Propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento de materias primas de una empresa comercializadora
de productos químicos para el sector textil y limpieza mediante el uso del enfoque Lean para la mejora continua
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Arias Valdivia, Francisco Fernando; Herrera Moran, Daniel Antonio; Linares Contreras, Diego Antonio; Rodriguez Arqueros, Eder Jhonatan
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-
NonCommercial-ShareAlike 4.0 International Download date 10/06/2022 21:30:41
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/659357
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
Propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento de materias primas de una empresa comercializadora de productos químicos para el sector textil y
limpieza mediante el uso del enfoque Lean para la mejora continua TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Operaciones y Logística
AUTOR(ES)
Arias Valdivia, Francisco Fernando (0000-0002-1628-9078) Herrera Moran, Daniel Antonio (0000-0002-9590-2773) Linares Contreras, Diego Antonio (0000-0003-1565-4253) Rodriguez Arqueros, Eder Jhonatan (0000-0003-2575-3132)
ASESOR
Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando (0000-0001-5452-369X)
Lima, 21 de febrero de 2022
I DEDICATORIA
Dedicamos el presente trabajo de investigación a nuestras familias, puesto que gracias a su apoyo y amor, hemos podido terminar satisfactoriamente esta importante etapa profesional en nuestras vidas; logrando de esta forma ser mejores profesionales.
II AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradecemos a Dios por darnos vida cada día y perseverancia para alcanzar nuestros objetivos y así haber podido culminado con éxito esta etapa profesional.
Además, agradecemos a nuestras familias por acompañarnos en este largo camino de formación, puesto que gracias a su apoyo y fortaleza, hemos podido terminar la maestría en Dirección de Operaciones y Logística. Asimismo, agradecemos a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por darnos la oportunidad de ser parte de este programa académico y por haber contribuido en nuestro camino de aprendizaje a través de la enseñanza de excelentes docentes, quienes compartieron sus conocimientos para que podamos convertirnos en profesionales que puedan responder a los desafíos de la actualidad.
III RESUMEN
La empresa seleccionada para la investigación es SOQUITEX ING. SRL., dedicada a la producción y comercialización de productos químicos. Actualmente, los costos operativos de esta organización han aumentado, por lo tanto, la propuesta de solución se basa en la implementación y diseño de un nuevo procedimiento de compras para mejorar la gestión del abastecimiento de materias primas, el cual estará basado en los objetivos de la metodología Lean Management y acompañado de un pronóstico de la demanda más preciso; reduciendo así los costos y el espacio de almacenamiento, cuya capacidad está al máximo.
Por lo expuesto, se determina que el giro de negocio de la empresa es la comercialización y producción de insumos, más no la importación y por ello se optará por compras locales de materia prima. Por consiguiente, se tiene la reducción del área operativa de almacenamiento, lo cual permitirá eliminar el uso de un segundo almacén de 100m2 y un ahorro anual de 18,000 dólares, junto con la reducción de casi el 50% del espacio para la materia prima. Además, se tendrá una mejora financiera, ya que las compras locales se realizan mediante créditos, lo que reduce el gasto financiero y aumenta la liquidez.
La investigación se divide en cuatro capítulos. El primer capítulo muestra el estado del arte, marco teórico y casos de éxito. El segundo capítulo detalla la descripción, análisis y diagnóstico del problema. El tercer capítulo se enfoca en la propuesta de solución.
Finalmente, el cuarto capítulo se centra en las conclusiones y recomendaciones.
Palabras claves: Cadena de abastecimiento; materias primas; costos operativos; objetivos de la filosofía Lean.
IV Improvement proposal in the raw materials supply chain of a chemical products’ trading
company for the textile and cleaning sector through the use of the Lean approach for continuous improvement
ABSTRACT
The selected company for this research is SOQUITEX ING. SRL., which is dedicated to the production and commercialization of chemical products. Currently, the operating costs of this company have increased, so the solution proposal is about the implementation and design of a new purchasing procedure to improve the supply management of raw materials, which will be based on the Lean Management methodology’s objectives and along with a more accurate demand forecast’s development. And by this way, the costs and the storage space that is working at full capacity will be both reduced.
According what is was explained, it is determined that company’s core business is the commercialization and production of inputs and not the importing and that is why local purchases of raw materials will be chosen. Therefore, there is an operational storage area’s reduction, which will allow to eliminate the use of a second warehouse of 100m2 and an annual saving of USD 18,000, along with the reduction of almost 50% of the space for the raw material. In addition, there will be a financial improvement, because local purchases are managed through credits, which means the reduction of financial expenses and the increase of liquidity.
This research is divided into four chapters. The first one is about the art state, theory framework and success cases. The second one details the description, analysis and diagnostic of the research’s problem. The third one focuses on the solution proposal. And finally, the last chapter is about conclusions and recommendations.
Keywords: Supply chain; raw materials; operating costs; Lean philosophy’s objectives.
V TABLA DE CONTENIDOS
1. ESTADO DEL ARTE, MARCO TEÓRICO Y CASOS DE ÉXITO ... 1
1.1. Estado del arte ... 1
1.2. Marco teórico ... 14
1.2.1. Gestión de la cadena de abastecimiento ... 14
1.2.2. Lean como modelo de gestión empresarial ... 25
1.3. Casos de éxito ... 35
1.3.1. Caso de éxito N°1 ... 36
1.3.2. Caso de éxito N°2 ... 37
1.3.3. Caso de éxito N°3 ... 38
1.3.4. Caso de éxito N°4 ... 39
1.3.5. Caso de éxito N°5 ... 40
1.3.6. Caso de éxito N°6 ... 41
1.3.7. Caso de éxito N°7 ... 42
2. DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ... 44
2.1. Descripción del sector ... 44
2.2. Descripción de la organización a analizar ... 46
2.3. Descripción del producto objeto de la investigación ... 50
2.4. Descripción del proceso a intervenir... 53
2.5. Análisis del proceso actual ... 54
2.6. Descripción del problema ... 56
2.7. Determinar causa-raíz del problema ... 57
2.8. Levantamiento de información ... 61
2.9. Diagnóstico atado a la propuesta de solución ... 62
3. DISEÑO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ... 64
VI
3.1. Diseño Macro de la propuesta de solución ... 64
3.2. Interrelación de los componentes de la propuesta de solución ... 68
3.3. Caracterización y desarrollo del proceso de la propuesta de solución ... 73
3.3.1. Antecedentes del problema ... 73
3.3.2. Abastecimiento de la materia prima ... 73
3.3.3. Análisis de costos de la materia prima ... 76
3.3.4. Impacto económico de la compra local de la materia prima ... 77
3.3.5. Diagrama de flujo y procedimiento del proceso propuesto ... 77
3.3.6. Indicadores y SIPOC del proceso propuesto ... 81
3.4. Resultados e impactos esperados ... 83
3.5. Alineamiento de la propuesta de solución con la estrategia de la empresa ... 84
3.6. Plan de implementación de la propuesta de solución ... 86
3.7. Costos de implementación de la propuesta de solución... 87
