Diseño de perfiles de competencias para cargos y puestos de trabajo en la Unidad Empresarial de Base de Análisis y Servicios Técnicos de “Villa Clara”

Texto completo

(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma. Título: Diseño de perfiles de competencias para cargos y puestos de trabajo en la Unidad Empresarial de Base de Análisis y Servicios Técnicos de “Villa Clara”.. Autora: Yamarisys Cañizares Ruiz. Tutora: Ms.C. Ing Lamay Rosa Montero Rojas. Curso Escolar 2010-2011.

(2)

(3) Pensamiento: “....Sí nuestro sistema industrial se perfila desde un comienzo acorde a las tendencias más progresistas y a las posibilidades objetivas, se estarán asegurando para el futuro altas tasas de incremento de la productividad, y por ende del nivel de vida.....¨ Ernesto Guevara..

(4)

(5) Dedicatoria. A: Mi madre por estar siempre a mi lado apoyándome, con su amor, su ternura infinita y guiarme siempre por el buen camino. A: Mis hijos por ser la razón principal de mi vida y de mi futuro..

(6)

(7) Agradecimientos En mi vida he tenido que enfrentarme a los retos con voluntad, con perseverancia, con deseo, con pasión y con amor aun cuando no se tenga éxito es importante caminar con la frente en alto, sonriendo a la vida. Pero lo más importante es que no estamos solos, siempre nos rodean aquellos que comparten sus horas, sus desvelos, sus victorias y fracasos, en fin, su existencia con nosotros. Es por eso que quiero expresar mi más profundo agradecimiento a todos los que compartieron conmigo el papel protagónico en la realización de este sueño; ellos son:  Aquellos a quienes les debo la vida, mi existencia y mi dedicación, gracias a su esfuerzo, sus largas horas de amor y sacrificio, su comprensión y su ayuda e llegado a cumplir este sueño, ellos son: “Mi mamá, Mi papá y Mis abuelos”.  Aquellos que son parte de mi vida, que me han regalado su presencia en las buenas y en las malas sin importar lo que pase, ellos vendrán a ayudarme incondicionalmente. Por ser tan importantes para mi vida yo quiero agradecer a: “Mi Familia”.  A mi tutora M.s.C. Ing Lamay Rosa Montero Rojas, por confiar en mí para desarrollar esta tarea, por mostrarme el camino a seguir, por su experiencia, su apoyo, sus conocimientos, y su ayuda incondicional para lograr esta meta.  A todos ellos por existir en mi vida y ser tan importantes.. MUCHAS GRACIAS.

(8)

(9) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C. Resumen. Resumen El presente trabajo investigativo se desarrolla en la Unidad Empresarial de Base de Análisis y Servicios Técnicos de “Villa Clara”, con el objetivo de diseñar perfiles de competencias para cargos y puestos de trabajo en la misma. En tal sentido se realizó un diagnóstico de la situación actual de la gestión de recursos humanos como punto de partida para detectar la necesidad de efectuar un estudio de análisis y descripción de puestos de trabajo, como base para elaborar los perfiles de competencias. Como resultado de la misma se elaboraron los perfiles del cargo de Técnico Auxiliar en Recursos Hídricos y Especialista “C” en Gestión Económica , los cuales constituyen un salto cualitativo relacionado con sus antecesores, los profesiogramas, debido a que superan las insuficiencias imputadas a éstos y brindan las cualidades que exige la creciente ventaja competitiva capaz de decidir el futuro de una organización, pues solo con la gestión adecuada del personal con que se cuenta se puede alcanzar el éxito en el desempeño de la misma. Palabras claves: Perfiles de competencia, recursos humanos y gestión..

(10)

(11) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C. Summary. Summary The present investigative work is developed in the Managerial Unit of Base of Analysis and Technical Services of "Villa Clara", with the objective of designing profiles of competitions for positions and work positions in the same one. In such a sense he/she was carried out a diagnosis of the current situation of the administration of human resources like starting point to detect the necessity to make an analysis study and description of work positions, like base to elaborate the profiles of competitions. As a result of the same one the profiles of Auxiliary Technician's position were elaborated in Resources Hídricos and Specialist "C" in Economic Administration, which. constitute. a. qualitative. jump. related. with. their. predecessors,. the. profesiogramas, because they overcome the inadequacies imputed to these and the qualities that it demands the growing competitive advantage able to decide the future of an organization, toast because alone with the personnel's appropriate administration with which you is counted it can reach the success in the acting of the same one. Key words: Competition profiles, human resources and administration..

