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Plan de mejoramiento para la inducción general y establecimiento de lineamientos para la inducción específica en Fogafín

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Academic year: 2022

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Trabajo de Grado – Primer Semestre 2021

Trabajo de Grado en la Modalidad de Proyecto Líder Código del Trabajo: RH4

Plan de mejoramiento para la inducción general y establecimiento de lineamientos para la inducción específica en Fogafín

Daniel Sebastián Forero Torres 1*, Sandra Milena Cruz Hernández 2

1 Alumno de la Carrera de Administración, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, 110231, Colombia

2 Profesor Docente Monitor, Departamento de Administración, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, 110231, Colombia

* Correspondencia: forerodaniel@javeriana.edu.co

Abstract:

Induction in an organization is a fundamental step for the location, integration and welcome of new employees who enter for the first time. Companies today have had to adapt to constant changes, so it is very important for organizations to strengthen their processes in order to obtain better results.

In the specific case of FOGAFÍN, in the induction process, the entity carries out the induction covering the most general and relevant aspects of the entity. However, in the present project, it became evident that it is necessary to have a process where the general induction allows to locate and integrate more the employees and, on the side of the specific induction, to have a better adaptation to the workplace. By means of instruments such as interviews, surveys, literature review and a diagnosis, a proposal is put forward where the categories such as location, integration, feel welcomed, satisfaction and process improvement are promoted with better planning and methodologies that allow the successful development of the program, in order to strengthen the methods used and create a more motivated, committed and competent human capital in the organization.

Keywords: Induction, general and specific induction, location, integration, feel welcomed, process improvement.

Resumen:

La inducción en una organización es un paso fundamental para la ubicación, integración y acogimiento de los nuevos funcionarios que ingresan por primera vez. Las empresas hoy en día han tenido que adaptarse a los constantes cambios, por eso es muy importante para las organizaciones ir potenciando los procesos para obtener mejores resultados. En el caso específico de FOGAFÍN, en el proceso de inducción, la entidad realiza la inducción abarcando los aspectos más generales y relevantes de la entidad. Sin embargo, en el presente proyecto, se evidenció que es necesario contar con un proceso donde la inducción general permita ubicar e integrar más a los funcionarios y, por

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el lado de la inducción específica, tener una mejor adaptación al puesto de trabajo. Mediante instrumentos utilizados como entrevistas, encuestas, revisión de la literatura y la realización de un diagnóstico, se plantea una propuesta en dónde las categorías como ubicación, integración, sentirse acogido, satisfacción y mejoramiento de procesos se promuevan con una mejor planificación y metodologías que permitan el desarrollo exitoso del programa, esto con el fin de fortalecer los métodos utilizados y crear un capital humano más motivado, comprometido y competente en la organización.

Palabras claves: Inducción, inducción general y específica, ubicación, integración, sentirse acogido, mejoramiento de procesos.

1. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 1.1 Dimensión de la Entidad

El Fondo de Garantías de Instituciones Financieras (Fogafín), es una autoridad financiera adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público, encargada de proteger los ahorros de los ciudadanos depositados en bancos, corporaciones financieras, compañías de financiamiento, sociedades especializadas en depósitos electrónicos (SEDPES) que, por obligación, están inscritos en FOGAFÍN. Así mismo, contribuye a la estabilidad del sector financiero ayudando a las entidades inscritas para que puedan resolver los inconvenientes sufridos en un momento de crisis.

FOGAFÍN nace gracias a la Ley 117 de 1985, que fue emitida con el objetivo de proteger los ahorros de los colombianos y respaldar su inversión. Esto ocurrió en medio de una crisis durante los años 80, donde las entidades no tenían manera de respaldar sus activos ni sus obligaciones de deuda, lo que generaba que entraran en liquidación y posteriormente las personas se vieran afectadas. Con el fin de devolver la confianza a los ahorradores colombianos y protegerlos ante cualquier fenómeno en el que pudiera verse afectado su dinero, se creó FOGAFÍN para apoyar la administración, recuperación y liquidación de los activos de las instituciones financieras.

Es una entidad de carácter público, cuyos ingresos provienen de los aportes que realizan las entidades financieras, los cuales corresponden a una suma equivalente al 0.3% anual del monto de las acreencias amparadas. La prima se paga cada trimestre calendario vencido y se liquida con base en el promedio simple de las cifras del balance de cierre de los meses que comprenden el período objeto del pago (Fogafín, s.f.), para su funcionamiento y, así mismo, administrar la reserva financiera para cumplir con sus obligaciones. Cabe destacar que, si bien pertenece al Estado, esta no recibe ningún recurso del Presupuesto General de la Nación.

Para mitigar el riesgo de una crisis financiera, la entidad cuenta con un mecanismo suficientemente robusto y fuerte que es el Seguro de Depósitos. Este es un instrumento diseñado para proteger a los ciudadanos e inversionistas en caso de que la entidad financiera llegue a tener dificultades económicas. En caso de que aquello ocurra FOGAFÍN garantiza la devolución de hasta 50 millones de pesos por persona (Fogafín, 2019).

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FOGAFÍN junto con el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, el Banco de la República y la Superintendencia Financiera conforman la Red de Seguridad del Sistema Financiero colombiano (Fogafín, 2019). Estas son instituciones que cuentan con mecanismos para reducir el riesgo de los efectos que puedan afectar al sistema financiero.

La Misión de FOGAFÍN es: “como autoridad financiera, contribuir a la construcción de la confianza de los colombianos en su sistema financiero y a la preservación de su estabilidad” (Fogafín, 2019). Para FOGAFÍN es muy importante ejecutar eficientemente su misión, ya que actualmente no tiene competidores en el mercado en el cual se encuentra, es una empresa creada con un fin específico por el gobierno. Por lo tanto, es indispensable seguir aumentando la confianza de los colombianos, debido a que es la única empresa que se encarga de regular la actividad financiera en Colombia.

Su Visión se basa en querer “ser reconocidos por los colombianos como una autoridad financiera capaz de administrar efectivamente el sistema del Seguro de Depósitos y resolver crisis de entidades financieras, en conjunto con el Comité de Coordinación para el Seguimiento del Sistema Financiero y minimizando el uso de recursos públicos” (Fogafín, 2019).

Para poder cumplir con su Misión y Visión FOGAFÍN cuenta con un enfoque estratégico que se basa en “realizar seguimiento a los riesgos financieros de entidades inscritas, permitiendo implementar mecanismos de resolución efectivos; fortaleciendo el Sistema Seguro de Depósitos, contando con la disponibilidad de los recursos suficientes para resolver escenarios probables de crisis financiera, minimizando el uso de recursos públicos” (Fogafín, 2019). Lo anterior le permite tener un mejor control de los riesgos que se puedan presentar en el sistema financiero y administrar de manera eficiente los recursos que posee la entidad. Vale la pena aclarar que FOGAFÍN actualmente no tiene competidores en el mercado en el cual se encuentra, ya que es una empresa creada con un fin específico por el gobierno y que se encarga de realizar “seguimiento a la actividad de los liquidadores tanto en las instituciones financieras objeto de liquidación forzosa administrativa como en la liquidación de instituciones financieras que se desarrollen bajo cualquier modalidad prevista en la ley” (Fogafín, 2019).