3.8. Riesgos de implementación de la propuesta de solución ... 88
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 90
4.1. Conclusiones ... 90
4.2. Recomendaciones ... 92
BIBLIOGRAFÍA ... 93
VII ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Estado de resultados (en soles) de la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. entre los
años 2014 - 2019 ... 51
Tabla 2 Resumen del análisis vertical del estado de resultados (en soles) de la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. entre los años 2014 - 2019 ... 52
Tabla 3 Resumen del análisis horizontal del estado de resultados (en soles) de la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. entre los años 2014 - 2019 ... 52
Tabla 4 Productos de la empresa con mayor porcentaje de ventas ... 54
Tabla 5 Productos de la empresa que generan el mayor ingreso por ventas ... 55
Tabla 6 Importaciones de la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. (en miles de dólares) entre los años 2016 - 2019 ... 56
Tabla 7 Valor promedio anual de inventarios de la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. entre los años 2016 - 2019 ... 57
Tabla 8 Cantidad de productos ventas/compras (SKUs) de la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. entre los años 2016 - 2019... 57
Tabla 9 Pronostico de la demanda del primer trimestre 2019 ... 59
Tabla 10 Relación de las principales causas del problema ... 61
Tabla 11 Consideraciones para la propuesta de mejora de la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. ... 66
Tabla 12 Componentes relacionados con la propuesta de mejora para la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. ... 68
Tabla 13 Demanda mensual de la materia prima de la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. 75 Tabla 14 Volúmenes de la importación mensual de materia prima de la empresa SOQUITEX ING. S.R.L. ... 75
Tabla 15 Costos totales de importación de la materia prima ... 76
Tabla 16 Precios de la materia prima local... 76
Tabla 17 Comparación entre los costos de la compra local y la compra de importación de materias primas ... 77
Tabla 18 Ficha técnica del indicador ... 81
Tabla 19 Resultado de esperados de los indicadores ... 82
Tabla 20 Cronograma de la implementación ... 86
VIII Tabla 21 Estructura económica de la implementación de la propuesta ... 87 Tabla 22 Matriz de riesgo de la implementación ... 88 Tabla 23 Escala de probabilidad de riesgo ... 88
IX ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Supply Chain Strategy [Estrategia de la cadena de suministro]. ... 15
Figura 2. Supply Chain Structure [Estructura de la cadena de abastecimiento]... 19
Figura 3. A hierarchical supply chain performance measurement framework [Un marco jerárquico de medición del desempeño de la cadena de abastecimiento]... 22
Figura 4. The Iterative 5 Phases of Lean Implementation [Las cinco fases iterativas de la implementación Lean]. ... 31
Figura 5. Value Stream Map: Illustrative [Mapa de flujo de valor: Figura ilustrativa]. ... 32
Figura 6. Evolución de las exportaciones peruanas en millones de US$. ... 45
Figura 7. Evolución de las exportaciones del sector químico (enero-octubre). ... 45
Figura 8. Organigrama de la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 47
Figura 9. Productos de la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 49
Figura 10. Mapa de proceso de la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 50
Figura 11. Cadena de abastecimiento de la empresa SOQUITEX ING. SRL... 53
Figura 12. Diagrama de Ishikawa de la causa-raíz del problema. ... 58
Figura 13. Proceso de compras de la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 65
Figura 14. Diseño macro de la propuesta de solución para la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 66
Figura 15. Diagrama de flujo del abastecimiento de materias primas de la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 67
Figura 16. Procedimiento para la recolección de información requerida en el pronóstico de la demanda ... 68
Figura 17. Interrelación de los componentes de la propuesta de mejora de la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 69
Figura 18. Diseño del pronóstico de la demanda y programación de abastecimiento como propuesta de mejora para la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 70
Figura 19. Proceso de importación de la materia prima de la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 74
Figura 20. Nuevo proceso de compra local de la empresa SOQUITEX ING. SRL. ... 78
Figura 21. Resultados esperados. ... 82
Figura 22. SIPOC de la propuesta de solución. ... 83
X Figura 23. EDT de la propuesta de solución. ... 86
1 CAPÍTULO I
1. ESTADO DEL ARTE, MARCO TEÓRICO Y CASOS DE ÉXITO
El capítulo I de la presente investigación brinda un sustento teórico y especializado para el respectivo desarrollo de una propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento de una empresa importadora y comercializadora de productos químicos bajo el enfoque de la filosofía Lean. Por lo expuesto, en este capítulo se realizará la presentación del estado del arte (1.1), mediante el cual se analizará la importancia de la logística en las operaciones de la cadena de abastecimiento y las mejoras que pueden tener los procesos involucrados a través de la aplicación de la mentalidad y lo objetivos Lean, y para ello, se utilizará el soporte de artículos especializados de los últimos cinco años. Por otro lado, en este capítulo también se describirá el marco teórico (1.2), en donde se detallará de forma específica las teorías, literaturas y herramientas relacionadas con la presente investigación y que a su vez, puedan brindan sustento a las propuestas de solución que se planteen.
Finalmente, se revisará y explicará los casos de éxito (1.3) relacionados con el tema de estudio, a partir de los artículos especializados que se revisen. En conclusión, la información sostenida en el capítulo I, se encuentra dirigida a poder lograr una mayor comprensión de la investigación, lo cual incluye la problemática detectada y la propuesta de mejora que se diseñe para ello.
1.1. Estado del arte
Según lo comentado por Villalba (2017), la cadena de abastecimiento está compuesta por aquellos eslabones que participan directamente, o indirectamente para cumplir con las exigencias de un determinado consumidor. Por lo expuesto, se puede decir que la cadena de suministro, o abastecimiento es el agrupamiento de diversos de elementos internos y
2 externos mediante proveedores que conceden a las organizaciones desarrollar productos, o servicios, los cuales logren satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes. Bajo este contexto, Ortiz & Oramas (2016) detallan que la cadena de abastecimiento comienza fuera de la organización, es decir, a través del trato con proveedores locales e internacionales, y posteriormente también termina fuera de la organización, ya que la cadena finaliza con el cliente final.
En base a lo mencionado previamente, dentro de la cadena de abastecimiento se requiere gestionar bastante información, considerando riesgos y desarrollar fuertes relaciones con proveedores nacionales y globales y de esta forma volverlos en importantes socios estratégicos para el cumplimiento de los objetivos de la organización y aprovechar oportunidades. Por tal motivo, Calderón, Roark, Urrutia, Paravié & Rohvein (2017) sostienen que una cadena de abastecimiento correctamente planificada y ejecutada, impacta satisfactoriamente en los resultados de una empresa, permitiendo así que las relaciones con los proveedores y clientes sean duraderas, mientras que Salas, Maiguel &
Acevedo (2017) manifiestan que el trabajo colaborativo de la cadena de suministro permiten obtener una mejor visión de las oportunidades que pueden existir en los mercados.
