CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan algunas investigaciones que estudian la variable objeto de estudio “proceso administrativo”. Los mismos serán tomados como referencia para el desarrollo de la investigación realizada en la Coordinación de pagos a proveedores de la empresa Seguros la Occidental, y de estas se tomaran los aportes más importantes para el presente estudio.
En primer lugar, Quiñones (2008), cuyo trabajo, se titulo “Evaluación de los procesos administrativos en la división de abastecimiento del Instituto Nacional de Canalizaciones”, presentó como objetivo general: evaluar los procesos administrativos en la división de abastecimiento del Instituto Nacional de Canalizaciones. Se apoyó teóricamente en los fundamentos de Stoner (1998), Chiavenato (2006), Robbins (2006), Mosler (2005), Freeman y Gilbert (1998), entre otros. La metodología utilizada en esta investigación fue evaluativa, descriptiva y de campo, cuya población fue de 32 sujetos, utilizando la encuesta como técnica de observación, el mismo contó con 41 ítems cerrados de alternativas múltiples.
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Entre los resultados referentes a evaluación de los procesos administrativos, se evidenció que la planificación se cumple a cabalidad; en el proceso de organización, sólo algunas veces se establece la estructura organizacional y delegación ; en los componentes de dirección, casi siempre se cumple con la motivación, liderazgo y comunicación, en cuanto a el proceso de control casi siempre se cumple con la medición de desempeño en el departamento de división de abastecimiento del Instituto Nacional de Canalizaciones. La investigación de Quiñones brinda mucha información por cuanto se evalúa la misma variable, lo que representa considerar sus bases teóricas y la metodología aplicada para el presente estudio.
En consecuencia esta investigación sirve de apoyo al presente estudio, puesto que el investigador antes mencionado sustento su trabajo, en autores tales como Stoner (1998), Chiavenato (2006), entre otros, quienes serán utilizados para llevar a cabo esta investigación.
Por otra parte , Araujo, L. (2004), realizó una investigación titulada
“Evaluación de los procesos administrativos del departamento de compra de la empresa Banco Occidental de Descuento, Banco Universal, C.A." en la sede de oficina pri ncipal de 5 de julio torre B.O.D.
Dicha investigación, estuvo dirigida a evaluar los procesos administrativos del departamento de compras de la empresa Banco Occidental de Descuento, Banco Universal, C.A., con la finalidad de optimizar los recursos, para lo cual se utilizó la fundamentación teórica de Robbins (1994), Melinkoff(1999), Munch (1999 y 1994), Koontz y Weihrich (1996 y 1990),
Koontz y O'donel (1998), Chiavenato (1995 y 2000), Gómez (1996 y 1993).
Por otro lado, la metodología utilizada fue de tipo descriptiva, evaluativa bajo la modalidad de campo con diseño no experimental, transeccional descriptivo.
Así mismo, la población quedó constituida por cinco (5) personas que laboran en el departamento de compras. La técnica de recolección de datos se llevó a cabo a través de una encuesta validada por siete (7) expertos en el área de procesos administrativos, la cual consistió en una encuesta estructurada por cincuenta y dos (52) preguntas, de las cuales cincuenta y uno (51) fueron abiertas y una (1) dicotómica, aplicada a la gerencia y personal del departamento de compras.
Como resultado, se detectó en el proceso de estudio que existen fallas significativas en cuanto a la planeación de las acciones a seguir para alcanzar las metas y objetivos propuestos, ya que existe falta de información en los trabajadores sobre la visión, presupuestos y estrategias, así como en el proceso de identificación y aplicación de los controles administrativos aún cuando se da el proceso, no se aplican sus etapas con eficiencia. Además se determinó que no se lleva un control que permita la evaluación del desempeño de los trabajadores, destacando la necesidad existente de controles efectivos.
Los principios de la organización si se cumplen y se basan en las normas, procedimientos y en las experiencias del día a día. En cuanto a los mecanismos de motivación, estos se formulan sobre el éxito de las
actividades planteadas, el alcance de los objetivos y las evaluaciones anuales que miden el desempeño.
El aporte de esta investigación es teórico y metodológico, ya que brinda mucha información por cuanto se evalúa la misma variable, lo que representa considerar sus bases teóricas y la metodología aplicada para el presente estudio.
Para culminar con los antecedentes de la línea de estudio de la variable procesos administrativos se consulto también a, Valbuena, B. (2003), titula su trabajo de grado de la siguiente manera “Evaluación de los Procesos Administrativos - Contables de las Cuentas por Pagar en la empresa SERNAVE, S.A.”
