Metodología para la Implementación del Desglose Estructurado del Trabajo (DET) Mediante el Uso de Softwares en Proyectos de Construcción Edición Única

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. “Metodología para la Implementación del Desglose Estructurado del Trabajo (DET) Mediante el Uso de Softwares en Proyectos de Construcción”.. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:. MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION. POR: RAMIRO DUARTE MENA. MONTERREY, N.L.. NOVIEMBRE DE 2006.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el Ing. Ramiro Duarte Mena sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:. MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. Comité de Tesis:. __________________________ Dr. F. Carlos Matienzo Cruz Asesor. _____________________ M. C. Kevin Luna Villarreal Sinodal. _____________________ M. C. Juan Pablo Solís Flores Sinodal. Aprobado:. ____________________________ Dr. Francisco Ángel Bello Director del Programa de Graduados en Ingeniería Noviembre, 2006.

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(4) Dedicatoria A Dios por brindarme esta oportunidad de crecimiento profesional y poder lograr una meta más en mi vida. A mi familia, en especial a mi esposa Janeth Castillo Zeledón por brindarme todo su apoyo incondicional en los momentos difíciles que hemos compartido, y por haberme ayudado a alcanzar esta meta. A mis hijos, Maria del Cielo (t) , Ramiro José y mi próximo angelito que dentro de pocos días nacerá; por que me motivan a luchar para alcanzar mis objetivos y por que en ellos encuentro la fuerza, inspiración, alegría, fe y esperanza de cada día. A mis padres, Ramiro Duarte Duarte y Socorro Mena de Duarte por haberme guiado y enseñado con su ejemplo, y por que con su apoyo y dedicación sean esforzados para darme lo mejor de ellos. A mis hermanos, José Luis, Ligia del Socorro y Amilkar Iván por todos los momentos compartidos y toda la ayuda brindada. Les agradezco a todos mis familiares que de alguna manera están conmigo en sus oraciones. A todos mis amigos con los cuales compartí las aulas de clases y los proyectos de curso, en especial a mi gran amigo Eliézer Chávez.. i.

(5) Agradecimientos Quiero agradecer de una manera especial. al Ing. Roberto Palazuelos por. ayudarme a la elaboración del presente trabajo y por facilitarme la información del proyecto de construcción del caso de estudio. Mis mas sincero agradecimientos al Dr. F. Carlos Matienzo Cruz por toda la ayuda, enseñanzas y orientación. brindada para el desarrollo del presente. trabajo. A mis sinodales, M.C. Kevin Luna Villarreal y M.C. Juan Pablo Solís por sus recomendaciones y participación para mejorar el presente trabajo. Quiero agradecer a todos los profesores de la maestría que con mucha dedicación lograron transmitirme sus conocimientos. Al Tecnológico de Monterrey por haberme brindado la oportunidad de realizar esta Maestría.. ii.

(6) RESUMEN. En la búsqueda cada día de hacer proyectos más rentables y ser más competitivos, las empresas constructoras y los gerentes de proyectos tienen que buscar las herramientas que le permitan administrar sus proyectos con eficiencia y calidad. La administración profesional de proyectos a tomado relevancia con el fin de realizar una obra con los menores costos y con una calidad satisfactoria, que les permita incrementar sus utilidades y ser mas competitivos. Sin embargo en todos los proyectos se requiere el manejo de un extensivo control de datos, lo que hace que muchas veces el proyecto se salga de control, ocasionando perdidas de costo, tiempo y calidad. Muchas veces el desconocimiento de técnicas o la mala aplicación de las mismas, pueden hacer que la construcción de un proyecto se dificulte e inclusive que no pueda concluir.. El implementar entonces herramientas claves como la WBS se hace. necesario para la buena ejecución de un proyecto. La WBS (Work Breakdown Structure, Desglose Estructurado del Trabajo) es una herramienta clave en el desarrollo y control del costo y programa de un proyecto, y que muchas veces no se aplica en los proyectos de construcción, descartando de esta manera una herramienta que podría traerles muchos beneficios al desarrollo de los proyectos. En el presente trabajo se ejemplifica el uso de la WBS en combinación con softwares de presupuestacion y programación, lo que permite tener un control del proyecto desde el punto de vista de planeación y ejecución. Logrando con ello tener controlada la obra en dos factores claves para el éxito de un proyecto como son el costo y tiempo.. iii.

(7) INDICE Dedicatoria. i. Agradecimientos. ii. Resumen. iii. Índice. iv. Índice de Figuras. viii. Índice de Tablas. x. CAPITULO 1:. INTRODUCCION. 1. 1.1 Antecedentes. 1. 1.2 Definición del problema. 1. 1.3 Objetivos. 2. 1.4 Justificación. 3. 1.5 Metodología de la investigación. 4. CAPITULO 2:. 5. ANALISIS DE FUNDAMENTOS. 2.1 Administración de proyectos. 5. 2.1.1 Introducción. 5. 2.1.2 Etapas de la administración de proyectos. 5. 2.1.3 Tipos de administración. 7. 2.1.4 Funciones de la administración. 7. 2.1.5 Plan de trabajo del proyecto. 8. 2.2 Desglose Estructurado del trabajo. 10. 2.2.1 Definición. 10. 2.2.2 Como crear una WBS. 11. 2.2.2.1 Factores a ser considerados. 11. iv.

(8) 2.2.2.2 Determinar el nivel de detalle de la WBS.. 13. 2.2.2.3 Consideraciones del ciclo de vida de la WBS.. 14. 2.2.2.4 Preparando una WBS. 14. 2.2.2.5 WBS para evaluar y administrar cambios en el proyecto.. 15. 2.2.2.6 Sugerencias del cierre. 16. 2.2.3 Paquetes de trabajo. 16. 2.2.3.1 Principios básicos de los paquetes de trabajo. 18. 2.2.3.2 Requerimientos para los paquetes de trabajo. 18. 2.3 Presupuesto. 19. 2.3.1 Presupuestos Preliminares de Ingeniería. 20. 2.3.2 Presupuestos Detallados de Ingeniería. 21. 2.4 Tipos de Contrato. 22. 2.4.1 Sueldo. 23. 2.4.2 Iguala Mensual. 23. 2.4.3 Por tiempo consagrado. 23. 2.4.4 Costos más honorarios fijos. 24. 2.4.5 Precio alzado. 24. 2.4.6 Precio Unitario. 25. 2.4.7 Porcentaje de construcción. 25. 2.4.8 Costos Multiplicados por factores (Administración). 25. 2.5 Flujo de Efectivo. 26. 2.6 Control de la Obra. 28. 2.6.1 El control. 28. 2.6.2 Método del Valor Ganado. 29. v.

(9) CAPITULO 3:. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE LA WBS PARA EL CONTROL DEL PROYECTO. 33. 3.1 Presupuesto al cliente. 34. 3.2 WBS y Presupuesto Interno. 35. 3.3 Control de Costos y Programa. 36. 3.4 Reportes. 38. CAPITULO 4:. ALICACIÓN DE LA METODOLOGIA DE LA WBS PARA EL CONTROL DEL PROYECTO A UN CASO DE ESTUDIO. 4.1 Descripción del Proyecto. 40. 4.2 Desarrollo de la metodología propuesta. 41. 4.3 Transferencia de datos del programa Opus al Programa Primavera. 43. 4.4 Transferencia de recursos del programa Primavera a Microsoft Excel. 50. 4.5 Análisis del Flujo de Efectivo. 52. 4.5.1 Costos Indirectos. 52. 4.5.2 Estimaciones o Pagos. 54. 4.5.3 Flujo de Efectivo del Proyecto. 55. CAPITULO 5:. RESULTADOS OBTENIDOS. 59. 5.1 Beneficios de la Metodología. 61. 5.2 Control de Obra. 66. 5.2.1 Método del Valor Ganado. 67. CAPITULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 71. vi.

(10) ANEXOS Anexo 1. Presupuesto Original de Opus. 74. Anexo 2. Presupuesto Conforme la WBS en Opus. 78. Anexo 3. Estimaciones del Proyecto. 89. Anexo 4. Programa de Obra – WBS. 108. Anexo 5. Análisis del Flujo de Efectivo. 120. Anexo 6. Recursos del Proyecto Transferidos a Excel. 123. BIBLIOGRAFIA. 126. VITA. 127. vii.