Por otro lado, Valdés (2020) también comenta que las organizaciones tendrán éxito en sus operaciones si poseen una visión global sobre el suministro de sus materiales y de la demanda de sus mercados, generando así valor en la cadena de abastecimiento, mediante una mejor eficiencia y competitividad en sus procesos; reduciendo los tiempos y costes involucrados. Por tal motivo, el análisis de la demanda es un factor de suma importancia para desarrollar un abastecimiento estratégico, el cual debe estar acompañado de un reconocimiento de las necesidades y posición actual de la empresa en el mercado y así poder integrar adecuadamente a los proveedores y clientes.
Asimismo, Paredes & Salazar (2017) también argumentan que la cadena de abastecimiento abarca desde el suministro de materias primeras, hasta la decisión final de cliente por adquirir el producto producido, o el servicio ofrecido; sin embargo, ante situaciones de riesgo e incertidumbre, como las vividas actualmente, las organizaciones deben desarrollar estrategias que permitan elaborar estructuras de abastecimiento flexibles, las cuales puedan responder a los posibles cambios durante el trayecto.
3 Además, Herrera, Guzmán & Rodríguez (2020) sostienen que una cadena de suministro también represente el flujo de información y conocimientos que van circulando de proceso a otro y sirven para dar forma a todas las operaciones involucradas que permitirán ofrecer un producto, o servicio bajos las condiciones y características demandadas por el cliente final. También comentan que para generar la eficiencia y sostenibilidad en la cadena de abastecimiento, es importante desarrollar relaciones de confianza y fidelidad con los proveedores y principalmente con los clientes, ya que de estos actores depende la continuidad de la cadena.
Por otro parte, Carballo, Arellano, Ochoa & Corral (2018) comentan que la cadena de suministro ha evolucionado con el pasar de los años y resulta ser un mecanismo de integración que se desarrolla en diferentes organizaciones según sus necesidades e intereses, donde se planifica y se controla todos los procesos logísticos relacionados con la proveeduría, transformación, almacenamiento, distribución y comercialización. Además, Martínez, Feitó & González (2017) plantean que éxito de las cadenas de abastecimiento también se debe a la conectividad y a la interrelación que debe existir entre los procesos, o eslabones que conforman la cadena. Asimismo, es importante mencionar que gracias a la globalización, la cadena de abastecimiento ha trascendido las fronteras, incorporado a la cadena, no solo actores locales, sino también del exterior mediante las exportaciones e importaciones de materias primas, insumo o productos terminados.
Según lo mencionado, Zingone & Ruiz (2016) exponen que la globalización ha tenido un papel de suma importancia para el crecimiento económico de los países, donde las empresas han tenido que desarrollar un pensamiento y perspectiva global para formar alianzas estratégicas con proveedores del exterior y captar clientes en mercados internacionales. Asimismo, Fermandois (2017) detalla que la globalización ha permitido que aquellas organizaciones que participen dentro del comercio internacional, tengan las mimas reglas de juego y en consecuencia, según lo revisado por Velasco (2019), poder obtener nuevos enfoques globales que permitan adecuar, o moldear con mayor facilidad los procesos logísticos de la cadena de abastecimiento en base a las nuevos requerimientos de los mercados y así adquirir los resultados económicos y por supuesto comerciales que ello involucra.
En base lo detallado, Kacowicz & Mitrani (2016) indican que el fenómeno de la globalización ha provocado la constante competitividad de los mercados internacionales y
4 por consiguiente, Rojas (2021) comenta que las organizaciones deben incorporar nuevos procesos en sus cadenas de abastecimiento, las cuales se adecuen a las exigencias de la internacionalización. Bajo el presente contexto, Herrera & Martínez (2016) expresan que la cadena de abastecimiento resulta ser un proceso integrador y por tal motivo complejo, el cual requiere de un enfoque estratégico para gestionar adecuadamente la participación de múltiples actores y según Rodriguez (2018), lograr así el desempeño y sostenibilidad deseada para la cadena y por ende las organizaciones deben controlar y monitorear sus actividades logísticas con el fin de no tener reprocesos, o incurrir en el gasto innecesario de recursos, lo cual finalmente afectará a los resultados de las operaciones. Por tal motivo, Mora (2021) comenta que para evitar lo mencionado previamente, las empresas se preguntan si el manejo de la logística debe darse mediante recursos propios, o de terceros, es decir mediante el uso de operadores logísticos especializados que puedan brindar soluciones en los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento, tales como aprovisionamiento, producción y distribución.
Por otro lado, García & Escobar (2016) también sostienen que la cadena de abastecimiento es un proceso integrador y holístico para generar valor y el cual está conformada por tres principales participantes, quienes son los proveedores, transformadores y el consumidor final, siendo este último el que inicia la cadena a través de una demanda. Sin embargo, Vallet & Rivera (2018) resaltan que los distribuidores también poseen un papel importante dentro de la cadena, ya que son los que se encargan de llevar el producto al usuario final.
Por ejemplo, un distribuidor puede ser una empresa importadora, quien tiene contacto directo con los productores del exterior de un determinado producto y cuya responsabilidad es nacionalizar los productos que se requieren y distribuirlos finalmente a los diferentes supermercados y mayoristas dentro de los plazos y condiciones acordadas.
Por otro lado, Según Vinajera, Marrero & Cespón (2020), la cadena de abastecimiento se ha vuelto más complejo con el pasar de los años, debido a los constantes cambios en las necesidades de los consumidores, volviéndoles cada vez más exigentes y con mayor acceso a la información. Además, García & Escobar (2016) comentan que dentro de la cadena se tiene una serie de procesos y operaciones logísticas, donde las materias primas son transformadas en un determinado producto para posteriormente ser entregado al cliente y por consiguiente cada proceso y actividad debe estar relacionado con una gestión eficaz y bajo un enfoque de mejora continua, lo cual conlleva a tener operaciones eficientes y
5 debidamente coordinadas para tener así la competitividad requerida por el mercado, caso contrario aquellas operaciones mal planificadas, impactaran negativamente en los resultados de la organización.
En base a todo lo explicado previamente, se puede concluir que la cadena de abastecimiento abarca la proveeduría, almacenamiento y procesamiento de materias primas, así como la distribución y comercialización del producto terminado hasta la entrega a su destino final; sin embargo, según lo comentado por Vargas & García (2017) también es importante que las organizaciones implementen el uso de sistemas tecnológicos para el manejo de la información y así poder obtener soluciones más rápidas y eficaces, las cuales promuevan la mejora continua y el cambio de los procesos involucrados para dar forma a cadenas de abastecimiento más eficientes. Por tal motivo y debido la acelerada escalada de la competitividad, las organizaciones deben lograr la eficiencia en sus procesos, considerando la mejora continua y así generar valor en los resultados de la cadena.
Tugores & Bonilla (2020) detallan que las exportaciones, así como las importaciones también forman parte de los procesos de la cadena de abastecimiento, por ejemplo, cuando se hace referencia a la importación de materias primas, o de insumos, o de productos terminados no abastecidos dentro del mercado local, los cuales serán distribuidos posteriormente en el mercado destino y por consiguiente deben llegar dentro de los tiempos acordados y condiciones comerciales previamente pactadas, donde la logística es un factor importante para lograrlo. Por lo expuesto, Fillat (2018) comenta que las importaciones es el reflejo de la demanda insatisfecha en un determinado mercado por las empresas y por ende consumidores. Para esta investigación, el objetivo de estudio es una empresa que no solo comercializa dentro del mercado nacional, sino también importa, es decir, se destina la mercadería a un régimen aduanero.