(12)

(13) Índice Índice 1. Introducción. Páginas 1. Capítulo I Marco teórico referencial de la investigación 2. 1.1 La gestión de los recursos humanos como filosofía de las empresas. 1.1.1. Modelo de diagnóstico de la gestión de recursos humanos.. 3. 1.1.1 Análisis y descripción de puestos de trabajo. 1.1.2 Antecedentes del análisis y descripción de puestos de trabajo. 1.1.3 Análisis y descripción de puestos de trabajo. Concepto, finalidad y objetivos. 4 1.3 Métodos fundamentales para el análisis y descripción de puestos de trabajo 5 1.4 Gestión por competencias. 1.4.1. Requisitos para la implementación dl sistema de gestión por competencias laborales. 1.4.2. Evolución histórica del término de competencias. 1.4.3. Gestión por competencias. 1.4.4. Ventajas del modelo de gestión por competencias. 1.4.5. Perfiles de competencias. 1.4.6. Diseño de perfiles de competencias. 6 1.5. Análisis y descripción de puestos en Cuba. Consideraciones fundamentales. 7 Conclusiones parciales. Capítulo II Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos y Procedimiento General 8 2.1. Caracterización Preliminar. 5 6 9 9 11 16 21 21 22 25 26 27 27 28 29 30. 9. 2.2. Diagnóstico de la gestión de recursos humanos.. 33. 10. Conclusiones parciales. Capítulo III Aplicación del procedimiento general. 44. 11. 45. 14 12. 3.1 Selección del procedimiento para la elaboración de los perfiles de competencias en la UEB de Análisis y Servicios Técnicos de Villa Clara. 3.2. Aplicación del procedimiento seleccionado para la elaboración de los perfiles de competencias en la UEB de Análisis y Servicios Técnicos de Villa Clara. 3.3 Elaboración de los perfiles de competencias para la UEB de Análisis y Servicios Técnicos de Villa Clara. Conclusiones parciales. Conclusiones generales. 13. Recomendaciones. 72. 14. Bibliografía. 73. 15. Anexos. 12 13. 53 58 70 71.

(14)

(15) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C. Introducción. Introducción En el competitivo mundo empresarial de hoy, el éxito depende cada vez más de una gestión eficaz de los recursos humanos. El futuro del desempeño exitoso de los recursos humanos y en especial, de los directivos, tendrá que ver cada vez más con la acepción holística implicada en esas competencias, entendidas así al incluir no sólo conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer hacer). (Cuesta, 2002). Actualmente se imponen grandes desafíos que conllevan a que la gestión de recursos humanos se enfrente a determinadas exigencias que hacen que se encuentre en constantes transformaciones y que los cambios sean cada vez mayores y de más rápida implementación. La manera en que se concibe la gestión de recursos humanos en estos tiempos, hace pensar que esta se debe abordar con un enfoque sistémico, teniendo en cuenta el conjunto de actividades claves que la componen, un sistema integral que al ser administrado con carácter proactivo, multidisciplinario y participativo arroje como resultado una gestión estratégica del componente humano en las organizaciones. La presente investigación tiene como propósito diseñar perfiles de competencias en algunos puestos de trabajo que sirva de base metodológica a futuras investigaciones de la misma índole. De esta manera se conseguirá una alineación con las estrategias nacionales en materia de gestión de recursos humanos (GRH) y una integración de este trabajo con los demás procesos que componen la gestión de recursos humanos en el objeto de estudio práctico. Es por ello que cualquier estudio que se pretenda realizar para la gestión de recursos humanos y teniendo en cuenta el alcance de la investigación, debe partir del conocimiento previo de los principales conceptos y enfoques que recogen el estado del arte y la práctica social, para ser empleados como base teórico conceptual, constituyendo la piedra angular e hilo conductor que permita arribar al logro de los objetivos formulados, y como consecuencia final, a las causas que originan la situación problemática. Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es la gestión por competencias (GC). -1-.

(16) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C. Introducción. El surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos. La situación problemática identificada en la investigación es la siguiente: La Unidad Empresarial de Base de Análisis y Servicios Técnicos de Villa Clara está presentando dificultades en la aplicación de los diferentes subsistemas de gestión de recursos humanos, al no contar con una herramienta metodológica que permita una conexión técnico organizativo entre ellas, las debilidades detectadas se señalan a continuación:  La política de flujo de Recursos Humanos no garantiza el personal con las competencias requeridas, entre otras razones, debido a que existen dificultades con la determinación del perfil ideal del ocupante del puesto, a partir de la información que brindan los profesiogramas vigentes.  El contenido de los profesiogramas vigentes no se corresponde actualmente con exigencias de cada puesto de trabajo, no se incluyen las competencias necesarias para un buen desempeño del personal.  El sistema de evaluación de desempeño vigente se utiliza mayormente para el pago de la estimulación y el mismo presenta dificultades en el momento de su aplicación debido a la desactualización de los profesiogramas vigentes. De ello se deriva el siguiente problema científico: La no existencia de perfiles de competencias en la Unidad Empresarial de Base de Análisis y Servicios Técnicos de Villa Clara está impidiendo la conexión técnico organizativo entre las actividades claves de la gestión de recursos humanos. Quedando planteada de la siguiente manera la hipótesis de la investigación: Si se diseñan los perfiles de competencia para los puestos seleccionados se podrá contar con una herramienta que logre una conexión técnico organizativo de las actividades claves de la gestión de los recursos humanos y a su vez supere los actuales profesiogramas. Esta hipótesis quedará validada si:  Se logran diagnosticar las principales debilidades que impiden la conexión técnico organizativo entre las actividades claves de la gestión de recursos humanos.. -2-.