(11) INDICE DE FIGURAS. Figura 1. Fases del desarrollo de un plan de trabajo. 10. Figura 2. Metodología de la WBS. 33. Figura 3. Presupuesto Típico de Obra. 34. Figura 4. Ejemplo de WBS. 35. Figura 5. Presupuesto de Control. 36. Figura 6. Presupuesto de Control en Opus. 37. Figura 7. Ejemplo de CPM (Critical Path Method). 37. Figura 8. Planta del Hotel Fiesta Inn “Mexicali”. 40. Figura 9. Perfil del Hotel Fiesta Inn “Mexicali”. 41. Figura 10. Presupuesto Original en Opus. 42. Figura 11. WBS (Segundo Nivel). 42. Figura 12. Presupuesto con base a la WBS en OPUS. 43. Figura 13. Inicio de Transferencia OPUS - PRIMAVERA. 44. Figura 14. Creación del Archivo .txt. 44. Figura 15. Archivo TXT. 45. Figura 16. Creación del Proyecto en Primavera. 46. Figura 17. Ejecución del archivo PRMBATCH. 46. Figura 18. Selección del archivo TXT. 47. Figura 19. WBS y recursos transferidos al Primavera. 47. Figura 20. Recursos de la actividad Muros A23-1-EST-MI-H en OPUS. 48. Figura 21. Recursos de la actividad Muros A23-1-EST-MI-H en Primavera transferidos íntegramente del Opus.. 49. Figura 22. Inicio para transferir costos de recursos al Excel.. 50. Figura 23. Generando el reporte “CL-03” (Costo de los Recursos). 51. Figura 24. Pasos para transferir el Reporte de Costos de Recursos a Excel. 51. Figura 25. Pasos para transferir el Reporte de costos de recursos a Excel. 52. Figura 26. Flujo de efectivo Programado (Semanas 15,16, 17, 18, 19, y 20). 56. Figura 27. Flujo de efectivo reprogramado (Semanas 15, 16, 17, 18, 19 y 20). 58. Figura 28. Insumos de la actividad Muros B1-23 del Presupuesto Original en OPUS. 59. Figura 29. WBS del Primer Nivel. 60. Figura 30. WBS del Segundo Nivel. 63. viii.

(12) Figura 31. WBS del Segundo Nivel en Primavera. 63. Figura 32. WBS del Tercer Nivel. 64. Figura 33. WBS del Tercer Nivel en Primavera. 65. ix.

(13) INDICE DE TABLAS. Tabla #1. Costos Indirectos Oficina de Obra. 53. Tabla #2. Costos Indirectos Oficina Central. 53. Tabla #3. Otros Gastos. 54. Tabla #4. Estimaciones. 54. Tabla #5. Análisis de Precio Unitario de Muro Fachada 2ndo. Y 3er. Nivel. 62. Tabla #6. VP (Valor Planeado) del Proyecto. 68. Tabla #7. CA (Costo Actual) del Proyecto. 68. x.

(14) CAPITULO 1 INTRODUCCION 1.1 ANTECEDENTES. En los últimos años hemos observado como la administración de proyectos a tomado relevancia en las empresas constructoras, dueños de proyectos, consultores y empresas de diseño, entre otros. Con el fin de realizar un proyecto con los menores costos y con una calidad satisfactoria, que les permita incrementar sus utilidades y ser mas competitivos. Sin embargo en todos los proyectos se requiere el manejo de un extensivo control de datos, lo que hace que muchas veces el proyecto se salga de control, ocasionando perdidas de costo, tiempo y calidad. En la actualidad muchas empresas utilizan herramientas de control que no son acordes con las necesidades de los proyectos cuando este se esta construyendo, otros desconocen estas herramientas y simplemente a base de experiencia e intuición sacan adelante sus proyectos. Lo cual no siempre llega a ser un proyecto exitoso y mucho menos con los menores costos. La WBS (Work Breakdown Structure, Desglose Estructurado del Trabajo) es una herramienta clave en el desarrollo y control del costo y programa de un proyecto, y que muchas veces no se aplica en los proyectos de construcción, descartando de esta manera una herramienta que podría traerles muchos beneficios al desarrollo de los proyectos.. 1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA La WBS como una herramienta clave en el control de los costos y programa de un proyecto, es muchas veces difícil de implementar, debido al desconocimiento de la técnica y a la extensiva cantidad de datos originados del presupuesto inicial. Es por eso que hoy en día la mayoría de empresas constructoras lleva un control del proyecto conforme el presupuesto original, el cual no es el adecuado, ya que no le permite. 1.

(15) realmente integrar las actividades del proyecto a un programa donde pueda claramente especificar los costos y el tiempo de las mismas. De aquí nace la necesidad de crear una metodología fundamentada en el WBS que permite integrar el presupuesto inicial con un presupuesto interno de la empresa que le permitirá tener un control y un programa detallado de las actividades del proyecto en tiempo, costo y calidad. Utilizando el presupuesto inicial solamente para los cobros y avances de obras presentados al dueño del proyecto. El desarrollo de esta metodología fundamentada en el WBS y para este caso en estudio permitirá conocer esta técnica, para poder ser implementada en futuros proyectos, dejando las bases para otros tipos de proyectos.. 1.3 OBJETIVO. 1.3.1 OBJETIVO GENERAL. •. Aplicar una metodología mediante el uso de la WBS al presupuesto original del proyecto para elaborar un presupuesto interno y mejorar el control y seguimiento del mismo mediante el uso. del software “Primavera” y su interacción con. sistemas de presupuestación para el desarrollo de la WBS.. 2.

(16) 1.4 JUSTIFICACION En la búsqueda cada día de hacer proyectos más rentables y ser más competitivos, las empresas constructoras y los gerentes de proyectos tienen que buscar las herramientas que le permitan administrar sus proyectos con eficiencia y calidad. Muchas veces el desconocimiento de técnicas o la mala aplicación de las mismas, pueden hacer que la construcción de un proyecto se dificulte e inclusive que no pueda concluir.. El implementar entonces herramientas claves como la WBS se hace. necesario para la buena ejecución de un proyecto. La WBS es una técnica conocida para muchos, pero en la práctica no se hace debido a que no hay una metodología orientada para su implementación en los proyectos. Por eso se pretende buscar un método que facilite el uso de la WBS partiendo de un presupuesto original y trasladarlo a un presupuesto interno del proyecto que permita hacer los programas y controles de una manera eficiente, y combinando la WBS con el uso de software de computación. El desarrollar una herramienta como la WBS nos permitirá asegurar que en el proyecto estén incluidos todos los trabajos necesarios y por otra parte descartar los trabajos innecesarios. La WBS permitirá el desarrollo de estos cinco procesos principales en un proyecto: 1. Definición de actividades. 2. Planeación de recursos. 3. Estimación de costos. 4. Presupuestación de costos. 5. Identificación de riesgos. Con estos procesos básicos la WBS le da fundamento a: a) Todo el plan del proyecto: La WBS provee las bases para integrar la planeación del alcance, costo, programa y riesgo.. 3.

(17) b) Realización de reportes: La. WBS organiza procesos de monitoreo, también. como desempeños de costos y programa asociados con el trabajo. c) Control total de cambios: La WBS provee la identificación de puntos de control apropiados para la administración, que son utilizados para facilitar la comunicación y control de los alcances, calidad, solidez técnica, programa y costo de obra. d) Administración del alcance del producto: La WBS desarrolla procesos que facilitan la conceptualizaciόn y definición de los detalles del producto. La integración de estos procesos básicos hace de la WBS una herramienta que el Gerente de Proyecto debe conocer y aplicarla para lograr proyectos exitosos. 1.5 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION Para la elaboración del documento principalmente se hizo una investigación bibliográfica del tema, el cual ya ha sido abordado por varios autores. De aquí se abordo el tema de los antecedentes, el por que de la investigación, justificación y el fundamento teórico. Para ejemplificar el tema de estudio, se hizo uso de un caso práctico el cual va a ser un proyecto de construcción. El uso de software de computación es una parte esencial en el tema de estudio, ya que la idea es automatizar el proceso para realizar la WBS de una manera rápida y eficiente. Se hará por tanto una descripción detallada del desarrollo de la WBS y se usaran los softwares de computación OPUS y PRIMAVERA. Al final se hace una evaluación del uso de estos softwares y cuales serian las ventajas y desventajas con implementación de la WBS en los proyectos de construcción.. 4.