Para el desarrollo de su Misión FOGAFÍN cuenta con una estructura organizacional compuesta por una Junta Directiva, como órgano principal de dirección, la Dirección en cabeza de un representante del Presidente de la República, de la cual dependen cuatro subdirecciones: la Subdirección de Mecanismos de Resolución, la Subdirección de Gestión de Activos, la Subdirección Corporativa y la Subdirección Financiera y Operativa (Fogafín, s.f.). Dentro de la Subdirección Corporativa se encuentra el Departamento de Talento Humano, en donde se realizan las prácticas universitarias.

Por último, después de analizar el entorno nacional en el que se encuentra la entidad, también vale la pena destacar el Marco Internacional en el que se encuentra, ya que FOGAFÍN “es miembro de la Asociación Internacional de Aseguradores de Depósitos (IADI, por su sigla en inglés), organismo que reúne a los seguros de depósitos a nivel global y dicta las mejores prácticas relativas al cumplimiento de sus mandatos institucionales” (Fogafín, 2019).

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1.2 Dimensión del área de práctica

El Departamento de Talento Humano de FOGAFÍN se encarga de velar por el desarrollo y bienestar de los empleados a través de la formulación de programas y políticas que estén debidamente articuladas con los procesos y objetivos estratégicos de la entidad.

El departamento se encuentra dentro de la Subdirección Corporativa y actualmente está conformado por el jefe del departamento, tres especialistas, un analista y dos practicantes. Estos últimos se encuentran involucrados en procesos de Reclutamiento y Selección, Inducción de personal y Gestión del Desempeño. Dichas actividades se tendrán en cuenta para realizar este estudio.

La dependencia tiene a cargo el desarrollo y cumplimiento de los siguientes procesos: Selección de Personal, Inducción de Personal, Gestión del Desempeño, Desarrollo y Promoción de Personal, Capacitación y Bienestar, Seguridad y Salud en el Trabajo, Clima y Cultura Organizacional. A través de estos procesos se deben cumplir los objetivos propuestos de tal forma que los funcionarios desarrollen las competencias necesarias de acuerdo con sus capacidades. El proceso de selección es un procedimiento muy importante, ya que permite empezar a evidenciar cuáles son los candidatos más idóneos para el puesto de trabajo y qué competencias son las que más se destacan para hacer el análisis pertinente de quién será el nuevo funcionario. Por otro lado, el programa de inducción es el proceso que le permite al nuevo funcionario obtener la información básica de la entidad e integrarse de una manera rápida y efectiva, por eso es necesario tener un plan bien articulado para que el nuevo funcionario tenga una excelente relación con la entidad desde el momento que ingresa. Como toda entidad, FOGAFÍN realiza evaluaciones de desempeño que permiten identificar las diferentes competencias de sus empleados. Esto con el fin de determinar un plan de mejoramiento con quienes requieran fortalecer sus oportunidades de mejora para que cada día sean más competitivos.

Para el desarrollo de cada uno de estos procesos y con el fin de cumplir con los objetivos y funciones, se realizan una serie de tareas dentro de las cuales el practicante brinda apoyo en las siguientes actividades:

- Recepción de hojas de vida: Por medio del correo institucional se reciben hojas de vida y posteriormente se archivan en la base de datos de FOGAFÍN.

- Publicación en fuentes de reclutamiento: La entidad hace la requisición para un puesto específico, esta información es publicada a través de diferentes fuentes de reclutamiento, tales como, universidades, servicio público de empleo, redes sociales, entre otras, con el fin de dar cumplimiento a los principios de publicidad, pluralidad de candidatos y selección objetiva.

- Citación a entrevistas y pruebas técnicas: Una vez verificadas las hojas de vida, en cuanto a cumplimiento del perfil, se hace la respectiva citación a entrevista y pruebas técnicas vía telefónica.

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- Envío de formatos: Cuando se termina el proceso de selección y se elige al candidato idóneo para el puesto, se realizan los trámites correspondientes para que este pueda ingresar a la entidad con los papeles al día. Se le envían los formatos y la información para que luego remita los documentos correspondientes.

- Inducción: Brindar apoyo en el proceso de inducción de los nuevos funcionarios, con el fin de presentarles la entidad y las áreas más relevantes, así como introducirlos a la cultura organizacional. Para esto, se establecen cronogramas con los horarios de reuniones y se programan las reuniones para que el nuevo funcionario pueda tener una inducción en la que conozca la entidad de manera integral. Una vez finalizada la inducción, se envía un formulario de evaluación para hacer la retroalimentación respectiva.

- Elaboración de memorandos y certificaciones: FOGAFÍN cuenta con un Software de gestión documental llamado OnBase a través de este se gestiona toda la documentación que es requerida al Departamento de Talento Humano, tales como, certificaciones, comunicaciones de vinculación, y encargos, entre otros.

- Apoyo en actividades relacionadas con Auditoría: Brindar apoyo en las visitas de entes de control como los son Auditoría Interna, Autorregulador del Mercado de Valores y Contraloría.

- Consolidación Red de Terceros: Para la Evaluación del Desempeño Anual, es necesario coordinar con los subdirectores y los jefes de cada dependencia quiénes van a ser las personas que van a evaluarlos a ellos y a sus colaboradores, para ello se realiza un consolidado con todos los miembros de la entidad, que permitirá adelantar y gestionar de la mejor manera la Gestión del Desempeño correspondiente al año 2021.

- Elaboración base de datos Acsendo: Para dar cumplimiento a la Evaluación de Desempeño Anual, se realiza un consolidado con la información de los funcionarios, la relación de la evaluación, sus competencias y objetivos. Posteriormente, es enviado a la empresa Acsendo para que suban toda la información a la plataforma.

Para tener un poco más de claridad de dónde se encuentra ubicado el Departamento de Talento Humano dentro de FOGAFÍN, en la Figura 1 se puede contemplar que está ubicado en la Subdirección Corporativa junto con sus departamentos de apoyo. También, es importante destacar que los departamentos ubicados en la Subdirección Financiera y Operativa son aliados estratégicos del Departamento de Talento Humano, ya que brindan apoyo y soporte en el momento que lo requiera el departamento.

Figura 1

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Estructura Organizacional

Fuente: Información Fogafín

1.3 Diagnóstico del área

Teniendo en cuenta el contexto en el que se encuentra el estudiante, para poder hacer un diagnóstico en el área y encontrar una oportunidad de mejora, se decidió llevar acabo un análisis DOFA. Esta es una herramienta que permite indagar en el Departamento de Talento Humano y, siendo más precisos, en el Proceso de Inducción, los aspectos internos (debilidades y fortalezas) y los externos (oportunidades y amenazas). También, porque este análisis se realizará en el ambiente donde el estudiante está realizando su práctica, lo cual facilitará la observación de una manera más precisa sobre los aspectos a investigar en el Proceso de Inducción.

ANÁLISIS DOFA Debilidades:

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1. El proceso de inducción general no cuenta con el tiempo adecuado. Esto se ha visto reflejado en los comentarios del 52% de los funcionarios a los que se les realizó el respectivo programa de inducción en los últimos 3 años, argumentando que debería ser mayor a uno o dos días según sea el caso.

2. No se hace el énfasis necesario en la inducción específica al puesto de trabajo, lo que podría afectar en el rendimiento del funcionario

3. El proceso de inducción no está estandarizado, no hay un plan o manual para llevar a cabo este proceso.

4. Los jefes de cada área solicitan que los nuevos funcionarios comiencen a trabajar lo más rápido posible. Esto hace que el proceso de inducción tenga un menor impacto en el trabajador.

5. El Sistema de Gestión del Desempeño se ve opacado por la falta de articulación de los departamentos para enviar la información correspondiente y poder realizar un proceso efectivo.