(17) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C. Introducción.  Se logran diseñar los perfiles de competencias para los puestos seleccionados (Técnico Auxiliar en Recursos Hídricos y Especialista “C” en Gestión Económica).  Se logra comprobar que los perfiles de competencias son superiores a los profesiogramas de cargo. De lo anterior se define el siguiente objetivo general: Diseñar perfiles de competencia en puestos y cargos seleccionados de la Unidad Empresarial de Base de Análisis y Servicios Técnicos de Villa Clara que permitan la conexión técnico-organizativa de las actividades claves de la gestión de recursos humanos. Los objetivos específicos de la investigación son los siguientes: 1. Realizar la revisión bibliográfica de los diferentes elementos teóricos que contribuyen al estado del arte y la práctica social relacionados con la gestión por competencia. 2. Diagnosticar la situación de la gestión de los recursos humanos en la Unidad Empresarial de Base de Análisis y Servicios Técnicos de Villa Clara. 3. Diseñar los perfiles de competencia para los puestos y cargos seleccionados en la Unidad Empresarial de Base de Análisis y Servicios Técnicos de Villa Clara. La investigación cuenta con la utilización de métodos, técnicas de análisis y síntesis, dinámica de grupos, análisis comparativo, herramientas matemáticas y entrevistas, sin excluir el análisis lógico, la analogía, la reflexión y otros procesos mentales que también le son inherentes a toda actividad de investigación científica. Cuenta además con una introducción, donde en lo esencial se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver, así como la estrategia general seguida para su solución y tres capítulos. El capítulo I aborda una revisión bibliográfica de la literatura científica internacional y nacional más actualizada referida al tema. En el capítulo II se realiza un diagnostico del estado actual del sistema de gestión de recursos humanos de la empresa. El capítulo III está dedicado a la aplicación del procedimiento general para la confección de los perfiles de competencias a partir del modelo propuesto por Sotolongo-Sánchez (1998). Posteriormente se presentan las conclusiones, recomendaciones de la investigación y la bibliografía consultada.. -3-.

(18)

(19) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Capítulo I: Marco teórico y referencial de la investigación Introducción En el siguiente capítulo se plantea el estado del arte y la práctica relacionado con el tema de investigación. La estrategia para la revisión de las diversas fuentes a consultar estará sustentada sobre la base de la revisión de la literatura especializada de forma tal que permita el análisis de los conceptos, definiciones y técnicas dentro del campo de la gestión por competencias de acuerdo con el hilo conductor mostrado en la figura 1. La GRH como filosofía de la empresa. Modelos de GRH. Análisis y diseño de puesto. Antecedentes. Concepto, finalidad y objetivos. Métodos fundamentales. Requisitos para la implementación de un sistema de gestión por competencias laborales.. Gestión por competencias laborales. Evolución histórica del término competencia. Gestión por competencia. Ventajas del modelo. Perfiles por competencias. Diseño de perfiles de competencias. Necesidad de diseñar perfiles de competencia para cargos y puestos en la UEB de análisis y Servicios Técnicos de Villa Clara.. Figura 1: Hilo conductor del marco teórico referencial. Fuente: Elaboración propia.. -4-.

(20) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Partiendo de lo general a lo particular y permitiendo sentar las bases teórico-prácticas del proceso investigativo. Con la construcción del marco teórico y referencial se pretende arribar a una conceptualización de las principales definiciones, elementos y tendencias en la investigación. A través de esta revisión bibliográfica se plantea una reseña del marco teórico y referencial que sirve de base para el desarrollo del proyecto de investigación, derivando conclusiones que permitan demostrar la necesidad de este estudio. 1.1 La gestión de recursos humanos como filosofía de las empresas. Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su scientific management (1911) con su intrínseca parcelación y excesiva especialización, hoy es obsoleto en el trato de los recursos humanos; que el taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su obra “La riqueza de las naciones” (1776) quedó atrás. Se insiste en que las parcelas funcionales que son los departamentos de personal, calidad, protección e higiene, organización del trabajo y los salarios, etc., son fósiles de organigramas para las empresas de punta o éxito, y que hacia procesos integrales se va, logrando polivalencia o multihabilidades o multicompetencias en los empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan, con sinergia o enfoque sistémico atendiendo a las disímiles interacciones con el entorno. En su objeto y alcance actual la gestión de recursos humanos es nueva, habiendo superado a la clásica administración o dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o costo. La gestión de recursos humanos. pasa ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad. empresarial, como activo. En la nueva gestión de recursos humanos no se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y más aún, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas, como inversión de su capital humano realizado por la persona. En su evolución, esta gestión de personas ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial humano o capital humano.. -5-.

(21) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. La administración de personal, se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato. Ahora, la gestión de recursos humanos. asume un gran cúmulo de actividades. relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de recursos humanos y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoria, etc. 1.1.1 Modelos de diagnóstico de la gestión de recursos humanos En las organizaciones, con el transcurso del tiempo, se dan cambios en sus recursos humanos, pues no siempre permanecen en el mismo puesto de trabajo y también las propias organizaciones deben ir acomodando estos en dependencia de los cambios que se produzcan internamente o en su entorno. Es por ello que la actividad de los recursos humanos debe verse como un proceso continuo que tiene como objetivo general el garantizar la entrada, mantenimiento y desarrollo del recurso más preciado que tienen las organizaciones, el hombre. Para alcanzar estos objetivos, el área de recursos humanos debe desarrollar políticas y procedimientos compuestos por un conjunto de funciones y actividades. Esto ha motivado la aparición de modelos conceptuales que plantean las funciones de la gestión de recursos humanos con mayor o menor profundidad y con enfoques más o menos estratégicos. A continuación se muestra una evolución histórica de los modelos de gestión de recursos humanos haciendo énfasis en los más importantes hasta llegar al que sirva de base teórica en la presente investigación.. -6-.