(18) CAPITULO 2 ANALISIS DE FUNDAMENTOS 2.1 ADMINISTRACION DE PROYECTOS 2.1.1 INTRODUCCION Cuando se piensa construir un proyecto con un presupuesto y programa establecidos, es importante que se lleve muy de cerca el control de la administración del mismo para cumplir con las limitaciones del tiempo y costo especificados. La Administración de Proyectos es un recurso de gran utilidad para llevar el control de los proyectos; aunque los procedimientos desempeñados en una Administración de Proyectos varían de una compañía a otra, e inclusive entre los mismos individuos que la componen, existen algunos principios básicos que se aplican en todas las Administraciones de Proyectos y en los Proyectos desarrollados. La administración de proyectos puede ser definida como “ el arte y ciencia de coordinar gente, equipo, materiales, dinero y programas para completar un proyecto especifico a tiempo y dentro de un costo aprobado.”[5] Una parte del trabajo del gerente de proyectos es organizar un equipo de trabajo y coordinar sus esfuerzos en una dirección común para culminar con un proyecto exitoso. Por otra parte es responsabilidad del gerente de proyecto ser un buen comunicador y debe asegurar que las personas involucradas en el proyecto se comuniquen entre si, creando un ambiente de cooperación y entendimiento. 2.1.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS Generalmente la Administración de Proyectos esta enfocada a seguir los siguientes pasos: [5]. 5.

(19) 1. Definición del Proyecto (básicamente se definen las necesidades del usuario). Se hacen las configuraciones conceptuales necesarias junto con los componentes para cumplir con el objetivo del proyecto. 2. Alcance de Proyecto (se desarrolla en base a la definición del mismo). Se define el trabajo que se va a desarrollar, se identifican las cantidades, calidad y tareas que deben ser desempeñadas. 3. Presupuesto del Proyecto (debe encajar con lo que se definió y el alcance del proyecto). Se define el presupuesto disponible por parte del cliente, se determinan los costos directos e indirectos del proyecto, se calcula el sobre costo para obtener el precio del proyecto, y se le agregan las contingencias. 4. Planeación del Proyecto (es la estrategia que se va a seguir para el desarrollo del proyecto). Se selecciona y asigna el personal del proyecto con las tareas previamente identificadas requeridas para cumplir con el trabajo. 5. Programación del Proyecto (es el producto del alcance, presupuesto y planeación). Se organizan y se programan las actividades siguiendo una secuencia lógica, se relacionan los costos y los recursos con las actividades programadas, obteniendo la duración del proyecto. 6. Control del Proyecto (es el seguimiento del proyecto, para asegurarse de que esta progresando tal cual fue planeado). Se mide el trabajo, tiempo y costos que han sido utilizados, se compara el trabajo, tiempo y costos actuales con los que fueron planeados. 7. Cierre de Proyecto (terminación final para el aseguramiento de la satisfacción del cliente). Se realizan las pruebas, inspecciones y pagos finales, se entrega el proyecto a su dueño, operando adecuadamente.. 6.

(20) 2.1.3 TIPOS DE ADMINISTRACION La Administración se divide en dos tipos: administración funcional o disciplinaria y administración de proyectos. La diferencia que existe en estos dos tipos de administraciones es que la primera involucra la coordinación de actividades de igual naturaleza y que además son repetitivas y realizadas por la misma gente; y la segunda involucra la coordinación de actividades desarrolladas generalmente por un grupo de gente que quizás antes ha trabajado junta, además que el trabajo que se realiza es único y no se repite.. 2.1.4 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION La administración tiene cinco funciones principales, aunque en su mayoría han sido desarrolladas y usadas por la administración funcional, las mismas pueden ser aplicadas a la Administración de Proyectos: 1. Planeación: se desarrolla un curso de acción para llevar el proyecto a su terminación. La planeación de un proyecto comienza en el desarrollo del alcance de trabajo y se continúa en este durante la vida del proyecto. Se debe desarrollar un Plan Operacional detallado para guiar el proyecto durante toda su elaboración. 2. Organización: se organizan todos los recursos de forma sistemática para que ajusten con un plan operacional del proyecto. Cada proyecto debe ser organizado basándose en el trabajo que se debe realizar. Es importante que se desarrolle una estructura de trabajo la cual consiste en un sistema de multiniveles en donde se presentan actividades, sub-actividades y paquetes de trabajo. 3. Selección de Personal: el personal que sea seleccionado debe tener la capacidad para desarrollar el trabajo que se le otorgue. Es muy importante realizar una buena selección de personal ya que de ellos depende el buen desarrollo del proyecto.. 7.

(21) 4. Dirección: es importante dirigir adecuadamente el proyecto en ejecución para su correcta terminación. Todo el personal involucrado en el proyecto debe ser dirigido hacia objetivos comunes. 5. Control: se debe establecer un sistema de medición del alcance, presupuesto y programa del proyecto para la elaboración de reportes; y además, poder pronosticar si se va a presentar algún tipo de desviación de lo planeado. Es importante establecer el control de proyectos para determinar y predecir cualquier tipo de anomalía y poder tomar decisiones correctivas a tiempo. Los reportes del control de proyectos deben ser continuos para que el administrador de proyectos pueda responder en el momento en que se presente algún problema.. 2.1.5 PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO El gerente de proyecto debe desarrollar un plan de trabajo escrito para cada proyecto que identifique el trabajo que necesita ser ejecutado, quien lo va a realizar, cuando debe ser hecho y cuales serán los costos. La secuencia y programación de las actividades puede ser obtenida por la integración de los paquetes de trabajo proveídos por los miembros del equipo. Igualmente, el presupuesto puede ser obtenido de un resumen de los costos de todos los paquetes de trabajo. Una vez que el plan de trabajo es finalizado sirve como un documento para coordinar todos los trabajos y como una guía para manejar en forma global todo el proyecto. Luego se convierte en la base para el control de todos los trabajos. El primer paso para organizar un proyecto es desarrollar una WBS. La WBS define el trabajo a ser logrado, pero no define quien es el responsable para realizar el trabajo. Por lo tanto se seleccionara a las personas para realizar dicho trabajo dentro de un presupuesto y programa debidamente aprobado. La OBS (Organizational Breakdown Structure, Estructura Organizacional) será por lo tanto las personas responsables de realizar cada paquete de trabajo definido en la WBS.. 8.

(22) La unión de la WBS y OBS resulta ser el armazón del proyecto y es útil a la administración del mismo. Una vez definido la WBS y OBS, un programa del proyecto puede ser desarrollado dándole duración e interrelación a las actividades. La técnica del CPM es uno de los más comunes sistemas de programación de redes, la integración de este con la WBS y OBS forma parte del plan del proyecto, el cual es la base para el seguimiento y control del proyecto. Para ser efectivo, un sistema de administración de proyecto debe integrar todo los aspectos del proyecto, el trabajo a ser hecho, quien lo va a realizar, cuando debe ser hecho y cual será el costo. El trabajo actual puede entonces ser comparado con lo planeado, para evaluar el progreso de un proyecto y corregir en caso necesario algunas desviaciones en cuanto al costo y el programa.. 9.

(23) Definición del proyecto Estudio de factibilidad Rev. Inicial. Reunión con el Dueño Definición del Alcance. Presupuesto y Programa. Estructura del Proyecto WBS. OBS. Programación del Proyecto Programación de actividades Programación de recursos. CBS. Equipo del Proyecto. Programación de Costos. Seguimiento, Evaluación y control del proyecto. Seguimiento del Proyecto en tiempo, costo y actividades. Evaluación del Status del Proyecto.. Proyecciones de Costo y Programa. Fig.1. Fases del desarrollo de un plan de trabajo ( Adaptado del Oberlender [5] ). 2.2 DESGLOSE ESTRUCTURADO DEL TRABAJO 2.2.1 DEFINICION En cualquier Proyecto se debe llevar a cabo el desglose estructurado del trabajo (por sus siglas en inglés WBS, Work Breakdown Structure), o sea, dividir el proyecto en partes identificables que sean fáciles de manejar y medir. La estructura de descomposición de trabajo sirve para definir el trabajo que se va a desempeñar, como también para identificar la especialidad que se necesita para elaborar dicho trabajo; y además, sirve para contar con una base para la programación y control del proyecto.. 10.