Esta investigación tuvo como finalidad evaluar los procesos administrativos contables de las Cuentas por Pagar del Departamento de Contabilidad en la empresa SERNAVE, S.A. para el último trimestre del año 2002 con el propósito de obtener la información necesaria para poder conocer si estos procesos se aplican y desarrollan eficaz y eficientemente en el área de las Cuentas por Pagar.
En el marco teórico se revisaron una serie de autores que fundamentaron la evaluación de los procesos administrativos - contables de las Cuentas por Pagar, tales como: Catacora (1996), Chiavenato (1995), Meigs & Meigs (1992), Münch (1990), Sasso (1996), Stoner, Freeman y Gilbert (1996), Tamayo y Tamayo (1993), Weber (1992). La metodología utilizada fue de tipo descriptiva, de campo y evaluativa; con un diseño no experimental,
transversal y descriptivo. Con una población finita y accesible, constituida por tres (3) personas. Para la recolección de la información se realizó una encuesta de sesenta y cinco (65) preguntas, la cual fue validada por siete (7) expertos.
Los resultados evidenciaron falta de comunicación entre el personal encargado de las Cuentas por Pagar, falla en el control interno ya que solo una persona es la encargada de la contabilidad y el incumplimiento del principio de contabilidad de Objetividad, motivado a la existencia de bauches de cancelación de las obligaciones sin su debida factura.
Esta investigación dará contribución a como medir la gestión innovadora en los procesos administrativos de la coordinación de pagos a proveedores de la empresa seguros la occidental, específicamente la planificación y el seguimiento -control, como indicadores claves para el logro de la misma, por lo tanto será considerada parte del cuestionario dentro de la investigación.
Igualmente, se tomó en consideración la investigación de Blanco (2003), que tiene como titulo “Evaluación de los Procesos Administrativos de la Gerencia de Finanzas de la Empresa Constructora Polikar S.A.” La misma estuvo dirigida a evaluar los procesos administrativos de la gerencia de finanzas de la empresa Constructora Polikar S.A., con la finalidad de optimizar los recursos, para lo cual se utilizó la fundamentación teórica de Stoner (1994), Munch (1993). Bajo una metodología de tipo descriptiva, evaluativa bajo la modalidad de campo con diseño no experimental, transeccional descriptivo. La población quedo constituida por cuatro (4)
personas que laboran en la gerencia de finanzas.
A su vez, la recolección de datos se llevó a través de un instrumento validado por siete (7) experto en el área de los procesos administrativos, el cual consistió en un cuestionario aplicado al personal de la gerencia objeto de estudio; se detectaron fallas significativas, en cuanto a que las políticas y normas aun cuando están bien definidas no se aplican con eficiencia, observándose que en la mayoría de los casos no son aplicadas de manera estricta por parte del personal del departamento objeto de estudio, por lo que se generan cambios en los recursos y se desvían las acciones.
Así mismo, se determinó que no hay promoción de nuevas estrategias para el logro de los objetivos, por tal razón las estrategias no han sido modificadas. Además, se determinó que no se lleva un control para la evaluación del desempeño de los trabajadores, destacando la necesidad existente de controles efectivos aplicables al personal, ocasiona ndo el desempeño del personal solo sea controlado a través de la evaluación de los resultados del proceso objeto de estudio, impidiendo la detección de fallas durante el transcurso del mismo.
Por tal motivo, esta investigación se considera de relevancia para la presente investigación, ya que fortalece el área teórica del presente estudio, a través de los postulados teóricos implementados por el autor de esta investigación, estos serán de gran ayuda para el desarrollo de la teoría necesaria en el presente estudio.
Otro de los trabajos consultados fue el de Fernández, M. (2001), titulado
“Evaluación de los Procesos Administrativos de la Sección de Tesorería en la Gerencia de la Empresa Tivenca C.A.”
Dicha investigación estuvo dirigida a evaluar el proceso administrativo de la Sección de Tesorería de la Gerencia de Finanzas de la empresa TIVENCA C.A. Con la finalidad de optimizar sus recursos, para lo cual se utilizó una metodología de tipo descriptivo, transversal, aplicado; con diseño no experimental. La población quedo constituida por seis (6) personas que laboran en la Sección de Tesorería.
La recolección de datos se llevó a cabo a través de un instrumento diseñado para tal fin, el cual fue una entrevista aplicada al personal de la sección objeto de estudio, detectándose fallas significativas en cuanto a la planificación de objetivos propuestos ya que existe falta de información en los trabajadores sobre las metas, objetivos, normas y políticas de la sección.
Así mismo en relación con los criterios de organización de trabajo entre las secciones que integran la gerencia de finanzas donde a pesar de existir información sobre las funciones las mismas no están totalmente organizadas existiendo duplicidad.
