División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología
Ingeniería en Logística y Transporte
6º Semestre Asignatura:
Administración de personal
Unidad 3. Asignación de tareas en el equipo de trabajo
Clave ING 13143636
Universidad Abierta y a Distancia de México
Índice
Unidad 3. Asignación de tareas en el equipo de trabajo ... 1
Presentación de la unidad ... 3
Propósitos ... 4
Competencia específica ... 4
3.1. Toma de decisiones ... 4
3.1.1. Estrategias para toma de decisiones ... 6
3.1.2. Factores que se consideran en la toma de decisiones ... 15
3.1.3. Evaluación de la toma de decisiones ... 17
3.2. Asignación de roles y tareas ... 18
3.2.1. Metodología de elaboración de planes ... 24
3.2.2. Elaboración de instrumentos ... 26
3.3. Solución de contingencias ... 31
3.3.1. Tipos de contingencias y estrategias ... 32
3.3.2. Estrategias para enfrentar las contingencias ... 40
Cierre de la unidad ... 47
Para saber más ... 48
Fuentes de consulta ... 49
Presentación de la unidad
Esta es la última unidad de Administración de personal que vas a estudiar, por ello te invitamos a esforzarte en tu desempeño, también recuerda comunicarte con tu Facilitador(a) para clarificar tus dudas.
Ahora bien, entrando en materia, el trabajo en cualquier organización requiere tratar con personas, ya sea con jefes, subordinados o compañeros de la misma o de otra área. La integración de los equipos de trabajo implica identificar las características profesionales, laborales y personales de cada uno de los colaboradores, pues de esta manera la asignación de tareas es más eficiente.
Repartir equitativamente el trabajo es uno de los mayores retos para alguien que tiene personal a su cargo, pues no sólo se trata de decir a cada persona lo que debe hacer. Es una tarea de planeación que requiere conocer las metas del equipo, la cantidad de personas, sus características e incluso la cantidad de máquinas, herramientas y materiales que ocuparían para desempeñar su labor.
Además, es necesario asegurarse que cada persona sepa lo que le corresponde hacer y se comprometa con la tarea. También es importante, que el coordinador del equipo distribuya las actividades de forma equitativa, para que las personas sientan que las cargas de trabajo se reparten por igual y que todos participan en el alcance de las metas.
Es inevitable que surjan contingencias, sobre todo cuando tratamos con personas; sin embargo, el líder del equipo debe estar preparado para identificarlas y enfrentarlas de tal manera que no pongan en riesgo la meta del equipo, ni la salud física y psicológica de sus integrantes.
La solución de contingencias y la toma de decisiones son dos habilidades gerenciales muy demandadas en el campo laboral y, sin duda, las aplicarás al tratar con tus colaboradores.
Unidad 3. Asignación de tareas en el equipo de trabajo
Propósitos
Al concluir esta unidad, serás capaz de:
Identificar las principales corrientes de asignación de tareas, de acuerdo con la evolución histórica de las empresas, desde el trabajo artesanal, hasta el toyotismo, que retoma prácticas con la intención de asignar tareas más eficientemente.
Reconocer los instrumentos gráficos que permitirán la planeación de actividades de las personas que a futuro estarán a tu cargo, y algunas estrategias como el
desplazamiento, cuyo objetivo es que la división de tareas sea más equitativa.
Enfrentar contingencias relacionadas con el personal, tales como ausentismo y problemas interpersonales.
Competencia específica
Elaborar un instrumento de asignación de tareas para proponer las actividades de los equipos de trabajo en casos logísticos, implementando las estrategias de funciones del puesto, tipo de actividad, distribución del tiempo, políticas y manejo de contingencias.
Logros a alcanzar
Analizar las estrategias de toma de decisiones.
Identificar los procesos de elaboración de un calendario de actividades y roles.
Analizar el proceso de solución de contingencias.
3.1. Toma de decisiones
En el ámbito laboral, habrá muchas ocasiones en las que tendrás que tomar decisiones, desde la selección de la persona que ocupará una posición, hasta la mejor elección al enfrentar una contingencia.
De acuerdo con García (2009), la toma de decisiones consiste en: “encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos”.
Para Rojas (2006), la toma de decisiones “implica la selección de un conjunto de acciones (medios) para lograr los objetivos de los encargados de tomar decisiones (resultados). La manera en la cual nuestro conjunto de acciones afecta el resultado de las decisiones y dependerá de cómo el pronóstico y las otras variables de entrada se encuentren interrelacionadas y de cómo las mismas se relacionan con el resultado”.
¿Por qué es importante saber tomar decisiones? Piensa en el siguiente ejemplo: si tuvieras dos candidatos con una formación académica equivalente y una experiencia laboral similar, ¿a quién elegirías para cubrir una vacante? ¿Qué características tomarías en cuenta? En la unidad uno, estudiaste que los colaboradores deben cumplir con ciertas características; para identificarlas, se consideran los productos del análisis del puesto (la descripción y las especificaciones del mismo) así como el contexto organizacional. La decisión de elegir a uno de los candidatos u otro, puede tener impacto en el desempeño del equipo que tengas a tu cargo, favoreciéndolo o perjudicándolo. Si se elige al candidato correcto, se pueden aprovechar sus capacidades para alcanzar las metas y para la
realización óptima del trabajo. Por otra parte, si se selecciona al trabajador equivocado, se pueden generar accidentes o el trabajo puede no salir en tiempo y forma, pues
probablemente no cuente con las habilidades necesarias.
Debes tomar decisiones cuando existe más de una alternativa viable ante una situación.
Para que la elección sea más eficiente, es necesario valorar la situación y considerar los factores que intervienen en la misma. Así mismo, es importante contar con conocimientos suficientes sobre el tema, de esta manera se reducen los riesgos asociados a las
decisiones.
Castaño (2004) identifica dos tipos de decisiones:
Las decisiones programadas se refieren a aquellas que son constantes dentro de la organización, o que se llevan a cabo con cierta periodicidad. Dado que los colaboradores deben enfrentarse constantemente a ellas, dan lugar a crear políticas dentro de la compañía. Por ejemplo, en una empresa de mensajería, cuando un paquete llega maltratado al destinatario, se le puede ofrecer una compensación en el siguiente servicio, como un descuento o cualquier otro beneficio. De esta forma, dicha empresa puede generar una política de
satisfacción total del cliente que le de la libertad a los empleados de decidir qué compensación ofrecer, dependiendo de la situación que se presente.
Las decisiones no programadas son aquellas en las que existen situaciones específicas que ocurren de manera extraordinaria y que, por lo tanto no cuentan con precedentes. En este tipo de situaciones se requiere que las personas que tienen la decisión en sus manos cuenten con los conocimientos y habilidades necesarias para tomarla de la mejor forma. Por lo general se encargan de ellas las personas con puestos superiores en la organización. Un ejemplo de ello, sucede cuando un tracto camión se enfrenta a un accidente vial, donde el jefe de tráfico o de transporte tomará decisiones respecto a la carga que se traslada y a la unidad de transporte con el fin de afectar lo menos posible al cliente.
3.1.1. Estrategias para toma de decisiones
Tomar decisiones es una tarea cotidiana para muchas personas, incluye elecciones tan sencillas como ¿qué comer? ¿Cómo vestirse para un evento? o incluso, ¿qué ruta tomar para ir a la escuela o al trabajo? Sin embargo, muy pocas personas cuentan con una estrategia o un sistema que les permita organizar la información adecuada para la mejor elección.