(24) Un desglose estructurado de trabajo (WBS) tiene las siguientes características: •. Representa el trabajo como una actividad, y este trabajo tienen un resultado tangible.. •. Esta clasificado en una estructura jerárquica.. •. Tiene un objetivo o resultado tangible, que es referido como un entregable.. 2.2.2 COMO CREAR UN DESGLOSE ESTRUCTURADO DEL TRABAJO (WBS) El desglose estructurado del trabajo (WBS) se puede crear nuevo, o se pueden reutilizar componentes de otro Desglose Estructurado de Trabajo. Cuando reutilizamos componentes existentes, los elementos de la WBS pueden ser dibujados de proyectos previos que son similares o de plantillas de proyectos estándar, que la organización determino apoyar para mejores practicas de aceptación. [1] 2.2.2.1 Factores a ser considerados En el desarrollo de una WBS, se podrían considerar entre otros las siguientes suposiciones básicas: •. Cada elemento de la WBS debería representar un solo entregable tangible.. •. Cada elemento de la WBS debería representar una agregación de todos los elementos subordinados, listados inmediatamente debajo de esta.. •. Los componentes de los entregables deben ser únicos y distintos de otros componentes, y deberán ser subdivididos para el nivel de detalle necesario para planear y administrar exitosamente el trabajo relacionado para obtenerlos o crearlos.. •. El proceso de desarrollo de la WBS, deberá proveer flexibilidad, particularmente cuando el alcance del proyecto puede cambiar. Una buena administración del proyecto, podrá incorporar un riguroso proceso de control de cambios para documentar y administrar el alcance de los cambios. Cuando el alcance del trabajo cambie, la WBS deberá ser actualizada.. •. Todos los reportes significativos de elementos (reseñas de reuniones, reportes mensuales, reportes de pruebas) son incluidos e identificados en la WBS.. 11.

(25) •. Todas las actividades deberán ser compatibles con estructuras de organización y cuentas (códigos y claves).. •. Los entregables deberán ser claramente definidos para eliminar el doble esfuerzo dentro de los elementos de la WBS, a través de organizaciones o entre individuos responsables de terminar el trabajo a desarrollar.. •. Los entregables deberán ser limitados en tamaño y definición, para un control efectivo, pero no tan pequeños que haga excesivo el costo del control.. Entre los retos asociados con el desarrollo de la WBS, podemos incluir los siguientes: •. Al desarrollar una WBS debemos tener en cuenta que defina una lógica relación entre todos los elementos del proyecto. Esto es generalmente clarificado a través del uso de una red de dependencias entre actividades (Diagrama de Gantt y de Redes).. •. Balancear los aspectos de definición del proyecto de la WBS con la recolección de datos y el reporte de requerimientos. Cada WBS es una herramienta diseñada para asistir al administrador de proyectos con la descomposición del proyecto solamente a los niveles que reúnan las necesidades del proyecto, la naturaleza del trabajo, y la confianza del equipo.. •. Impedir la omisión del desarrollo de la WBS y proceder directamente al diagrama de red (como una grafica de Gantt, programa CPM, o diagrama de precedencias). Esto puede conducir a imprevistos y dificultades inesperadas, incluyendo retrasos del proyecto.. •. Evitar la creación de entradas en la WBS, que definan solamente la etapa del proceso o enfocadas a actividades de la organización. Los accesos de la WBS que no son enfocados en entregables pueden conducir a sobrecostos en el proyecto y/o fallas, son difíciles para estimar y van en contra del progreso del proyecto.. 12.

(26) •. Asegurarse de especificar detalladamente la inclusión de elementos en la WBS, que definan traslape de responsabilidades para la creación de uno o algunos entregables.. •. Identificar los entregables claves en administración de proyectos como un proceso de administración en servicios, provisiones, información, comunicación, documentación administrativa, entrenamiento y software. Estos deben ser definidos al nivel de esfuerzo de actividades, donde esto no genere un entregable discreto.. •. Desarrollar una WBS con el óptimo nivel de detalle que haga practica su implementación.. 2.2.2.2 Determinar el nivel de detalle de la WBS. El proceso de desarrollo de la WBS, tiene que ser descrito como procedencia para el incremento en sucesivos niveles de detalle, hasta que se alcanza un nivel que provee el entendimiento necesario para una efectiva administración. La temprana identificación del nivel de detalle en una WBS, es en función del tamaño y balance entre complejidad, riesgo y la necesidad de control del administrador de proyectos. El nivel de detalle también puede variar durante la evolución del proyecto. Proyectos de corta duración pueden prestarse para descomponer apropiadamente los niveles de detalle al principio, mientras que proyectos de larga duración y alta complejidad pueden excluir la descomposición de todos los entregables hasta adiciones en el futuro. Esto significa que en cualquier proyecto, algunas porciones de la WBS pueden tener diferentes niveles de descomposición. Esto es especialmente cierto cuando se hace un seguimiento de la planeación, donde esta es detallada para el trabajo inmediato solamente, y el trabajo lejano es definido en el futuro a un alto nivel, durante el ciclo de vida del proyecto.. 13.

(27) 2.2.2.3 Consideraciones del ciclo de vida de la WBS. La descomposición de requerimientos complejos dentro de simples componentes provee uno de los métodos primarios para controlar proyectos de alta complejidad. El desarrollo de la WBS es la técnica para cumplir esta descomposición. Al estructurar la WBS, uno debe mirar hacia el futuro y determinar como será concluido y administrado el trabajo. La WBS debería reflejar esta estructura, en adición, para identificar precisamente el producto terminado. La WBS puede también reflejar las funciones del nivel de esfuerzo, tales como actividades de administración de proyectos y cantidad de tiempo del ciclo de vida (fases del proyecto). Estos elementos deberían ser usados únicamente, sin embargo, son necesarios para organizar las tareas de trabajo. Hay que recordar que cada uno de los niveles mas bajos en elementos de la WBS deberían reflejar el trabajo con entregables tangibles y específicos. 2.2.2.4 Preparando una WBS La WBS evoluciona a través de consideraciones iterativas con propósito y objetivos del proyecto, desempeño funcional del criterio de diseño, alcance del proyecto, requerimientos técnicos de desempeño y otras atribuciones técnicas. Un alto nivel de la WBS a menudo puede ser desarrollado inicialmente en la etapa conceptual del proyecto. Una vez que el proyecto esta definido y las especificaciones son preparadas, se puede desarrollar un mayor nivel de detalle. Los siguientes pasos describen el proceso general para desarrollar una WBS: a) El primer paso es identificar el producto final del proyecto que debe ser entregado para alcanzar el éxito del mismo. Siempre es una buena idea revisar el nivel más alto en los documentos del alcance del proyecto para orientarse. b) El segundo paso es identificar los principales entregables, necesarios para reunir el producto final. Frecuentemente estos grandes entregables son predecesores necesarios para construir lo que se tiene que entregar, previniendo no se satisfaga solo una necesidad de negocios (una especificación de diseño).. 14.

(28) c) El tercer paso es incorporar adicionalmente adecuados niveles de detalle del trabajo, para entender la administración e integrar el control. Estos elementos normalmente hacen vínculos para una clara y discreta identificación de productos entregables. d) El cuarto paso es revisar y refinar la WBS hasta que las personas interesadas en el proyecto estén de acuerdo en que la planeación de este puede ser terminada exitosamente y que la administración, seguimiento y control producirá los resultados deseado exitosamente. 2.2.2.5 WBS para evaluar y administrar cambios en proyectos. Una razonable evaluación de las consecuencias y efectos, a causa de cambios en el proyecto, depende del trabajo a completar en el proyecto originalmente planeado, este trabajo es mejor asegurado, mediante el uso de modernas técnicas y herramientas para planeación y control de proyectos. Una de las herramientas utilizadas para el control de cambios en proyectos de construcción es el Desglose Estructurado de Trabajo (WBS). Este divide el proyecto de manera jerárquica y su objetivo es incluir dentro de la WBS, todos los cambios en los elementos de trabajo del proyecto, incrementando los niveles de detalle. Los recursos deberán ser asignados a cada elemento de la WBS, para establecer una detallada línea base para el control de los recursos presupuestados y programados. La WBS será respaldada por un catalogo de paquetes de trabajo, los cuales proveen un resumen completo de cada elemento de la WBS, al nivel de control deseado. La WBS es una vital herramienta en la administración de cambios. Si un cambio involucra trabajo no incluido previamente en la WBS del proyecto, este puede ser lógicamente incluido y relacionado como paquete de trabajo. Si el cambio solamente aumenta o disminuye los requerimientos asociados con elementos del WBS ya existentes, estos se adjuntan rápidamente y se hace un ajuste del programa y presupuesto, en ambos casos. Para asistir a la WBS y facilitar la administración de cambios respecto al tiempo, se utiliza un control del programa en el cual se detalla el sobre-tiempo acordado para el. 15.