Del mismo modo, se detectó que existen dificultades en torno a la toma de decisiones debido al estilo de liderazgo aplicado. El proceso de dirección del personal en cuanto a la capacidad de liderazgo dentro de la sección, en el proceso de identificación y aplicación de los controles administrativos en la evaluación de las actividades operativas y la aplicación de medidas correctivas que permitan eliminar las desviaciones de los objetivos
empresariales.
2. BASES TEÓRICAS
Para respaldar el interés central de esta investigación, se desarrollaron aspectos teóricos con su posterior análisis, que otorgaron un punto de vista científico a los ha llazgos de la misma. Asimismo, se presentaron interpretaciones por parte de los investigadores, con las cuales fijaron su posición ante las diferentes perspectivas de los estudiosos del área.
2.1. PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1.1. DEFINICIÓN
La admi nistración comprende diversos elementos para su ejecución, es por eso que , es necesario establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen una serie de normativas y controles que permiten regular acciones.
Según Munch, (2008, p.31), el proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Por otra parte, sostiene Chiavenato, (2002, p. 16), que el proceso administrativo es la secuencia sistemática de funciones para realizar las tareas; medio, método o manera de ejecutar ciertas actividades. Se toma la
administración como proceso para hacer énfasis en que los administradores, sin importar sus niveles ni funciones, se comprometen continuamente en actividades interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados. De ahí se deriva la denominación de proceso administrativo dada al conjunto y la consecuencia de las funciones administrativas.
Así mismo Robbins, (2002, p. 6), señala que aun cuando se observa cada una de las actividades como una tarea independiente, los gerentes deben ser capaces de desempeñar las cuatro (planeación, organización, dirección y control) al mismo tiempo y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las demás. Es decir, estos procesos están relacionados entre sí y son interdependientes.
Al comparar estas definiciones se puede observar que Chiavenato (2002) y Robbins (2002), coinciden que el proceso administrativo es un procedimiento implícito en todas las empresas, es decir para aplicarlo se necesita una serie de procedimientos (fases, etapas y elementos), que constituyen la fase principal de la estructura empresarial.
Según los investigadores, el proceso administrativo es el arte de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz.
2.1.2. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Aunque exista una diversidad de criterios y un sin fin de autores que manejen diferentes etapas o fases, el criterio que predomina dice que las etapas del proceso administrativo son: planeación, organización, dirección y control.
2.1.2.1. PLANEACION
(A) DEFINICION
Según Munch, (2008, p. 63), la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que habrá de realizar en el futuro.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismo, es necesario planearlo con anterioridad.
Para Chiavenato, (2002, p.17), la planeación define lo que pretende realizar la organización en el futuro y como debe realizarlo. Por esta razón, la planeación es la primera función administrativa, y se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos de manera adecuada. Gracias a la planeación, el administrador se guía por los objetivos buscados y las acciones necesarias para conseguirlos, basado en algún método, plan o
lógica, en vez de dejar todo al azar.
Por su parte, Koontz y Weihrich (2002, p. 122), menciona que la planeación implica la selección de misiones, objetivos para cumplirlos que requieren de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes recursos de acción futuros. De este modo los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados.
Para los investigadores la planeación es la primera función administrativa, porque sirve de base para las demás funciones y es una técnica para minimizar la incertidumbre dando más consistencia al desempeño de la organización.
(B) IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La planeación sirve de base para las demás funciones administrativas (organización, dirección y control), sirve para organizar recursos, también para coordinar tareas o actividades, para controlar y evaluar resultados al permitir comparar los resultados obtenidos con lo planificado.
Según Munch, (2008, p.65), la planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, al reconocer hacia donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Por otra parte, explica Chiavenato, (2002, p. 216), la importancia de la
planeación se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero también puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reacción adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinámico e incierto. Puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran.
En conclusión la planeación permite reducir la incertidumbre, minimizando los riesgos, analizando la situación actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de acción, a su vez, genera el compromiso y la identificación de los miembros de la empresa con los objetivos, por tanto, los motiva en su éxito.
(C) ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
En referencia a los elementos de la planificación Koontz y Weihrich (2002, p. 122) explican que son:
• Misión: Es la finalidad o motivo de creación de la organización, y a la que
deben servir. En ella se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta.
• Visión: Es la imagen que la organización define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Indica cuales son los objetivos que deben alcanzarse en los próximos cinco (5) años.
• Objetivos: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de
una u otra índole. Representa no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control.
• Metas: Son definiciones o conceptos generales que se derivan del propósito o de la intención de un proyecto dentro de una organización.
• Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
• Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisión. En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo.
• Procedimiento: Son planes por medio de los cuales se establece un
método para el manejo de actividades futuras. Consiste en consecuencias cronológicas de las acciones requeridas.
• Reglas: Se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación, realización u omisión de una acción”.