En muchos casos se recurre al sentido común, la intuición o a los heurísticos
cognoscitivos, que son “atajos” para tomar decisiones rápidas, con base en lo que ha funcionado previamente en situaciones similares. Un ejemplo es la forma en que un almacenista carga las cajas o bultos para acomodar en las tarimas, ya que éste utiliza su intuición para determinar cuáles cajas son las que deben ir en la primera cama y cuales deberán estar en la última para darle mayor uniformidad. Sin embargo existen técnicas específicas que implementa un operador, para realizar la carga manual de una caja, previniendo accidentes o lesiones, así como ciertas características de la mercancía para determinar las cajas que deben conformar la primera cama y la última de tal forma que se asegure que no existan mermas después de consolidar el pedido.
Es probable que las decisiones tomadas con base en el “instinto” o en la experiencia, sean adecuadas; sin embargo, al considerar que todas las elecciones conllevan un riesgo, es preferible contar con un método que nos permita identificar las contingencias que se pueden presentar y las probabilidades que tiene cada alternativa para tener éxito.
Para tomar decisiones eficientes, es necesario contar con conocimientos sobre el tema y aprovechar tu experiencia. Estos elementos te permitirán identificar los factores a
considerar al evaluar las opciones con las que cuentas. De igual forma, deberás poseer información suficiente sobre todas las alternativas que tienes a tu disposición, para de esta forma, inferir cuál será el resultado de la implementación de las medidas.
Sin embargo, también es conveniente que cuentes con una estrategia que te permita analizar objetivamente las alternativas y la situación para que, con base en ellas, tomes una decisión eficiente.
Existen diferentes métodos para la toma de decisiones. En cada uno de ellos se
contemplan factores relacionados con la situación y el pronóstico o la posibilidad de que suceda alguna consecuencia derivada de las acciones. De acuerdo con el tipo de datos y la forma en que se analizan, encontramos dos clasificaciones principales:
Los métodos cuantitativos. La decisión se obtiene con base en una ecuación matemática que calcula la probabilidad de que un evento ocurra y la utilidad de
una acción. Para ejecutarlo, la persona que toma la decisión debe contar con un amplio conocimiento de las posibilidades de que algo ocurra y el impacto de una elección, con base en su experiencia. La operación matemática de los métodos cuantitativos corresponde a lo que Rojas (2006) denomina análisis del
costo/beneficio, que se realiza al valorar cada una de las opciones con la intención de elegir la mejor. Los métodos cuantitativos son muy eficientes; sin embargo, requieren una serie de conocimientos numéricos de las probabilidades de que ocurra un evento y su impacto, por ejemplo, en términos económicos.
Los métodos cualitativos evalúan las alternativas posibles; pero en ellos no se cuenta con datos precisos sobre el impacto de la elección en términos numéricos.
De igual forma, no se conoce la probabilidad de que ocurran los factores que afectan a la situación. Por tal razón, no es posible explicar el problema
matemáticamente y se emplean otros criterios para determinar la preferencia por una opción, tales como la experiencia o las políticas de la empresa.
En los métodos cuantitativos, la persona que toma la decisión, busca construir un modelo matemático que represente las variables involucradas en la situación y las relaciones entre las mismas. Al tratarse de un problema matemático, se busca obtener las mejores soluciones a través de operaciones matemáticas, para ello, las personas que trabajan estos métodos, emplean computadoras y programas
especiales que realizan estas tareas. Considerando el objetivo de esta unidad, los métodos cuantitativos se describirán en términos generales. Para conocer los procedimientos a profundidad, es conveniente consultar la bibliografía y los recursos adicionales propuestos.
Entre los métodos cuantitativos, Serra (2002) identifica:
La programación lineal, que es “Un tipo especial de la programación matemática, en donde todas las funciones que hay en un modelo son lineales”. En éstas, el objetivo por lo general, es optimizar una función “sujeta a restricciones lineales individuales”. En un proceso de producción, existe una serie de pasos que se deben desarrollar
consecutivamente, por ejemplo, en un almacén, primero llega la mercancía del lugar de producción, se recibe, se acomoda, se empaca de acuerdo con sus características, sale del almacén y se entrega al cliente. Estas actividades se relacionan entre sí y están sujetas a restricciones determinadas por las características del producto, las políticas de la organización, los métodos de control, entre otras.
Para poder tomar decisiones por medio de la programación lineal se requiere que se cumplan los siguientes requisitos:
1. Tener un único objetivo lineal a optimizar (maximizar o minimizar) 2. Contar con variables de decisión, son continuas y positivas
3. Tener por lo menos una restricción lineal. Las restricciones se definen como la suma de variables multiplicadas por sus parámetros.
4. Debe existir un conocimiento exacto de los parámetros y recursos a utilizar en la construcción del modelo.
El procedimiento para formular el método cuantitativo por programación lineal, de acuerdo con Serra (2002) es el siguiente:
1. Formulación de un problema. El primer paso consiste en analizar la situación e identificar las variables y las restricciones.
2. Se identifica la relación entre variables y restricciones.
3. Se crea el modelo matemático.
4. Se resuelve el modelo con base en la información que posee la persona que toma la decisión.
Existen diferentes métodos de resolución para los modelos matemáticos planteados por medio de la programación lineal. Entre ellos encontramos:
a) El método gráfico. Partiendo del modelo matemático, se buscan los valores que respondan a una alternativa de solución viable y se grafican en un plano
cartesiano. Este método es útil cuando el problema tiene dos variables.
b) El método Simplex. Retoma el método gráfico para solucionar los modelos; pero busca más opciones de soluciones a través del cálculo con diferentes valores adyacentes al que se propuso como solución inicialmente.
c) Métodos con ordenadores. También es posible emplear programas o aplicaciones de computadoras, como hojas de cálculo, para identificar las soluciones óptimas empleando los modelos matemáticos.
Otro método cuantitativo es:
Programación Lineal Entera, que es similar a la programación lineal; pero la diferencia consiste en que los resultados se aplican a variables discretas, es decir a aquellas que sólo pueden tomar números enteros. Un ejemplo sería ¿cuántos montacargas se deben asignar a cada área del centro de distribución? En este caso, no tendría sentido indicar que se deben tener 3.2 montacargas.
Tanto el procedimiento como la solución en la programación lineal entera son similares a los de la programación lineal; sólo se aplica la restricción de que las variables y la solución deben ser discretas, es decir, tomar un número entero. Dentro de la programación lineal
entera se encuentra la programación binaria, es decir, aquélla que se traduce en acciones se “sí” o “no”, “se lleva a cabo una acción” o “no se realiza”.
También encontramos la Programación multicriterio o multiobjetiva, que se emplea cuando se tiene más de un objetivo. En la Programación lineal sólo se consideraba una tarea que se quería optimizar. En la programación multicriterio se pueden tener dos o más objetivos, por ejemplo, incrementar la productividad y reducir costos.
En la realidad, la toma de decisiones casi siempre se refiere a una situación que requiere considerar diferentes factores, por tal razón, se considerarían situaciones multicriterios o multiobjetivas y cuantitativamente requerirían esta solución.
Considerando que, en muchos casos, los diferentes criterios implican un cierto grado de conflicto, es difícil encontrar una solución óptima; por lo que en este tipo de situaciones se buscan soluciones “eficientes”.
