarse en diferentes tipos de organizaciones. Las funciones cambian solo para reflejar los objetivos y actividades de la organización.
Producto o servicio: si las actividades de la empresa se relacionan más con servicios que con productos, cada servicio sería agrupado en forma autónoma. Cada uno ofrece una gama de servicios bajo la dirección de un gerente de producto o servicio.
Comprador o cliente: el tipo particular de cliente que una organización busca alcanzar puede también ser utilizado para agrupar a los empleados.
Por clientes: los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltas teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Geográfica: la función de ventas puede tener diversas regiones. Sobre la base geográfica o territorio. Si los clientes de una organización están distribuidos en un área geográfica grande, entonces esta forma de departamentalización es muy valiosa.
Proceso: puede usarse para procesar tanto al cliente como al producto.
Organización geográfica.
Suele aplicarse en todas las empresas, sobre todo en lo que se refiere a ventas y distribución física. Es una organización estructurada verticalmente.
El alcance más corto de esta organización permite al director de cualquier nivel dedicar más tiempo a sus subordinados.
Tiene varias ventajas. Los mercados locales pueden estar dirigidos por personas que conocen muy bien las características y los clientes de la zona. Además, la empresa puede responder a los cambios del entorno de forma inmediata, ya que el proceso de toma de decisiones se reduce en el tiempo por las peculiaridades intrínsecas de la propia organización.
Organización mixta del departamento de marketing: es la forma adoptada por la mayoría de las empresas que incorporan a su organización ciertos aspectos funcionales de productos, mercados o territorios.
Algunas de las estructuras mixtas que podrían darse en el departamento de marketing:
a) Cuando todos los productos de la empresa son similares y los mercados tienen un proceso de compra parecido (muebles, electrodomésticos, etc.), lo más conveniente suele ser la organización por funciones, con división territorial de las actividades de venta y distribución.
b) Si la empresa tiene productos muy diferentes y mercados muy similares, la forma más conveniente suele ser la organización por productos, y una cierta división
d) En el caso de que una empresa fabrique y comercialice una gran variedad de distintos productos destinados a muchos mercados diferentes, puede implantar una organización por jefes de producto y por jefes de mercado.