(29) proyecto. En un formato de ruta crítica (CPM), es fácil de agregar los datos actuales resultantes de un cambio, esto para mostrar el tiempo total de impacto en varias actividades restantes y en el total del proyecto. En el caso de evaluar propuestas de cambios, esto puede ser usado para la toma de decisiones, al visualizar los efectos del tiempo en la propuesta del cambio. [2] 2.2.2.6 Sugerencias del cierre Una vez que la WBS esta terminada, los detalles de objetivos técnicos pueden ser definidos y las especificaciones de las actividades de trabajo pueden ser asignadas a los recursos de la organización. Esta interrelación entre los requerimientos de las especificaciones, la WBS, la declaración de trabajo, planeación de recursos y los programas detallados proveen información específica relativa a la relación entre costo, programa y desempeño. 2.2.3 PAQUETES DE TRABAJO La más pequeña unidad del WBS es lo que se conoce como paquete de trabajo, el cual debe estar definido a detalle, de tal manera que, pueda ser medido, presupuestado, programado y controlado. Un paquete de trabajo proporciona una descripción detallada del trabajo requerido para cumplir con las necesidades del proyecto y concordar con el plan de trabajo inicial del administrador de proyectos. El administrador de proyectos es el responsable de organizar un plan de trabajo para el proyecto, sin embargo el no puede terminar el plan del proyecto sin la ayuda de cada miembro del equipo. La reunión para el comienzo del proyecto debe servir como una orientación efectiva para que cada uno de los miembros del equipo conozca los requerimientos y restricciones del proyecto en cuanto a costo y tiempo. En esta reunión el administrador de proyectos asigna a cada miembro del equipo una reseña del alcance del trabajo requerido según sus respectivas áreas, esto para identificar cualquier problema, desarrollar un presupuesto y un programa que reúna el alcance requerido. Esto puede ser completado mediante la preparación de un diseño de paquete de trabajo, que describe el trabajo a ser desarrollado.. 16.

(30) Cada miembro del equipo es responsable de desarrollar uno o mas paquetes de trabajo, según las actividades que el desarrolla. Un paquete de trabajo provee una detallada descripción del trabajo requerido para reunir las necesidades del proyecto y conjuntar el plan de trabajo inicial del administrador de proyectos. Los paquetes de trabajo deberán ser reunidos por los miembros del equipo y suministrados al administrador de proyectos a la brevedad posible, después de la reunión para el comienzo del proyecto. Un paquete de trabajo se divide dentro de tres categorías: alcance, presupuesto y programa. El alcance describe el trabajo y servicios requeridos a ser desarrollados. Un paquete de trabajo es el nivel mas bajo en la WBS y establece la línea base para el control de la programación y costo de un proyecto. El paquete de trabajo es extremadamente importante para la administración del proyecto por que este relaciona el trabajo a ser desarrollado en tiempo, costo y personal. La preparación de una porción del presupuesto en un paquete de trabajo requiere una cuidadosa evaluación de todos los recursos necesarios para producir el trabajo.. Los paquetes de trabajo son una aplicación con filosofía de estructura organizacional, para administrar una operación compleja, la cual debe ser desglosada dentro de componentes bien definidos en niveles sucesivos de detalle; en cada nivel de detalle se asignan responsabilidades para el manejo de cada componente. A través de estos arreglos jerárquicos es posible la administración total de la operación. Los paquetes de trabajo son un concepto que aplica en ingeniería, procuración, construcción y en fases de arranque de un proyecto; además proveen de herramientas que facilitan la realización del programa, presupuesto, control y el restablecimiento o actualización de los datos. Entre estas herramientas están la WBS, los paquetes de trabajo individuales, actividades, tareas, control de cuentas, códigos de cuentas y una variedad de documentos y bases de datos. Los paquetes de trabajo son un esencial ingrediente para la integración de costos, programación y control de materiales; incluso es una necesidad absoluta para un manejo eficiente en ingeniería, procuración y construcción del proyecto.. 17.

(31) 2.2.3.1 Principios básicos de los paquetes de trabajo Los personajes involucrados en un proyecto son: propietario, contratista, administrador de proyectos, subcontratistas y proveedores. La planeación del proyecto debe considerar las necesidades de todas estas organizaciones, siendo esto un paso esencial dentro del desarrollo de la atmósfera del equipo. El dueño y el administrador de proyectos proveen la orientación básica de la planeación a través de la definición del alcance y del establecimiento de eventos importantes del proyecto; cuando la definición llega a estar mas completa, el nivel de detalle de planeación se extiende hasta el punto donde se requieren paquetes de ingeniería, contratos de construcción, procuración e identificación de la secuencia de arranque. Para integrar estos requerimientos hacia la meta común del propietario, se debe establecer un programa de control, el cual debe proveer la secuencia y relación de las acciones que deben tomar los personajes involucrados en el proyecto; las actividades en este programa son a nivel de los paquetes de trabajo. El programa de control debe ser extendido a detalle por la organización afectada para llevar a cabo en un corto rango la planeación. Sin embargo, el potencial para completar la planeación es determinado por la plenitud y precisión del historial de la base de datos y por su aplicación propia; la validez de dicha base de datos depende de los datos reportados. Un proyecto que facilita el ciclo continuo de planeación, control y retroalimentación de datos debe emplear una estructura de paquetes de trabajo.. 2.2.3.2 Requerimientos para los Paquetes de Trabajo Los requerimientos básicos del paquete de trabajo incluyen: •. Numero de Paquete de Trabajo. •. Concepto. •. Duración. 18.

(32) •. Costo Presupuestado: Estimado inicial del costo monetario del paquete de trabajo.. •. Código o clave: Sirve para identificar y estructurar los paquetes de trabajo dentro de la WBS.. •. Porcentaje completado: Desempeño de la actividad a la fecha de reporte.. •. Trabajo horas hombres: Tiempo requerido para desarrollar una actividad por uno o más individuos.. •. Fecha de inicio. •. Fecha de terminación. •. Inicio Actual: Fecha real en que se comenzaron a ejecutar las actividades del paquete de trabajo dentro del desarrollo del proyecto.. •. Terminación actual: Fecha real en que se termino la ejecución de las actividades del paquete de trabajo dentro del desarrollo de proyecto.. •. Tipo de restricción: Tipo de relación en la secuencia de programación que existe entre dos o más paquetes de trabajo.. •. Fecha de restricción.. •. Actividades predecesoras. •. Actividades sucesoras. •. Responsable. •. Especificaciones: Especificaciones y/o alcance del paquete de trabajo que se esta desarrollando.. 2.3 PRESUPUESTO El estimado y presupuesto de un proyecto inicia con el dueño durante el estudio de las necesidades, prioridades y alcance. El presupuesto de un proyecto es derivado de la definición del alcance; por lo tanto, un esfuerzo especial debería se realizado inicialmente en el desarrollo de un proyecto para definir el alcance tan detallado y preciso como sea posible. [5]. 19.

(33) Existen diferentes tipos de estimaciones y presupuestos, y estos pueden ser generados por medio de algún método. En una estimación se involucran tres funciones básicas: establecimiento del alcance de trabajo, determinación de cantidades, y estimación del costo de estas. Cada tipo de estimación requiere de determinado detalle de alcance de trabajo. Cuando se va elaborar un presupuesto se debe tomar en cuenta que, dependiendo el grado de detalle y exactitud con el que se haya desarrollado el alcance, es el tipo de presupuesto que se puede llevar a cabo. Tenemos dos tipos de presupuestos los primeros se conocen como presupuestos preliminares, en los cuales no existe tanto detalle de definición del alcance; también contamos con los presupuestos detallados, en estos, el alcance del proyecto debe tener un alto grado de detalle. Cada tipo de presupuesto es desarrollado para un propósito específico, se requiere de mucha o poca información y tiempo invertido dependiendo el uso que se le vaya a dar, y de esta manera se obtiene la exactitud deseada. Para preparar un presupuesto es de suma importancia definir un catalogo de cuentas y sub-cuentas, para que la evaluación del costo de cada una de las partidas se realice mas fácilmente. [4,5] 2.3.1 Presupuestos Preliminares de Ingeniería Los presupuestos iniciales o preliminares generalmente son preparados en las etapas más tempranas del proyecto. Este tipo de presupuestos permite que el cliente conozca si el proyecto es económicamente factible según el alcance establecido. Una vez que se define completamente el diseñó y los detalles finales, el presupuesto se va actualizando de acuerdo al avance del proyecto, esto permite mantener un control dentro del mismo. [9,10] Presupuesto Preliminar (Parametrico) El presupuesto preliminar es el que se realiza cuando todavía no se cuenta con el programa operativo del proyecto, no se conocen las áreas ni los sistemas constructivos y no se han hecho aun los estudios preliminares. Para elaborar este presupuesto se toma la información general de proyectos anteriores similares, se utiliza el método. 20.