6. Un porcentaje de jefes de los departamentos (25%) no creen necesario realizar la Evaluación del Desempeño Anual, ya que argumentan que no tiene alguna utilidad.

Oportunidades:

1. Aprovechar las actividades ya establecidas para implementar un plan de mejoramiento en el que se puedan fortalecer los procesos del programa de inducción.

2. Determinar lineamientos específicos orientados a la mejora del proceso de inducción al puesto de trabajo.

3. Emplear técnicas existentes en la literatura que permitan una mejor ubicación y orientación en la organización.

4. Identificar estrategias que permitan mejorar la comunicación y articulación entre los departamentos para realizar el Sistema de Gestión del Desempeño de forma organizada y efectiva.

Fortalezas:

1. La mayoría de los jefes de cada departamento de apoyo imparten la inducción general a los nuevos funcionarios, lo que permite tener una mayor interacción y un conocimiento más profundo de cada departamento.

2. Actualmente el Departamento de Talento Humano de FOGAFÍN está trabajando en un proyecto de virtualización que apoyará el proceso de inducción con herramientas más dinámicas, variadas y diferentes para una mejor comprensión de los contenidos.

3. Al finalizar el proceso, los funcionarios evalúan la inducción, lo cual es una herramienta importante para poder mejorar en el proceso.

4. El Sistema de Gestión del Desempeño les brinda a los funcionarios oportunidades para que progresen en su carrera profesional (becas).

5. Gracias a la evaluación del desempeño anual se pueden establecer Planes Individuales de Desarrollo que permitan mejorar las competencias de los funcionarios.

Amenazas:

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1. Poca motivación y satisfacción de los nuevos funcionarios en el proceso de inducción.

2. El distanciamiento social establecido a raíz de la COVID-19 impulsa a buscar mejores métodos en los procesos del Departamento de Talento Humano.

3. Desconfianza por parte de los usuarios de entidades financieras hacia FOGAFÍN ocasiona que las personas tengan una imagen negativa de la entidad y nadie quiera trabajar en la empresa.

4. Problemas con los proveedores de la evaluación del desempeño, que no cumplan con los estándares establecidos para realizar la gestión de forma eficiente.

DOFA CRUZADO

Externos/Internos Fortalezas

F1: Un porcentaje de los jefes dan la inducción general a los nuevos funcionarios.

F2: Virtualización de la inducción.

F3: Al finalizar el proceso, los funcionarios evalúan la inducción, lo cual es una herramienta importante para poder mejorar en el proceso.

F4: El Sistema de Gestión del Desempeño les brinda a los funcionarios oportunidades para que progresen en su carrera profesional.

F5: Gracias a la evaluación del desempeño anual se pueden establecer Planes Individuales de Desarrollo que permitan mejorar las competencias de los funcionarios.

Debilidades

D1: El proceso de inducción general no tiene el tiempo adecuado, los funcionarios argumentan que debe ser mayor a uno o dos días.

D2: No se hace énfasis en la inducción específica.

D3: El proceso de inducción no está estandarizado, no hay un plan o manual para llevar a cabo este proceso.

D4: Los jefes de cada departamento quieren a los nuevos funcionarios trabajando en el menor tiempo posible.

D5: Poca articulación de los departamentos para llevar a cabo el Sistema de Gestión del Desempeño.

D6: Los jefes de los departamentos no creen necesario realizar la Evaluación del Desempeño Anual, ya que argumentan que no tiene alguna utilidad.

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Oportunidades

O1: Aprovechar las actividades ya establecidas para implementar un plan de mejoramiento en el que se puedan fortalecer los procesos del programa de inducción.

O2: Determinar lineamientos específicos orientados a la mejora del proceso de inducción al puesto de trabajo.

O3: Emplear técnicas existentes en la literatura que permitan una mejor ubicación y orientación en la organización.

O4: Identificar estrategias que permitan mejorar la comunicación y articulación entre los departamentos para realizar el Sistema de Gestión del Desempeño de forma organizada y efectiva.

ESTRATEGIA FO

F2-F3-O1-O2-O3: Actualmente con las actividades que ya se realizan en FOGAFÍN y con apoyo de la literatura, se puede establecer un plan de mejoramiento en el cual se van a potenciar los dos tipos de inducciones para que guíen a la mejora continua de este proceso tan importante para la entidad.

ESTRATEGIAS DO

D1-D2-D3-O1-O4: Empezar a estandarizar mejor el proceso de la inducción general para que cumpla con las expectativas de los funcionarios de manera general y específica.

Amenazas

A1: Poca motivación y satisfacción de los nuevos funcionarios en el proceso de inducción.

A2: Distanciamiento social por COVID-19.

A3: Desconfianza hacia FOGAFÍN. No se presentan funcionarios a trabajar y por lo tanto no hay proceso de inducción.

A4: Problemas con los proveedores de la evaluación del desempeño, que no cumplan con los estándares establecidos para realizar la gestión de forma eficiente.

ESTRATEGIA FA:

F2-A1-A2: Hacer de la virtualización una herramienta en estos tiempos de pandemia que le permita a los funcionarios tener una mayor interacción y motivación con el proceso.

ESTRATEGIAS DA:

A1-D2-D3: Elaborar un plan de mejoramiento y lineamientos específicos para que el empleado pueda sentirse satisfecho y motivado, lo que le permitirá elevar su rendimiento.

Fuente: Elaboración propia

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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La inducción en las organizaciones “es el proceso de recibir y dar la bienvenida a los empleados cuando se unen a una empresa por primera vez y brindarles la información básica que necesitan para establecerse rápida y felizmente y comenzar a trabajar” (Armstrong y Taylor, 2014, p. 257).

Actualmente en FOGAFÍN se realizan programas de inducción en donde se indican los aspectos generales de la entidad y todo lo relacionado con el puesto de trabajo. Es importante aclarar que, en la ciudad de Bogotá durante el primer semestre de 2021, se ve a llevar a cabo la realización de este proyecto.

Vale la pena destacar que no existe un plan característico del proceso diseñado en la empresa para tener una inducción general y específica que le permita a los nuevos empleados tener una capacitación adecuada de acuerdo con su perfil. Esto es fundamental ya que “la importancia de llevar a cabo el recibimiento de nuevos trabajadores es a través de procesos diseñados, ejecutados y evaluados a la medida de sus empresas” (Bermúdez, 2011, p. 122). Para que los nuevos funcionarios puedan elevar su nivel de satisfacción con la inducción que se les brinda Werther y Davis (2008) afirman que el éxito del programa de inducción dependerá del grado real de preparación que se logre dar al nuevo empleado.

Por otro lado, es importante que las personas que ingresan se puedan integrar tanto a sus compañeros como a la cultura de manera positiva a la organización, por eso autores como Jacobsen citado por Haave et al. (2020) afirma que es importante que los nuevos funcionarios adopten conocimientos y habilidades para establecerse como miembro, por eso, la organización debe incluir en su proceso de inducción un aprendizaje individual, social, cultural y situacional. Adicionalmente, Silverthorne (2003) asegura que la congruencia entre la cultura organizacional y la persona es importante para el éxito de la organización, ya que el contrato psicológico forma la base de la relación del nuevo funcionario y de la empresa, visto que la cultura juega un papel importante en la satisfacción y el compromiso del funcionario.