Para tomar decisiones en estas condiciones, se pueden emplear los siguientes métodos:
a) El método de la restricción. En el que se transforma el problema multicriterios en uno con un solo objetivo, para resolverlo a través de los métodos que se emplean en la programación lineal. El objetivo único se alcanza por medio de la optimización de uno de los criterios y, posteriormente, empleando el valor obtenido en el cálculo del segundo objetivo.
b) El método de los pesos. Consiste en transformar la situación con múltiples objetivos e una que tenga sólo uno. Dicho objetivo único, se forma “sumando los dos objetivos del modelo ponderados por unos pesos relativos”. Al modificar los pesos se evalúan los diferentes niveles de eficiencia de la solución.
De acuerdo con Elster (en Vidal, 2008) el objetivo de tomar una decisión es tener los mejores resultados posibles, al elegir una de las alternativas. Pero ¿cómo saber cuál es la mejor opción? La Teoría de la elección racional propone jerarquizar las posibilidades, de acuerdo con el impacto que tiene en el objetivo final, los recursos con los que cuenta, tanto materiales como intelectuales y las restricciones. De tal manera que la mejor opción es la que nos permite llegar al objetivo completamente y que no implica un conflicto entre el mismo y los medios para alcanzarlo.
Para determinar la jerarquía se deben considerar:
1. El objetivo, es decir, ¿a dónde se quiere llegar? ¿Qué se quiere lograr?
2. Los medios. Determinan las acciones, es decir ¿qué se puede hacer?
3. Las consecuencias. Son los efectos de las acciones emprendidas.
De acuerdo con esta teoría, es necesario conocer la probabilidad de cada acción y la
“utilidad” que representa cada una de ellas.
Como puedes observar, para emplear un método cuantitativo es necesario poseer una amplia información sobre el impacto de las variables, para traducirlo en un valor numérico.
El procedimiento para llevar a cabo la toma de decisiones empleando métodos cuantitativos se representa en el siguiente diagrama:
Otra estrategia que se puede emplear para la toma de decisiones es el árbol de
decisiones. Éste es un organizador gráfico que consiste en analizar las opciones que se derivan de una situación planteada. El problema base es el origen del árbol y de él se desprenden ramas que representan las posibilidades, es decir, responden a la pregunta
¿qué puede ocurrir?
Por lo general, estas se unen por conectores lógicos. Ante una situación determinada, puede ocurrir la respuesta A o la respuesta B, aunque puede haber tantas opciones, como se identifiquen en el planteamiento del problema.
Plantear la situación que requiere tomar la decisión.
Identificar variables Identificar restricciones
Establecer relaciones entre variables y restricciones
Elaborar el modelo matemático
Seleccionar el método con base en las características del modelo. Resolución del modelo matemático. Elección de la alternativa que ofrece el mejor rendimiento
En el siguiente nivel jerárquico puedes visualizar las consecuencias de cada acción:
Al igual que en los métodos cuantitativos, entre más información posea la persona que toma la decisión sobre los factores que afectan a cada decisión y su impacto, el árbol se puede hacer más complejo e incluir valores numéricos.
El primer paso es determinar la situación que requiere tomar una decisión, a partir de ella se construirá el árbol. Éste se puede elaborar de izquierda a derecha o de arriba hacia abajo. En el primer caso, el problema se coloca al lado izquierdo y las alternativas se desprenden hacia la derecha. Si se hace de arriba hacia abajo, el problema se coloca en la parte superior y de ahí se plantean las posibles opciones hacia abajo.
Una vez que se ha identificado el problema, se deben analizar todas las posibles alternativas de acción para solucionarlo. Éstas serán las primeras ramas.
El siguiente paso consiste en identificar las consecuencias de estas acciones. Es posible que en algunas de ellas se requiera tomar una decisión. En estos casos, se repite el procedimiento hasta agotar las opciones viables.
En los casos en los que el agente que toma la decisión cuenta con la información sobre el impacto, la utilidad, el costo o la probabilidad de que ocurra un evento, se puede agregar
Situación base
A B
Situación base
A B
C D E F
a un lado del factor que se está evaluando. Con base en estos datos y, dependiendo de la complejidad del problema, se pueden obtener datos cuantitativos. Dentro de estos datos, los relacionados con los factores económicos son los más empleados; pero también se puede encontrar la inversión de tiempo, recursos materiales y humanos o cualquier criterio que se considere relevante.
Por último, se hace la evaluación del árbol. Para ello, se siguen las ramas del árbol y se hacen los cálculos pertinentes, en caso de que se tenga la información cuantitativa. De esta forma se pueden visualizar las posibles consecuencias de una decisión, los riesgos que conllevan y el impacto en términos cuantitativos y cualitativos.
Fuente: Cadaval, H (2013).
A pesar de la gran utilidad de los métodos cuantitativos, no siempre es posible usarlos, pues en muchos casos no se cuenta con la información completa de costos, posibilidades e impacto de cada decisión. En esos casos, podemos emplear los métodos cualitativos.
Ejemplo de árbol de decisión:
Planta grande
Planta pequeñ a
0 ,60 - Ventas sostenidamente altas
,80
0 – V enta inicial alta
Ampliar
No ampliar
0 ,25 - bajas
0 ,20 - V enta inicial baja
0 ,75 - altas
0 ,75 - altas
,25
0 - bajas ,20
0 - Ventas sostenidamente bajas 0 ,20 - V entas iniciales altas y luego
70
10 10 - 30
60 - 20
40 20 35
40
4 34
38
3
Para tomar una decisión, Paez (2012) plantea los siguientes pasos:
1. Identificar la situación que requiere la toma de decisiones. Por lo general, la necesidad de elegir entre diferentes opciones, está asociada a un problema. Por tal razón, es necesario identificar las causas de dicha situación, con la intención de definir los
factores que intervienen en ellas. Por ejemplo, un cargamento de productos perecederos sale del almacén, cuando lleva dos quintas partes del trayecto, se descompone el
mecanismo que asegura la calidad del producto. El chofer tiene conocimientos básicos del sistema de refrigeración del contenedor; pero no puede tener la certeza de que podrá solucionar el desperfecto. El problema es que el producto está en peligro de echarse a perder si no se toma la decisión adecuada.
2. Establecer los criterios. Después de identificar el problema, es necesario definir cuáles son los criterios que rigen la toma de decisiones, por ejemplo, los recursos y las
restricciones a las que está sujeto el individuo que tomará la decisión. Siguiendo con el ejemplo, el chofer debe decidir qué hacer. Debe considerar que tiene conocimientos básicos para solucionar el problema; pero nunca lo ha hecho antes. Lleva casi la mitad del camino recorrido, puede regresar al almacén o puede tratar de llegar a su destino. Cuenta también con un radio que le permite comunicarse con el almacén de donde partió y con el sitio al que se dirige. También considera el contexto organizacional, pues la empresa da prioridad a los valores de calidad en el servicio y puntualidad.
3. Definir el valor de los criterios. Los factores que influyen en la toma de
decisiones no tienen el mismo peso, por tal razón, es conveniente conocer cuáles de ellos tienen un mayor impacto y garantizan mejores resultados. Debe valorar ¿qué es más importante? ¿Asegurar que la carga llegue a su destino a tiempo, con el riesgo de que se eche a perder, o bien, rescatar el producto, aunque llegue después?
4. Determinar las alternativas. En este paso se identifican todas las posibles alternativas que tiene el individuo. Por ejemplo, comunicar su situación le permite buscar a otro vehículo con las mismas características que se encuentre cerca de él y pueda apoyarlo en el traslado de una parte o el total de su carga. Por otra parte, puede regresar al almacén de donde partió, está más cerca y tiene mayor probabilidad de que una parte de la carga se pueda recuperar. Si decide continuar adelante, puede perder una gran parte o todo el producto. También puede tratar de reparar el desperfecto; pero esto implica una inversión de tiempo y recursos que puede implicar la pérdida total de la mercancía.