(34) parametrito o índices para el tipo de edificación. Existe un margen de contingencia que varia de un 25% a un 30%. Presupuesto de Orden de Magnitud o Conceptual Una vez que se cuenta con el proyecto arquitectónico conceptual y la información preliminar acerca de las ingenierías y sistemas constructivos requeridos para este, se puede trabajar con el presupuesto de orden de magnitud o conceptual. En esta etapa aun no se han elaborado las especificaciones, ni se han desarrollado las ingenierías. El presupuesto conceptual se lleva a cabo con la información anteriormente mencionada, aquí se realiza una revisión de los metros cuadrados requeridos en el proyecto con mayor detalle y precisión, también se toma como base la información de proyectos anteriores similares. Con el presupuesto conceptual se llega a tener una idea mas clara del costo del diseño e ingenierías, ya que se obtiene un desglose esquemático de las áreas. El margen de contingencia llega a variar entre un 20% y 25% Presupuesto Conceptual - Base Para la elaboración del presupuesto conceptual-base ya se debe contar con el desarrollo de la ingeniería básica y con el proyecto arquitectónico bien definido. Aunque se cuente con la ingeniería básica, aun no se han elaborado los catálogos de conceptos ni las cuantificaciones, pero ya se tiene un conocimiento mas claro acerca de los sistemas constructivos que se van a emplear en el proyecto. En este tipo de presupuesto también se hace uso de los cálculos paramétricos y se saca el costo por metro cuadrado. El margen de contingencia que se obtiene en estos presupuestos varía entre un 15% y un 20%.. 2.3.2 Presupuestos Detallados de Ingeniería Los presupuestos detallados se comienzan a elaborar una vez que se obtiene la información detallada del proyecto, se han generado los catálogos de conceptos, ya se prepararon las cuantificaciones y especificaciones; de esta manera el presupuesto que se obtiene tiene mayor exactitud que los preliminares. [9,10]. 21.

(35) Presupuesto Base Una vez que se cuenta con la información de los planos al 100%, los catálogos de conceptos, planos constructivos y especificaciones, ya se puede realizar el presupuesto base; éste se elabora considerando los precios unitarios del mercado actual. El margen de contingencia que se tiene con el presupuesto base varia de un 10% a un 15%. Presupuesto Contractual o para Concursos El presupuesto contractual se elabora con los paquetes que son desarrollados para concurso, en este presupuesto se establecen los costos de cada una de las partidas a contratar que han sido establecidas. Una vez establecidos los costos son confirmados mediante un contrato, y queda terminado el presupuesto. Estos presupuestos llegan a tener una contingencia que varia de un 5% a un 10%.. Presupuesto Detallado o Definitivo El presupuesto detallado o definitivo también es conocido como costo real, ya que aquí se refleja el costo final de la obra y se incluyen todos los conceptos, precios y cantidades reales. Este presupuesto presenta un alto grado de detalle en todas las partidas, también son incluidas las escalaciones, cierres y finiquitos de la obra. El margen de contingencia puede llegar a ser de un 0% si el presupuesto es cerrado a un 100%.. 2.4 TIPOS DE CONTRATO Antes de iniciar cualquier proyecto se deben establecer en forma escrita, las obligaciones y derechos del encargado de construir la obra y el cliente, esto se hace mediante la elaboración de un documento que se conoce como contrato; y éste debe incluir lo siguiente:. 22.

(36) a. La descripción y el alcance de todos los trabajos que se van a realizar. b. Todos los detalles del trabajo que se va a realizar. c. La determinación de la percepción del contratista y su forma de pago. d. El tiempo de ejecución de los trabajos. e. La forma de entrega del trabajo. 2.4.1. Sueldo Es cuando el Ingeniero, o contratista, como persona física, contrata sus servicios profesionales a un organismo público o privado, durante un tiempo predeterminado, mediante una remuneración mensual fija. Además de sus honorarios, podrá gozar de todas las prestaciones que señala la Ley Federal del Trabajo. Para poder fijar el sueldo es necesario tomar en consideración el costo de vida, el mercado profesional, el tipo de trabajo, el horario y otros factores, así como el lugar y las condiciones de trabajo. 2.4.2. Iguala Mensual Este tipo de contrato es similar al de sueldo, la diferencia es que de esta manera el ingeniero o contratista no trabaja permanentemente para el cliente, sino que trabaja de forma libre o independiente. Como en este caso no se considera como empleado del organismo al ingeniero o contratista, no es obligatorio proporcionarle las prestaciones establecidas por la Ley Federal del Trabajo. Algunos trabajos que se pueden considerar como iguala, son: las asesorías permanentes de ingenieros al cliente, sin llegar a desarrollar trabajos específicos que impliquen un fuerte costo. 2.4.3. Por tiempo consagrado Este contrato se lleva a cabo por el tiempo en que dure el proyecto. Este tipo de contrato es muy útil cuando se realicen trabajos de muy poca duración, aunque también. 23.

(37) se usa para trabajos de larga duración, cuando no es posible conocer por anticipado la cantidad de trabajo que se necesita desarrollar para obtener los resultados esperados. En este tipo de contrato se cubren solamente la labor profesional de ingeniero, pagándose por separado los costos por concepto de viajes, alimentos y otros gastos en que se incurra cuando el profesionista se encuentre fuera de su lugar de trabajo o centro de operación básico. 2.4.4. Costo más Honorarios Fijos Cuando se realiza un contrato de costo más honorarios fijos, lo que se hace es desarrollar la estimación del importe total del proyecto en donde se incluyen los costos directos e indirectos de trabajo, y se pacta con el cliente una suma fija como valor de los honorarios para el ingeniero o contratista que este desarrollando la obra. Este tipo de contrato se puede usar cuando ya se han establecido claramente los trabajos que se van a realizar, y existen pocas posibilidades de que haya cambios en el proyecto en cuanto a tiempo y ejecución del mismo. Las ventajas que trae consigo este tipo de contratos son: (1) que proporciona confianza al cliente en cuanto a la aplicación de sus erogaciones por el trabajo y, (2) además motiva al ingeniero/contratista a utilizar su eficiencia al máximo. 2.4.5. Precio Alzado Cuando el trabajo es muy preciso y delimitado la remuneración del ingeniero/contratista puede determinarse por medio de precio alzado, y este método se lleva a cabo por parte del ingeniero/contratista. Se deben analizar cada uno de los conceptos que forman parte del proyecto que se va a realizar para presentar la justificación completa y detallada del precio alzado, el cual es un porcentaje del costo estimado de la obra total. Al presentar la justificación del precio alzado al cliente se deben incluir los costos directos, indirectos por concepto de honorarios, de manera clara y concisa para que no se presenten dudas y sean aceptados rápidamente. En caso de que no sea aceptado por parte de alguno de los involucrados, se deben realizar las modificaciones. 24.

(38) adecuadas hasta que se llegue a un acuerdo entre ambas partes, y una vez aceptado, el ingeniero/contratista debe comprometerse a entregar el trabajo terminado si realizar cobro adicional que no sea justificado. 2.4.6. Precio Unitario Un contrato por precios unitarios debe ser usado cuando el trabajo que se vaya a realizar sea simple o de forma repetitiva. En este contrato los precios unitarios son propuestos por parte del ingeniero/contratista, y se indica en ellos todos los costos directos, indirectos y los honorarios correspondientes. Una vez que el cliente analice y apruebe lo establecido por el ingeniero/contratista, la remuneración de éstos será lo que resulte de multiplicar los precios unitarios por las cantidades de trabajo realizadas. 2.4.7. Porcentaje de Construcción Cuando el proyecto que se realice sea un edificio, instalaciones industriales, obras de riego, vías terrestres, etc. el tipo de contrato que se debe utilizar puede ser el de porcentaje de construcción. En este contrato se establece el estimado del costo total de la obra y el ingeniero/contratista establece el monto de su remuneración como un porcentaje de éste. Los coeficientes que se emplean para obtener el porcentaje de construcción se obtienen de realizar una comparación entre los costos necesarios para el desarrollo del proyecto ejecutivo contra el costo total de la obra que se va a ejecutar.. 2.4.8. Costos Multiplicados por Factores (Administración) La remuneración del ingeniero/contratista esta integrada por el monto de los sueldos pagados, multiplicados por un factor más los otros gastos directos multiplicados por otro factor. Estos factores deben incluir los costos indirectos y los honorarios del ingeniero/contratista.. 25.