En base a lo detallado, el régimen aduanero es la destinación que se le brinda a una mercadería que sale, o que ingresa al país y según lo comentado por Muchdie &
Kurniawan (2018) se acoge a una serie requisitos, o restricciones según la naturaleza de la mercadería. Respecto a lo revisado por Bagagi & Mendes (2020), se puede decir que el régimen aduanero de importación permite el ingreso al territorio nacional de diversas mercaderías, tanto materias primas, como productos terminados, los cuales provienen del exterior y como lo plantean Talabă & Golop (2019) en su artículo, después de haber
6 realizado el pago de los derechos e impuestos aduaneros. Padín (2019) detalla que los tributos mencionados, los cuales gravan la importación de diversivas mercaderías, se determinan según la clasificación arancelaria de estas y según Huamán (2019) deben ser cancelados al momento de numerar la declaración aduanera de mercancías; pudiendo ser antes, o después del arribo del producto a nacionalizar y así obtener el canal de control aduanero correspondiente.
En base a lo comentado, Huamán (2019) también comenta que las importaciones de mercaderías restringidas se pueden trabajar, principalmente bajo dos modalidades de despacho, es decir el despacho anticipado y el despacho diferido. La modalidad del despacho anticipado permite retirar las mercaderías de la aduana en un menor tiempo después del término de descarga de la nave y en consecuencia con un menor costo logístico, obteniendo así mejores resultados en la operación de importación; sin embargo, para acceder al despacho anticipado se debe cumplir con una serie de requisitos y en caso de no poder acceder a estos, el importador debe trabajar con el despacho diferido, donde los tiempos para el retiro de las mercaderías son mayores y por ende los costos logísticos son más elevados, puesto que la mercadería permanece más tiempo en el puerto.
Para la mejora de los procesos de la cadena de abastecimiento, se puede considerar el uso de la metodología Lean. Según lo comentado en el artículo de Marulanda & González (2017), la filosofía Lean resulta ser un conjunto de buenas prácticas que garantizan la eficiencia de las operaciones mediante la mejora continua de los procesos y la eliminación de desperdicios encontrados, obteniendo como resultado sistemas esbeltos que generen valor para el consumidor final. Para la identificación de desperdicios, es importante conocer cada uno de los procesos y así poder determinar primero cuales son los que agregan valor y luego los que no lo hacen.
Por lo expuesto, Arias (2020) manifiesta que Lean es usado como una metodología para la mejora organizacional, la cual se verá posteriormente replicada en la mejora de los resultados de la empresa. Por otro lado y en base a lo comentado por Villalobos, Vargas., Rodríguez & Araya (2018), se puede decir que la metodología Lean, no solo puede ser aplicado en grandes organizaciones, o empresas bien posicionadas, sino también en emprendimientos de pequeñas empresas, mediante lineamientos artísticos de gestión.
7 Asimismo, dentro del marco de la metodología Lean, Carrillo, Alvis, Mendoza & Cohen (2019) detallan que la mejora continua permite la reducción de los reprocesos, retrasos y fallas operacionales para aprovechar al máximo los recursos que se posee y lograr así la esbeltez y confiabilidad operacional esperada, no obstante, cada proceso debe contar con las condiciones de trabajo necesarias para aplicar lo mencionado. Por lo expuesto, la implementación de la metodología Lean debe involucrar a toda la organización y según lo comentado por Lauver, Nahm, Opall & Keyes (2018), debe ser aceptado por el equipo el equipo de trabajo y donde la generación de valor debe estar presente desde inicio de la operación, hasta llegar al final el cliente.
En una cadena de abastecimiento, cuya operación está conformado por una serie de procesos de proveeduría, producción, almacenamiento y distribución, y en base a lo comentado Parmar & Desai (2019), el uso de la metodología Lean tendría un impacto significativo, puesto el producto final de la cadena, llegaría al cliente con la máxima reducción, o incluso eliminación total de desperdicios que no agregan ningún valor y así la organización pueda tener obtener mejores resultados, los cuales puedan permanecer en el tiempo. Asimismo, Salhieh & Abdallah (2019) sostienen que el enfoque Lean permite a las organizaciones hacer más con poco, es decir utilizar la menor cantidad de recursos posible;
enfrentando el desperdicio operativo para así tener procesos más eficientes y cumplir con las exigencias del cliente.
Hoy en día, las empresas no solo compiten para generar valor en sus productos, o servicios que ofrecen al mercado, sino también compiten por la generación de valor dentro de sus organizaciones, buscando tener procesos correlaciones y más esbeltos y por consiguiente con operaciones mejor planificadas y eficientes. Por lo expuesto, Chaple, Narkhede, Akarte & Raut (2018) comentan en su artículo que justamente las empresas no solo compiten en sus manufacturas, o productor terminados, puesto que la competencia también se origina en sus cadenas de abastecimiento, buscando mejoras internas que generan valor a los procesos, donde proveedores y demás terceros involucrados en la cadena operen bajo dicho fin.
Según Coetzee, Van & Van (2019), la filosofía Lean permite desarrollar un sistema de trabajo, mediante el cual se implementan prácticas que promuevan la mejora continua de los procesos. Por tal motivo, y en base a lo comentado por Wickramasinghe &
Wickramasinghe (2016), para tener el éxito esperado, el Lean dentro de una empresa debe
8 ser reconocido por toda la organización y no solo por las cabezas de área, gerentes, o los altos directivos; sin embargo, son estos quienes deben fomentar y expandir el enfoque Lean. Por consiguiente, Netland, Powell & Hines (2019) comentan en su artículo que la transformación Lean también debe fortalecer el liderazgo y así los gerentes de las organizaciones a través de su comportamiento y comunicación, inspiren a los demás colaborares para operar de forma minuciosa en sus actividades, bajo el marco de la mejora continua.
Asimismo, Ruben, Vinodh & Asokan (2018) sostienen que la cultura Lean incrementa las capacidades de la organización para brindar el máximo valor al cliente final, e incluso según lo expuesto por Hannan (2019), el enfoque Lean permite minimizar inventarios, tanto de materias primas que posteriormente serán transformadas, como de productos terminados. Además, Bunker, Cagle & Harris (2019) detallan que una empresa que aplica la metodología Lean, busca eliminar desperdicios de su modelo de negocio y mejorar sus procesos, los cuales permitan generar desarrollar ventajas competitivas y por ende satisfacer las exigencias del cliente a través del producto, o servicio ofrecido.
Por lo expuesto, es importante que las empresas, logren entender a profundidad sus procesos; saber cuándo estos inician y cuando terminan, inclusive saber cuáles son aquellos procesos que presentar desviaciones operaciones, y así poder identificar con mayor facilidad las fallas, o desperdicios que deberán ser posteriormente eliminados.
Según lo revisado por Vieira & Cabral (2017), para interferir en un determinado proceso, es necesario dominar cada parte del mismo y considerar como importante no solo el flujo físico de materiales, materias primas, o productos terminados, sino también el flujo de la información, el cual es responsable de definir cada proceso.