(22) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. * La Corporación Andina de Fomento (C.A.F), Paéz, (1991): plantea la existencia de dos enfoques fundamentales en la forma de administra recursos humanos, cada uno de estos enfoques poseen elementos que lo caracterizan y lo diferencian. El enfoque que propone se basa en los siguientes supuestos considerados fundamentales: 1. Desarrollo y uso de la inteligencia de los operarios. 2. Primero el hombre en su relación con las máquinas. 3. Entrenamiento y desarrollo para todos. 4. Interés por la empresa. 5. La calidad y productividad dependen de diversos factores y no exclusivamente del recurso humano. * El modelo planteado por Westher &Daves El modelo de Westher & Daves, (1992) donde se expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes donde prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más. Siendo significativo resaltar como el autor deja plasmado la importancia que ejerce el entorno y los diferentes objetivos del modelo de las relaciones que se establecen entre los elementos. * Modelo planteado por Quintanilla. Una elaboración tentativa de un modelo directivo que considera no solo la política estratégica, financiera o comercial de la empresa en cuanto al personal se refiere es el planteado por Quintanilla, (1991), permitiendo: 1. Prevenir o solucionar muchos conflictos organizacionales. 2. Establecer las bases del contrato o intercambio económico, psicológico y social entre los empleados y la empresa. 3. Promover el desarrollo y eficiencia del colectivo. * Modelo propuesto por Harper y Lyunch El modelo de Harper y Lyunch, (1992) hace énfasis en que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. Para su obtención señala a la administración de recursos humanos como la única capas de satisfacer esta demanda mediante el conjunto de actividades asignadas.. -7-.

(23) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. * Modelo planteado por Carlos Bustillo Otros autores contemporáneos plantean modelos centrados en el puesto de trabajo como es el de Carlos Bustillo, (1994) donde pretende lograr una eficiente administración de los recursos humanos y la motivación de las personas a través de sus puestos de trabajo, su desempeño, reconocimiento y desempeño personal. Este modelo es considerado integrador pues se pueden percibir las interacciones entre los diferentes elementos, todos orientados a la motivación. * Modelo propuesto por Donostía y San Sebastián De más actualidad es el modelo desarrollado por el CIDEC (Donostía y San Sebastián, 1994). Este plantea que las políticas y objetivos de los recursos humanos se establecen sobre la base del plan estratégico y la cultura o filosofía de la empresa, cuestiones similares a los planteamientos del modelo de Quintanilla, antes comentado. De esta forma el modelo lleva a cabo las diferentes funciones relacionadas con los recursos humanos. * Modelo propuesto por Beer et al. De la Harvard Business School El modelo de Beer et al. De la Harvard Business School, (1992) se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esa política abarcando ahí toda las actividades claves de la GRH como las indicadas en el modelo de Harper & Lynch. En el modelo de Beer la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o política de los recursos humanos. * Modelo propuesto por Armando Cuesta Santos Esa práctica antes aludida y el enriquecimiento o perfeccionamiento alcanzado, nos condujo al modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control (DRH-DPC) de Cuesta Santos, (2005); el cual es un modelo funcional y modificando, una tecnología para su aterrizaje, para llevarlo a la practica organizacional. Ese modelo con su inmanente tecnología, está adecuado a su práctica laboral de empresas y organizaciones del país, tomando las invariantes del modelo de Beer y colaboradores, modificado y tomando otros conceptos. (Anexo 1).. -8-.

(24) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. En el año 2007 el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social aprobó la familia de normas NC – 3000 para que las organizaciones cubanas diseñen su sistema de gestión integrada del capital humano, un modelo de gestión de recursos humanos que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un desempeño laborar superior y el incremento de la productividad del trabajo. 1.2 Análisis y diseño de puestos. Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización. 1.2.1 Antecedentes del análisis y descripción de los puestos de trabajo Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Los estudios preliminares de análisis y descripción de puestos de trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. -9-.

(25) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control (Werther & Davis, 1992). Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor. La administración científica contribuyó a la profesionalización de la gestión de recursos humanos (GRH). Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración. Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras (Werther & Davis, 1992). En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los recursos humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones.. - 10 -.