5. Analizar las alternativas. En este momento se analiza cuidadosamente cada una de las opciones, considerando los criterios y el valor de cada uno de ellos. Ello ayudará a definir el impacto total de cada acción. En el caso que se ha descrito, el
operador sabe que es más importante para la organización el cuidado de la mercancía, por lo que da prioridad a las alternativas que le aseguren que la carga se puede
recuperar. De igual forma, las políticas de la empresa indican que, ante contingencias siempre se debe solicitar y prestar ayuda.
6. Elegir la mejor opción. En este paso, considerando la valoración previa, se determina cuál es la acción que generará mejores resultados. En el ejemplo, la mejor opción parece ser comunicarse al almacén de donde salió el cargamento y solicitar apoyo para que un vehículo similar se dirija hacia su posición, mientras que el operador conduce de regreso al almacén, para encontrarse a la mitad del camino y traspasar la carga que se puede rescatar.
7. Implementar la alternativa. Este paso inicia al comunicar la decisión a todos los involucrados en la ejecución de la misma e incluye el seguimiento hasta verificar que se
alcanzó el objetivo de la alternativa. Continuando con el ejemplo, el operador se comunicaría con el almacén de donde salió, solicitaría la ayuda y verificaría si existe la posibilidad de recibirla. En caso afirmativo, establecería un compromiso para regresar por la misma ruta hasta encontrar el vehículo que le prestaría la ayuda. Por su parte, los encargados del almacén se comprometerían a buscar un vehículo que pueda apoyar al operador y enviarlo a la brevedad posible. Tanto el operador como los responsables del almacén establecerían cuáles son los recursos humanos y materiales que requerirían para completar la tarea.
8. Evaluar la decisión. Tras la implementación se debe evaluar el impacto que tuvo la acción, para determinar si se obtuvieron los mejores resultados o si el problema no se ha solucionado. Es probable que se requiera modificar uno o varios aspectos de la decisión.
En el ejemplo, se evaluaría la decisión al momento de determinar si el cargamento se pudo entregar y cuánto del mismo se pudo recuperar.
Por su parte, García-Retamero (2008) indica que al plantear el problema, es necesario considerar las fuentes de información por medio de las cuales se obtendrán los datos que se requieren para tomar la decisión. De igual forma, la búsqueda de información es parte del proceso de toma de decisiones.
Una forma de mejorar la toma de decisiones consiste en tomar en cuenta las aportaciones de otras personas. El trabajo en equipo brinda la posibilidad de aprovechar los
conocimientos, habilidades y experiencias de los colaboradores para enriquecer las discusiones en toma de decisiones.
3.1.2. Factores que se consideran en la toma de decisiones
Las situaciones que implican una toma de decisiones por lo general se ven afectadas por diferentes variables. Todas ellas se deben considerar al momento de hacer una elección, ya sea que se relacionen directamente con el problema, o sean circunstanciales. A
continuación se mencionan los principales factores que se deben considerar en la toma de decisiones.
Para Rojas (2006), los pronósticos son la base de las decisiones, pues a final de cuentas, al tomar una decisión se intenta pronosticar el impacto de una conducta en el futuro. Por tal razón, se emplean las predicciones en los modelos de tomas de decisiones y se deben considerar tres factores: lo incontrolable, lo controlable y los recursos.
Lo controlable se refiere a todo aquello que conocemos y que podemos manipular en cierta forma. Lo incontrolable es lo que escapa de las manos de la persona que está
tomando la decisión y los recursos se relacionan con las herramientas, materiales y conocimientos de los que disponemos para hacer frente a la decisión.
De acuerdo con Paez (2012), al momento de tomar una decisión se debe considerar:
a) La información. Es el conocimiento de las variables que pueden afectar a la situación. La posee el actor, es decir la persona que se encarga de la elección. De igual forma, es necesario conocer si estos factores se pueden controlar.
b) Conocimientos. Están basados en el dominio del tema que implica la situación, por ejemplo, las actividades de un puesto o el uso de una herramienta.
c) Experiencia. Es el conjunto de conocimientos que ha adquirido el individuo en el manejo de problemas similares en el pasado y que considera los resultados que obtuvo en cada caso.
d) Análisis. Éste proceso implica la revisión cuidadosa de todos los componentes de una situación y de una alternativa.
e) Juicio. En la toma de decisiones se refiere a la determinación de la opción más adecuada, considerando sus componentes.
Por otra parte, se deben considerar elementos como:
La certeza. Se actúa en un ambiente de certeza al conocer toda la información y datos implicados en la situación y de las alternativas de solución.
La incertidumbre. No hay información suficiente, pues es probable que las condiciones en las que se tome la decisión sean diferentes a las que se tenían inicialmente. De igual forma, no hay control sobre las variables que intervienen en la situación.
Riesgo. El riesgo se refiere a todos aquellos factores o situaciones en las que el éxito no corresponde al 100%.
Conflicto. En éste, hay diferentes intereses, que pueden resultar atractivos o desagradables, y que ejercen cierta presión para que la decisión los favorezca.
Para García-Retamero (2008) también se debe considerar el tipo de decisión, es decir, si es programada o no programada o si es racional o intuitiva. De igual forma, existen factores emocionales relacionados con la decisión que pueden afectar la objetividad de la misma. Entre ellos encontramos:
La visión. Esta cualidad se refiere a la capacidad del sujeto para ver los efectos de su decisión en el corto, mediano y largo plazo. Una persona con visión corta, sólo verá las consecuencias inmediatas, mientras que una visión a más largo plazo, permite un mejor cálculo de riesgos. La visión también tiene que ver con mantener en mente los objetivos del equipo; pero sin perder de vista las metas
organizacionales y personales.
Control de impulsos. Es el análisis que hace la persona de la decisión. Algunos individuos actúan sin pensar o bajo sus primeros impulsos, y muchas veces culpan a la suerte por los resultados de su decisión. Quienes piensan más detenidamente la situación, tienen mayores posibilidades de considerar contingencias y posibles soluciones.
Cálculo de probabilidades. Al tomar una decisión es conveniente conocer las posibilidades de éxito de cada alternativa, aunque esto no siempre es posible. Sin embargo, en algunas ocasiones se cuenta con indicadores previos que permiten a la persona que está tomando la decisión, saber cuáles han sido los resultados de acciones similares en momentos previos. Es necesario, que el individuo los tenga en consideración.
Las creencias personales. La mayoría de los seres humanos defienden lo que creen aun cuando en ocasiones se les demuestre con argumentos sólidos lo contrario. Cuando se trata de tomar decisiones, quien realiza esta tarea puede tratar de convencerse a sí mismo, y a los demás, de que la decisión que él o ella ha elegido es la mejor. Pasando por alto las observaciones objetivas de los demás.
Los factores personales se contrarrestan cuando se toma la decisión en conjunto, es decir, cuando participan otros colaboradores en el proceso.
Recuerda que, independientemente de la estrategia que emplees para tomar decisiones, es necesario mantener en mente el objetivo de tu equipo de trabajo y el contexto
organizacional. Casey (2013) también considera los siguientes factores:
Cultura organizacional. Esta se relaciona con el enfoque de la empresa con respecto a su mercado. En una cultura conservadora, las decisiones podrían ser más tradicionales, apegadas a lo que conocen.