Para realizar la mejora de procesos, Medina, Nogueira, Hernández & Comas (2019) explican que es importante crear, o trabajar con procesos interrelacionados y que respondan directamente a las prioridades de la organización y con la satisfacción del cliente. Por tal motivo, la mejora de procesos debe estar enfocada al cliente y a los lineamientos estratégicos de las empresas, tales como las la misión, visión y objetivos y de esta manera aportar valor en cada proceso y conseguir una mejor capacidad de respuesta.
En base a lo comentado previamente y según lo revisado por Trojahn (2018), las empresas deben listar todos los procesos que deberán ser mejorados, diagnosticarlos, implementar
9 las posibles mejoras, o medidas correctivas y finalmente realizar el respectivo seguimiento de lo planteado.
Por otro lado, Kaganov (2020) comenta en su artículo que el objetivo del estado Lean es eliminar los desperdicios sin afectar los resultados, no obstante, también cabe la posibilidad de aspirar a tener mejores resultados. Además, y en función a lo comentado por Zhou (2016), es menester mencionar que bajo el estado Lean, también es posible elaborar un flujo de valor de los procesos, el cual permita visualizar cuales son aquellos atributos que el cliente valora más que otros según su necesidad, o que simplemente no valora y por ende eliminarlos.
Según Zhang, Wang, Gao, & Xiang (2020), el sistema Lean resulta ser un modelo de negocio, el cual permite planificar y gestionar el desarrollo de proveedores, productos, operaciones, procesos y principalmente las relaciones con el cliente, por lo tanto, y en base a lo detallado por Frazzon, Tortorella, Dávalos, Holtz, & Coelho (2017), el objetivo de la gestión Lean es entregar oportunamente un producto, o servicio con la calidad que satisfaga las expectativas del cliente y con el menor consumo de recursos. Además, en base a lo revisado en el artículo de Wronka (2016), se comenta que las empresas deben ser conscientes de la necesidad del cambio por ello inclinar a sus organizaciones y a su personal en general para reducir, o eliminar cualquier actividad innecesaria que no aporta valor, no obstante, realizar ello no siempre resultará ser un trabajo fácil, de rápida aplicación y con resultados al instante, especialmente en aquellas áreas, o procesos claves de la empresa que ya tienen un ritmo de trabajo habitual, y adaptarse a nuevas metodologías puede tardar, mientras que, en el trayecto, los recursos pueden seguir siendo mál utilizados.
Asimismo, dentro de una cadena de abastecimiento, Wronka (2016) también detalla que la logística aplicada bajo los principios del marco Lean, contribuye a mejorar los procesos de la cadena; sin embargo, se requiere de una gestión adecuada de estos para mantener un apropiado equilibro entre los requerimientos del cliente y las capacidades organizacionales.
Por tal motivo, Al-Aomar & Hussain (2019) comentan que el alcance de la logística Lean se verá influenciada principalmente por la dimensiones del negocio, pudiendo ser aplicada en diversas operaciones, tales como la previsión de la demanda, gestión del stock, distribución y transporte, manejo de información, servicio al cliente, logística inversa, compras y almacenamiento de materias primas, productos terminados.
10 Por lo expuesto, González, Arredondo, Realyvásquez, Híjar & Carrillo (2018) sostienen en su artículo que el costo logístico representa un desembolso bastante importante en las organizaciones, por lo tanto, Odintsova, Kocherjagina, Gordashnikova & Ryzhova (2019) comentan que en los procesos de la cadena de abastecimiento, la logística es parte fundamental para el éxito de todas las operaciones involucradas, manteniendo un control eficiente de los flujos de información, servicio y almacenamiento de productos, o materiales para satisfacer los requerimientos de los clientes. Por consiguiente, Jassir, Domínguez, Paternina, & Henríquez (2018) detallan que la logística es una herramienta que permite gestionar todos los procesos implicados en el abastecimientos, producción y distribución, considerando también el flujo de información. De esta manera, la logística y sus procesos deben apuntar a la satisfacción de cliente final y así tener mejores resultados mediante el incremento de las ventas, lo cual también generará una mayor rotación de inventarios, evitando las pérdidas por obsolescencia de mercaderías y reducción en los costos de almacenamiento.
Es menester mencionar que la filosofía Lean nace de la manufactura esbelta, es decir de procesos y operaciones referidas a la fabricación, la cual ahora se puede aplicar a la gestión esbelta y a la logística esbelta, no obstante, para aplicar el sistema Lean y según lo revisado por Zhang, Luo, Shi, Chia, & Zhi Hao (2016), se debe plantear estrategias y trabajar con herramientas que permitan generar los beneficios que la gestión, y logística esbelta pueden conllevar respecto al costo, tiempo y reducción de actividades que no aportan valor; no solo basta con una actitud de trabajo sujeta al cambio.
Además, González, Arredondo, Realyvásquez, Híjar & Carrillo (2018), también detallan que al mencionar desperdicios en una organización, se hace mención a la obsolescencia de inventarios, esperas, retrasos, reprocesos, defectos, burocracias documentarias y todo aquello que provoca un impacto en contra de los requerimientos del cliente y en consecuencia con los resultados finales de la empresa, ya que genera más costos y mal uso de recursos. Según lo comentado por Prabhu & Rajenthirakumar (2017), en una logística Lean, se coloca en primera prioridad al cliente, no obstante, también se potencia las capacidades de las organizaciones, delimita los recursos y promueve la mejora continua en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento. Bajo este contexto y en base a lo expuesto por Marsh (2017), la cadena puede ser sujeta a la mejora continua a través de estrategias relacionadas con el desempeño, gestión de costos y estandarización logística.
11 Por otro lado, Zhang, Luo, Shi, Chia, & Zhi Hao (2016) detallan que el mapa de flujo de valor (Value Stream Map - VSM) es una herramienta del sistema Lean para monitorear y controlar el flujo de la información dentro de la organización. Asimismo, Kumar, Kumar &
Singh (2018) explican que el mapa de flujo de valor (VSM) permite identificar oportunidades de mejora, teniendo un detalle de todos los procesos existentes de la empresa y también para reconocer los desperdicios que deberán ser reducidos, o eliminados, y así minimizar el uso de los recursos; optimizando el desempeño organizacional, evitando en lo posible los tiempos de espera, paralizaciones no previstas por mantenimiento y defectos, o rechazos que impliquen reprocesamientos. Por tal motivo, Rodríguez, Cervera, López & Pérez (2020) comentan en su artículo que mediante el uso del mapa de flujo de valor (VSM), se puede trazar todo los procesos de la cadena de abastecimiento, hasta llegar al cliente final y así poder ser más eficientes en la solución de problemas y en la gestión de la información.
Asimismo, Chen, Palma & Reyes (2019) detallan que el pensamiento Lean permite a las organizaciones tener mejores resultados en la cadena de abastecimiento, mediante la reducción de actividades que no generan valor y por consiguiente abaratar los costos.