(26) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Las tendencias actuales de la gestión de los recursos rumanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el análisis y descripción de los puestos de trabajo como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento (Ducceschi, 1982). 1.2.2 Análisis y descripción de puestos de trabajo (ADP).Concepto, finalidad y objetivos El análisis y descripción de puestos de trabajo. (Ducceschi, 1982; Barranco, 1993; French, 1993, Sánchez García, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos 1997) aparece también tratado indistintamente en la literatura como: descripción y análisis de cargos (Chiavenato, 1988), análisis de puesto (Werther & Davis, 1992; Ivancevich & Lorezi, 1996 y Reyes Ponce, 1996), análisis del trabajo (Sikula, 1989) y análisis de la tarea (Vaughn, 1971 y Casa Bartol, 1992). En correspondencia con estas denominaciones existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una u otra forma, por los diferentes autores citados anteriormente; no obstante, se aprecia que existe cierto consenso en considerar que el análisis y descripción de puestos de trabajo es un procedimiento que consiste en determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o características inherentes a cada puesto. Es decir, consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos en la empresa, especificando, además, los niveles de formación y experiencia necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad, las responsabilidades que se le van a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí, así como recursos que normalmente utiliza el mismo. Dado la amplia gama de fuentes bibliográficas consultada se hace una diferenciación teórico-conceptual entre los términos análisis, descripción y especificaciones de puestos de trabajo, se considera oportuno hacer referencia a cada uno de estos conceptos. El análisis de puestos (Job Analysis) es el procedimiento de obtención d la información acerca de los puestos, su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean (Harper & Lynch, 1992). - 11 -.

(27) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Por lo general, el análisis de los puestos de trabajo implica la creación de dos documentos: la descripción y las especificaciones de los puestos de trabajo (Harper & Lynch, 1992; Sánchez García, 1993 e Ivancevich & Lorenzi, 1996). Sin embargo existen algunos autores y profesionales del área de recursos humanos que no hacen distinción alguna entre estos dos conceptos. Las organizaciones pequeñas y medianas a menudo combinan estas dos declaraciones (Gallego, 1996; Sikula, 1989 y Cuesta Santos, 1997). El análisis de puesto constituye la piedra angular de todas las funciones de recursos humanos e implica el desarrollo de una descripción detallada de las actividades que abarca un puesto, determinando la relación que este tiene con otros y definiendo los conocimientos, habilidades y capacidades que necesita el empleado para realizar su trabajo con éxito. Para ello, se requiere identificar los puestos que se van a diseñar, preparar un cuestionario de análisis con el objeto de determinar labores, responsabilidades, conocimientos habilidades y niveles de desempeño; así como obtener la información para el análisis por medio de entrevistas, comités de expertos, bitácoras de empleados y observación directa. La descripción de puestos de trabajo (Job decription) es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, con el que se deja reflejado, el contenido del puesto, así como los deberes inherentes al mismo (Harper & Lynch, 1992). Según Sánchez García (1993), la descripción del puesto es el resultado final del análisis y el punto de partida para la evaluación de tareas o valoración del puesto. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante. La descripción de un puesto consiste en reportar por escrito en forma gramaticalmente clara, lógica y concisa el contenido del mismo, con base en las funciones y responsabilidades que desempeña el titular de dicho puesto y que permite formar un juicio bien fundado sobre el mismo. Para su correcta redacción debe existir el verbo en infinitivo, aparecer el elemento normativo que indique políticas, normas, reglas y procedimientos; plasmar la función como elemento visible y establecer el resultado final. - 12 -.

(28) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Por otra parte, la especificación del puesto de trabajo (Job Specification) hace referencia a los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas, la experiencia, el nivel de estudio y las características personales. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto y precisamente, mediante esta información, es que se elabora el profesiograma (Harper & Lych, 1992). La especificación del puesto de trabajo traduce su descripción a términos de cualidades humanas que se requieren para un exitoso desempeño en el mismo. Con frecuencia este documento se añade a la descripción del puesto. La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de aumento. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener: * Identificación del mismo. * Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. * Funciones principales y secundarias que se van a desarrollar. * Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. * Condicionantes (físicos, edad, ambientales). * Formación y experiencia necesaria. * Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo. * Posibles causas de fracaso. * Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación. * Jerarquía de mandos. * Colaboradores a su cargo. * Valoración del rendimiento. * Remuneración. * Oportunidades que ofrece el puesto.. - 13 -.

(29) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión de los recursos humanos. El análisis y descripción de puestos de trabajo tiene como finalidad el análisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempeñan. Es decir, este análisis se debe centrar exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona que lo ocupa. El puesto y la persona que va a desempeñarlo o que lo desempeña son dos conceptos diferentes (Werther & Davis ,1992 y Harper & Lynch, 1992). Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc.. - 14 -.

(30) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados. Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores. Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos. Seguridad e higiene: Conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo detectadas y definidas en la correspondiente descripción de puestos de trabajo, se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo. Planes de carrera: Para su diseño oportuno con el establecimiento; también oportuno, de rutas promocionales que los individuos de una organización pueden seguir, se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descritos y definido que indique las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podría llegar a ocupar en el futuro. Otras de las finalidades que pueden tener el análisis y diseño de puestos de trabajo son: - 15 -.