Tecnología. Los recursos tecnológicos con los que cuenta la organización, así como el dominio que tiene cada uno de los empleados sobre los mismos, brinda una orientación en cuanto a la toma de decisiones.
Por ejemplo, en los lugares que cuentan con alternativas de comunicación como video conferencias, los colaboradores pueden participar activamente, aún cuando no se encuentren en el mismo espacio.
Psicología. Corresponde a las características personales de los colaboradores.
Cada uno de ellos tiene una personalidad propia y motivaciones diferentes. Esto determina la forma en la que participarán en la toma de decisiones o en la ejecución de las acciones.
Factores externos. El mercado de trabajo de la organización, la demanda de sus servicios, la competencia con empresas similares, son ejemplos de factores ajenos a la empresa y que pueden afectar la toma de decisiones, pues es necesario considerarlos. Incluso se deben considerar las condiciones económicas del país, las recesiones y crisis.
3.1.3. Evaluación de la toma de decisiones
La evaluación es el proceso final de la toma de decisiones, e implica valorar el resultado de la ejecución de las acciones relacionadas con la situación que la origina.
Como se revisó en la sección anterior, el proceso inicia con la identificación de una situación que plantea varias alternativas y que demanda la elección de una sola de ellas, la mejor. Realizamos un proceso de ponderación de los diversos criterios, determinamos las opciones y elegimos la que consideramos que tendrá mejores resultados. Es en este momento que nos preguntamos ¿cómo sabemos que seleccionamos la mejor opción?
El seguimiento de la decisión nos permite evaluar el impacto de la misma con base en el objetivo planteado. Este es el parámetro que determina el efecto de la elección. Por tal motivo, se establece un mecanismo de retroalimentación.
La retroalimentación permite identificar los avances que se tienen en relación con el objetivo. Se reconoce el avance en las metas, lo que hace falta para cubrir las
necesidades que la situación plantea y los errores que se han presentado. Para ello es necesario tener en mente los criterios establecidos durante el proceso de toma de decisiones, para asegurarse de que se atendieron las prioridades.
En caso de identificar una desviación entre lo que ocurre y lo que se esperaba, es necesario implementar una acción que corrija el desvío. Es por ello que el proceso de evaluación en la toma de decisiones es tan importante, pues permite identificar si la situación de origen tuvo un cambio y favoreció el objetivo. En este sentido, es necesario evaluar la decisión en varios momentos a partir de su implementación, con el fin de determinar si es necesario hacer modificaciones en el plan de acción.
La evaluación a mediano y largo plazo tiene que ver con los efectos que tiene la decisión en la organización, considerando aspectos económicos, de producción, servicios, entre otros. Un ejemplo de ello se presenta cuando la empresa de auto transporte y almacenaje pretenden evolucionar y convertirse en operadores logístico, ya que se deben de plantear si al cliente le interesa el obtener mayor variedad de servicios, antes de realizar la
inversión; y una vez hecho esto analizar los indicadores que muestren la viabilidad de su nuevo giro de negocio.
3.2. Asignación de roles y tareas
Como líder de un equipo de trabajo, una de tus tareas más importantes será asignar las actividades que cada uno de tus colaboradores realizará, delegar funciones, determinar responsabilidades y organizar las tareas de cada miembro.
Recuerda que una de las características principales del equipo de trabajo es que cuenta con un objetivo definido. Todos los elementos que se consideran al formar el equipo, incluyendo la asignación de funciones y las normas, deben orientarse al cumplimiento de esta meta.
Álvarez (2010) indica que se deben asignar principalmente dos tipos de tareas, las que se relacionan con la coordinación y las que tienen que ver con la ejecución de las tareas. En este sentido, se puede decir que el trabajo se asigna a cada participante pero ¿Cómo se hace? ¿Cómo se determina qué tarea debe realizar cada colaborador?
Para asignar las tareas a cada miembro del equipo, tenemos que tener en consideración ciertos factores. Para empezar, la existencia de un equipo está determinada en gran medida por el objetivo del mismo, es decir, deben llegar a una meta y tienen una razón de ser. Por tal motivo, lo primero que se debe hacer es identificar el objetivo al que tienen que llegar, con base en éste, se definen las tareas particulares y las actividades y funciones de cada integrante.
Una vez que se han determinado las actividades, se debe conocer a los colaboradores, sus características, capacidades, conocimientos y habilidades. Para ello nos podemos apoyar en la descripción del puesto, pues ésta señala cuáles son las cualidades mínimas que el colaborador debe poseer para desempeñar sus funciones. Por otra parte, se puede emplear el reporte de entrevista o el expediente en donde se encuentran las evidencias del proceso de selección para conocer los aspectos que no se especifican en la
descripción del puesto.
El puesto de trabajo nos da la posibilidad de asignar a los colaboradores una tarea específica, considerando sus funciones; pero, cuando se debe otorgar una tarea que no está contemplada en el mismo, es de utilidad el reporte de entrevista, pues en él se
pueden encontrar los registros de los conocimientos y la formación adicional del individuo.
Es importante tomar en consideración las herramientas y maquinaria que sabe manejar el colaborador. Si en el proyecto que se inicia, se empleará una máquina o una herramienta determinada, se debe considerar a la persona experta o con amplios conocimientos del instrumento para realizar las funciones.
También es necesario saber que se cuenta con el material necesario para que todos los integrantes lleven a cabo sus funciones. Es decir, en el momento de planear las
actividades, se requiere considerar la cantidad de insumos que el equipo requeriría para alcanzar el objetivo.
Álvarez (2010) propone tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Establecer el grado de especialización horizontal
La jerarquía del trabajo. Es decir, el impacto que tiene la tarea, específicamente en relación con la toma de decisiones.
Asignar medios y espacios de trabajo- Cada miembro del equipo debe tener un espacio determinado para realizar las actividades y, por supuesto contar con todos los medios y las herramientas que requiera.
También se deben considerar los horarios de trabajo, la formación académica y la
experiencia profesional, las características personales relevantes, tales como la capacidad
de establecer relaciones interpersonales o de supervisar y el puesto de trabajo como tal, pues éste determina el alcance de las actividades de cada persona y las relaciones que establecerá con sus compañeros.
Considerando que la asignación de tareas se basa en las actividades determinadas por el puesto y las características individuales del trabajador, al momento de determinar las responsabilidades de cada uno de tus colaboradores, deberás tener en consideración la descripción y las especificaciones del puesto con base en las cuales se realizó la
contratación.
Es importante señalar que a lo largo de la historia han existido diferentes paradigmas en relación con la organización del trabajo. Cada una de estas ideas predominantes ha tenido como principal característica que se enfoca en el objetivo del equipo, de tal forma que las acciones emprendidas corresponden al mismo, y toman en consideración las normas legales que rigen el trabajo, así como los modelos económicos y de producción vigentes en ese momento.
Entre los modelos de asignación de tareas encontramos:
Modelo
Descripción
Artesanal de la producción de
trabajo
En este modelo hay un experto (maestro) que domina los
conocimientos teóricos y prácticos para desempeñar las actividades que llevan al objetivo.
El maestro o instructor enseña a los aprendices o aspirantes al puesto, que son personas con un menor grado de conocimientos;
pero que tienen deseo de aprender.
Dentro de estos equipos, las normas son muy rígidas y sólo pueden considerarse oficiales o maestros cuando han demostrado poseer los conocimientos necesarios, es decir, el dominio de sus
actividades.