Además, los procesos de inducción en las organizaciones deben ser vistos como oportunidades para la organización para aprender a cómo capacitar a los nuevos funcionarios y que se vayan acoplando a los estándares y procedimientos (Bjørkeng y Clegg, 2010). Ahora bien, es necesario poder acoplar procesos efectivos que le permitan a las organizaciones hoy en día tener la capacidad de que en sus programas de inducción se evidencie una apropiación de las metodologías de aprendizaje e integración a la cultura organizacional, ya que los programas de tutoría permiten tener unas herramientas que posibiliten una mejor integración en los miembros de la organización (Zemichael, 2018).

Teniendo en cuenta lo anterior, el principal problema es que el programa de inducción en sus dos facetas, la inducción general y la inducción específica, está presentando inconvenientes en sus métodos y esto puede llevar a que los empleados tengan un bajo nivel de satisfacción con los procesos que se llevan a cabo.

Empezando por la inducción general para los funcionarios nuevos de planta, los métodos que se han utilizado en los últimos años han generado que los colaboradores en las evaluaciones de

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inducción manifiesten que es muy poco el tiempo que se le da al proceso de inducción general y que podría tener un mayor aprovechamiento en cómo se comunica la información y las herramientas a utilizar. Por otro lado, la inducción específica no se encuentra formalizada, los jefes son los que van a determinar si se realiza una inducción antes de entrar a las labores o si los empleados aprenden los procesos mientras realizan sus actividades, lo que puede generar inconvenientes ya que el nuevo empleado no se podría adaptar de la mejor manera a su puesto de trabajo. Por tal razón, los métodos a utilizar en ambos procesos deben estar debidamente estructurados y estandarizados para que los empleados puedan desenvolverse en la organización y en su puesto de trabajo de la mejor manera.

Una vez expuesta la problemática, se procede a plantear la siguiente pregunta de investigación:

¿Cómo mejorar el Programa de Inducción General y Específica para potenciar la ubicación, integración y satisfacción de los nuevos funcionarios?

3. ANTECEDENTES

El programa de inducción en FOGAFÍN ha sido un proceso que se ha realizado de la misma manera durante los últimos 3 años, que a raíz del COVID-19 ha tenido que adaptarse al constante cambio en sus operaciones desde comienzos del año 2020. En el transcurso de este tiempo se han presentado diferentes retroalimentaciones por parte de los colaboradores en la entidad y gracias a esto se puede dar una visión más amplia de las mejoras que se pueden hacer en el Programa de Inducción.

Partiendo desde la inducción general, los colaboradores manifestaron en las agendas de inducción no estar conformes con los tiempos en los que se les brinda la información, con las herramientas y con la metodología que algunos departamentos utilizan al presentarles las diferentes áreas de la entidad. FOGAFÍN ha hecho esfuerzos por mejorar este aspecto gracias a las retroalimentaciones recibidas por parte de los funcionarios, por eso se está adelantando un proceso de virtualización de una parte de la inducción desde enero del presente año, con la consultora Rincón Aguilar y Cía. S.A.S, para poder cumplir con las expectativas de brindar información con herramientas modernas y con una metodología acorde a lo que requiere el proceso. Actualmente, el proceso se encuentra en ejecución por parte de la consultora y a la espera de la aprobación de los módulos por parte de la Especialista del Departamento de Talento Humano. Por el momento, lo que ha realizado el Departamento de Talento Humano es enviar el material con la información de FOGAFÍN y unos videos de los departamentos de apoyo del Fondo, para la elaboración de las maquetas y guiones didácticos.

Por otro lado, en la inducción específica, según la entrevista de retiro y comentarios del personal del Departamento de Talento Humano, se presentó un problema particular con un funcionario, ya que cuando ingresó no tuvo la inducción pertinente con las personas de su área de trabajo para aclarar los temas que se iban a desarrollar dentro de su dependencia y, aún más importante, el cómo utilizar las herramientas tecnológicas para poder ejecutar su labor. Esto ocasionó que no se pudiera desenvolver de la mejor manera para llevar a cabo sus actividades laborales y esto a su vez pudo provocar un bajo rendimiento e incluso una inestabilidad emocional con las labores realizadas. Vale

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la pena aclarar que esto se ha presentado en algunas ocasiones en la empresa y que necesita ser mejorado, ya que de la inducción general y de la inducción específica dependerá el rendimiento inicial del colaborador dentro de la empresa, por lo que autores como Leboea et al. (2016) en un estudio que realizaron en la organización de SMT, encontraron que los miembros no se sentían capaces de realizar bien su trabajo cuando no habían sido sometidos a un proceso de inducción adecuado.

Dicho esto, en el programa se han implementado las mejoras que en su momento fueron las más convenientes y de igual manera en este momento se están buscando esas opciones de como fortalecer el proceso. La inducción en FOGAFÍN debe seguirse fortaleciendo, una vez expuestos los antecedentes de en qué se debe mejorar, se debe seguir el ejemplo de los siguientes documentos en donde muestran como es viable reforzar el programa y que estrategias se pueden utilizar para abordar las problemáticas de modo práctico y eficiente.

Ahora, al analizar los documentos de las diferentes formas en las que se ha abordado el tema, vale la pena destacar que hoy en día muchas organizaciones están analizando cómo puede influir el programa de inducción en sus nuevos colaboradores, y por eso varios investigadores se han dado a la tarea de averiguar el porqué es importante tener una excelente gestión a la hora de realizar las actividades de integración. En el artículo La inducción como «danza generativa: lineamientos teóricos y metodológicos para el diseño de un programa de inducción de personal docente y no docente en las Instituciones de Educación Superior (López, Gómez y Garcés, 2016) se expone un estudio que se realizó al programa de inducción a los docentes de instituciones de educación superior. Allí, a partir de las experiencias previas de los nuevos empleados, se planteó la posibilidad de generar una propuesta para mejorar este proceso. Los autores afirman que la inducción debe ser adaptativa, pues esta se realiza con el propósito de que el nuevo funcionario se adapte a la cultura organizacional y generativa que trasciende más allá a las experiencias del recién llegado.

En cuanto al proceso de inducción general de los docentes, se estableció que el plan debe cumplir con un equipo responsable, una estructura y por último tener unos contenidos claros y definidos.

También para flexibilizar el programa de inducción y teniendo en cuenta lo manifestado por los docentes, decidieron establecer 12 módulos como un ejemplo que están constituidos de la siguiente manera: información institucional, reconocimiento sobre la organización, historia, reconocimiento de las instituciones, visión estratégica y valores institucionales, servicios y situaciones administrativas, bienestar, salud y seguridad ocupacional, control interno, trámites generales, misión y relación del proyecto personal con el proyecto de la universidad, en el cual se podría estructurar mejor la inducción general.

Algo importante que se debe resaltar es que para las personas que empiezan a ejercer una función pública es importante “tener claridad sobre la normativa, tanto nacional como institucional, en aras de identificar quiénes pueden participar en este proceso y cuáles son sus características. Esto dará claridades acerca de la pertinencia, eficiencia y calidad de los contenidos” (López, Gómez y Garcés, 2016, p. 59).

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Por último, el proceso de inducción en todas sus facetas debe ser verificado constantemente. En FOGAFÍN, gracias a la verificación final que se le hace al programa se pudieron identificar los inconvenientes que se presentan, por eso es importante estar monitoreando el proceso desde que inicia hasta que acaba. Todo esto se hace con el fin de que el proceso cumpla con los requisitos y expectativas estipulados. Evaluar el desempeño, los recursos, costos y la interrelación que tiene cada etapa para que sea un proceso organizado e íntegro es fundamental.