Por su parte, Munch (2008, p. 71), describe los elementos de planeación de la siguiente manera:
• Visión: expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de
empresas o en otras palabras, es la proyección a futuro de las mismas. La visión contesta a la pregunta ¿qué se desea que sea la empresa en un futuro? Está relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la empresa que sirve para que se determinen aspiraciones cualitativas (propósitos) y cuantitativas (objetivos).
• Misión: describe la actividad o función básica de producción o servicio
que desarrolla la empresa y que es la razón de su existencia; La misión contesta a la pregunta ¿cuál es el tipo de producción, ocupación lucrativa o prestación de servicio de la empresa?, sea pública o privada. La misión está ligada al presente y a los directivos les permite definir la finalidad que tienen sus productos o servicios.
• Propósitos: es un complemento de la misión, se determinan los valores
generales de la empresa y en aquél se especifican actitudes morales de actuación que guían el comportamiento ético de los integrantes con un sentido pragmático, tanto en lo económico como en lo social.
• Investigación: es un proceso que procura obtener información relevante y
fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir cualquier situación administrativa que afecte o beneficie a la empresa.
• Premisas: son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
• Objetivos: indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un
tiempo determinado y que proporcionan las pautas o directrices básicas, hacia.
dónde dirigir los esfuerzos y recursos.
• Estrategias: son cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y el esfuerzo, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
• Políticas: las políticas son guías para orientar la acción; son criterios,
lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
• Programa: son esquemas en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
• Presupuesto: son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades, refiriéndose básicamente al flujo de dinero dentro de la organización;
implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.
• Procedimientos: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para
efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase, producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores.
(D) PASOS DE LA PLANEACIÓN
La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; está siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe provisional.
Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.
Sin embargo, el orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo, recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.
Al respecto, Chiavenato (2002, p. 218), señala que dentro de los procesos de la planificación se encuentra:
• Definir los objetivos: el primer paso de la planeación es establecer los objetivos que se pretenden alcanzar. Los objetivos de la organización deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las áreas subordinadas.
• Verificar cual es la situación actual frente a los objetivos: simultáneamente a la definición de los objetivos, se debe evaluar la situación actual en
contraposición a los objetivos deseados, verificar donde se esta y que se debe hacer.
• Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas
constituyen los ambientes esperados de los planes en operación. Así como la organización cuando opera en ambiente pequeño, ya que cuantas más personas actúen en la elaboración y comprensión de la planeación, es decir, en cuanto más involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, más coordinada será la planeación.
• Analizar las alternativas de acción: se trata de realizar y evaluar las
acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o más objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.
• Elegir un curso de acción entre las diversas alternativas: se trata de una
toma de decisión en que se elige una alternativa y se abandonan las demás.
La alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.
• Implementar el plan y evaluar los resultados: hacer lo que el plan
determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecución de los objetivos.
Para Munch (2008, p. 18), el proceso de planeación, es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir la organización. En este proceso es necesario que el equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden
establecido. Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar con la visión de la organización y contar con sistemas de información oportunos y actualizados, ya que a través de estos es posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e internas.
Así mismo, como de fortale zas y debilidades de la empresa, de las oportunidades, amenazas presentes como futuras que pueden afectar el logro de los objetivos. La filosofía, la misión, los objetivos, así como, las políticas estratégicas deben ser definidos por los altos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores que influyen en la situación actual y futura de la organización.
Por otra parte, Koontz y Weihrich (2002, p. 34) señalan que el proceso de planificación estratégica se elabora de la siguiente forma:
(a) Estar al tanto de las oportunidades: este paso precede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente una parte del proceso de planeación, el conocimiento de las oportunidades, tanto en el contexto externo como dentro de la organización, es el punto de inicio real para la planeación. Todos los administradores deben echarle un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras, y analizarlas de manera clara y completa, saber cual es su posición a la luz de sus fuerzas y debilidades, entender que problemas desean resolver y saber lo que se espera conseguir. Establecer objetivos realistas depende de este conocimiento. La planeación requiere un diagnostico realista de la situación de la oportunidad.
(b) Establecimiento de objetivos: consiste en establecer objetivos para la
empresa en su totalidad y, posteriormente, para cada unidad subordinada de trabajo. Esto debe hacerse con una visión tanto a largo como a corto plazo.
Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de aquello a alcanzar, en donde se debe colocar el énfasis principal y que se debe lograr mediante la red de estrategias, políticas, procedimientos, normas, programas y presupuestos.
Los objetivos de la empresa dan una dirección a los principales planes, que, al reflejar estos objetivos, definen el de cada departamento importante . Los objetivos de departamentos menores serán más exactos si los administradores de la subdivisión entienden los objetivos globales de la empresa y las metas derivadas.