Además, bajo este enfoque y según las necesidades del cliente, se podría tener los elementos correctos, en el lugar correcto y en el momento adecuado. Además, Chen, Palma
& Reyes (2019) también comentan que originalmente la gestión esbelta se ha implementado eficazmente en los sistemas de producción, como en el sistema de producción de Toyota (Toyota Production System - TPS); sin embargo, debido a las necedades organizacionales a nivel global y la aceleración de la competitividad, el enfoque de la esbeltez puede ser ahora replicado en todos los procesos y generar más valor.
En base a lo comentado por Irfani, Wibisono & Basri (2019), la logística es parte esencial para la gestión de cadena de abastecimiento, puesto que esta facilita el flujo físico de materias primas, o productos terminados desde un punto de origen, hacia el punto de destino convenido. Por tal motivo, dentro del marco Lean aplicado a la logística de abastecimiento, es posible utilizar un sistema de trabajo conocido como el modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (Supply chain operations reference - SCOR), el cual es utilizado para gestionar el rendimiento de la cadena de abastecimiento de las organizaciones; eliminando desechos y aumentando la velocidad del flujo de la
12 cadena, haciendo que el tiempo de la operación sea lo más rápido posible, es decir buscar el Lead Time más corto.
Por lo expuesto, Marodin, Tortorella, Frank & Filho (2017) sostienen que hoy en día, las empresas buscan la competitividad por los tiempos de entrega, es decir, obtener tiempos más reducidos y por ende menores costos, pero sin descuidar la calidad. Por tal motivo y en función a lo expuesto por Tortorella, Miorando & Tlapa (2017), la aplicación de un enfoque Lean en la organización y en su cadena de abastecimiento, sería la forma más ideal para lograr lo mencionado y en el proceso fortalecer las relaciones con proveedores y clientes, volviéndolos parte de la estrategia organizacional.
Asimismo, Vieira & Cabral (2017) detallan en su artículo que en la cadena de abastecimiento, la logística resulta ser el conjunto de operaciones y acciones específicas que están directamente ligadas con el flujo de mercaderías, e información de un punto a otro. Además, Vieira & Cabral (2017) también explican que en la logística esbelta incrementa la capacidad de las empresas para enfrentar los cambios y reducir en lo máximo posible las actividades que no contribuyen a la generación de valor; permitiendo así formar organizaciones competitivas e innovadoras, las cuales desarrollen relaciones duraderas con proveedores y clientes dentro de la cadena, y trabajen bajo el enfoque de mejora continua.
En base a lo revisado por Mogaramedi, Nel, & Marnewick (2020), el sistema Lean es un flujo que se centra en la retroalimentación y en la interacción necesaria para la mejora de los procesos. Según Sinha & Matharu (2019), para satisfacer las necesidades del cliente, el Lean en la cadena de abastecimiento busca generar más productos, o servicios mediante el menor uso de recursos. Además, y en base a lo comentado por Schmidt & Schmidt (2019), la esbeltez en la cadena de abastecimiento, no solo reduce los desperdicios internos de la organización, sino también reduce los desperdicios en las relaciones con los proveedores y clientes, donde las ganancias obtenidas, sean del resultado de la cooperación, en vez de negociar bajo presión, o imponer poder sobre los participantes de la cadena, en otras palabras, se busca relaciones estratégicas con los proveedores y clientes. Por tal motivo, las empresas se alejan de la tradicional ganancia a corto plazo y buscan ganancias que sean a largo plazo, las cuales son basadas en cooperaciones continuas.
Según lo comentado por Hallam, Valerdi & Contreras (2018), las empresas buscan tener ventajas competitivas que brinden valor al cliente final, por lo tanto, el la filosofía Lean,
13 resultaría ser la fuente para lograrlo, ya que permite a las organizaciones tener mejores resultados con un menor uso de recursos y con la eliminación actividades innecesarias. El marco Lean se basa en mejorar las operaciones para brindar un mayor valor a las partes involucradas; sin embargo, es necesario tener un liderazgo que pueda determinar las necedades organizaciones, las cuales deberán ser posteriormente adaptadas al enfoque Lean. Asimismo, Ruben, Vinodh & Asokan (2019) detallan que la mejora continua es vital para desarrollar un sistema Lean exitoso dentro de la organización, el cual pueda ser duradero en el tiempo.
En base a lo explicado previamente, Boateng (2019), reafirma que el pensamiento Lean busca eliminar desperdicios dentro de los procesos, teniendo como resultado un mejor flujo de valor en la gestión del abastecimiento, almacenamiento, producción y distribución.
Asimismo, mediante la filosofía Lean, se puede establecer alianzas a largo plazo con proveedores y clientes, obteniendo así un flujo mejor planificado, continuo y confiable de los elementos requeridos en la cadena de abastecimiento. El pensamiento Lean ha evolucionado con el pasar de años, convirtiéndose ahora en un sistema de gestión para toda la organización y la cadena de abastecimiento, el cual permite obtener mejores resultados mediante la mejora continua y la generación de valor.
Para concluir, Alefari, Almanei & Salonitis (2020) comentan que para tener éxito en la implementación del marco Lean, es importante identificar primero los factores críticos de control y como estos pueden ser reforzados para así tener una mejor comunicación, enfoque al cliente, una mejor cultura de trabajo, planificación y gestión de recursos.
Además, Bechler (2020) detalla en su artículo que la filosofía Lean permite desarrollar empresas esbeltas y con mejores ventajas competitivas, tales como procesos internos más agiles, plazos de entrega más cortos, desde la toma del pedido hasta el despacho del mismo, dando así al cliente lo que quiere, en el momento requerido, al menor costo y con una mejor calidad respecto al de la competencia. Por tal motivo, Bilagi & Vasanthakumara (2017) sostienen que el marco Lean se basa en la reducción de desperdicios, mejora continua y principalmente en la generación de valor, por lo tanto, el objetivo más importante es cumplir con las expectativas del cliente. Por lo expuesto, Saad & Chafi (2020) afirman que el estado Lean es un conjunto de objetivos específicos que van destinados a la minimización de sobrecostos, tiempos excesivos, baja productividad, baja
14 calidad, burocracia documentaria, y así poder lograr la maximización de valor para el cliente final.
En base a todo lo explicado en el Estado del Arte de la presente investigación; utilizando las fuentes de los artículos especializados de los últimos cinco años, se ha podido dar a conocer la importancia de la logística en las operaciones de la cadena de abastecimiento y las mejoras que pueden tener todos los procesos vinculados a la cadena, mediante la aplicación de los objetivos de la filosofía Lean y el impacto que ello puede ocasionar en la organización para tener mejores resultados.
1.2. Marco teórico
Según lo comentado por Velázquez (1999), las bases teóricas están conformadas por los supuestos de la investigación, los cuales son definidos como el fundamento teórico que se asume por hecho, y por consiguiente, no es objeto de cuestionamiento alguno, o puesto en duda por el investigador, sino todo lo contrario, dado que derivan a los principales conceptos que dan sustento y están relacionados directamente con la problemática y a la hipótesis del estudio. Por lo expuesto, Hernández (2003) sostiene que en base a lo hallado en la revisión bibliográfica de la investigación y según el enfoque determinado, es decir cuantitativo, o cualitativo, es posible desarrollar una perspectiva teórica sólida. Por lo tanto y en base a lo comentado previamente, dentro del marco teórico de la presente investigación, se revisará temas relacionados con las operaciones y logística involucrada en la cadena de abastecimiento, mejora de procesos y de la metodología Lean como modelo de gestión para la mejora continua.