En este modelo, la educación juega un papel muy importante y el desarrollo es a largo plazo, pues depende del tiempo en que cada aprendiz domine la tarea.
Es apropiado para aquellas actividades que requieren el
conocimiento absoluto de los procedimientos; pero que, además permita que la persona aprenda en un tiempo razonable. En este modelo se enfatiza la calidad del producto.
El colaborador aprende todas las tareas relacionadas con un proceso y, por lo tanto, puede tomar cualquiera de los roles relacionadas con ella.
Taylorismo Surge a principios del siglo XX con base en las observaciones de Frederick Taylor en los talleres y fábricas donde había trabajado.
En este momento histórico, la Revolución Industrial se había consolidado y dio origen a ciudades con fábricas en las que los colaboradores conocían el proceso de producción; pero no tan profundamente como los artesanos. En este modelo, la producción era lo más relevante.
Para Taylor, era necesario investigar toda la información relacionada con el trabajo, analizarla y aplicar el método científico para llegar a conclusiones que se pudieran generalizar.
Al identificar las mejores prácticas de cada colaborador para determinar qué lo hace exitoso. Todas las conductas son susceptibles de ser estudiadas.
Para determinar qué trabajador es el indicado para realizar una actividad, se deben conocer sus características personales; pero también se les debe brindar la capacitación necesaria.
Taylor introduce la división de las tareas basadas en las habilidades gerenciales (planeación, control y diseño) de las que realizan los operadores (ejecución).
Los trabajadores no requieren un alto nivel de conocimientos de todo el proceso, sólo de la parte donde interviene.
Fordismo
El fordismo retoma las ideas propuestas por Taylor para aplicarlas en la producción en masa, a través de la estandarización de piezas, es decir, todas ellas eran iguales y permitían el “funcionamiento continuo de la cadena móvil”.
La cadena móvil, o transportador, es un mecanismo que permite que el producto que se está construyendo, se desplace, mientras que los colaboradores permanecen estáticos, en su lugar. Al no tener que desplazarse y contar con todas las herramientas a su alcance, se ahorra tiempo y esfuerzo. De igual forma, el trabajador se concentra en una tarea concreta.
Al dividir el trabajo, es necesario contar con personal que se dedica a la supervisión y control de los colaboradores.
Otro cambio importante asociado con este modelo fue el relacionado con el pago, pues al tener un tiempo determinado para llevar a cabo sus
actividades, no era posible una mayor producción, por lo tanto, el
colaborador recibía un pago por la cantidad de horas que trabajaba, no por la producción misma.
En relación con la asignación de tareas, desde el punto de vista de este modelo, cada colaborador tenía a su cargo actividades que correspondían a una misma cantidad de tiempo, pues al avanzar la cadena de producción,
los colaboradores contaban exactamente con el mismo lapso para realizar su actividad.
Humanización del trabajo
En este modelo se retoman las prácticas del Taylorismo y del Fordismo, pero las personas que colaboran en la organización comienzan a tener mayor importancia en la gestión de la misma. Aunado a ello, se
implementaron una serie de medidas que mejoraron las condiciones físicas, económicas, psicológicas y sociales de los colaboradores en el ambiente de trabajo.
La intención, como en los modelos anteriores, era incrementar la productividad a través de dos medidas importantes que rompían los paradigmas previos. En primer lugar, los puestos de trabajo ya no eran tan especializados y se proponía mayor flexibilidad en los mismos.
Por otra parte, se crearon grupos de trabajo que podían aprovechar las herramientas y las condiciones laborales, en la búsqueda del objetivo; pero sin descuidar las relaciones humanas, empleando la organización de grupos humanos. Estos grupos pueden organizarse de manera autónoma, y en equipo determinan los roles y las actividades de cada miembro.
Toyotismo
El modelo se desarrolla partiendo de la idea de que la línea de producción genera muchas existencias, que generan costos, por ejemplo, de
almacenamiento. Considerando que algunas empresas tienen los recursos justos, se deben eliminar todas las áreas en donde se gasta dinero
innecesariamente. En este modelo, existe la automatización; pero los colaboradores tienen la posibilidad de regular el trabajo. La producción se enfoca en la calidad del producto, a diferencia del fordismo que se centra en la producción en masa. Los empleados tienen la posibilidad de
“empoderarse”, es decir, de tomar decisiones y asumir responsabilidades en su ámbito laboral.
Como parte de las políticas de reducción de costos, la producción se hace en el momento correcto. Esto corresponde a la característica “Justo a tiempo”. En la cadena de producción, se considera que un proceso, se realiza sólo cuando se requiere por un proceso posterior. Entonces, dentro de la producción, hay un proveedor, que es quien se encarga de
proporcionar el servicio o el producto; y hay un cliente, quien lo recibe para iniciar sus propios procesos.
Los trabajadores, bajo este modelo, se encuentran en condiciones variables, se enfrentan a tareas diferentes, con herramientas y actividades diversas, es decir, deben tomar varios puestos. La experiencia que acumulan los
colaboradores les permite tener un amplio conocimiento de los procesos, por
Fuente: Álvarez (2010).
Cada modelo de asignación de tareas, a lo largo de la historia, ha determinado la forma en que los colaboradores participarán en la producción. Dependiendo del tipo de empresasus actividades y de la cultura organizacional, se puede emplear alguno de los modelos previamente descritos. En algunas instituciones, se promueve el trabajo artesanal, en el que cada empleado es un experto en la totalidad del proceso de producción. En la mayoría de las organizaciones actuales, el trabajo de las personas es tan especializado, que sólo se encargan de una parte del mismo y desconocen el resto del proceso.
Aunque estos modelos se asocian con una organización que se dedica a la producción de bienes, también aplica a las empresas que brindan servicios. Por ejemplo, en un centro de distribución, cada colaborador tiene una tarea asignada: acomodar productos, manejar los montacargas, registrar salidas, conducir los vehículos, supervisar, etcétera. Los
empleados tienen funciones muy específicas, muy pocos de ellos conocen las a
involucradas en todo el proceso de manejo de los productos, en consecuencia, puede ser que no estén preparados para tomar otro papel en el equipo.
Considerando todos los factores descritos previamente, para realizar una adecuada distribución de tareas debemos seguir los siguientes pasos:
lo que son los trabajadores quienes pueden proponer las acciones de mejora, solución de problemas y toma de decisiones.
A continuación estudiarás la metodología para elaborar planes organizacionales.
3.2.1. Metodología de elaboración de planes
En la unidad 2, tuviste un primer acercamiento a la elaboración de planes en un contexto organizacional, específicamente dirigidos al área de capacitación y seguridad e higiene.
Como pudiste observar, el plan incluye varios elementos relevantes para justificar y explicar las acciones que se implementan.
El contexto organizacional es una de las partes más importantes del proyecto, en ella se plasma la misión, visión y valores de la empresa, lo que guía cada una de las acciones que se realizan en los diferentes departamentos y niveles, pues corresponde a la orientación de la empresa. Además de las características internas de la empresa, es necesario considerar en qué sitio se encuentra, desde el punto de vista de la competencia en el mercado.
Al iniciar un plan, se debe definir el objetivo que se pretende cumplir con el desarrollo y la implementación del mismo. El objetivo determinará la duración del proyecto.
Después de establecer el objetivo del plan, se deben definir las metas parciales que permitirán alcanzarlo. Es importante que, para que el plan tenga éxito, las metas sean concretas medibles y objetivas, es decir, que sean susceptibles de ser evaluadas en la retroalimentación.