(c) Desarrollo de premisas: consiste en establecer, hacer circular y obtener el consenso para utilizar premisas críticas de planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y planes existentes de la compañía. Se trata de hipótesis sobre el conte xto en el que debe llevarse a cabo el plan. Es importante para todos los administradores implicados en la planeación estar de acuerdo con las premisas.
(d) Determinación de cursos alternativos: se basa en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente aquellas que no son evidentes.
Pocas veces se elabora un plan para el que no existan alternativas razonables, y con bastante frecuencia una alternativa que no es evidente resulta ser la mejor.
Es por esto, Koontz y Weihrich (2002, p. 34), señalan que el problema
más común no radica en encontrar alternativas sino en reducir su número donde la alternativa más prometedora pueda ser analizada. Incluso con técnicas matemáticas y computadora, existe un límite al número de alternativas pudiendo ser minuciosamente examinadas. El planificador habitualmente debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
(e) Evaluación de cursos alternativos: después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el siguiente paso consiste en evaluar las opciones calculándolas a la luz de las premisas y los objetivos. Una alternativa puede parecer la más lucrativa pero puede requerir de una gran salida de efectivo y tener un reembolso lento; otra puede parecer menos lucrativa, pero implicar un riesgo menor; una mas puede adecuarse de mejor manera a los objetivos a largo plazo de la compañía.
Puesto que existen tantos cursos alternativos de acción en la mayoría de las situaciones y tantas variables y limitaciones a considerar que la evaluación puede ser excesivamente difícil.
(f) Selección de un curso: este es el punto en el que el plan es adoptado: el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente, un análisis y una evaluación de cursos alternativos revelaran que dos o más son aconsejables, y el administrador quizá decida seguir varios cursos y no solo el mejor.
(g) Formulación de planes derivados: cuando se toma una decisión, la planeación rara vez se encuentra completa, e indica realizar un séptimo paso. Los planes derivados casi siempre son requeridos para respaldar al
plan básico.
(h) Expresar los planes en números y crear presupuestos: después de la toma de decisión y el establecimiento de planes, el paso final para darle significado, como se indico en la discusión sobre tipos de planes, consiste en expresarlos numéricamente para convertirlos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de ingresos y gastos, con una ganancia o excedente resultante, y los presupuestos de los detalles principales de la hoja de balance, como los gastos de efectivo y capital.
(E) TIPOS DE PLANES
Según Chiavenato (2002, p. 147), señala que los tipos de planes se dividen en tres: planeación estratégica, planeación táctica y planeación operacional.
La planeación estratégica es la que esta estructurada de tal manera que concuerde con los objetivos generales de lo realizado y programado a largo plazo, lo cual seria la respuesta a los programas de largo plazo, no es mas que una planeación de mas de cinco años, en busca de lograr los objetivos generales. (Por ejemplo: lograr mas ventas tener mas sucursales, terminar una carrera, etc.)
Para Chiavenato (2002, p. 169), la planeación táctica como función administrativa determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para que
la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura.
Por otra parte, la planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes". En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.
Así mismo, Chiavenato (2002, p. 185) define la planeación operacional como se diseña a partir de objetivos particulares o mas específicos como hacer tu tarea, vender mucho en la semana, gastar menos, se diseñan a partir de tiempos mas cortos (no mas de un año) y obviamente incluyen programas (que indican en cuanto tiempo se puede resolver lo que se piensa hacer) políticas, procedimientos, diagramas, etc. Están dirigidos a lograr cosas en un corto periodo de tiempo lo cual resolvería igual un objetivo de corto plazo, no seria más que redundar en el caso.
Por otra parte señala Ordaz, V. (07/04/2011) que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Algunos de ellos son:
a) Planeación personalizada: parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee
cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura.
b) Planeación operativa: se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables;
sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.
c) Planeación estratégica: es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y
además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
d) Planeación sistémica: Ordaz, V. (07/04/2011) menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.
e) Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”: pretende resaltar el aspecto humano como finalidad. En ella se observan los siguientes pasos:
el análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades.
f) Planeación táctica: parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de
los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
2.1.2.2. ORGANIZACION
(A) DEFINICION
La organización de una empresa, es la que va a determinar las jerarquías necesarias y la agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Para Koontz y Weihrich (2002, p. 31), la organización como función administrativa agrupa las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignando a cada administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa.
Así mismo, Münch (2008, p. 113) indica que el establecimiento de la estructura es necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Para los investigadores, organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
(B) IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
La organización es el medio a través del cual, se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social, suministrando los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo, evitando la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
Según Stoner (2001, p. 372), la organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente llegando hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico, científico y en la segunda tanto lo práctico como lo empírico.