Adicional a esto, en el estudio Proceso De Inducción Del Personal Docente en El Decanato De Administración Y Contaduría De La Ucla (Colmenárez, 2008) se afirma que es necesario contar con herramientas actualizadas que le permitan al nuevo funcionario tener una mejor interacción en la inducción general y específica. Esto se traduce a que hoy en día se deben mejorar las prácticas que se están realizando para tener altos niveles de satisfacción y motivación del empleado. También ayudará a que se mantengan bajos niveles de rotación de personal y así mismo se eleve la productividad en las organizaciones. Entrando en detalle sobre este estudio, se realizaron unas preguntas a los docentes en donde se pudo identificar cómo se le presenta a cada uno de ellos su inducción a la organización.

En los resultados se pudo evidenciar que cuando la información organizacional se comunica de una manera informal termina dándose de manera incompleta y con limitada claridad. Por esto es importante tener una metodología para brindar información en la inducción específica en donde el funcionario pueda aclarar todas sus dudas y se le ofrezca el tiempo necesario para resolverlas.

Además, en el proceso de inducción específica no se utiliza un método adecuado que facilite la adaptación de la persona tanto a sus actividades laborales como a la integración de su grupo de trabajo. Esto se da porque no se le presta atención a la importancia de transmitir adecuadamente toda la información a los funcionarios.

Lo dicho anteriormente influye en la motivación del nuevo funcionario respecto a la distribución del programa de inducción y va a depender de las estrategias que se utilicen y la disposición de las personas con mayor experiencia en la entidad para que colaboren con el cumplimiento del programa.

Así bien, con el fin de que FOGAFÍN mejore sus métodos en la inducción general y específica, esta debe tener una mejor estructura, claridad en la información y un mayor acompañamiento al puesto de trabajo, ya que el objetivo es “tratar de satisfacer sus expectativas para ganar personal comprometido con los objetivos, metas y valores institucionales, lo cual se traducirá en mejoras continuas de los procesos” (Colmenárez, 2008, p. 20).

Además, en el artículo Induction process puts First UK Bus on route to greater efficiency: Dramatic fall in turnover of new drivers (Pollitt, 2009) presenta un estudio donde en las primeras 12 semanas de empleo, aproximadamente la mitad de los conductores de la industria de autobuses del Reino Unido que ingresaban solían irse, esto significa que el dinero que se está invirtiendo para capacitarlos se está desperdiciando. Para poder ajustar el proceso y evitar las grandes pérdidas en dinero y tiempo.

Inicialmente, se empezaron a establecer inducciones de dos días a los conductores, principalmente para poder explorar cuales eran sus preocupaciones y dar información sobre los

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nuevos materiales que se iban a empezar a utilizar. Además, se les dio otros dos días de inducción en donde lo ideal era capacitarlos para explotar sus habilidades y que entendieran el desarrollo de las actividades, incluyendo entrenamientos individuales y grupales por parte de otros conductores que estaban asumiendo el rol de mentor.

Por último, se utilizó un curso de habilidades de Coaching de compañeros, que combinara el aprendizaje y la comprensión de los materiales y el proceso. Al realizar todas estas actividades, se evidenció que en una admisión de 132 conductores se obtuvo una tasa de retención del 73%, lo que reveló una mejora en el 29% comparándolo con el periodo inmediatamente anterior, demostrando que se necesitaba un fuerte apoyo para capacitar a sus compañeros recién ingresados y darles un tiempo prudente para que entendieran de buena manera sus funciones, de igual manera, evidenciando que los altos ejecutivos debían estar más comprometidos con las mejoras al programa de inducción para que fuera más eficiente.

4. JUSTIFICACIÓN

Para FOGAFÍN es importante mejorar el programa de inducción porque “los programas de inducción dan a las organizaciones la oportunidad de iniciar bien una relación laboral” (Wayne, 2010, p. 210). Cada año se reciben nuevos funcionarios con el objetivo de trabajar por el mejoramiento de las actividades y con el propósito de fortalecer la confianza de los colombianos en la entidad.

Para FOGAFÍN es importante resolver este problema ya que se presenta una preocupación por acoger, dar la bienvenida a los nuevos funcionarios, porque exista una apropiación de conocimientos de las personas que ingresan nuevas a la organización. Dicho esto, es de vital importancia que FOGAFÍN mejore su proceso de inducción porque en el mundo empresarial dichos procesos y metodologías están cambiando rápidamente. Se deben establecer estrategias para la inducción general y específica que les permita a los nuevos funcionarios sentirse acogidos, orientados, integrados y con la motivación necesaria para empezar a desempeñar sus labores.

La primera impresión hacia una nueva empresa es fundamental y el proceso de inducción le va a dar una visión más clara a la persona de cómo es la entidad, cómo son sus procesos y el papel que ella va a desarrollar durante su tiempo de trabajo. Por esto es conveniente cambiar los métodos en ambas facetas de la inducción y también agregar valor a su proceso con nuevos métodos para estimular y animar el rendimiento, tanto de los nuevos funcionarios, como de los que lideran las actividades del programa.

Las mejoras y actualizaciones de cualquier proceso en una organización siempre van a ser bienvenidas, más aún cuando se evidencia que estas pueden aportar al funcionamiento de los procesos y su efectividad. En el caso de FOGAFÍN esta mejora ayudará a facilitar la familiarización, integración y orientación del nuevo funcionario, lo que a su vez le permitirá elevar su motivación, satisfacción y rendimiento.

Hay cuatro aportes que la investigación realizará en la entidad. El primer aporte se dará desde la estructura y el planteamiento del programa, donde se deben hacer las correcciones pertinentes

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para que este se adapte a metodologías acordes. También se deben brindar herramientas que sean más dinámicas, actualizadas y que cuenten con los tiempos necesarios para el proceso, para esto se hará un acompañamiento con la consultora que actualmente está llevando a cabo el proceso de virtualización de la inducción para que la implementación sea efectiva y se obtengan los resultados esperados. Por último, se establecerá un acompañamiento mejorado que le permita a las personas conocer a fondo sus funciones, su equipo de trabajo y familiarizarse con las actividades diarias a las cuales se enfrentarán.

El segundo aporte será el seguimiento que se realizará para que la articulación, tanto de los departamentos como de los procesos, sea efectiva y pueda llenar las expectativas de las personas a las que se les realiza la inducción.

El tercer aporte es que habrá en FOGAFÍN unos impactos positivos en términos de mejoramiento del proceso, ya que al estructurar de una manera adecuada el programa de inducción se abrirá campo a utilizar el tiempo en los recursos en función de brindarle a los nuevos funcionarios la inducción que necesitan a la hora de ingresar a la entidad, lo que a su vez generará que la persona se sienta acogida y bienvenida en su primer acercamiento.

Por último, este trabajo aportará también a las relaciones del funcionario, más específicamente en su integración social y laboral. Será muy importante para que el nuevo funcionario pueda acoplarse a la cultura rápidamente, adicional a esto, que pueda favorecerle su relación con sus compañeros y jefe del área, ya que una vez se integre a su grupo de trabajo, el proceso de adaptación será mucho más beneficioso para él.

La Administración, según Koontz, Weihrich, Cannice (2012):

Es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz y, por tanto, al estudiar administración es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales (planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar), alrededor de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. (p. 4).

Esta investigación y sus resultados ayudarán con el mejoramiento de las cinco funciones generales de la Administración, enfocadas hacia el programa de inducción. Con el propósito de potenciar estos cinco aspectos es necesario planear cómo se va a llevar a cabo el proceso, la organización pertinente y la integración del personal ya inmerso en el programa de inducción. Es necesario el sentido de liderazgo por parte de los encargados para realizar el proceso de la mejor manera y controlar cada fase para que al final se pueda evidenciar un mejoramiento continuo.