1.2.1. Gestión de la cadena de abastecimiento
A continuación, se procederá a revisar definiciones de la cadena de abastecimiento. Por tal motivo, los autores Kros & Brown (2013) comentan lo siguiente: “Experts in the field often define supply chain management as the sum total of parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request” [Los expertos en el campo a menudo definen la gestión de la cadena de abastecimiento como la suma total de las partes involucradas, directa o indirectamente, en el cumplimiento de la solicitud de un cliente] (p.4). Según lo explicado previamente y como se muestra en la figura 1, se puede decir que la cadena de abastecimiento es el conjunto de operaciones, tanto directas, como indirectas que responden a la necesidad de un determinado cliente, es decir, toda la cadena es originada
15 por esta necesidad, la cual debe ser atendida con mayor eficiencia, en el tiempo y al más bajo costo.
Además, el autor Sehgal (2011) sostiene lo siguiente detallado a continuación:
The scope of the supply chain is assumed to consist of all planning functions including demand planning, supply planning, inventory planning, logistics capacity planning, sourcing planning, and supply chain network planning; all execution functions of purchasing, warehousing, and transportation; and the collaborative functions with vendors, customers, and other partners. [Se supone que el alcance de la cadena de suministro consta de todas las funciones de planificación, incluida la planificación de la demanda, la planificación del suministro, la planificación del inventario, la planificación de la capacidad logística, la planificación del abastecimiento y la planificación de la red de la cadena de suministro; todas las funciones de ejecución de compras, almacenamiento y transporte; y las funciones colaborativas con proveedores, clientes y otros socios] (p.106).
Figura 1. Supply Chain Strategy [Estrategia de la cadena de suministro].
Adaptado de Prater & Whitehead (2012). “An introduction to supply chain management : A global supply chain support perspective” [Introducción a la gestión de la cadena de abastecimiento: una perspectiva de soporte de la cadena de abastecimiento global].
Por lo expuesto, se puede indicar que la planificación es un factor clave para lograr éxito en la cadena de abastecimiento, ya que cada proceso involucrado debe ser planificado con anticipación, lo cual también incluye la planificación con los clientes, proveedores y demás participantes de la cadena y así poder tener una mayor eficiencia en la utilización de
16 recursos y en la capacidad de cumplir con los objetivos planteados. Además, Sadler (2007) detalla lo siguiente:
Supply chain management is the planning and flow of materials and products between a number of companies to deliver goods and services to end consumers. The insight examined in this book is that business supply chains are more likely to survive, grow and profit if they integrate the development of new products with a balanced supply chain in which each link combines to provide the goods that consumers want. [La gestión de la cadena de abastecimiento es la planificación y el flujo de materiales y productos entre varias empresas para entregar bienes y servicios a los consumidores finales. La idea examinada en este libro es que las cadenas de suministro comerciales tienen más probabilidades de sobrevivir, crecer y obtener ganancias si integran el desarrollo de nuevos productos con una cadena de suministro equilibrada en la que cada eslabón se combina para proporcionar los bienes que los consumidores desean] (p.28).
Según lo detallado previamente, es importante mencionar que la cadena de abastecimiento es la planificación del flujo de recursos e información para entregar un determinado producto, o servicio al cliente final y bajo las condiciones pactadas, es decir en el momento y lugar requerido, con la calidad deseada, y al menor costo posible. Por tal motivo, es de suma importancia generar el máximo valor en cada proceso de la cadena de abastecimiento y así poder satisfacer las expectativas del cliente. Asimismo, el autor Sehgal (2011) detalla que: “Some supply chains will be most effective when resource utilization can be maintained at a reasonable level and fluctuations in the resource requirements are minimized” [Algunas cadenas de abastecimiento serán más eficaces cuando la utilización de los recursos se pueda mantener a un nivel razonable y se minimicen las fluctuaciones en los requisitos de recursos] (p.136). En base a lo comentado, se puede indicar que la eficiencia en el manejo y control de los recursos, permitirá a las empresas tener mejores resultados en las diversas operaciones de la cadena de abastecimiento; evitando así sobrecostos y de actividades innecesarias que perjudican la generación de valor.
Por otro lado, los autores Handfield & Linton (2017) detallan que: “Supply chain management as a field continued to evolve as large organizations saw the need for dedicated functions responsible for management of materials, which included purchasing raw materials, managing manufacturing processes, and moving materials (logistics)” [La gestión de la cadena de abastecimiento como campo continuó evolucionando a medida que las grandes organizaciones vieron la necesidad de funciones dedicadas, responsables de la gestión de materiales, que incluían la compra de materias primas, la gestión de procesos de fabricación y el traslado de materiales (logística)] (p.7). Por lo expuesto, las empresas deben adaptar la cadena de abastecimiento en función a sus necesidades organizacionales,
17 las cuales deben estar asociadas a los requerimientos de los clientes. Y ello es debido a los constantes cambios que se presentan en la actualidad; donde la búsqueda de la competitividad es crucial para continuar operando, y donde los consumidores tienen mayor acceso a la información y por consiguiente, exigen una mayor calidad en los productos y servicios que adquieren. Por lo tanto, Prater & Whitehead (2012) comentan lo siguiente:
Keep in mind that as the needs of your company change, these alliances will necessarily need to change as well. Accordingly, you do not want to create stumbling blocks for yourself along the way by entering into strategic alliances that are not flexible enough to support the dynamic nature of your company, whatever that may be. [Tenga en cuenta que a medida que cambien las necesidades de su empresa, estas alianzas también deberán cambiar necesariamente. En consecuencia, no desea crear obstáculos en el camino al entrar en alianzas estratégicas que no son lo suficientemente flexibles para respaldar la naturaleza dinámica de su empresa, sea lo que sea] (p.29).
Según lo comentado previamente, es importante mencionar que las necesidades organizacionales no siempre serán las mismas, sino todo lo contrario, cambiarán con el pasar del tiempo, después de cada reto, o proyecto cumplido, se generarán nuevas necesidades y seguramente nuevas condiciones de trabajo, lo cual también involucrará desarrollar nuevas alianzas con otros participantes de la cadena, o modificar aquellas alianzas ya existentes en función a las nuevas necesidades y así poder tener una cadena que adapte al cambio con facilidad y sin tener que detener las operaciones.