Por otra parte, Münch (2008, p. 113), señala que los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
• Es de carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social, suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
• Evitan la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad, al igual que la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
(C) ELEMENTOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Según Stoner (2001, p. 346) los elementos del proceso de organización son:
• Coordinación: para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario
aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es la idónea en la situación especifica que se esta manejando.
• División del trabajo: es la separación y delimitación de las actividades,
con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mismo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo se necesita seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
a) Jerarquización: es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. La observancia es indispensable cuando se jerarquiza: los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
b) Departamentalización: se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.
Por su parte, Münch (2008 p. 112), señala que los elementos de la organización son:
a) Estructura: la organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
b) Sistematización: todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
c) Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
d) Jerarquía: la organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
e) Simplificación de funciones: uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Con estos elementos se puede definir a la organización como el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de
los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
(D) TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Para Münch (2008 p. 124), la determinación de la clase de organización mas adecuada y que conviene a una organización, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción, los tipos mas usuales son;
a). Organización lineal o militar: se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
También se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable igualmente su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.
b). Organización funcional o de Taylor: consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.
c). Organización lineo-funcional: en esta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo –
funcional, ya que se conserva:
c.1) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial.
(cadena de mando)
c.2) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
d) Organización staff: esta organización surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología , lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoria a los departamentos de línea.
Por lo general, este tipo de organización no se da por si sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.
e) Organización por comités: este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan.
f) Organización matricial: consiste en combinar la departamentalización por proyectos con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposición de un gerente de proyecto que es responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto.
Por otra parte, Koontz y Weihrich (2002, p. 143), expresan que los tipos
de organización son dos, la organización forma e informal.
Para comenzar, la organización formal generalmente significa la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.
Describir una organización como formal no significa que sea inherente , inflexible o excesivamente limitante. Si un administrador quiere organizar de manera correcta, la estructura debe proveer un contexto en el que el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya de la manera más eficaz a los objetivos de grupo.
Así mismo, expresa Koontz (2002, p. 143), que la organización formal debe ser flexible. En la más formal de las organizaciones, debe haber lugar para el empleo provechoso de talentos creativos y para el reconocimiento de gustos y capacidades individuales. Sin embargo, el esfuerzo individual en una situación de grupo debe ser canalizado hacia el grupo y los objetivos de la organización.
En otro orden de ideas, la organización informal es definida por Barnard, Ch. citado por Koontz (2002, p. 144) como cualquier actividad personal articulada, sin un propósito consciente de colectividad, aunque contribuya a resultados colectivos. Es mucho más fácil pedir ayuda, en un problema relativo a la organización, a un conocido que a alguien a quien se conoce sólo como un nombre dentro de un organigrama.
(E) PROCESO DE ORGANIZACIÓN
El proceso de organización para Hernandez y Rodríguez, (2002, p. 265)
señalan que las grandes corporaciones cuentan con unidades de organi- zación y métodos, encargadas de generar manuales, organigramas, descripciones de funciones y puestos, lo mismo que procedimientos de trabajo. Estas unidades son normativas, en tanto que establecen las normas de operación obligatorias para todas las demás unidades. Sin embargo, en los países subdesarrollados los cerca de 93% de sus empresas son pequeñas y medianas, no poseen los recursos para establecer un departamento especializado.
Por tal razón, los administradores profesionales, cuando trabajan en ellas como directores generales, controladores o jefes de personal, son los encargados de realizar estos trabajos. También hoy los despachos de contadores, de consultores de administración y de ISO 9000 brindan asesoria en ese sentido.
Para Robert (26/04/2011), básicamente el proceso de la organización conlleva una estabilidad para lograr un trabajo en armonía y de forma coherente cuando se quiere lograr una meta; puesto que en todo organismo social hay diversas tareas que se deben llevar a cabo se debe dividir el trabajo, gracias a esto se pueden lograr metas mas complejas de acuerdo a su relevancia en la empresa u organismo.
También es necesario que si se quiere producir de manera mas eficiente se trabaje en equipo y coordinadamente, puesto que si cada quien hace el trabajo por su cuenta la producción será muy pobre. Puesto que no existe una persona que pueda hacer todo el trabajo por si sola y además que la
empresa depende de una producción eficiente y rápida, se aplica la división de el trabajo que conforma un equipo y se les debe asignar una tarea de acuerdo a la capacidad de la persona.
Así mismo, para que la organización constituya un proceso se necesitan de varios elementos. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe ser reflejo de la oportunidad con que cuenta la dirección de una empresa. En tercer lugar, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden político, tecnológico, social, económico y ético. Y en cuarto lugar, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.
El proceso organización consta de los siguientes pasos:
• Establecimiento de los objetivos de la empresa.
• Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
• Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.
• Agrupación de esas actividades de acuerdo a los recursos humanos y
materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
• Delegación al responsable de cada grupo de autoridad necesaria para el
desempeño de las actividades.
• Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de
relaciones autoridad y flujo de información.
Al configurar la organización se considera la empresa como un sistema compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que serán las divisiones que, de forma intencional, establezca el nivel de dirección. Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionará con los demás y también con el sistema empresa.
Para los investigadores el proceso de organización se relaciona con las fases de los dos aspectos primarios de organizar, la autoridad y el agrupamiento de actividades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espera de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
2.1.2.3. DIRECCION
(A) DEFINICION
Este es el punto central y más importante de la administración, tal y como la define Koontz y Weihrich (2002, p. 32), es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente
con el aspecto interpersonal de la administración.
Por otra parte, Münch (2008, p. 159), expresa que esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
Para los investigadores, la dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida en base de toma de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad.
(B) IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
Es por esto que Münch (2008, p. 160), señala que la dirección es trascendental porque, pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización, a través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional.
Por lo tanto, la dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la
eficacia de los sistemas de control. También a través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
Así mismo, Chiavenato (2002, p. 149), expresa que la dirección es importante, ya que coloca en acción y dinamiza las empresas, por su parte, la dirección esta relacionada con la operación, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Esta directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa.
Para los investigadores, la dirección es importante ya que es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
(C) ETAPAS DE LA DIRECCION
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados.
Al respecto, Munch (2008, p. 165) señala que es difícil establecer la secuencia de las etapas de dirección, ya que se dan indistintamente. Se estudia a la integración como parte del proceso de dirección cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de la administración. En este caso se considera etapa de la dirección, porque una de las funciones básicas de la ejecución es la de allegarse de los recursos necesarios para poner en marcha lo planeado y organizado.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de
decisiones. Munch (2008, p. 166), con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como "el motor de los negocios" y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeación.
Por otra parte, según Munch (2008, p. 168) señala que la integración comprende la función a través de la cual el admi nistrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los pla nes.
Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este inciso se enfocará al estudio de la integración de recursos humanos. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la integración:
Reglas
a) El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras, significa que los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.
b) De la provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización del trabajo.
En lo que respecta a motivación, el autor Chiavenato (2002, p. 156), señala que está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
En el mismo orden de ideas, la motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
Ahora bien, la motivación según Münch (2008, p. 168), quien señala múltiples teorías que existen en relación a la motivación, y todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
• Teorías de contenido.
• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Para Münch (2008, p. 168), la teoría del contenido: trata de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow: establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
a) Básicas
• Fisiológicas: aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc.
• De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
• Amor o pertenencia: los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
• De estimación: la necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
b) Crecimiento
• Realización personal: el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.
2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg: propone dos niveles de necesidades.
3. Motivación de grupo: diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espíritu de equipo: el sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa: el coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtención de los objetivos específicos.
C. Practicar la administración por participación: lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas: la implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras: para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
• Control excesivo.
• Poca consideración a la competencia.
• Decisiones rígidas.
• No tomar en cuenta los conflictos.
• Cambios súbitos.
Teorías del enfoque externo: llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.
Para los investigadores la motivación, es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Por otra parte, Münch (2008, p. 172) opina que la comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección, puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
Por lo tanto, el ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
• Emisor, en donde se origina la información.
• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
• Receptor, que recibe y debe entender la información.
Otra etapa importante en la fase de dirección es el liderazgo, para Koontz y Weihrich (2002, p. 328), el liderazgo, se define como la influencia, es decir, como el arte o proceso de influir en la gente, con la finalidad de que ofrezcan con voluntad, y entusiasmo, un esfuerzo para el logro de objetivos comunes.
Por su parte, Münch (2008, p. 177), define liderazgo como la supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
Así mismo, el liderazgo o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
• La productividad del personal para lograr los objetivos.
• La observancia de la comunicación.
• La relación entre jefe-subordinado.
• La corrección de errores.
• La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina .
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
Así mismo, el conocimiento de los estilos de liderazgo en una empresa son una herramienta importantísima para lograr el cumplimiento de los objetivos ya que ellos son la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con los seguidores, aunque el elemento fundamental es el comportamiento, pues es el patrón de conducta relativamente constante que caracteriza al líder.
En el mismo orden de ideas Lussier (2002, p. 67), comparte la misma definición de estilos de liderazgo que los estudios realizados en los años treinta por Kurt Lewin y sus colaboradores en la Universidad Estatal de Iowa ,los cuales identificaron dos postulados básicos los cuales se expresan a continuación:
(a) Liderazgo Autocrático: para Lussier (2002, p.65), el líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca. Al tomar decisiones evita la participación del equipo de trabajo, dependiendo la organización será efectivo o no, causa problemas con el personal ya que al momento de no ser tomados en cuenta se produce descontento.