Por otro lado, es una necesidad abordar esta problemática, debido a que se deben hacer las investigaciones pertinentes de cuáles son las variables que pueden aportar a ir mejorando el programa de inducción en todas sus etapas, esto será importante en la parte académica, ya que podrá ampliar el panorama sobre la inducción y las necesidades que hoy en día tienen las personas que toman el programa de inducción. Así mismo, se podrá dar una manifestación a corto y largo plazo

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de como los procesos de inducción se pueden abordar oportunamente, para que cada vez se vayan adaptando a las necesidades de las organizaciones y las personas.

Para los profesionales en Administración de Empresas, es importante que se aborde una problemática relacionada con la orientación, adaptación e integración dado que es el inicio de la experiencia laboral del nuevo funcionario, por eso se requiere tener claridad sobre todos los procesos del Departamento de Talento Humano, cómo se planean, desarrollan y evalúan, por lo tanto, se espera dar una contribución que se tenga en cuenta cuales son las mejores métodos y estrategias a la hora de querer mejorar el programa de inducción de las organizaciones.

5.REVISIÓN DE LA LITERATURA

En los últimos años las empresas han adoptado procesos y metodologías diferentes para llevar a cabo sus procesos internos y externos. El programa de inducción general y especifica no debe ser la excepción, mantener a las personas con sentido de pertenencia, motivadas, satisfechas y con niveles altos de productividad es una labor muy importante para el Departamento de Talento Humano que empieza desde que el funcionario es introducido por primera vez en la entidad. Para analizar mejor este proceso, se revisarán conceptos generales y específicos sobre la inducción.

El concepto de la inducción se puede definir de diferentes maneras. Empezando con Bradt y Vonnegut (2009) quienes afirman que “es el proceso de adquisición, acomodación, asimilación y aceleración de nuevos miembros del equipo, ya sea que provengan de fuera o dentro de la organización”. Por su parte Klein y Weaver (2000) afirman que “son una forma de capacitación de empleados diseñada para presentarles a los nuevos empleados su trabajo, las personas con las que trabajarán y la organización en general.”. También Vatkins citado por Caldwell y Peters (2018) la define como “el proceso de introducir a un nuevo empleado en su nuevo trabajo; familiarizar a ese empleado con los objetivos, valores, reglas y políticas de la organización, y procesos; y socializar al empleado en una cultura organizacional”. Por último, Wayne (2010) la define como “el esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos empleados para informarles acerca de la compañía, el puesto de trabajo y el grupo de trabajo”. Todas estas definiciones del proceso de inducción son muy similares, ya que la inducción tiene el único objetivo de introducir a la persona a la empresa y a su puesto de trabajo, por lo tanto, para este estudio se tendrá en cuenta la última definición, ya que este estará enfocando en la inducción general y específica.

También se han establecido una serie de progresos en cómo se debe hacer el proceso de inducción. Autores como Barton Cunningham (1993) afirman que existen tres pasos para diseñar el programa de la tutoría:

a) Definir las necesidades de tutoría en la organización: se deben evaluar las necesidades futuras de la organización, reconocer las capacidades internas (DOFA) y desarrollar una filosofía del programa.

b) Diseñar e implementar el programa de tutoría: seleccionar los mentores y desarrollar una conciencia de habilidades.

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c) Identificación de criterios para el cumplimiento: hacer que funcionen los roles del mentor, las expectativas del protegido, el monitoreo y la evaluación con el fin de mejorar el proceso.

Por otro lado, Caldwell y Peters (2018) proponen un modelo de 10 pasos para una incorporación de calidad, en donde el empleado asimilará su llegada al lugar de trabajo con la inducción:

1. Establecer la relación en línea inmediatamente después de la contratación.

2. Designar un asesor-mentor capacitado y comprometido con el nuevo empleado.

3. Centrar la incorporación en las relaciones y redes.

4. Preparar un folleto de orientación para los nuevos empleados.

5. Preparar la ubicación física, oficina y apoyo del personal antes de la incorporación.

6. Ayudar en la logística de transición.

7. Aclarar y afirmar las prioridades y expectativas.

8. Involucrar, empoderar y apreciar al empleado.

9. Involucrar a la línea ascendente en la capacitación y orientación de incorporación.

10. Crear un proceso de coaching continuo.

Igualmente, acompañando estos pasos se han definido algunos tiempos acordes de duración del programa de inducción en la organización. Sin embargo, muy pocos autores han definido el tiempo adecuado para llevarlo a cabo. El proceso de inducción a la organización se debe realizar “el primer día y hasta la primera semana después entrada” (Wanous y Reichers, 2000, p. 436). También, Klein y Heuser (2008) argumentan que el aprendizaje en la organización para facilitar la socialización no puede ocurrir dentro de unos días, por lo que sugieren que se realice durante las primeras semanas. Lo importante de estos procesos es llevarlos a cabo de la mejor manera, determinar según la empresa y sus necesidades organizacionales cuántos días se necesitarán para poder brindar la inducción adecuada. Por eso el proceso debe “garantizar que proporciona un retorno de la inversión para las actividades de reclutamiento y selección y permitir que los recién llegados sean lo más efectivos posible en la menor cantidad de tiempo posible” (Becker y Bish, 2021, p. 1).

Becker y Bish (2021) afirman que los procesos de inducción son importantes porque brindan la oportunidad de obtener un retorno de la inversión en los procesos de contratación y que por lo tanto es necesario diseñar y gestionar la eficiencia de la incorporación efectiva por parte de los Recursos Humanos. Aparte de proporcionar beneficios organizacionales a la empresa, también se los otorga a la persona que brinda la tutoría y a la que la recibe. Por ejemplo, Bozionelos et al. (2011) afirma que de la tutoría se pueden recibir contribuciones complementarias a los logros y perspectivas profesionales. Recibir una tutoría sigue siendo importante para el progreso profesional de las personas, incluso cuando los individuos hayan alcanzado posiciones organizacionales que les permitan ser mentores.

Adicionalmente, teniendo en cuenta factores mencionados anteriormente como la satisfacción, motivación y productividad, Bauer citado por Caldwell y Peters (2018) afirma que la incorporación efectiva tiene beneficios a corto y largo plazo, tanto para al nuevo empleado, como para la organización, explicando que cuando los empleados asimilan eficazmente la organización

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tienen una mayor satisfacción laboral y compromiso organizacional, mayores tasas de retención, menor tiempo de productividad y mayor éxito en la consecución de clientes. En un estudio realizado por Pollitt (2013) a un grupo de reclutas del Grupo Cooperativo en Manchester, una reforma en el proceso de inducción llevó a obtener beneficios positivos frente a esta reforma que consistía en revisar todo el proceso para poder mejorarlo desde cómo se relacionan con los empleados hasta llegar a ser un miembro competente. El programa de inducción produjo que los miembros de la organización estuvieran más comprometidos y con posibilidades de pertenecer más tiempo a la organización. Por otro lado, aumentó la retroalimentación en un 50%, los gerentes participan activamente en el proceso y los empleados están más entusiasmados con el proceso.