(31) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. * Determinación de deberes, responsabilidades y jerarquía de autoridad. * Mejora de la comunicación entre el personal de la organización. * Eliminación de duplicidad en las tareas, así como de puestos vacíos de contenido. * Detección de la actual estructura organizacional. * El conocimiento de los propios deberes y responsabilidades actúa como guía a seguir para el propio empleado, y puede convertirse en un factor motivante. * Como estrategia de acogida o recibimiento para una persona recién incorporada a la organización, teniendo de esta forma muy clara sus funciones y responsabilidades. Esto corrobora una vez más, que sin una información precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la gestión de recursos humanos citadas anteriormente tendrán validez cuestionable. En tal sentido conocer las características de los principales métodos utilizados para realizar un análisis y descripción de puestos de trabajo resulta una necesidad evidente. 1.3 Métodos fundamentales para el análisis y descripción de puestos de trabajo Para el análisis y descripción de puestos de trabajo los métodos que más se utilizan son los siguientes: * Método de observación directa. * Diario de actividades. * Cuestionario. * Método de expertos. * Entrevista. *Observación directa. * Métodos Mixtos Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo, propio de puestos que exigen poca calificación. [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández ríos ,1995 y Cuesta Santos, 1997] Ventajas: • Proporciona datos veraces al ser un procedimiento objetivo y empírico. • Se realiza un registro sistemático y homogéneo de los datos.. - 16 -.

(32) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. • Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica de análisis de puestos de trabajo (lo que hace, como lo hace y por qué lo hace) Desventajas: • La observación puede interferir en el comportamiento de las personas. • Se requiere tiempo y esfuerzos por lo que su costo es alto. • No recomendable cuando las tareas son complejas o de tipo intelectual. • La persona no participa en el proceso de análisis. *Método del cuestionario El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este(a) puede adoptar dos formas (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Simula, 1989; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol ,1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos ,1995 y Cuesta Santos, 1997): -Cuestionario abierto: se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características. -Cuestionario pautado: se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda una serie de preguntas prefijadas. Ventajas: • Proporciona una gran gama de información si el cuestionario es exhaustivo. • La información es valiosa si se siguen las recomendaciones establecidas. • Supone una participación activa de los titulares de los puestos. Desventajas: • No es conveniente en puestos de bajo nivel. • Supone un trabajo arduo y laborioso a la hora de corregir y analizar todos los cuestionarios. • Suele utilizarse con entrevistas personales. • Las personas suelen exagerar sus funciones. • La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito, limita el alcance del método. • Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto de partida, una recolección inicial de datos para el análisis y necesita del refuerzo de otro método para completarse correctamente. - 17 -.

(33) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. *Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y de la participación .Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo. (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos ,1995 y Cuesta Santos, 1997). Ventajas: • Versatilidad de los datos recogidos. • Al ser un método más personalizado posee mayor riqueza informativa. • Obtención de datos relativos a un cargo a través de la persona que más lo conoce. • Es el método más utilizado y preferido. • Hace partícipe del método al trabajador Desventajas: • Requiere gran cantidad de tiempo y esfuerzo por lo que es costoso. • Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia la falta de comprensión y la no aceptación de los objetivos. • Este método cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis. *Mixtos: Estos se basan en diferentes combinaciones entre los métodos de análisis y descripción de puestos. [Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Cuesta Santos, 1997]. Son usuales las combinaciones de los métodos siguientes: 1. Observación directa y cuestionarios 2. Observación directa y entrevista 3. Cuestionarios y entrevistas La. elección. de. esas. combinaciones. deberá. hacerse. considerando. ciertas. particularidades concernientes a cada empresa, tales como: el tiempo disponible, los objetivos del análisis, la descripción de puestos de trabajo y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea.. - 18 -.

(34) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. *Diario de actividades: Este método se basa en que los trabajadores deben registrar en, en una especie de diario, todo lo que hacen mientras están trabajando. Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el más accesible a la distorsión. Sin embargo, puede proporcionar una sinopsis sistemática de las actividades ejecutadas, aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo. (Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997). *Método de expertos: este método es uno de los más importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. Permite obtener la experiencia y sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza, no sujeto a restricciones ni censura de ningún tipo. Se selecciona un número de experto, los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos, a través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales características de los puestos de trabajo. Este proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varias interacciones, hasta alcanzar el consenso de los expertos. (Calvés Hernández, 1988; Casa Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Fernández Ríos ,1995 y Cuesta Santos, 1997). La calidad de la información comprendida en los perfiles de competencia dependerá, en gran medida, de la adecuada selección de los métodos de análisis y descripción de puestos de trabajo. *Método Delphi: El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos. Este método presenta tres características fundamentales: *Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:. - 19 -.

(35) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. 1. Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. 2. Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen. 3. El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos. * Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como además se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos. *Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. En la realización de un Delphi aparece una terminología específica: Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos. Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores circulaciones. Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios. Partiendo de lo planteado con respecto a cada uno de los método de análisis y descripción de puestos de trabajo el autor opina que no existe un método mejor o peor que los demás sino que cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas así como campos de aplicación en función de las características de los puestos de trabajo objeto de estudio y de la entidad.. - 20 -.