Según Chiavenato (2004, p.317), partiendo de la idea de que el líder es duro e impositivo este a su vez establece las directrices sin la participación
del grupo. El líder toma las medidas necesarias y determina las técnicas para la ejecución de tareas, estas se realizan una por una, a medida que se hacen necesarias, y de modo que se hacen imprevisibles para el grupo. El líder determina tanto la tarea que cada uno debe ejecutar, como el compañero de trabajo. El líder es dominante y personal en los elogios y en las críticas de cada miembro.
Al mismo tiempo, Madrigal (2005; p. 80), establece que el líder autocrático o autoritario es un visionario que motiva a la gente haciéndole comprender la manera en que su trabajo se inserta en una visión más amplia de la empresa. La gente que trabaja para esta clase de líder entiende que lo que hace importa y por que. Los líderes autoritarios también maximizan el compromiso con los logros y las estrategias de la compañía. Al encuadrar las tareas dentro de una visión global, el líder define estándares que giran en torno dicha visión. Al reconocer el valor de la flexibilidad, el líder establece el objetivo final, pero da a la gente la libertad de innovar, experimentar y asumir riesgos calculados.
Por su impacto positivo, el estilo autocrático funciona bien en casi todas las situaciones de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio está a la deriva, pues el líder establece el nuevo curso de acción y vende a su gente una visión a largo plazo renovadora.
(b) Liderazgo Democrático: para Lussier (2002, p.65), el líder democrático alienta la participación en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados
estrechamente.
Según Chiavenato (2004, p.317) hace referencia de que el líder es activo, consultivo y orientador estableciendo las directrices que se debaten y deciden en grupo, estimulado y ayudado por el líder. El grupo esboza las medidas y técnicas para alcanzar el objetivo y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario sugiriendo alternativas para que el grupo escoja. La división de las tareas queda a cargo del grupo y cada miembro tiene libertad de escoger a sus compañeros de trabajo. El líder trata de ser un miembro más del grupo, siendo objetivo, limitándose a los hechos en sus críticas y elogios.
Para Madrigal (2005, p.81) el líder democrático es aquel que se toma tiempo para escuchar las ideas de la gente, el líder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los propios opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el modo en que realicen su trabajo, el líder democrático promueve la responsabilidad y flexibilidad manteniendo una alta moral.
Sin embargo, el estilo democrático tiene sus desventajas, razón por la cual su impacto en el ambiente laboral no es tan alto como el de otros estilos.
Una de sus consecuencias más frecuentes pueden ser los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el único resultado visible es la programación de más encuentros. El estilo democrático es ideal cuando un líder esta inseguro acerca de la mejor dirección a seguir necesitando nuevas ideas y la guía de empleados hábiles.
Incluso si el líder tiene bien definida la visión, el estilo democrático funciona bien para obtener ideas frescas que ayuden a ejecutar esa visión.
El estilo democrático tiene poco sentido cuando los empleados no son competentes o no están lo suficientemente informados para ofrecer consejo, esto se debe precisamente a esa competencia de poder emitir información oportuna para la toma de decisiones.
Igual que el líder autoritario, el democrático debe tener excelente relaciones con sus seguidores. Al igual que los seguidores comportarse de manera adecuada ya que el ser líder no es tarea fácil y simples comentarios o criticas pueden llevar esta acción al fracaso.
Laissez faire: para Madrigal (2002, p. 40) el término francés laissez-faire puede traducirse como “dejar hacer”, o más rudamente, como “no metas las manos”. Los dirigentes laissez-faire son básicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren. Este estilo de liderazgo o dirección se da en empresas que pagan nómina, tienen pocas utilidades y mínimo o nulo crecimiento y desarrollo.
2.1.2.4. CONTROL
El control como elemento del proceso administrativo incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
(A) DEFINICION DE CONTROL
Para Münch (2008, p.183) el control administrativo es un esfuerzo para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación, diseñar los sistemas de retroalimentación de la información, comparar el desempeño real con esos niveles de desempeño determinados de antemano, determinar si hay desviaciones y medir su importancia, tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en forma más eficaz y eficiente en la obtención de los objetivos organizacionales
Por otra parte, para Robbins (2002, p. 6), el control es el seguimiento de actividades asegurándose de que se realicen de acuerdo con lo planeado y poder tomar acciones para corregir cualquier desviación significativa en el organismo.
Para los investigadores el control es la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
(B) IMPORTANCIA DEL CONTROL
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. Al igual que las etapas del proceso administrativo, el control también presenta gran importancia pues es