El proceso de inducción consta de dos etapas que son muy importantes para lograr introducir al empleado de la mejor manera. La primera es la inducción general, que es el conocimiento que la persona que ingresa debe adquirir respecto de la historia de la organización, su estructura, mercado, los programas de la empresa, calidad, cultura, misión y valores (Alles, 2006). Igualmente, complementando la definición anterior, en un estudio hecho por Bermúdez (2011) los jefes de las organizaciones dicen que la inducción general es un proceso que sirve para adaptar y ajustar al nuevo empleado a la organización, para minimizar sus temores y ansiedades, y finalmente para ir generando rápidamente un sentido de gratitud y pertenencia. Por otro lado, se encuentra la inducción específica o al puesto de trabajo, que tiene por objeto desarrollar una serie de conocimientos sobre las funciones y actividades relacionadas con la posición, también explicar las tareas, los resultados y comportamientos que se esperan del empleado (Alles, 2006).

En los últimos años han surgido muchas perspectivas teóricas sobre los procesos de inducción. Hay conceptos como el de la socialización expuesto por Van Maanen (1978), quien define cómo las personas en una nueva posición organizacional aprenden la función, el estatus o el rol de otros dentro de la organización. También idealizó los conceptos de socialización formal, socialización informal, socialización colectiva, socialización secuencial, las estrategias de socialización fijas, socialización del torneo, socialización en serie y la socialización de investidura. Otros autores como Coldwell et al. (2019) dividieron la socialización en dos aspectos: socialización institucionalizada, que se refiere a que es diseñada e implementada por la organización de una manera custodial y adaptativa, y socialización individualizada, que es generada por la respuesta del individuo al proceso de socialización de una manera personalmente innovadora.

Otro concepto utilizado y abordado mucho por las organizaciones ha sido el de mentoring, las relaciones de mentoring pueden ser formales e informales y no se limitan a un área o lugares geográficos específicos. “En el lugar de trabajo, el mentoring puede utilizarse para relacionar la diversidad de género, raza, cultura y generación. Puede ser un método rentable y a menudo fluido de desarrollo de los empleados fuera del entorno de las aulas” (Giacumo et al., 2020, p. 1). También afirma que los programas de mentoring pueden apoyar los objetivos estratégicos de la organización relacionados con la gestión del cambio, la retención y el desarrollo de las capacidades. Además, identificaron 4 tipos de relaciones de mentoring en los contextos de aprendizaje en el lugar de trabajo:

Mentoring tradicional, mentoring conjunta, mentoring entre pares y alumnos a mentores.

Adicional a los conceptos mencionados anteriormente, también se desataca el coaching que es "el proceso de formación continua, en el puesto de trabajo, llevado a cabo regularmente por una

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persona con la intención de desarrollar las habilidades de otra persona" (Ritter citado por Koopman et al., 2021, p. 138).

Por último, se destaca otro concepto muy utilizado hoy en día como lo es el OnBoarding que se define como "el proceso de ayudar a las nuevas contrataciones a adaptarse a los aspectos sociales y de rendimiento de sus nuevos trabajos de forma rápida y fluida" (Bauer, citado por Becker y Bish, 2021, p. 1). Además, los autores argumentan que “el OnBoarding debe ser visto como un proceso de aprendizaje, ante todo, y reconocer que independientemente de las capacidades y la experiencia habrá un período de aprendizaje y adaptación para la organización y el recién llegado, garantizará un enfoque más proactivo y matizado del diseño de OnBoarding” (Becker y Bish, 2021, p. 3).

Adicionalmente, Scott et al. (2021) afirman que el OnBoarding ayuda al nuevo funcionario a tener la claridad del rol, la autoeficacia y la aceptación social, que son aspectos cruciales para ajustarse al puesto de trabajo, al mismo tiempo que ayuda a los empleados a mitigar y gestionar el estrés de entrar en un nuevo lugar de trabajo.

El OnBoarding es un método que ha estado directamente involucrado con todo el tema relacionado a la pandemia por COVID-19, por esto los autores como Scott et al. (2021), argumentan que las organizaciones pueden adoptar el OnBoarding a circunstancias cambiantes. Por lo tanto, plantean 3 factores que serán la base para proporcionar el éxito al ingreso de los nuevos funcionarios:

 Construir conocimiento y confianza.

 Crear conexión social.

 Apoyar el bienestar de los empleados.

Por lo que los autores pueden concluir, “que, si un programa de OnBoarding no está apoyando a las nuevas contrataciones aumentando su confianza, proporcionándoles conocimientos críticos, reduciendo su estrés y ansiedad, mejorando sus sentimientos de conexión con los demás y, si no se está adaptando a las circunstancias cambiantes, entonces no está funcionando correctamente” (Scott et al., 2021, p. 2).

En cuanto a la mejora de procesos se puede entender como medios para desarrollar las actividades de una organización para cumplir de manera más eficaz sus objetivos comerciales y las evaluaciones que se utilizan del proceso son muy importantes para averiguar la capacidad que se tiene para alcanzar los objetivos (Lepmets et al., 2011). También, Anand et al. (2021) aseguran que la implementación de un cambio de proceso brinda la capacidad de estudiar más de cerca los desafíos que enfrentan y las medidas tomadas para combatirlos. Así mismo, para el mejoramiento de estos procesos se puede utilizar un modelo de gestión llamado la Gestión Basada en Objetivos que puede ayudar a orientar hacia un cambio significativo, por eso las empresas que implementaron este método que les dio buenos resultados para optimizar los procesos dentro de la organización, aplicaron el cambio organizativo, individualizando sus procesos, eligiendo los procesos relevantes, analizándolos y mejorándolos y finalmente utilizando este enfoque para transformar sus organizaciones (Maltar, 2010).

Para tener mayor claridad en algunos conceptos expuestos anteriormente, se desarrolló un marco conceptual donde se pueden entender de manera detallada las ideas de los autores en la socialización y el mentoring.

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5.1 Marco conceptual

Alumnos a mentores: “Un grupo de personas con experiencia proporciona apoyo a un grupo de personas con menos experiencia” (Giacumo et al., 2020, p. 3).

Estrategias de socialización fijas: “Proporcionan al recluta un conocimiento preciso del tiempo que le llevará completar un paso determinado. El tiempo de transición está estandarizado”

(Van Maanen, 1978, p. 28).

Mentoring: “Se describe como un método para desarrollar habilidades y conocimientos para el crecimiento profesional y de la carrera en el sector académico, así como en el sector privado, el gobierno, las organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro” (Noe, Ragins y McFarlin citados por Giacumo et al., 2020, p. 1).

Mentoring conjunta: “Un individuo con menos experiencia se conecta con varios mentores para recibir apoyo y orientación; el mentoring de grupo, es en la que un individuo con experiencia proporciona apoyo a un grupo de individuos con menos experiencia” (Giacumo et al., 2020, p. 3).

Mentoring entre pares: “Grupo de compañeros de trabajo que trabajan por objetivos similares o diferentes; los compañeros suelen tener funciones laborales similares y/o habilidades especializadas” (Giacumo et al., 2020, p. 3).

Mentoring tradicional: “Es una relación individual entre un individuo con más experiencia y otro con menos experiencia” (Giacumo et al., 2020, p. 3).

Socialización colectiva: “Los reclutas se agrupan al principio y pasan por un conjunto idéntico de experiencias, con resultados relativamente similares. Cuando un grupo pasa por un programa de socialización conjunto, casi siempre desarrolla una conciencia colectiva” (Van Maanen, 1978, p. 24).

Socialización de investidura: “Los miembros de la organización hacen todo lo posible para garantizar que se satisfagan las necesidades del recluta. Las exigencias a la persona se equilibran para evitar que sean irrazonables” (Van Maanen, 1978, p. 34).