(36) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Teniendo en cuenta las particularidades de la entidad y partiendo de lo planteado en relación a cada uno de los métodos de análisis y descripción de puestos de trabajo, se decidió adoptar en el marco de esta investigación un método mixto para la elaboración de los perfiles de competencia, puesto que la combinación de algunos de estos métodos permite aminorar las dificultades, que se encuentran al emplear de forma independiente cada uno de ellos, como se explicó anteriormente. 1.4 Gestión por competencias laborales. 1.4.1 Requisitos para la implementación de un sistema de gestión por competencias laborales según la Norma Cubana (NC – 3000/07): 1. La alta dirección deberá designar y constituir el comité de competencias de la organización el cual es el grupo encargado de identificar y proponer las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichas actividades. 2. La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca como realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y la de los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la competencia. demostrada. del. trabajador. para. un. determinado. cargo,. en. correspondencia con las determinadas competencias identificadas y validadas. 3. La alta dirección deberá identificar las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales. 4. La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparados con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no superior. 5. Deberá validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y la de los cargos correspondientes a dichas actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores. El proceso de certificación se realiza por la propia organización, la que deberá hacer constar, mediante el documento correspondiente, que el trabajador cumple con las competencias identificadas y validadas.. - 21 -.

(37) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. 6. La organización deberá utilizar las competencias laborales en los procesos de selección e integración, capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño. 1.4.2 Evolución histórica del término competencia. Una definición muy general del concepto competencias expresa que son aquellos comportamientos que permitirán alcanzar los resultados. Sin embargo, en la bibliografía sobre el tema existen dos vertientes del concepto de competencia. Una de ellas la refiere como un concepto organizacional y la otra la considera como las capacidades de las personas; esta última es la más habitual en las prácticas de recursos humanos. Para David McClelland. (1973) las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la empresa de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento del trabajo”. Boyatzis. (1982): Las competencias son “Las características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una capacidad superior o actuación de éxito en un puesto de trabajo”. Punk G.P. (1994): Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejecutar una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo Levy Leboyer. (1997): Las competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hacen más eficaces en una determinada situación. Son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Lasida. (1998): plantea que “Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva”. Le Boterf. (1998): Una construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, recursos del ambiente, relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. - 22 -.

(38) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. INFOTEP. (1999): Define competencias como “la capacidad de una persona para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo, evidenciando sus conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, basados en los resultados de calidad esperados”. OIT. (2000): La competencia se refiere a la capacidad efectiva para llevara a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Por su parte, el Ministerio del trabajo y la Seguridad Social de Cuba (2001): considera la competencia laboral como el conjunto de conocimientos teóricos, destrezas y actitudes que son aplicadas por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y requerimientos técnicos productivos y de servicios, así como los de calidad que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones. SENA. Colombia. (2002): Conjunto de capacidades socios afectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada, una actividad, un papel, una función, utilizando los conocimientos, aptitudes y valores que posee. Gallego Francisco. (2003): La competencia, “es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal”. Eduardo Cabezas. (2006): plantea que competencia es “la capacidad y disposición para el buen de desempeño”. SENGE. (2006): Define competencias como “las conductas de éxito de los individuos, la identificación de los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior respecto de los de desempeño promedio”. Llegando así, hasta la definición más completan y ajustable al sistema empresarial cubano. Las NC – 3000/07 la define como: Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basados en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas productivas y de servicios.. - 23 -.

(39) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los de los objetivos de la organización. Como puede apreciarse en las definiciones anteriores se destaca el hecho de que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es individual en cuánto a que cada persona tiene sus propias competencias, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a través de instrumentos de medición confiables científicamente. El enfoque de competencias como rasgos individuales tiene una larga tradición tanto en la literatura relacionada con rasgos, habilidades y disposiciones personales como en la ligada a los procesos cognitivos. Así es posible encontrar el uso de la palabra competencia para hablar de autoestima (rasgo individual), como de dominio del inglés (habilidad) o de coeficiente intelectual (proceso cognitivo). Siguiendo con esta acepción del concepto de competencia como capacidad individual, se mencionan otras aproximaciones. * La que lo emparienta con los valores y modelos mentales. * La que lo liga a conocimientos y habilidades vinculadas con el trabajo; * La que lo relaciona con habilidades propias de tareas no rutinarias Como todos estos atributos (modelos mentales, valores, habilidades) deberían reflejarse necesariamente en conductas, las competencias también han sido caracterizadas como conjuntos de patrones de conducta. (Gore y Vázquez, 2003).. - 24 -.

(40) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. La figura 2 resume gráficamente el concepto de competencia dentro de la perspectiva de. los. recursos. humanos.. Conocimientos. Habilidades Aplicación. Competencias Comunicación. Desempeño efectivo en el trabajo. Motivación. Actitud personal. Figura 2: Competencia en la actualidad Fuente: Mertens (1996) 1.4.3 Gestión por competencia. El concepto de competencias no es nuevo pero la gestión por competencias crece en importancia en el mundo empresarial. La explicación de la evolución y la necesidad de una correcta gestión de los recursos humanos en las empresas, centrándose en el enfoque de gestión por competencias mostrando sus características, sus habilidades, sus ventajas, sus dificultades y el proceso de implementación de este sistema. Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se benefician de una ventaja competitiva, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y disposición de su equipo humano, cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de sus integrantes, más fuertes será la empresa siendo esto la gestión por competencias. Las competencias claves tienen influencias decisivas en el desarrollo del puesto de trabajo y por tanto en el funcionamiento de la empresa. - 25 -.