(39) En algunas ocasiones ni el cliente ni el ingeniero/contratista tienen las bases suficientes para establecer el alcance y monto de los servicios que se van a prestar, para estos casos se recomienda este tipo de contrato, donde se debe facturar al cliente los costos directos por sueldos u honorarios del personal técnico, los cuales deben incluir ya el porcentaje adicional para cubrir prestaciones sociales, más un porcentaje o factor multiplicador acordado entre el cliente y el ingeniero/contratista, que le permite cubrir este último sus costos indirectos, así como obtener sus honorarios. De acuerdo a lo anterior se puede establecer la siguiente fórmula: Sueldos más prestaciones sociales = A Aplicación del factor multiplicador de A = FA Costos directos distintos a sueldos = B Aplicación del factor multiplicador de B = FB PRECIO = FA + FB. 2.5. FLUJO DE EFECTIVO La administración de cómo va a ir ingresando y cómo se va a ir gastando el dinero en una empresa, es a lo que se le llama flujo de efectivo. Esta actividad no es muy fácil, por el hecho de que los pagos son realizados en incrementos y tiempos diferentes, dependiendo del tipo y cantidad de actividades que se hayan ejecutado en un periodo dado del proyecto [12]. En la realización de una obra si no se cuenta con los suficientes recursos para hacer frente a los gastos, se tiene que tomar dinero prestado. El dinero en efectivo, al igual que el personal y el equipo, es un recurso que también debe ser manejado en el proyecto. Los préstamos aumentan el costo del proyecto debido a que se debe liquidar junto con los intereses correspondientes. En el ambiente de la construcción los continuos retrasos de pago por parte del cliente y las políticas de pago con los acreedores, provocan que la empresa en un momento dado se vea en la necesidad de pedir dinero prestado para solventar sus gastos administrativos y de operación. En la actualidad una gran cantidad de contratistas tienen que dar por terminadas sus. 26.

(40) operaciones, debido a la falta de administración e información del comportamiento del flujo de efectivo en sus proyectos. La programación del proyecto, además de lo mencionado en secciones anteriores, sirve para relacionar tiempo y dinero de un proyecto. La aplicación de recursos en un proyecto, tales como: materiales, mano de obra, y maquinaria; relaciona directamente el proyecto con otro recurso: dinero o efectivo. El valor en dinero de los recursos aplicados en cada actividad del proyecto, representa un componente muy importante del costo que tiene que realizar el proyecto. El conocer cuando y como serán utilizados los recursos en el proyecto, le permite al contratista examinar la distribución temporal de los costos, y por lo tanto, la utilidad que se espera. El Flujo de Efectivo es un término muy importante para la mayoría de los contratistas, y éstos deben ser sensibles a este aspecto si quieren asegurar su permanencia en el mercado. Muchos constructores que han castigado demasiado sus ganancias para realizar un proyecto, han fracasado como empresa simplemente por tener serios problemas de flujo de efectivo. Estos problemas existen, esencialmente, cuando los fondos no son suficientes para cumplir con las obligaciones financieras que se requieren cubrir en ese momento. Es por esta razón que surge la importancia de planear (y seguir) un flujo de efectivo que cubra todas las necesidades financieras de la empresa. El principal objetivo de las empresas es obtener una ganancia, pero el mantenimiento de un flujo de efectivo positivo, es también de vital importancia para la empresa si se quiere seguir dentro del negocio [13]. Un aspecto que se debe tener en cuenta cuando se realiza el flujo de efectivo, es que el tiempo cambia el valor del dinero, es decir, dada la inflación y los retrasos que se presentan durante el desarrollo de un proyecto, la recepción de los ingresos por parte del contratista en un tiempo determinado, no asegura que éstos sean suficientes para cubrir los gastos en un tiempo futuro, dentro del desarrollo del mismo proyecto. Otro aspecto importante en el flujo de efectivo es la tasa de interés que se utilizará al planear el flujo de efectivo, ya que en parte depende de ésta los sobre giros que tendrá que cubrir la empresa o el contratista. “Se debe ser muy cuidadoso en seleccionar la tasa de interés más apropiada que va a ser usada para el análisis del flujo de efectivo. Este tipo de análisis muestra rápidamente cuando se necesitará dinero prestado y. 27.

(41) cuando se podrá hacer inversión a corto plazo, mostrando la situación de liquidez de la empresa” [13]. Dando con esto información financiera importante para el contratista, principalmente; siendo el flujo de efectivo una herramienta de planeación y control financiero de gran valor. El flujo de efectivo puede hacerse a nivel empresa y no solamente a nivel proyecto,. ya. que. la. empresa. tiene. varios. proyectos. que. esta. ejecutando. concurrentemente y cada uno puede estar en diferentes etapas. Proyectos que necesitan la entrada de efectivo pueden ser ayudados por otros que están pagados, están cerca de su terminación, o que no tienen, en ese momento, dicha necesidad, es decir, que tienen un flujo de efectivo positivo. El flujo de efectivo pueden mostrar claramente cuando y por cuanto tiempo un proyecto estará en flujo de efectivo negativo. Esto permite al administrador de proyectos hacer ajustes para minimizar o manejar esta situación [12].. 2.6. CONTROL DE LA OBRA 2.6.1 El Control El control de un proyecto es el proceso para reducir la desviación (diferencia) entre el desempeño real y el desempeño planeado. El objetivo es lograr que lo que sucede sea congruente con lo planeado. Usted debe controlar todo lo que planea y planear todo lo que quiera controlar. Debemos de contar con un programa base de proyecto, el cual no es modificado, sino que será utilizado para compararlo con el programa real generado de la obra, identificando diferencias y planteando las acciones correctivas, sobre todo en etapas tempranas del proyecto, cuando aún es factible y económicamente viable el recuperar o reducir la duración total del proyecto. En cuanto comience el proyecto se deberá realizar un monitoreo periódico semanal o mensual, dependiendo de la etapa del proyecto y del número de actividades por controlar.. 28.

(42) El desempeño se mide con respecto a las limitantes del proyecto: Tiempo (control del programa) Costo (control del presupuesto) Especificaciones (control de calidad) El Control involucra: La Definición de los formatos para recolección de datos de campo La Recolección periódica de los datos de campo, avances, utilización de maquinaria, mano de obra, materiales, etc. La Generación de reportes El Control de tiempos y costos Los Pronósticos de duración y costo final La Corrección de desviaciones La Administración de cambios, etc.. Las acciones correctivas se tomarán dependiendo de cada caso y pueden consistir en: Redefínir tiempos y actividades. Implementar horas extras o dobles turnos. Monitorear de cerca actividades críticas para facilitar el desempeño Factibilidad de reducir actividades subsecuentes. Abrir varios frentes simultáneos de trabajo. Ayudar a los proveedores con retrasos. Reprogramar cambiando logística o secuencia de actividades, otros. 2.6.2 Método del Valor Ganado (Earned Value) Para que esta herramienta sea confiable, se requiere contar con el Programa y el Presupuesto actualizados al día, herramientas que deberán estar integradas partiendo de la WBS. Para su cálculo, esta técnica del Valor Ganado incluye los siguientes conceptos:. 29.

(43) ¾ VP = Valor Planeado. PV = Planned Value. Presupuesto a la fecha según lo planeado. Representa los costos incurridos según el presupuesto de costo directo y el programa de obra.. ¾ CA = Costo Actual. AC = Actual Cost. Costo actual del trabajo ejecutado. Representa los costos incurridos a la fecha, es el resultado de la contabilidad de costos. ¾ VG = Valor Ganado. EV = Earned Value. Valor del trabajo ejecutado. Representa el Valor Ganado del trabajo ejecutado a la fecha. BCWP = % Completado x Presupuesto del Trabajo. Para conocer el desempeño del proyecto, se usan las variaciones o los índices de desempeño siguientes: Variaciones ¾ VC = Variación del Costo. CV = Cost Variance. VC = VG - CA Variación del Costo = Valor Ganado – Costo Actual.. ¾ VT = Variación del Tiempo. SV = Shedule Variance. VT = VG - VP Variación del Tiempo = Valor Ganado – Valor Planeado.. 30.

(44) ¾ % VC = % de Variación del Costo = VC / VG ¾ % VT = % de Variación del Tiempo = VT / VG. Índices ¾ Índice del desempeño del Costo (IDC) Cost Performance índex (CPI): IDC = VG / CA ; Si IDC < 1, entonces se está gastando más de lo esperado. ¾ Índice del desempeño del Tiempo (IDT) Schedule Performance Índex (SPI): IDT = VG / VP ; Si IDT < 1, entonces va atrasado respecto al programa.. La técnica del Valor Ganado también nos ayuda a pronosticar, con base en el desempeño del proyecto. Esto se sabe mediante el cálculo de los pronósticos: Asumiendo que el trabajo que se realizará de aquí en adelante prevalecerá de acuerdo a lo planeado: ¾ Pronostico del Costo al Término (PCT) Estimate at Completion (EAC) PCT = 1 / IDC x PAT Nos permite saber con anticipación, si el proyecto terminara fuera de presupuesto, para actuar oportunamente.. 31.