El siguiente paso consiste en determinar quiénes participarán en el plan. Esto depende de las características relacionadas con el puesto y con la persona. También deben
establecerse las acciones para involucrar a los participantes, ya sea a través de reuniones, oficios, comunicados, entre otros.
Otro aspecto fundamental que se debe considerar en un plan es el seguimiento. Se deben establecer mecanismos de control y retroalimentación periódicos para reorientar el
desarrollo en caso de que sea necesario. De igual forma, es necesario destacar cómo se medirán los avances, es decir, con base en los logros parciales planteados en el plan y derivados del objetivo, se deben señalar los criterios que determinen si se ha cubierto la tarea o no.
Por otra parte, se deben determinar los recursos humanos, materiales, económicos y en materia de tiempo que requiere la ejecución de las acciones planeadas. Estos elementos están determinados por el objetivo del plan que se elabora.
Además de definir la persona que será responsable de la implementación de cada acción contenida en el plan, es importante establecer tiempos de entrega para cada tarea, de tal manera que, las actividades que dependan de un proceso anterior, puedan llevarse a cabo sin retraso.
En el diseño de planes de cualquier tipo, se emplean diferentes herramientas para representar los tiempos y compartirlos con los colaboradores. Uno de los instrumentos más empleados es el diagrama de Gantt, en el que se especifica, en la primera columna, las tareas que se contemplan en el plan. Las demás columnas corresponden al lapso estimado para ejecutar el plan, puede ser semanal, mensual, trimestral, semestral, anual, etcétera, es decir, puede tener cualquier extensión de tiempo.
Se señala con un color o con un sombreado, el tiempo en el que se llevará a cabo una determinada acción, así como el tiempo ésta requiere para su ejecución. Se señala el inicio y el fin de la actividad o el tiempo en que se debe llevar a cabo. Algunas tareas pueden ser consecutivas y otras en serie, es decir, que se debe realizar una primero, para continuar con la siguiente.
Ejemplo de diagrama de Grantt
3.2.2. Elaboración de instrumentos
Después de organizar el trabajo, de acuerdo con el modelo que aplique a la organización, es necesario elaborar un instrumento que permita representar gráficamente la asignación de las tareas.
Existen diferentes instrumentos para representar la asignación de tareas. Los
organizadores gráficos son de mucha utilidad pues nos permiten tener una representación visual y fácilmente comprensible, de las actividades que se deben cumplir en el área y la persona responsable de las mismas. Incluso, se pueden agregar los recursos necesarios para llevarlas a cabo.
Algunos de los instrumentos que puedes emplear para la planeación de las actividades son:
1. Calendarios. Los calendarios representan un conjunto de días. Pueden ser semanales, quincenales, mensuales, bimestrales, trimestrales, semestrales, anuales, etcétera. La cantidad de días que representen se relacionará con las actividades mismas de área y su periodicidad. En el calendario, se puede colocar el nombre de la actividad que se debe realizar, la persona a la que se le asigna y los recursos que se requieren para el cumplimiento. Un ejemplo de uso de calendarios lo encontramos en las empresas de transporte turístico, pues en temporada vacacional requieren una organización más compleja para aprovechar mejor los tiempos y recursos. En este caso, podemos encontrar que un operador que conduce un autobús a la playa, tarda siete horas en llegar a su destino, de esta manera, se programa su salida para el lunes a las 7 de la mañana y se asigna la salida de regreso de la playa al punto de origen para el día martes a las 9 de la mañana. En el calendario quedarán registradas estas salidas.
Ejemplo de calendario de actividades
2. Cuadrantes. En los cuadrantes se establece la relación entre tareas, personal y turnos de trabajo. Para este tipo de organizador, se debe contar con la información sobre la cantidad de colaboradores con la que se cuenta, el número de turnos, las horas por turno y la cantidad de personas que se requiere por cada uno de los horarios.
Retomando el ejemplo del transporte de pasajeros a la playa, se puede señalar si el operador tiene un turno diferente el martes. De esta forma, saldría el lunes a las 7 de la mañana; pero su siguiente salida puede ser el martes a las 16:00 horas, es decir, en un turno vespertino. Para crear estas herramientas, existen programas de cómputo
accesibles y, algunos de ellos gratuitos, disponibles en internet.
Ejemplo de cuadrantes de asignación de trabajos por turnos.
Fuente: Basado en el cuadrante del programa informático LaborXpress Softonic (2010).
3. Desplazamientos. El desplazamiento se refiere a un método de asignación de tareas que busca que todos los colaboradores que se encargan de una misma actividad tengan turnos de trabajo equitativos. En este medio, se propone que los turnos de trabajo se desplacen. Por ejemplo, en caso de que existan tres turnos de trabajo en un centro de distribución, si el trabajador 1 tiene la primera semana un turno matutino, en la segunda semana tendrá un turno vespertino y, en la tercera semana un turno nocturno. Por otra parte, el trabajador 2 puede iniciar en el turno vespertino en la primera semana, tener el turno nocturno la segunda semana y tener el turno matutino la tercera semana.
Ejemplo de Cuadro de desplazamiento por turnos
4. Turnos de trabajo. En algunas organizaciones se tienen tiempos de trabajo muy amplios, mayores al tiempo máximo que se puede laborar de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo. Es por ello que se crean turnos de trabajo, con la intención de cubrir un horario muy amplio con varios grupos de personas que entran a
diferentes horas para relevar a sus compañeros.
Los horarios de trabajo se definen en cada organización de acuerdo con sus necesidades. Pueden ser dos, tres o más, dependiendo de las características del proceso y la demanda de que éste sea continuo.
Todas las empresas dedicadas al sector logístico cuentan con operaciones las veinticuatro lo que hace necesario la asignación de roles trabajo que cubran todo el tiempo la operación.
Ejemplo de organización por turnos de trabajo
Fuente: Synapsis Systems (2009).
5. Tablero 5 S. Una herramienta muy útil es el tablero para la asignación de tareas 5S. En este instrumento, se enlistan las tareas que debe cumplir en el área en un tiempo
determinado, señalando a la persona responsable de cumplirlo, la frecuencia con la que se deben realizar y las herramientas que el colaborador requiere para la ejecución (Carminato, 2010).
Esta herramienta se elabora en forma de tabla. Las columnas corresponden a los
diferentes rubros: Responsable, tarea, frecuencia y herramientas. Un colaborador puede tener más de una tarea asignada. Carminato (2010) recomienda que en la columna correspondiente a la frecuencia, se especifique el día de la semana o la fecha particular en la que se debe realizar la actividad; pero asegurándose de que las personas tengan actividades diarias.
Ejemplo de tablero de asignación de tareas 5 S.
Fuente: Basado en la descripción de Carminato (2010).
Una vez asignadas las tareas por este medio, es necesario dar seguimiento a las acciones de cada colaborador. En caso de que no se haya cumplido una tarea, es necesario saber por qué razón no se logró el objetivo y qué tipo de apoyo requiere.
Para asegurarse de que el trabajo sea equitativo, es necesario cambiar de tareas, es decir, distribuirlas equitativamente entre los colaboradores y, en la medida de lo posible, intercambiarlas. Esto le permitirá a cada colaborador explorar y conocer más sobre el trabajo que realizan.
3.3. Solución de contingencias
Inevitablemente se presentarán contingencias en el área laboral, esto implica que existirá un problema que solucionar. Las contingencias son situaciones que plantean un reto, por lo general son no planeadas y por ello requieren contar con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones, pues ambos procesos se relacionan profundamente.