(41) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. Las competencias de pueden encontrar en dos grupos:  Las competencias diferenciadoras: son las que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.  Las competencias umbral o esenciales: son las necesarias para lograr una actuación mediana o mínima adecuada. Cuesta santos. (2002): La gestión por competencia es hoy concepción relevante a comprender en la gestión de recursos humanos, implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Fernández de. A. (2005): Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer. Cabezas, E. (2006): Es una de las herramientas principales en el desarrollo del capital humano. La gestión por competencia hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructure de cierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir las capacidades de un trabajador o un profesional. NC – 3001/07: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calida y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización. 1.4.4 Ventajas del modelo de gestión por competencias Cabezas, (2006): pocas empresas invierten en sus equipos de trabajo por diferentes motivos que van desde la no existencia de estrategias de evaluación del desempeño, hasta el poco conocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual. La gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como: - La posibilidad de definir perfiles de competencias que favorezcan a la productividad. - El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo. - Identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. - 26 -.

(42) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. - La gerencia del desempeño sobre la base de objetivos cuantificables y con posibilidad de observación directa. - El aumento de la productividad y la optimización de los resultados. - La conciencia de los equipos de trabajo para que asuman la co-responsabilidad de su auto desarrollo. Tomándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas. - La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos. - La sustitución urgente de las descripciones del cargo como eje de la gestión de los recursos humanos. - La evaluación del desempeño. - La compensación justa con base en el aporte al valor agregado y la erradicación de la vieja. - La eliminación de la costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional. Cuando se sitúa la gestión por competencias, se evita que los directivos y sus colaboradores pierdan en tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades de los puestos de trabajo. 1.4.5 Perfiles de competencias Según lo planteado en la NC – 3000/07 los perfiles de competencias son los documentos que describen las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metes con las capacidades que debe desarrollar el personal de la de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados claves y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, solo se centra en aquellos elementos fundamentales. 1.4.6 Diseño de perfiles de competencia Existen diferentes métodos para identificar las competencias claves, la información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, estos métodos son:  Reuniones con directivos y persona clave: permite conocer la información respecto a las actividades de cada puesto.. - 27 -.

(43) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial.  Selección a través de un inventario de competencias estándar: permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo. Quesada Martínez, (2006): Los perfiles de competencia presentan primordial importancia, porque la consideran da las “condiciones de trabajo”, bajo cuya denominación son comprendidos los elementos esenciales ergonómicos y de seguridad e higiene ocupacional. Su ausencia de la mayoría de los perfiles de cargos existentes ha sacado de contexto a los sistemas de trabajo las tareas o funciones, más inadmisibles cuando se trata de competencias a las que se suma la consideración de la cultura organizacional. Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas. Una vez concebido técnicamente, garantizando la participación en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante un documento. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos, debe recalcarse que ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con las políticas de gestión de recursos humanos derivadas y el sistema de trabajo concebido. 1.5 Análisis y descripción de puestos en Cuba. Consideraciones fundamentales En el año 2006, el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social puso en vigor los nuevos calificadores de cargos comunes, ramales y propios de todos los organismos, los cuales, bajo un enfoque de perfil amplio, difieren de los anteriores en cuanto a las funciones de cada puesto de trabajo y la calificación, titulación y conocimientos requeridos. La aplicación de estos calificadores exigía un proceso de implementación que constituyera no solo una vía para informar a los trabajadores sino que, además, estableciera un compromiso de estos con la entidad de alcanzar los requisitos exigidos. Es por ello que el propio Ministerio de Trabajo y Seguridad Social resuelve regular el proceso de implantación de los nuevos calificadores de ocupaciones y cargos de amplio perfil a través de la resolución 28/2006 con el propósito de extender la aplicación del principio de la idoneidad demostrada y establecer los planes de capacitación para que los trabajadores alcancen los requisitos establecidos.. - 28 -.

(44) UEB ANALISIS Y SERVICIOS TÈCNICOS. V.C Capítulo I: Marco teorico referencial. La aplicación de esta resolución obliga a las entidades a rediseñar sus perfiles de competencias teniendo en cuenta las nuevas funciones y exigencias. Sin embargo está resolución no explica cómo elaborar los perfiles de competencias, siendo este un problema científico a resolver. Es por ello que es necesario de que cada empresa cubana diseñe su Sistema de Gestión integrada de capital humano de acuerdo con la NC 3000 cuyas bases son las competencias laborales. Conclusiones parciales 1. La actual gestión de recursos humanos ha superado a la tradicional administración de personal, reconociendo que el recurso humano es el factor principal en la gestión empresarial,. requiriendo. su. proyección. estratégica. enfoques. sistémico,. interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos. 2. La gestión por competencias garantiza el máximo desempeño de los trabajadores aumentando su potencial y su rendimiento. 3. La necesidad de diseñar perfiles de competencia en las empresas cubanas, es una realidad por las ventajas que estos traen con respecto a los modelos anteriores. 4. El método propuesto por Cuesta Santos (2005) es aplicable al contexto y objetivos de esta investigación, y es articulable con el marco legal de las NC – 3000/07, lo cual es un imperativo en la gestión de recursos humanos en la actualidad.. - 29 -.

(45)