(45) Donde: PAT = Presupuesto Actual al Termino. BAC = Current Budget at Completion. PAT = Presupuesto Original (Base) + Revisiones Autorizadas ¾ Pronostico de la fecha de Terminación (PFT) Forecast Final Date PFT = 1 / IDT x Duración del Proyecto Nos permite saber con anticipación, si el proyecto terminara después de la fecha programada, para actuar oportunamente. Teóricamente, ésta técnica es una herramienta muy útil y nos puede proveer beneficios sustanciosos para llevar a cabo el control de obra, sin embargo, es complicado el realizar las mediciones de avance físico y de costos del proyecto, ya que no siempre lo que está construido representa lo realmente gastado, o viceversa. Incluso, muchas veces si tratamos de estimar el costo actual, podemos tener desviaciones en cuanto a lo que realmente hemos gastado, esto ya sea por anticipos, o incluso por trabajos pagados que aún no se encuentran en obra (por ejemplo, estructuras de acero fabricadas en talleres externos).. 32.

(46) CAPITULO 3 DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE LA WBS PARA EL CONTROL DEL PROYECTO. La metodología que se presenta a continuación y que se muestra en el siguiente gráfico de la Figura 2, pretende a través de un caso práctico mostrar los pasos para llevar a cabo el control de las principales etapas o fases de un proyecto de construcción. El proyecto se explica mas a detalle en el capítulo siguiente, a continuación se hará una breve descripción de la metodología propuesta.. OPUS PRIMAVERA OPUS. Presupuesto Interno. Presupuesto al Cliente. WBS. PRIMAVERA. Control de Costos /Programa. Reportes. Control de Estimaciones (Avaluos). OPUS/EXCEL. Figura 2. Metodología de la WBS. 33.

(47) 3.1 PRESUPUESTO AL CLIENTE La mayoría de las empresas constructoras al iniciar la etapa de construcción ya cuentan con un presupuesto base o de partida que es con el que van a medirse cuando se este ejecutando esta etapa. Este presupuesto también sirve para hacer estimaciones y luego los cobros al dueño del proyecto. Con la metodología propuesta queremos llegar a un presupuesto de control utilizando como herramientas los softwares de Opus y Primavera. Parte de lo que se quiere lograr es automatizar el proceso y debido a que gran parte de empresas constructoras utilizan software de presupuesto, entonces se aprovecha esta cantidad de datos generados en el presupuesto del cliente y se genera en el mismo programa un presupuesto interno que tenga la estructura de la WBS del proyecto. Los presupuestos de obras por lo general vienen desglosados en partidas lo que hace muy difícil el control cuando estos se están ejecutando. En la Figura 3 se puede apreciar un presupuesto típico de obra.. Figura 3. Presupuesto Típico de Obra. 34.

(48) Si el ejemplo de la Figura 3 fuera un edificio o una vivienda de varios niveles determinar o identificar de una manera rápida los volúmenes y costos de la obra en un nivel especifico estaría un poco complejo debido a que las partidas están estructuradas considerando el volumen total de la obra y no desglosado en la manera en que se va a construir el proyecto. Es por eso que se hace necesario en los proyectos el uso del desglose estructurado de trabajo (WBS). 3.2 WBS y PRESUPUESTO INTERNO La WBS como parte de la planeación, define el trabajo a realizar con suficiente detalle para que se pueda medir, presupuestar, programar, y controlar mejor. Es el elemento clave en cualquier sistema de control ya que define y organiza los elementos del proyecto. El nivel de detalle también puede variar durante la evolución de un proyecto y de acuerdo a la necesidad de control del administrador, la descomposición de requerimientos complejos dentro de simples componentes provee uno de los métodos primarios para controlar proyectos de alta complejidad. Una vez que se crea la WBS del proyecto este nos permitirá generar un “Presupuesto Interno” para el control de la obra. Utilizando la misma información de Opus con la que se hizo el presupuesto al cliente y con base en la WBS es que iniciamos a construir nuestro presupuesto de control, el cual nos permitirá llevar una secuencia clara y una visión global del proyecto para darle un mejor seguimiento en cuanto a costo y tiempo. PROYECTO EDIFICIO. PRIMER NIVEL. SEGUNDO NIVEL. TERCER NIVEL. CIMENTACIONES. ESTRUCTURA DE CONCRETO. ESTRUCTURA DE CONCRETO. ESTRUCTURA DE CONCRETO. LOSA ENTREPISO. LOSA ENTREPISO. Figura 4. Ejemplo de WBS (Gráfica). 35.

(49) En la Figura 4 se ejemplifica gráficamente el uso de la WBS, la cual nos sirve para darnos una idea mas clara de los paquetes de trabajo. Si tomamos en cuenta el ejemplo de la Figura 3 el “presupuesto de obra” tendría una sola partida de estructura de concreto y la cual contendría a todos los niveles del edificio, mientras que haciendo la WBS se identifica claramente que cada nivel lleva estructura de concreto la cual esta contenida como paquete de trabajo en cada piso del edificio, por lo tanto los controles presupuestales de esta partida se facilitan si se llevaran a cabo de esta manera. (Figura 5). Figura 5. Presupuesto de Control Una vez que la WBS del proyecto se generó como un presupuesto interno de control en OPUS se transfiere al PRIMAVERA para hacer el control respectivo de costo y programación. 3.3 CONTROL DE COSTOS Y PROGRAMA La WBS provee la información necesaria para generar un diagrama lógico de CPM (Critical Path Method). Este tipo de diagrama es útil para la programación y control de proyectos. El nivel de detalle del diagrama CPM depende sobretodo de que la WBS haya sido completada. Los paquetes de trabajo de la WBS pueden ser desglosados para llevar a cabo un control hasta un nivel de actividades en caso que así se requiera.. 36.

(50) Figura 6. Presupuesto de Control en OPUS. Para darle un seguimiento adecuado a nuestro proyecto es necesario hacer la transferencia de nuestro presupuesto de control (interno) que se encuentra en Opus ( Figura 6 ) hacia el programa primavera (Figura 7), y ya aquí se introducirá los tiempos de duración de cada una de nuestras actividades o paquetes de trabajo y su secuencia logica, para generar la ruta critica del proyecto. Una vez que dé inicio el proyecto se puede ir realizando cortes periódicos y compararse con el programa original para evitar y prevenir cualquier atraso de actividades que pueda darse.. Figura 7. Ejemplo de CPM (Critical Path Method). 37.

(51) En cuanto al control del flujo de efectivo se genera en el “Primavera” un reporte de flujo de gastos, y luego se hacen proyecciones con las estimaciones para obtener un flujo de efectivo (Excel) que permita saber si el proyecto requiere de financiamiento. También conforme avance el proyecto al hacer el mismo corte para el programa de obra podemos hacer un análisis de lo que se ha gastado vs lo que se ha presupuestado, y de aquí se puede observar si ha habido alguna variación según lo presupuestado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y preventivas en caso de que así fuera. Para una administración de proyectos efectiva se requiere planear, medir, evaluar, pronosticar, y controlar todos los aspectos del proyecto en cuanto a: tiempo, calidad, cantidad de trabajo, costo. Al termino del periodo de tiempo (N) para un reporte, se espera que el proyecto tenga una cantidad de trabajo (X) con un nivel de calidad (Q) a un costo (C) predecido. El objetivo es medir estas variables y determinar si el proyecto esta cumpliendo las metas del plan de trabajo y hacer los cambios necesarios para lograr los objetivos del mismo. El sistema de control debe ser simple de administrar y fácil de entender para todos los participantes en el proyecto.. 3.4 REPORTES Las estimaciones realizadas al dueño del proyecto se obtienen del programa Opus o también llevando el control a través de una hoja de cálculo como Excel. Otros reportes que se pueden obtener del “Primavera” son el flujo de gastos del proyecto así como las gráficas de las curvas “S”. También con la información del flujo de gastos del proyecto se exporta al Excel y se genera el flujo de efectivo. Es importante también en cada corte controlar las variaciones que pudiera tener el presupuesto y este se obtiene de comparar lo gastado vs lo que se presupuesto.. 38.

(52) También empleando la técnica del valor ganado se puede saber como esta el proyecto en cuanto a costo y tiempo. Es muy importante controlar el presupuesto de la obra pues este es casi irrecuperable, es decir, si se rebasa en una partida o paquete de trabajo muy difícilmente se le podrá recuperar. Por esto el control del presupuesto debe ser muy severo.. 39.