Asimismo, Liberatore & Miller (2012) explican que: “Characteristics of the supply processes, including the number of supply sources and process changes, and variable or stable yields can also be related to the choice of a supply chain strategy” [Las características de los procesos de abastecimiento, incluida la cantidad de fuentes de suministro y cambios en el proceso, y los rendimientos variables, o estables también pueden estar relacionados con la elección de una estrategia de cadena de abastecimiento]
(p.18). En base a lo detallado, una estrategia de abastecimiento dentro de la cadena puede estar ligada a los cambios que puedan tener los procesos involucrados, o ser originada según los resultados de alguna operación previa. Por otra parte, el autor Hugos (2018) comenta lo siguiente:
In its simplest form, a supply chain is composed of a company and the suppliers and customers of that company. This is the basic group of participants who create a simple supply chain. Extended supply chains contain three additional types of participants. First there is the supplier’s supplier or the ultimate supplier at the beginning of an extended supply chain. Then there is the customer’s customer or ultimate customer at the end of an extended supply chain. Finally there is a whole category of companies who are service providers to other companies in the supply chain. These are companies who supply services in logistics,
18 finance, marketing, and information technology. [En su forma más simple, una cadena de abastecimiento está compuesta por una empresa y los proveedores y clientes de esa empresa.
Este es el grupo básico de participantes que crean una cadena de abastecimiento simple. Las cadenas de abastecimiento extendidas contienen tres tipos adicionales de participantes.
Primero está el proveedor del proveedor, o el proveedor definitivo al comienzo de una cadena de abastecimiento extendida. Luego está el cliente del cliente, o el cliente definitivo al final de una cadena de abastecimiento extendida. Por último, existe toda una categoría de empresas que prestan servicios a otras empresas de la cadena de abastecimiento. Se trata de empresas que prestan servicios de logística, finanzas, marketing y tecnologías de la información] (p.23).
En función a lo comentado previamente, dentro de la cadena de abastecimiento se tiene la participación de una empresa, la cual posee proveedores y clientes; sin embargo, también se debe considerar como se desglosa una cadena de abastecimiento extendida, como se muestra en la figura 2, donde se tiene en primer lugar la intervención de los proveedores del proveedor, quienes son los que se ubican al inicio de la cadena y si estos fallan en la proveeduría, por consiguiente también fallará el proveedor en abastecer a la empresa demandante. En segundo lugar, se tiene a los clientes finales del cliente. El cliente de la empresa dueña de la cadena, no necesariamente será siempre el consumidor final de los productos terminados que comercializa, por ejemplo, una empresa importadora que trae productos del exterior para abastecer a los supermercados, son estos los clientes de la empresa importadora, mientras que los consumidores finales de los productos terminados, resultan ser los clientes de los supermercados, es decir los clientes, del cliente de la cadena.
Y finalmente, se tiene aquellas empresas que prestan diversos servicios a lo largo de la cadena para que esta pueda tener un flujo más rápido. Por ejemplo, se puede mencionar aquellas empresas que brindan servicios logísticos, como agentes de aduanas, líneas navieras, agentes de carga internacional, transportistas, plantas procesadoras y almacenes.
También se tiene otras empresas que no necesariamente brindan servicio logístico, sino de Marketing, publicidad, consultorías, auditoras contables, inspecciones de calidad, certificaciones y entre otras. A lo mencionado, también se puede añadir a los organismos gubernamentales que facilitan el comercio y en consecuencia permiten la continuidad del flujo de la cadena. Bajo este mismo contexto, el autor Hugos (2018) también sostiene lo siguiente detallado a continuación:
In any given supply chain there is some combination of companies who perform different functions. There are companies who are producers, distributors or wholesalers, retailers, and companies or individuals who are the customers, the final consumers of a product.
Supporting these companies there will be other companies that are service providers that provide a range of needed services. [En cualquier cadena de abastecimiento, existe una
19 combinación de empresas que realizan diferentes funciones. Hay empresas que son productoras, distribuidoras o mayoristas, minoristas y empresas o particulares que son los clientes, los consumidores finales de un producto. Para apoyar a estas empresas, habrá otras empresas que son proveedores de servicios que brindan una gama de servicios necesarios]
(p.23).
Según lo revisado previamente, dentro de la cadena de abastecimiento se tiene principalmente proveedores, empresas comercializadoras y clientes, no obstante, estos suelen tener diferentes funciones dentro de la cadena, ya que pueden intervenir como empresas exportadoras, importadoras, distribuidoras, mayoristas, minoristas, o incluso empresas productoras, las cuales según la naturaleza de sus operaciones, requieren de los servicios de otras empresas que faciliten sus procesos, por tal motivo, la cadena de abastecimiento requiere de participantes adicionales, consideradas como empresas de apoyo, los cuales garanticen la eficiencia, continuidad y rapidez de la cadena y así poder cumplir con los requerimientos del cliente.
Figura 2. Supply Chain Structure [Estructura de la cadena de abastecimiento].
Adaptado de Hugos (2018). “Essentials of supply chain management” [Fundamentos de la gestión de la cadena de abastecimiento].
20 Además, los autores Morana & Morana (2013) detallan lo siguiente:
The aim of logistics is to deal with the pressure of global competition, where competitive advantage lies largely in one’s ability to quickly (and reliably) manage the various flows involved in the supply chain. The trend toward the use of dashboards in logistics highlights the fact that it has moved from being viewed as a dialog tool to being viewed as a diagnostics tool. [El objetivo de la logística es hacer frente a la presión de la competencia global, donde la ventaja competitiva radica en gran medida en la capacidad de uno para gestionar de forma rápida (y fiable) los diversos flujos implicados en la cadena de abastecimiento. La tendencia hacia el uso de cuadros de mando en logística destaca el hecho de que ha pasado de ser vista como una herramienta de diálogo a ser vista como una herramienta de diagnóstico] (p.140).
En base a lo revisado previamente, la logística es una herramienta vital para el adecuado desempeño de la cadena de abastecimiento, el cual también puede generar una ventaja competitiva para la organización, puesto que sirve para la planificación, traslado, control y gestión de los recursos desde un punto de origen hasta el punto de consumo final, lo cual también involucra el flujo de la información que se genera en cada operación de la cadena.
Por tal motivo, Goldsby & Martichenko (2005) detallan que: “Excellence in logistics provision not only supports the missions of these companies but, in fact, also serves as a focal point in their very competitiveness” [La excelencia en la provisión logística no solo apoya las misiones de estas empresas, sino que, de hecho, también sirve como punto focal en su propia competitividad] (p.10). Una adecuada logística y bajo un enfoque global, permitirá tener procesos más eficientes que aumenten la velocidad y el flujo de la cadena de abastecimiento; generando así valor para el cliente.
Además, los autores Goldsby & Martichenko (2005) detallan que: “When viewed in this light, supply chain management is clearly much more than logistics. This integration of a company’s planning and execution functions represents not just a way to achieve efficiencies, but a holistic strategy for doing business” [Visto desde esta perspectiva, la gestión de la cadena de abastecimiento es claramente mucho más que logística. Esta integración de las funciones de planificación y ejecución de una empresa representa no solo una forma de lograr eficiencias, sino una estrategia holística para hacer negocios]
(p.12). Por lo expuesto, se puede indicar que efectivamente la logística es una herramienta clave que permite la unión de los eslabones de la cadena de abastecimiento; sin embargo, también es posible afirmar que la planificación e integración de los procesos de una empresa permitirá tener la eficiencia requerida, la cual finalmente contribuya a la generación de negocios.