Socialización del torneo: “La práctica de separar grupos seleccionados de reclutas en diferentes programas o vías de socialización sobre la base de supuestas diferencias en la capacidad, la ambición o los antecedentes representa la esencia de los procesos de socialización de los torneos”

(Van Maanen, 1978, pp. 29-30).

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Socialización en serie: “Los miembros experimentados preparan a los recién llegados que van a asumir funciones similares en la organización” (Van Maanen, 1978, pp. 30-31).

Socialización formal: “Grado en que el entorno en el que se tiene lugar está segregado del contexto laboral en curso y el grado en que se enfatiza y se hace explícito el papel del individuo recién llegado” (Van Maanen, 1978, p. 22).

Socialización informal: “Preparan a una persona para desempeñar un papel específico en una organización. Y, en general, cuanto más se separe el recluta de la realidad cotidiana de la organización, menos podrá trasladar, generalizar y aplicar a su nuevo puesto las capacidades o habilidades aprendidas en un entorno de socialización” (Van Maanen, 1978, p. 22).

Socialización secuencial: “Se refiere a los procesos de transición marcados por una serie de etapas discretas e identificables por las que un individuo debe pasar para alcanzar un papel y un estatus definidos dentro de la organización” (Van Maanen, 1978, p. 26).

6. OBJETIVOS

6.1 Objetivo General

Implantar un plan de mejoramiento para la inducción general que permita ubicar e integrar a los nuevos funcionarios y establecer lineamientos para la inducción específica que induzca a una mejor adaptación al puesto de trabajo.

6.2 Objetivos Específicos

6.2.1 Analizar el proceso actual de inducción general y específica para identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora.

6.2.2 Conocer la percepción que tienen los empleados que han tomado en los últimos 6 meses el programa de inducción general y específica.

6.2.3 Conocer la percepción, necesidades y expectativas que tiene el jefe inmediato acerca de la inducción al puesto de trabajo.

6.2.4 Comprender las necesidades y conocer las percepciones que tienen los miembros del Departamento de Talento Humano del programa de inducción.

6.2.5 Establecer una propuesta para el plan de mejoramiento al programa de inducción general y un establecimiento de lineamientos a la inducción específica para fortalecer el proceso de inducción.

7. METODOLOGÍA Y RECOLECCIÓN DE DATOS

El presente estudio tiene un enfoque de investigación cualitativa debido a que, según Hernández, Fernández y Baptista (2014) se utiliza la recolección y el análisis de los datos para precisar y perfeccionar la pregunta de investigación o también revelar nuevas interrogantes en el proceso de

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investigación (p. 7). Para el desarrollo de este proyecto se debe hacer una recolección de datos como lo son: “las entrevistas exhaustivas, pruebas proyectivas, cuestionarios abiertos, sesiones de grupos, biografías, revisión de archivos, observación, entre otros” (Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p. 14).

Para el análisis del proceso actual de inducción es necesario hacer una revisión de la literatura acerca de la inducción en la empresa, los propósitos, los estudios que se han realizado y las perspectivas teóricas de los diferentes autores que han abordado este tema, igualmente analizando las nuevas tendencias en los procesos de inducción general y específica y sobre los mejoramientos de procesos dentro de las organizaciones. Para el desarrollo de esta actividad, se analizarán los documentos de la entidad acerca del proceso de inducción y en las bases de datos donde se encuentran artículos científicos, lo que permitirá respaldar y fundamentar en gran medida el presente proyecto. Además, se tendrá contacto con la consultora para acompañar el proceso de la virtualización y las actividades realizadas para tener un seguimiento de las estrategias a implementar. Gracias a estas dos actividades, también se podrán evidenciar qué fortalezas y oportunidades de mejora se identifican en FOGAFÍN y se presentará su correspondiente informe.

Por otro lado, para continuar con la recolección de los datos, se acudirá a las fuentes primarias como lo son las entrevistas y las encuestas. Las entrevistas semiestructuradas son la mejor opción y serán muy valiosas para la investigación, ya que nos proveerá información muy importante porque los entrevistados nos darán sus respuestas con la mayor precisión posible, brindándoles un ambiente de confianza para que se puedan expresar de la manera más natural y que posibilite un mejor análisis de las respuestas, además, conforme a sus observaciones, se podrá indagar aún más en aspectos que fortalezcan en gran medida el presente proyecto.

En cuanto a las encuestas, se realizarán considerando los tiempos de los jefes inmediatos en la entidad, ya que en este momento no se cuenta con la disponibilidad total de sus tiempos para la realización de una entrevista semiestructurada. Sin embargo, los cuestionarios estarán diseñados para obtener toda la información necesaria.

Para conocer la percepción de los empleados que tomaron en el último tiempo el programa de inducción, se propone realizar entrevistas semiestructuradas. La unidad de muestra serán los 4 funcionarios que ingresaron en diferentes tiempos a la entidad en los últimos 6 meses de diferentes departamentos. Estas entrevistas tienen una característica muy importante ya que se harán siguiendo una guía establecida de preguntas específicas, pero se introducirán preguntas adicionales de acuerdo con lo que vaya respondiendo el entrevistado. Esto será importante para conocer los factores más relevantes del programa de inducción en sus dos facetas. Así mismo, se eligieron estas personas de diferentes departamentos para poder evidenciar si surgen algunas variaciones dependiendo del área.

Por otro lado, se realizará el mismo procedimiento de entrevistas a los miembros del Departamento de Talento Humano, que en este caso la unidad de muestra serán 2 de los Especialistas, que están vinculados directamente con la inducción planificándola y dando algunos módulos en la información, para conocer su opinión sobre las necesidades que hoy en día tiene el proceso de

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inducción dentro de FOGAFÍN. Estas entrevistas serán muy útiles ya que permitirán saber la perspectiva de los funcionarios y los miembros del departamento. Los miembros del equipo fueron elegidos ya que son los dos que más contacto tienen con este proceso en FOGAFÍN.

Con esta información se quieren conocer los aspectos más importantes y en donde se puede hacer énfasis para mejorar el programa de la entidad. Para estas dos entrevistas se elaborará inicialmente la plantilla de preguntas, posteriormente se le harán las correcciones pertinentes para que sea aprobada y seguido de estos pasos, se pueda iniciar las entrevistas. Luego, se hará la recolección de los datos para más adelante hacer su respectivo análisis para poder llegar a las conclusiones sobre estos dos objetivos específicos y presentar el informe respecto a las percepciones.

Para conocer la percepción que tiene el jefe inmediato en FOGAFÍN, la unidad de muestra son 8 jefes de cada área y un Subdirector, que son personas que están encargadas directamente de la inducción al puesto de trabajo, por lo que se propone realizar un cuestionario. Se hará conforme a la información que se quiere obtener de primera mano, para ello se debe elaborar un cuestionario con preguntas muy precisas y un apartado donde los jefes podrán añadir más información si lo desea, este formato será muy útil para la investigación ya que permitirá a los jefes tener una información más precisa después de ser aplicado el cuestionario para poder hacer la tabulación y el análisis pertinente para dar el logro de este objetivo específico y por último presentar el informe respecto a la opinión de los jefes.

Una vez recolectada toda la información que se requiere para avanzar en la investigación, se darán a conocer los resultados que posteriormente se analizarán para plantear de forma adecuada el plan de mejoramiento para la inducción general y encontrar los lineamientos pertinentes para la inducción específica. Estos permitirán fortalecer el proceso dentro de FOGAFÍN para que mantener a sus funcionarios motivados, satisfechos y con altos niveles de productividad. Se estructurará el plan, se presentará al jefe del Departamento de Talento Humano para su posterior revisión y aprobación.

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