Las contingencias pueden deberse a múltiples causas. Algunas de ellas en el sector logístico podemos encontrarlas cuando las unidades de transporte sufren desperfectos en tránsito y ésta lleva la mercancía para el cliente con restricciones de tiempo para entrega.
Estos no se pueden controlar, se presentan y es importante contar con un plan de acción para hacer frente a ellos.
Por otra parte, existen las contingencias relacionadas con el personal. Entre ellas
destacan el ausentismo, el alto índice de rotación de personal y los accidentes laborales.
Todas estas situaciones requieren una intervención por parte del coordinador del equipo,
quien deberá establecer estrategias para solucionar las emergencias que se presenten y evitar poner en riesgo el trabajo.
3.3.1. Tipos de contingencias y estrategias
Álvarez (2009) define contingencia como: “una manifestación del contexto a la que la organización debe adaptarse a fin de asegurar su supervivencia o alcanzar un desempeño satisfactorio. Las contingencias son factores no sujetos al control de la organización, determinantes, inductores de diseño. Es la organización la que se adapta a las
contingencias no al revés”. Este mismo autor indica que una característica fundamental de estas situaciones es que cada una se debe analizar individualmente para solucionarse, es decir que “no puede ser resuelto o decidido a priori ontológicamente, por así decir sino que sólo puede definirse en base a cada situación y empresa concreta”
Existen diferentes tipos de contingencias, pero en una clasificación general, se pueden dividir en dos grandes grupos:
1. Contingencias externas. Son aquellas ajenas a la organización, que dependen del contexto en el que ésta se desenvuelve.
2. Contingencias internas. Son las condiciones que se dan dentro de la organización, que tienen una fuerte influencia en su desempeño y que afectan directamente a la misión de la empresa.
Cada una de estas categorías es muy amplia y podemos encontrar contingencias más específicas, como las que se detallan en la siguiente tabla:
Contingencias externas
Contingencias internas
La incertidumbre. Se refiere a los aspectos del contexto que no se pueden controlar ni predecir. Es decir todo lo que no se puede determinar con precisión.
El número de empleados. Se debe considerar el número de personas que se requieren para llevar a cabo una tarea con base en un perfil específico.
El dinamismo de la industria. Es el avance de la industria que produce un bien y servicio. Desde el nacimiento del producto, su desarrollo, la investigación, la oferta, la demanda y la competencia.
La tecnología. Ésta también puede ser una contingencia interna en la medida en que su implementación represente retos para la organización y modifique procedimientos o perfiles. Un ejemplo es el uso de
herramientas que hacen más sencillo el trabajo y que requieren el uso de nuevas tecnologías.
Contingencia de entorno operativo. Se refiere a las relaciones que establece la organización para alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, el contacto con proveedores.
La estrategia. Es el enfoque que rige a la organización. De ella se pueden derivar políticas sustantivas y requiere compromiso para apegarse a ella.
Contingencias no económicas. Son aquellos factores que, como su nombre indica, pertenecen a otro tipo de entornos, por ejemplo, las situaciones sociales o políticas en una región.
Los conocimientos de la organización. Se refiere al dominio en el ámbito de la
información, que tienen sobre su producto.
Determina sus avances en materia de calidad y productividad.
Tecnología. La empresa deber adaptarse a las tecnologías que se desarrollan en el mercado. En el área de logística y
transporte, se puede ver reflejado en el uso de nuevos vehículos, dispositivos de control y herramientas que se emplean
comúnmente en el mercado.
Cultura organizacional. Está determinada por los valores de la empresa y que
determina la toma de decisiones, entre otros procesos.
Fuente: Basada en Álvarez (2009).
Existe un tercer grupo de contingencias que, podrían considerarse parte de las internas;
pero que por sus características se agrupan en una categoría independiente: las contingencias ejecutivas. Éstas se refieren a la forma en que la experiencia, los
conocimientos, las ideas y la personalidad de los directivos pueden afectar los procesos de la organización.
Las contingencias ejecutivas son variables, pues dependen de las características de cada individuo. Afectan a la tarea, dependiendo del objetivo que el líder considere importante así como la estrategia que implemente. De igual forma, afectan a las relaciones interpersonales, por ejemplo, el estilo de liderazgo puede permitir y fomentar la participación de los colaboradores en la solución de problemas, o por el contrario, limitarla y hasta castigarla.
Dentro del área de logística y transporte, podemos encontrar contingencias específicas a las que nos enfrentaremos con cierta frecuencia, tomando en cuenta las actividades que se realizan. Las más relevantes se presentan a continuación.
En el área de transporte es necesario considerar los posibles accidentes, sobre todo cuando se trata de materiales peligrosos. En la unidad 2 revisaste la importancia de garantizar la seguridad de los colaboradores, así como el diseño e implementación de planes de seguridad e higiene, con el objetivo de minimizar el riesgo de accidentes o bien, para saber cómo actuar en determinados casos.
En los casos de transporte de materiales peligrosos, tal como los combustibles, es necesario iniciar con la elaboración de un plan de contingencias. Para ello, se deben conocer los riesgos a los que se puede enfrentar el transportista con base en sus actividades y en el tipo de material que lleve.
Partiendo del análisis de riesgos, se debe establecer un plan preventivo, es decir, en el que se planteen estrategias que permitan reducir los peligros que implica la actividad laboral. Entre estas acciones se puede encontrar la revisión periódica de los tanques y contenedores, la entrega oportuna de herramientas para llevar a cabo las actividades determinadas por el puesto de trabajo e incluso la capacitación que debe recibir el colaborador para asegurar que cumpla con sus funciones de manera óptima.
Otorgar al empleado las herramientas y el equipamiento necesario es fundamental y, entre ellos se debe destacar los instrumentos para hacer frente a la contingencia misma.
Continuando con el ejemplo, al transportar combustibles se tiene que prevenir cualquier contacto con fuego, por tal razón, además de las señales de precaución y los carteles en los que se indiquen las acciones a realizar ante determinadas situaciones, se debe contar con un equipo de extintores y se debe capacitar a los colaboradores para atender las posibles contingencias que se presenten, de manera que se eviten desastres mayores.
En el caso del transporte de personas, las contingencias se presentan cuando un vehículo se descompone, cuando un operador no puede realizar el viaje o incluso cuando, por condiciones de las vías de comunicación, no se pueden cumplir los horarios. ¿Qué se puede hacer?
Todos los trabajos implican algún riesgo. En algunos casos es menor, en otros mayor;
pero siempre está presente. El peligro de sufrir un accidente se relaciona directamente con las actividades que desempeña cada trabajador. Por ejemplo, los riesgos de un chofer de una pipa que transporta combustible, son diferentes a los que tiene un empleado en un centro de distribución.
Los accidentes de trabajo son aquéllos que suceden en el horario de trabajo, en el
cumplimiento de las labores o bien, en el trayecto del hogar al trabajo y viceversa. Pueden ocurrir dentro o fuera de las instalaciones y, en cualquier caso, es responsabilidad del patrón, pues éste debe garantizar la seguridad de los colaboradores.
Si bien es cierto que, en ocasiones, el trabajador puede presentar conductas negligentes, que ponen en riesgo su integridad física o mental, o la de sus compañeros, es importante que el patrón esté al pendiente de este tipo de acciones, pues pueden derivar en graves problemas y costos muy altos para la compañía.